采购控制要点精选(九篇)

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第1篇：采购控制要点范文

关键词:工程项目;材料管理;要点

在工程项目建设过程中设备和材料在整体的成本所占的比例非常大，大约占据了百分之六十到七十，因此需要进一步加强材料管理，从而能够更好的保障施工质量，进一步控制施工成本。但是目前在材料管理过程中还存在很多问题，因此需要采取有效的措施进行优化，对此本文针对工程项目材料管理存在的问题，对项目各阶段材料管理要点进行探讨。

1、工程建设项目材料管理中存在的问题

就目前的情况来看，工程项目材料管理中还存在很多问题，因此需要进一步加强研究，目前主要是使用鱼刺图，从而能够及时的发现材料管理中存在的问题，主要：管理机构、制度，设计管理，采购管理，施工现场管理等。如图1.1。对此需要针对存在的问题采取措施进行优化，从而提高管理水平。

2、工程项目各阶段的材料管理要点

2.1、项目初期阶段材料管理要点

2.1.1组建材料管理组织结构。在实际应用中需要设立项目经理作为第一负责人，成立一个部门，包括设计组、采购组、施工组等，同时需要建立一套完善的管理制度、程序文件，并且对相关人员的职责进行明确。2.1.2制定项目各阶段材料管理制度。在进行每个阶段的材料管理时需要遵循一定的原则，主要是遵循适应性和可操作性，将其具体到个人。例如需要制定一系列的管理制度，包括材料计划和采购的审批制度、材料验收制度、材料的收发签字制度、材料保管制度、材料的限额领料制度、材料使用中的责任追究制度、剩余材料及废料的处理制度、材料核销制度、其他奖惩制度等。通过建立和完善一系列的管理制度，从而能够进一步提高材料管理水平，合理的控制成本。

2.2、设计阶段材料管理要点

在整个工程建设中设计阶段是非常重要的部分，其直接影响着工程的施工质量、进度以及成本，因此需要引起我们的重视。在实际应用过程中需要做好材料表、请购文件等。材料表为工程的整体发展提供数据支持，对于后续工作开展的需求计划、采购、发料等方面都有很大的影响，需要做好这部分的内容。而当发出请购文件后，在技术交流阶段的时候需要设计人员控制好协议的签订，需要注意的是要保障其与请购文件是处于一致的状态，并充分的考虑供货的范围，防止出现采购型号以及数量不全等情况。

2.3采购阶段材料管理要点

2.3.1采购计划管理。1）项目部需要根据项目合同、设计文件、项目管理等方面进行材料需求计划的编制，等到确定施工单位后需要做好各施工单位的材料的需求计划。材料需求计划主要是为后续的采购工作提供一定的依据。2）项目部需要根据施工组织设计进行施工网络进度计划（季、年）的编制，从而方便采购部门进行后续的采购工作计划的开展。3）采购部门根据材料的需求计划以及施工网络进度计划，，编制采购计划。4）在工程的后期，结合材料的的需求计划进行材料控制，并有效的控制材料进场数量，严禁出现超出范围的情况。2.3.2供货厂商管理。在采购过程中供货厂商的选择非常重要，供货厂商的管理水平影响着采购物资的质量，因此需要高度重视这方面的工作，从而确保后续工作顺利开展。2.3.3控制采购价格。其主要是从以下方面进行控制，如果是具备招标采购条件，就必须要实行招标采购，如果是不具备招标采购条件的就需要从多个方面进行比较，确保阳光采购。另外在整个过程中还需要采购人员做好成本测算工作，最后能够选择物美价廉的材料。

2.4现场施工阶段材料管理要点

2.4.1严把材料的进场检验关。因为工程建设中会使用很多的材料，并且材料量也非常大，因此做好验收工作非常重要，目前主要是做好以下方面的工作：验品种、验规格、验数量、验质量。对于这些材料对需要具备相关的质量合格证明和检验证明。2.4.2做到帐、卡、物三相符。当物资完成验收后，需要根据验收单核对物资名称、规格型号、数量、存放地点，并确保物资收、发、存数量动态。在验收的过程中需要填写好资料卡，确保帐卡物达到一致。2.4.3物资存放、保管、保养工作。在工程施工中会涉及很多材料，为了方便后期材料的使用，需要对其进行分类，同时整体过程需要贯彻“预防为主，防治结合”的方针，并根据实际情况采取有效的方法进行保养，尤其是对于一些贵重物品和危险品，一定要做好管理工作，防止其发生腐蚀等现象，进一步节约成本。2.4.4材料发放、领料、用料管理。1）材料的发放需要遵循一定的原则，主要是“先进先出，推陈储新”，并且做好详细的验交工作。2）对于整个管理过程需要遵循限额领料制度，在工程施工之前对其进行材料消耗限额的确定，然后发放的时候按照要求执行，而对于材料限额的调整也需要根据实际施工进行调整。3）材料使用的时候需要建立台账，并根据材料的规划用量进行动态监督，如果达到节约目的可以适当的进行奖励，如果超出范围是需要给予处罚的，从而能够保证材料的合理使用。2.4.5剩余材料、废料处理。就目前的情况来看，在施工结尾阶段很容易出现材料随意堆放，保管不当等现象，从而在很大程度上造成材料损坏，对此需要结合项目实际情况进行管理，建立相关管理的制度，针对剩余材料进行分类和回收利用，对废料进行及时处理，从而能够有效的控制材料浪费情况。

3、结语

对于工程项目材料管理需要从多个方面进行，每个阶段不同，所管理的要点也不同，在实际应用中需要做好各个阶段的材料管理工作，抓住要点，从而能够在保证工程质量的前提下控制成本，因此进一步加强对其的研究非常有必要。

作者:周苏平 单位:南京扬子石油化工工程有限责任公司

参考文献:

[1]吴云良．施工材料管理中存在的问题及对策[J]．安装，2009（12）.

第2篇：采购控制要点范文

EPC就是指一个工程从立项到最后竣工均由同一个总承包商完成，此种项目模式在电力工程建设中得到了一定的运用。针对业主来说，EPC项目优势非常明显，但针对总承包商来说，EPC项目就是一个责任重大、操作繁琐的工作。为此，在实际工程建设中，为了获取更大的投资效益，一定要对工程造价进行合理的控制与管理，从而取得预期的施工效益。

1 电力工程EPC项目的特点

电力工程EPC项目特点主要体现为EPC运用优势：一是可以显著降低业主承担的风险；二是可以实现工程建设各阶段的有机结合，最大程度上实现工程建设的优化；三是可以全面合理配置工程总承包商的所有资源，最大限度地减少业主的烦恼；四是可以对工程建设情况予以及时、有效、全面的记录，为后续相关工作提供数据支持；五是对参与工程建设各方的责任予以明确。然而，在电力工程建设过程中，EPC项目运用还不完善，例如工程总承包商的承包风险非常大，业主与总承包商之间很难达成意见统一，甚至会出现一些争执。

2 电力工程EPC项目的造价控制与管理要点

2.1 设计阶段造价控制与管理要点

在EPC项目中，设计是龙头，只有抓住龙头，才可以实现造价的有效控制。通常而言，一旦确定工程设计方案，在优化设计之后，对项目总投资效益的影响为10%～15%。为此，一定要采取多样化的管理方法，强化对设计部门的监控，合理控制与管理设计造价。此阶段造价控制与管理的要点主要包括以下内容：

2.1.1 采用合理的设计标准。在电力工程设计阶段，只有采用合理的设计标准，才可以保证各种资源的合理利用，在充分考虑施工、维护等内容的基础上，确保工程质量达标。为此，设计部门必须采用合理的设计标准，从而缩短工期、减少投资。

2.1.2 应用价值工程。在电力工程设计阶段，通过价值工程的应用，以最低成本达到建设目标。对工程建设中成本与功能、经济与技术的关系给予正确处理，保证设计和投资是一个有机的整体，摆脱互相脱节的现象，从而实现成本与功能的最佳配置。

2.1.3 有效控制设计变更。针对一定会出现的设计变更来说，需要尽可能提前达成，将设计变更控制在设计初期。特别是对工程造价产生影响的重大设计变更，必须先算账后变更，以此有效控制设计变更的造价。

总的来说，在EPC项目中，总承包商是工程投资控制的核心，为此对设计部门的要求相对较高。而设计部门是设计方案的主体，一定要明确“设计是工程建设龙头”的理念，通过对工程设计的优化，强化项目各阶段的审核，进而对项目投资予以合理控制，实现减少工程造价的目标。

2.2 采购阶段造价控制与管理要点

在EPC项目中，采购阶段造价约为承包合同价款的50%。而项目采购作为EPC项目的重要构成环节，贯穿于整个工程建设过程，是控制项目投资的重要所在。此阶段造价控制与管理的要点主要包括以下内容：

2.2.1 制定材料、设备采购计划。在电力工程建设中，一定要结合工程的实际情况，制定合理、科学的采购计划。加强采购与设计的配合，通过比较计划与实际的不同，可以对出现的偏差予以及时纠正，合理调整采购方案，以此实现材料、设备采购效益最大化，有效控制采购成本。针对一些特殊区域而言，还要根据工程现场的具体情况，对冬季、雨季运输问题进行考虑，保证库存材料、设备满足施工要求。

2.2.2 选择恰当的材料、设备供应商。总承包商通过对材料、设备供应商信誉、产品质量、投标报价等方面进行全面了解，选择适合的供应商。与此同时，必须详细制定合同条款，明确违约责任及处理方式，以此保证采购合理、科学。

2.3 分包合同招投标阶段造价控制与管理要点

在EPC项目中，分包合同招投标中均由总承包商予以招标文件的编制，之后分包商报价竞争。分包商中标后，和总承包商进行谈判，并且签订相关合同，对工程建设价格予以定价。此种形式为企业自主定价。由此可以看出，要想实现预期的招标结果，就要加强对投标人的控制，以此实现工程造价的有效控制。此阶段造价控制与管理的要点主要包括以下内容：

2.3.1 合理编制分包合同。在EPC项目中，分包合同是招投标阶段中十分重要的组成内容，是造价控制与管理的关键所在。总承包商需要工程施工现场的具体情况，编制分包合同，保证合同条款文字严谨、格式规范，对工程施工中可能出现的情况予以全面预测，尽可能减少工程施工中出现索赔情况。

2.3.2 强调资格审查。加强对分包商资格的审查，主要包括分包商资质要求、财务情况、组织结构、信誉状况、资源投入等方面，通过合理的评审，避免出现施工质量差、信誉差、财务情况差的施工企业参与投标。在必要的情况下，还可以展开实地考察，对分包商状况予以细致调查。

2.3.3 选择最佳的分包商。总承包商在审查分包商资格之后，对分包商招标文件技术与商务部分进行细致评审，主要内容包括分包商施工总体布置、施工计划、施工进度、施工方法、材料与设备、管理与技术能力、报价构成等

内容，通过对以上内容的综合评审，选择最佳的分包商。

2.3.4 签订分包合同。在签订分包合同的时候，需要对合同双方的责任与义务进行明确规定，以免在后续工作中出现纠纷，从而对工程建设投资予以严格控制，降低工程整体造价。

2.4 施工阶段造价控制与管理要点

在EPC项目中，工程施工阶段对工程造价效益的影响约为5%～20%，工程投资主要发生在此阶段。所以总承包商在施工阶段，除了要加强工程结算管理、合同管理以外，还要对施工现场进行严格管理，尽可能减少索赔。此阶段造价控制与管理的要点主要包括以下内容：

2.4.1 强化工程变更的控制与管理。在工程施工阶段，工程变更主要源自两方面：一是出现不可预见事件，如自然或者社会因素导致停工或者拖延工期；二是设计勘察和现场实际情况出入较大，致使设计变更或者施工方法等改变。为此，一定要重视工程变更的严格控制，强化工程施工现场管理，并且在变更前予以变更造价计算，之后

提出合理的解决方法，从而实现工程造价的有效控制。

2.4.2 重视工程索赔的控制与管理。在电力工程建设过程中，因为工程规模大、技术复杂、工期长，导致索赔现象必然存在。为了加强对工程索赔的控制与管理，总承包商一定要重视施工现场管理，尽可能把索赔扼杀在萌芽状态，降低工程施工损失。

2.4.3 注重竣工阶段造价控制与管理。在电力工程建设中，要想对合同执行情况、施工质量、投资效益进行全面的检查与考核，就要重视竣工决算工作的开展，从而对工程建设效益及使用情况予以充分体现。同时，根据竣工决算，可以充分反映工程建设的投资效益及实际造价，进而进行竣工决算与概预算的比较，明确投资控制的工作成果，从而在此基础上对相关经验予以总结，为提高工程建设效益提供可靠参考。

2.4.4 强调管理造价控制与管理。在EPC项目中，需要对管理方法进行合理、科学的制定，并且配备相应的人员、设备，以此保证工程建设顺利完成。在符合工程施工条件的基础上，尽可能减少浪费，实现管理造价的严格控制。同时，在结合工程施工具体情况的条件下，总承包商需要制定和造价控制相关的规章制度，并且建立造价控制与内部监督机制，以此实现工程造价的有效控制，提高工程建设的经济效益与社会效益。

第3篇：采购控制要点范文

[关键词] 行政事业单位；内部控制；采购业务

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 019

[中图分类号] F239.45 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）23- 0030- 03

内部控制是行政事业单位管理工作中的重要组成部分。由于行政事业单位的特殊性、内部控制的复杂性以及理论和实践上对内部控制重要性认识的不足，目前我国行政事业单位的内控建设普遍相对滞后，存在诸多问题。以采购控制为例，目前，我国行政事业单位采购控制不甚完善，极易导致舞弊、腐败等问题，成为干部违规、违纪、违法的高危领域。这些问题的存在严重制约了行政事业单位工作效率和效果，影响了行政事业单位的会计信息质量。因此，我们需要健全采购控制，增强内部控制的制衡性，抑制不法行为的发生。本文对行政事业单位采购内部控制的范围和目标的相关理论进行分析，并以公立医院①为例分析当前行政事业单位采购内部控制中存在的问题，进而设计出适当的采购业务控制要点及相应的业务控制流程图，最后提出了实现采购控制所需的主要控制措施。

1 采购控制范围和目标

行政事业单位采购控制是指在行政事业单位使用资金进行货物、服务和工程的采购过程中的相关控制。采购控制的范围主要包括对采购前的预算指标的控制以及采购后采购合同的签订、资金支出方面的控制。其中，采购前的预算指标主要关注采购事项是否已经在预算指标内，采购预算指标是否能满足采购支出金额。采购后合同的签订和资金支付等环节主要关注合同内容与投标文件、中标信息等法定内容是否一致，实际支付金额与采购合同金额是否一致等。

采购控制的目标主要是为了保证行政事业单位使用资金在市场择优采购过程中采购业务合规合法、采购环节科学合理、采购结果公平公开。行政事业单位存在很多单笔采购金额没有达到政府采购金额标准且不在政府采购目录中的采购行为，但累计金额较高，因此有必要设计内部采购机制加强管理。采购控制的最终目的在于通过控制采购的各个重要控制节点来防范采购业务中的差错和舞弊，进而强化采购层面的廉政建设，提高政府采购运营效率。

2 采购控制存在的问题

公立医院在运营中的药品、设备、医疗物资和办公、维修等物资的采购工作直接影响到医疗服务质量、安全和运营成本控制。公立医院采购控制过程中存在如下问题：

（1）缺乏专门的职能部门对采购活动进行全面控制。公立医院采购涉及科室较多，既有临床科研采购，也有日常办公和后勤生活采购，采购项目琳琅满目，多头报账、多头负责，这给公立医院的财务管理带来了困难，常出现账实不符、多领少用、冒领等现象。公立医院主要依靠设备科、供应科和总务科等科室进行自我控制，外部虽然有审计、纪检等部门的参与，但控制力度不够。

（2）供应商多，服务质量参差不齐，采购方式多样，来源渠道复杂。由于公立医院采购涉及品种多，采购部门多，对供应商资质要求不同，常出现供应商无证经营的现象，对公立医院的安全运行产生不良的影响。此外，公立医院目前的采购方式主要以招标采购为主，个别采用直接市场采购。招标采购中，既有全国、全省招标，也有地市招标，还有公立医院自行招标等，方式多样，导致公立医院使用产品的来源渠道复杂化，大量成本都消耗在流通和库存环节。

3 采购控制要点及流程图

公立医院采购控制要点包括物质采购、工程采购、药品采购和零星采购4个方面。

3.1 物资采购控制

物资采购控制需要合理设置岗位，确保请购与审批、询价与确定供应商、合同订立与审核、采购与验收、采购验收与会计记录、付款审批与付款执行等不相容职务相互分离，加强岗位制约与监督，不得由同一部门或一人办理库存物资业务的全过程。库存物资由公立医院统一采购，对采购方式确定、供应商选择、验收程序等按相应规定执行，纳入政府采购和药品集中招标采购范围的，必须按照有关规定执行。加强验收入库管理，根据验收入库制度和经批准的合同等采购文件，组织验收人员对品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收并及时入库；所有药品及库存物资必须经过验收入库方可领用；未办理验收入库手续，一律不得办理资金结算。

3.2 工程采购控制

工程采购控制需要确定工程采购权限，对工程采购权限内的部分，经办部门负责人要对费用、质量进行实际考察，根据要求签订合同、协议，报主管院长批准后，方可按合同、协议内容施工；对工程采购权限外的部分，要由总务处、医学工程处提出立项计划，通过招标进行费用比较和调研，写出书面报告，经院领导班子讨论通过，院长审批。

3.3 药品采购控制

药品采购控制需要建立健全药品采购制度。明确岗位职责、权限，确保请购与审批、询价与确定供应商、合同订立与审核、采购与验收、采购验收与会计记录、付款审批与付款执行等不相容岗位相互分离，合理设置岗位，加强控制和监督。根据药品供应情况及业务要求，确定批量采购或零星采购，实行储备定额计划控制，最大限度降低库存储备。批量采购由采购中心、归口管理部门、财务部门、审计监督部门、专业委员会及使用部门共同参与，确保采购过程公开透明，切实降低采购成本，在与经销商或厂商进行商务洽谈时，应保证两人或两人以上人员参与，并做好会谈记录，参与人员在记录单上签字备案。

3.4 零星采购控制

零星采购控制要求小额零星采购由归口管理部门对价格、质量、供应商等有关内容进行审查、筛选，按规定审批。零星采购按照预算外采购项目管理，科室提出申请，经相关部门负责人审议后，批准采购。

4 实现采购控制的主要控制措施

单位应当建立健全包括行政事业单位组织机构设计、采购计划的编制与审核、采购方式的确定、合同的签订与备案以及采购项目的组织验收在内的5个采购控制环节。

4.1 组织机构设计

采购管理机构是包括采购监管决策机构、采购日常管理机构及单位采购实施机构3个层次的采购管理组织体系。单位应设立采购领导小组，由分管财务工作的领导任组长，成员由相关部门主要负责人共同组成，主要职责是研究决定采购重大事项，审定本院采购实施计划和采购方式；审定各采购单位定额标准以上重大项目的采购需求、公开招标文件和采购合同；审定内部采购预选供应商库和采购机构库名单；监督各采购单位采购工作，查处采购违法行为；其他相关采购工作。并对过程进行监督，不参与预选供应商抽取和评标等具体工作；参与采购中有关质疑、投诉问题的处理；受理供应商提出的回避申请，并按照回避制度对相关人员进行审核。

4.2 采购计划的编制与审核

按照“先预算，后计划，再采购”的工作流程，各单位应先规范填报集中采购预算，编报并录入采购计划后，方可实施采购。年初集中采购预算在年初与部门预算同步编制，主要体现预算支出规模和方向，可以粗编。集中采购预算要应编尽编，属于集中采购范围的支出项目应编制集中采购预算。加强采购预算和采购计划的衔接，建立预算编制、采购计划和资产管理之间的沟通机制。根据本单位工程、货物和服务实际需求及经费预算标准和设备配置标准细化采购预算，列明采购项目或货物品目，并根据采购预算及实际采购需求安排编报月度采购计划。采购小组应对各单位提交的集中采购预算进行审核，属于集中采购范围的支出项目但未编制集中采购预算的，应责令其重新编制。建立采购需求单位内部的分权和岗位分离机制，采购需求计划评审要设置不同岗位进行管理。

4.3 合同的签订与备案

采购单位依据中标通知书，严格按照采购中标结果以及合同管理的相关要求同中标供应商办理合同签订手续；采购单位应将签订的采购合同，提交采购小组备案，只有合同备案后才能启动后续采购资金支付工作；采购单位应做好采购合同等采购文件的分类、建档保管工作，防止资料遗失、泄露。采购文件的保存期限为自采购结束之日起至少15年。采购文件包括采购预算、政府采购登记表、招标文件、投标文件、质疑答复、中标通知书、合同、项目成果、验收证明及其他有关文件资料。

4.4 采购项目的组织验收

由相关部门或指定专人对所购物品的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具验收证明。对重大采购项目应当成立验收小组，由技术、法律、财会等方面的专家共同参与验收工作。对验收过程中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应当立即向有关部门报告；有关部门应查明原因，及时处理。在收到采购的货物、服务或工程项目竣工后，采购单位应组织对货物、服务进行验收或对工程项目进行竣工决算。相关验收或竣工决算工作，应严格依据资产管理、项目管理的相关规定进行。在协议采购方式下，采购单位应自供应商履行合同义务之日起10个工作日内组织验收。验收或竣工决算完毕后，应及时向采购小组备案验收报告、审计报告（如有），才能进行尾款支付工作。

主要参考文献

[1]刘永泽.行政事业单位内部控制制度设计操作指南[M].大连：东北财经大学出版社，2013.

[2]刘永泽，唐大鹏.关于行政事业单位内部控制的几个问题[J].会计研究，2013（1）.

[3]樊行健，刘光忠.关于构建政府部门内部控制概念框架的若干思考[J].会计研究，2011（10）.

[4]刘永泽，张亮.我国政府部门内部控制框架体系的构建研究[J].会计研究，2012（1）.

第4篇：采购控制要点范文

【关键词】企业；成本控制；问题；探讨

成本控制是运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，徇经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以致超过预期的成本限额。因此成本控制有广义和狭义之分。狭义的成本控制主要是指对生产阶段产品成本即生产成本的控制，广义的成本控制则强调对企业生产经营的各个方面、各个环节、各个阶段的所有成本的控制。随着经济的不断发展，财务成本的管理在企业管理的工作中的重要性不断提升。财务管理已经成为企业经营管理的核心，成本管理则是财务管理的重要组成部分，而成本控制是企业成本管理的关键环节，可见，成本控制在企业管理中具有举足轻重的作用。

一、企业成本控制中存在的问题

（1）企业缺乏成本控制的市场理念。低成本仅仅表明企业以较少的资源投入能生产更多的产品或提供更多的服务，意味着生产能力利用率的提高，但不一定代表着较高的经济效益，而经济效益是企业追求的终极目标。但很多企业成本控制缺乏市场观念，把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），而不考虑其他因素（动因），于是仅仅采用提高业务量（如产量）的方式来降低单位产品分担的成本，尽管这种方法不失为成本管理的有效思路，但是业务量并不是驱动成本的唯一因素，片面地通过提高业务量（如产量）来降低产品成本，如果碰到因为某些客观原因引起市场供求发生变化，造成产品销售不畅或滞销，产品就会大量积压，形成存货，生产过程发生的成本实际上会转入到存货，这样的所谓成本降低也就是一种假象，结果只是提高了短期利润，导致企业成本控制的绩效难以真正体现。（2）企业缺乏全过程成本控制观念。许多企业成本控制观念依然打着计划经济时代的烙印，只注重制造环节的成本控制，而忽视诸如产品生产前预测、产品设计、销售及售后服务等阶段的成本控制，完全没有全过程成本控制观念。在计划经济时代，由于产品的技术含量普遍较低，也基本不存在着市场竞争，因此，制造成本在成本中占相当大的比重，其他如技术成本、服务成本所占的比重微乎其微，因此，传统的成本控制集中于制造环节是有一定道理。但是，随着我国市场经济的飞速发展，企业的竞争越来越激烈，产品的更新换代愈加频繁，产品的技术含量也越来越高，产品观念突破了实体形式，技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下，成本管理只注重生产过程的成本核算和控制，就不一定能达到成本控制的目的。

二、解决企业成本控制中存在问题的对策

（1）成本控制中遵循成本—效益原则。成本—效益原则是企业成本控制的基本原则之一，传统成本控制的目的就是降低成本费用，而现代成本控制的目的是提高成本效率（即成本效率=收益/成本）。其逻辑依据是：企业加强成本控制的目的就在于降低成本，提高经济效益。因此，企业成本控制活动应以成本—效益原则作为指导思想，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性和合理性，即尽可能少的成本付出，创造尽可能多的价值，从而获得更多的经济效益。为保证在成本控制中更好地遵循成本—效益原则，笔者认为应该应采取如下举措：其一，实行全员成本控制。措施包括：制定合理的工资分配制度；实行合理的奖惩制度；开展成本控制的相关教育和宣传，增强员工成本控制意识等。通过以上举措提高每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性。其二，从战略布局的高度定位“降低成本”，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识，实现成本效率的提高。（2）实行全过程成本控制。企业的生产经营过程其实就是成本费用的形成过程，既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的，要想降低成本费用，成本控制活动就应贯穿于企业生产经营的全过程，即全面或全过程成本控制。其基本内容包括：产品生产前预测阶段的成本控制；产品设计阶段的成本控制；材料采购、供应阶段的成本控制；生产阶段的成本控制；销售阶段的成本费用控制。最后简要论述一下几个主要阶段的成本控制要点：一是策划、设计阶段的成本控制要点：主要是运用定量分析法和定性分析法预测产品在市场中的需求以及目标利润并制定成本方案；二是采购阶段的成本控制要点：应采用有效策略保证所采购的物质的价格成本最低化；三是生产阶段的成本要点：注意采用先进的工艺，提高材料的利用率和工作效率；四是销售阶段的成本控制要点：主要是建立激励机制和实现网络营销；五是售后服务阶段的成本控制要点：主要是制定合理的服务价格和售后服务管理制度等等。

参 考 文 献

[1]李丽萍．企业成本控制对策探讨[J]．财会通讯（综合）．2010（6）

第5篇：采购控制要点范文

关键词：广电互动数字电视；整体转换工程；项目管理；运行模式

一、项目管理概述

所谓的项目管理，是指运用各种理论、方法、专业技能，为满足项目相关单位要求，实现其发展目标，而开展的管理活动。［1］在项目管理过程中，需要灵活使用管理措施，注重项目知识体系的有效构建，促使项目风险管理、成本管理、质量管理等能够达到预期的效果，为项目计划的顺利完成提供可靠的保障。模拟电视数字化、数字电视双向化广电整体转换工程建设过程中，为了在保证工程质量的基础上降低工程建设成本、优化项目管理方式，需要制定出切实有效的管理措施来提升项目管理水平，确保项目作业计划能够在规定的时间内顺利完成。

二、广电互动数字电视整体转换工程中的项目管理要点分析

（一）转换工程项目进度管理要点分析

注重广电互动数字电视整体转换工程的项目进度管理，有利于工期计划的顺利实施，优化资源配置，确保工程项目能在规定的时间内顺利完成，消除影响项目进度的各种因素。［2］这项转换工程项目关键点包括：区域数字互动平台搭建；接入网数字化改造；用户终端设备采购及有效选择；数字电视信号传输能够满足用户的实际需求，各项互动业务可以顺利地开展。因此，项目进度管理需要从这些方面入手：第一，运用信息技术及计算机网络的优势，实现信息管理系统改建，严格把控直播数字前端及互动平台前端系统建设，优化用户网络环境，促使在信息管理系统下广播数字信号能够正常地传输。第二，在有线接入网双向数字化改造的过程中，需要对光工作站数量设置、接入网光缆布设、光节点覆盖范围等进行综合管理，确保后期数字电视各项业务的顺利开展。第三，用户终端设备采购过程中，需要对整个采购环节进行严格的把控，确保设备采购计划顺利实施。第四，结合用户对数字电视互动业务的实际需求，对终端设备发放、业务宣传、运维服务等方面进行管理，确保项目进度管理能够达到广电互动数字电视整体转换工程的实际要求。［3］同时，需要对项目进度控制中信息收集不及时、不确定因素控制等进行深度考虑，以便为项目进度的实时控制提供可靠保障。

（二）转换工程项目成本管理要点分析

广电互动数字电视整体转换工程项目成本管理，关系着项目建设成本控制及项目经济效益，需要明确项目成本管理要点，运用可靠的管理措施加强项目成本管理，实现整体转换工程建设中各个环节的综合管理。具体表现在：第一，注重整体转换项目的投资估算合理性。在项目投资估算过程中，需要掌握结构关系估算法、生产能力估算法等一系列的估算方法，实现对工程项目建设中各种费用的有效计算，从而为整体转换工程项目成本控制提供必要的参考依据，降低工程建设成本。第二，建立完善的项目预算管理制度，结合项目预算执行的实际概况，提升项目预算管理水平。第三，注重项目采购招标及工程发包过程中的综合管理，促使其中存在的相关问题能够得到及时解决，优化项目采购招标方式，加强工程发包过程的全程监督，提高各项资金的利用效率。

（三）整体转换工程的项目质量管理要点分析

广电互动数字电视整体转换工程的项目质量管理是一项系统工程，需要结合作业现场的实际状况，运用专业管理措施对项目质量进行综合评估，及时处理其中可能存在的安全隐患，促使转换工程质量达到行业技术规范的要求，优化转换工程投入使用后的服务功能。该转换工程的项目质量管理要点主要包括：第一，完善相关的标准规范，对广电互动数字电视转换工程中的系统平台建设进行综合管理，确保其中的双向网络各项技术指标达到行业技术规范要求。第二，对广播级播出平台及电信级运营平台的可靠性进行综合评估，保持其良好的经济性。第三，对接入网改造中存在的质量问题进行及时处理，选择质量可靠的同轴电缆，优化接入网的服务功能，并发挥监理人员的实际作用，消除工程项目中可能存在的安全隐患。［4］

（四）整体转换项目的风险管理要点分析

在对广播互动数字电视整体转换项目风险管理过程中，为了提升项目风险管理水平，需要从这些方面入手：第一，注重广播互动数字电视网络运营中平台建设方面可能存在的风险，结合互动数字电视正常传输的具体要求，对系统平台的性能进行综合评估，对平台搭建中存在的问题进行处理，优化系统平台的服务功能。第二，注重接入网络改造中的风险管理，结合广电双向数字电视业务及功能进行分析，确保改造技术模式的使用达到三网融合的实际要求，选择性能可靠的终端设备。

三、结语

项目管理作为一种重要的管理方法，对于广电互动数字整体转换工程管理水平的提升及项目成本控制至关重要。因此，结合该转换工程建设的实际需要，应注重项目管理措施的制定与实施，加强对这些管理措施实际作用的综合评估，以便为广电互动数字电视业务范围的扩大提供可靠的保障，优化相关资源配置，促进我国经济社会的稳定发展。

参考文献：

［1］赵建雄.浅析广电网络互动数字电视发展现状与对策［J］.信息通信，2015（06）：281.

［2］烽火互动数字电视助力广电三网融合［J］.广播电视信息，2012（12）：34-35.

［3］谌立斌.广电网络系统互动数字电视接入技术对比探讨［J］.科技资讯，2011（28）：12.

第6篇：采购控制要点范文

以A公司为例，A公司成本控制主要涉及采购、生产和售后服务3个环节，本文从这3个环节对产品成本的财务控制进行管理。假设A公司相关的财务制度齐全。

一、采购成本控制

1.公司采购与付款审批流程

采购审批：采购部门根据各部门上报的计划制定“外购件采购申请单”或签订采购合同仓库主管签字分管采购业务的领导签字办公室价格稽核员签字财务负责人签字总经理签字。

付款审批：业务员根据采购合同填写《付款审批领用单》分管采购业务领导签字质控部领导签字办公室价格稽核员签字财务经理复核总经理审批超过额度金额，执行公司相关制度规定的控制流程出纳付款 出纳在系统中录入付款信息财务经理复核。

2. 财务部管控要点

财务部门在审核采购付款时，应实施以下控制活动：

（1）采购付款的前提条件为必须签订书面合同，按合同管理流程审批，对无合同评审付款的，会计应当在付款单上拒绝签字；对超出合同额的支付，涉及合同增量补付款的，要求采购员签订补充协议，按合同管理流程审批后，方能办理支付手续并付款；必须取得供应商合同原件或传真件，如为传真件，需按期收回原件。

（2）按合同约定需要预付购货款的，由采购员提供合同复印件并填写付款通知书，注明付款事由、付款金额、对方单位名称、开户银行及账号，按批准物资采购的权限办理付款批准手续后，交公司财务部门办理预付货款业务。会计在审核付款时，必须审核采购合同原件，核对付款金额是否与合同上约定的采购数量与金额一致；会计根据上月签订的合同，编制《合同原件统计表》，合同必须留一份在财务部备查。便于对供应商付款情况进行跟踪核对。

（3）出纳应严格执行财务支出相关规定，依据权限审批齐全的单据对外办理付款。付款单据未审批，未经审批程序擅自变更收款主体，合同执行与对外付款的前置要求尚未满足的，包括收取客户保证金，办理担保或质押手续等，出纳有权拒绝付款。

（4）对无合同的采购，应要求提交“外购件采购申请单”，审核申请单是否经有权审批人审批，付款金额是否与申请单上的采购数量与金额一致；

（5）审核《付款审批领用单》是否经有权审批人审批；

（6）审核供应商是否在公司物资采购合格供应商名录约定范围内；

（7）审核采购价格是否在公司物资采购指导价格表限定价格内，超过指导价格的，必须提交经有权审批人审批的价格审批表。

对上述审核中不符合内控要求的，财务部门一律不予付款。

二、生产环节的成本控制

1.成本控制实施流程

制定各物料的预算成本清单及工时物料―技术部提品的物料清单间根据产品的制作的流程凭技术部下发的物料明细单领料产品入库后，财务部按实际生产情况计算出实际成本，比较预算与实际的差异。

2.财务部管控要点

（1）跟踪整个成本控制流程，根据技术部门下发的物料清单，严格监控审批流程。具体包括是否经相关责任人签字，是否经过领导审批、下发的物料清单是否经过办公室核价签字。

（2）核价后的物料清单移交财务部后，财务部复核物料清单手续是否完善后归档。

（3）领料过程中与下发的物料清单有偏差的，必须要见总经理签字的《偏差领料审批单》。

（4）产品按照预算标准生产入库后，财务部按照预算标准计算物料成本，按实际生产情况计算出实际成本，比较物料与实际的差异，分析是数量差异还是价格差异，由物料成本管理小组分析其原因，制定整改措施。

（5）各部门根据财务部分析的差异进行整改，修改相应产品的成本物料清单。财务部审核修改后的物料清单，如未有效的改进，财务部不予审批，并报相关领导处理。

（6）财务应督促仓库严格按照物料清单进行发料。仓库以技术部下发的物料清单作为出库单办理出库手续，“物料清单”必须签字手续齐全。

（7）生产部上报的实际工时及技术部上报的物料工时手续必须齐全，财务部依据合理的方法进行分配出产品的直接人工。

三、售后服务成本控制

1.售后服务工作流程

（1）售后服务派遣单下发流程

销售部根据客户投诉或要求填写派遣单生产部核实工时、工费并签字技术部门后附材料清单并签字采购部核计外购件价格，办公室对价格进行复核确认并签字财务部汇总核算成本并签字报售后服务领导审批确认。

（2）产品出现故障的售后服务流程

出现产品故障，售后人员填写《售后服务记录单》―售后人员对发生费用的售后服务事项报公司有权审批的领导批准―需要现场解决的售后服务事项应对故障进行分析和诊断，由公司售后服务组及质控部完成质量责任界定―售后人员完成故障处理，应现场填写售后服务卡。

2.质量事故定损工作流程

质控部在接到售后反馈记录单据后，对质量事件应予以评估，界定售后质量定损部门承责，并对费用、报价提出质控部意见，供公司领导审批， 质量责任界定涉及到技术、采购、生产部门责任时，质控部应提供部门承责比例及金额。

3.财务部管控要点

（1）售后人员出差至外地的差旅费用参见差旅费相关管理制度中的一般人员标准，售后服务组驻外跟踪服务人员费用见售后服务组驻外人员管理相关制度。财务部进行复核费用标准时严格执行上述制度，对超支的费用不予报销。

（2）财务部在审核售后费用时，销售内勤应将售后的产品的合同号写在报销单上并签字，财务做会计分录时按照合同号挂售后费用的辅助项目。

（3）对由于时间原因需及时领料及发生售后费用时，应督促质控部完成质量定责工作，售后服务人员出差回来报销必须要附质控部出具的经由公司领导签字认可的质量定责报告，否则不予以报销。

（4）财务部审核售后费用报销单时，一定要见附在报销单上的“售后服务卡 ”，该卡是否包括提供的产品使用情况的跟踪服务内容，是否有用户在用户签字栏中的签署意见，是否对服务质量作出了评价。对不符合规定的，一律不予以报销。

（5）每季末财务部应按产品清理售后服务费用，建立台账。台账应包含合同号、产品名称、售后人员姓名、售后费用的金额、发生质量事故的原因及责任部门等。台账打印后经财务经理及销售部经理签字后报总经理。

（6）售后服务审批程序中，财务部应区分无偿的售后服务及有偿的售后服务事项。

（7）财务部汇总测算售后服务成本时，一定要满足二个前提后方能签字确认：①成本测算单一定按照流程和权限审批，并且签字齐全；②采购部门核计外购件价格汇总一定要准确。

第7篇：采购控制要点范文

【关键词】 工程材料采购 制度 方案 成本

1、材料采购人员必须正确了解并执行材料方面的法规

在我国，不同的建材采购和使用都有不同的文件规定，作为材料采购负责及管理人员

在了解相关法规及文件的同时，还必须做到认真严格按规定执行。如在目前的《建设工程质量管理条例》中，就明确对钢材、 商品混凝土、 石材、胶合板、管道、预制混凝土构件、 商品砂浆、混凝土外加剂等等材料实行了备案证明等管理。

2、建立严格的采购制度

规定材料采购的申请、授权人的批准权限、采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。其中最重要的是建立健全材料采购内部控制制度。严格、完善的材料采购内部控制制度，不仅能规范企业的材料采购活动，保证企业生产经营所需物资的正常、及时供应，提高企业经营管理效率、杜绝部门之间扯皮、推诿，而且能从制度上规范采购人员的日常行为，预防在采购过程中违法、违纪等不良行为。采购内部会计控制制度应规定材料采购的预算、请购、授权人的批准权限、材料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。

3、合理制定采购方案

采购阶段材料的成本控制应当首先选择适应的采购方案，做好材料需用计划，加强采购管理，规范采购制度，降低采购费用。对一个施工计划段所需要的材料数量、价格进行列表分析，用ABC分类法分析出主要材料、次要材料和一般材料，进行分类管理，对主要材料要实行重点管理。利用价值工程原理对主要材料进行功能和成本分析，求出降低成本的对象和目标。综合考虑使用计划、采购周期与使用批量，选择最佳采购方式，减少流通环节，减少收发、储运各环节损耗，实现降费节支。其次是正确选择采购时机，尽可能减少材料库存，并加强库存管理，减低库存费用，优先就地取材、使用现场制造的材料、选择本地区建筑材料。

4、选择合适的采购模式

如施工过程中的大宗材料，包括钢筋、水泥等，适宜采用供应链采购模式，由企业进行集中采购。由于这一类材料对施工过程影响较大，必须要保证供应的充足、及时以及质量，传统的采购模式库存过大，资金的占用量大，企业讨价还价的能力偏低，不能获得价格上的优惠，也会产生大量的交易费用，不能达到采购中的规模经济。所以建筑施工企业有必要寻求一种与供应商之间的新型合作模式来解决这一问题，即供应链采购模式。建筑施工企业在工程的投标过程中，依据招标方提供的工程量清单就基本确定了各种建筑材料的需要量。在工程中标后，对项目所需的主要材料、大宗材料，项目经理部应编制材料需要量计划，由企业物资部门统一订货采购。对零星材料，项目部可采用就地自行采购模式，从而实现时间上的控制与材料成本上的控制。

5、拓展料源渠道，降低材料采购成本

企业应根据市场供应和对材料的需求选择合理的采购方式，努力适应市场经济的要求抓紧管理材料物资的采购－供应渠道，坚决中断与那些质量低价格高、信誉差的供货单位的业务关系，选择信誉好、质量优、价格适宜的生产厂家和供销单位，定点挂钩，建立良好的购销合作关系，就近发展材料物资供应基地和协作网络，形成稳定、有效的采购、供应渠道。对于需要量大、需求期长的主要材料物资施工单位还可以拿出一定的资金，跟有关生产厂家和供销单位进行长期投资，控制其生产经营活动，以便获取优惠价格保证长期供应。其次可发挥集团公司采购的优势，统一进行材料采购，降低材料采购成本;对大型设备、钢材、木材等批量大、金额高的大宗材料实施统一采购，既能保证质量，又能节约采购费用和降低采购价格。

6、做好采购询价管理，采取议标订货。

所谓议标订货就是需方根据自身需求拟定一个基本的选标条件和价格文件，向具有一定供货能力的供货厂家发出标书，供货厂家依照需方提出的条件向需方投标。在议标会上由需方组织的招标委员会公开唱标。这种订货方式能比较客观地反映资源分布、生产及价格构成情况，有利于需方选择供货厂家，确定切实可行的供需关系。做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

7、做好供应商确认和采购合同签定

供应商的选择依靠采购询价环节的评价结果，也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。确定了供应商后，要签署采购合同，签定前，需要对合同类型进行选择，确保把最大的实施风险放在供应商。合同可分为三种：成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同；固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同；固定总价合同：项目易于控制总成本，风险最小；供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

8、加强采购组织与人员建设

为达到以上功能目标，建立明确的授权机制，将整个系统按使用人员角色进行具体的功能模块划分。(1)业务经理。主要完成审批员管理、一般查询用户管理和有关建筑材料采购统计与分析工作。(2)审批员。主要完成材料基础库信息维护、片区材料采购审批与指导、价格分析、合同审核、报价员审核、供应商管理等具体工作。(3)报价员。主要完成材料采购计划制定、招标公告、自由竞价组织、采购计划申报、招标议标谈判、片区材料价格管理等具体工作。(4)材料供方。主要完成自身经营材料价格、查询招标信息、参与材料招标竞价具体事务。(5)项目材料员。主要完成项目各种材料在不同时间需用计划制定与上报工作，分项目进行。(6)查询用户。主要是工程投标人员与项目成本控制人员、公司领导层等，定期查询材料市场信息价、内部参考价等具体信息。(7)系统管理员。主要完成数据的安全备份及保密防护工作。

9、结束语

材料成本管理是工程项目管理的关键环节，也是研究建筑企业供应链管理的核心内容之一。建筑材料的采购成本在整个工程造价中占40%－60%甚至更大，因此在保证质量的前提下尽可能的减少建筑材料采购的成本，有效地减少施工企业的整体成本，从而增强施工企业的竞争力。目前，由于市场体系还不完备，法治还不够健全，管理也还不到位，在物资采购供应上存在着一些不容忽视的问题，值得我们足够重视并在不断地工作实践中加以解决，要不断地完善材料采购和管理费用的控制体系，加强和提高材料管理人员的成本意识，探索和寻找降低材料采购成本的最佳方法，正确处理材料的批量采购与建筑成本的匹配关系，最终达到降低工程成本、提高资金使用效益的目的。

参考文献:

第8篇：采购控制要点范文

【关键词】控制成本；生产企业；物资供应；管理

近年来，面对激烈的市场竞争，许多企业在开发新产品和开拓市场的同时，把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素，自然是控制的重点。在控制成本的前提下，生产企业应如何进行物资供应管理？我认为：要高度关注物资管理的三个重要环节：计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节，并抓住各环节的重点，才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。

一、计划管理环节

计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定。

1、物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件，按每种物资具体规格确定的。计算公式为：物资需要量=∑各用料部门需用量。

2、物资供应量。这是个非常重要的指标，关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需求。计算公式为：物资供应量=物资需要量-现有库存量。

3、物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上，结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。公式为：物资采购量=物资供应量-企业回收复用-修旧利废量-自制加工-积压改造量。上述公式可以进一步表述为：物资采购量=∑各用料部门需用量-现有库存储备-企业回收复用-修旧利废-自制加工-积压改造量。

从上述公式我们不难看出，企业生产需要的物资，不是要多少就买多少，而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。换言之，如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要，就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入生产用料安排，减少了新材料的投入，减少了计划期物资采购的数量，也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗，进入了消耗期的成本，再投入时不重复记入投入期的成本，达到了降低成本的目的。

二、采购管理环节

采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。降低买价的方法一般有以下几种。

1、通过及时付款获取价格折扣。目前，供应市场属于买方市场，供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款，往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购，优惠采购金额的5%；10天内付款优惠采购金额的3%；20天内付款优惠采购金额的1%等。企业如采购资金充裕，采用及时付款的方式，能获取价格折扣，降低材料买价。

2、通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多，供应商不会忽视这样的大客户，会在价格上有所优惠。

3、分析物资价格变动规律，在价格回落时购买。企业用的许多物资，经过分析，能找出一些价格变化规律，如企业生产需用的一些季节性较强的商品，在销售淡季购买，能节约不少采购资金。

4、大宗材料和设备，用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制，通过供应商之间相互竞价，使企业在采购中处于有利地位。

5、选择信誉良好的供应商，与之签订长期合同。与诚实信用、信誉度高的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到其付款和价格的优惠。

当然，降低买价的方法远不止这些，任何可以降低买价的手段都是采购考虑的对象，但必须要合情、合理、更要合法。至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。

三、储备管理环节

所谓储备，是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。

为了保证生产的顺利进行，企业储备一定的物资是必要的，但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知，如果储备过多，会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此，在控制成本的前提下，储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。

要做到数量上合理的最小化，我认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。零库存不是没有库存，而是库存数量近似于“零”。作为一种先进的库存管理理论，它可以解决库存管理中的部分浪费现象，降低库存管理成本，减少库存占用资金和仓库仓储管理费用，解决库存物的老化、损失、变质等问题。实现零库存的方法有很多，一般常用的方法有以下几种。

1、变相储备。变相储备就是不采用库存储备的形式，以此达到零库存。如有些国家将不易损失的铝这种战略物资作为隔音墙、路障等储备起来，以防万一。

2、由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。营业仓库或经销商是一种专业化程度比较高的实体，供应商委托这样的实体储存货物，就是把所有权属于自己的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者保管和发送货物，企业则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物料款项。采用这种方式，企业不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

3、协作分包方式。企业的许多物资，可以委托或者承包给供应商加工，不必自己进料生产。这样，自己的库存就相应的减少，甚至为零。

4、实行供应商配送方式。一般来说，在没有一定储备的情况下，无论是生产物料还是成品的配送，都会影响企业的库存量。因此，通过配送的方式，供应商及时地将按照订单生产或采购的物品配送到，企业可以在物品运输的途中实现储存，从而实现零库存。

5、出租仓库或厂房内的部分场地给供应商作为仓库。这种方式就是和供应商事前协商，把企业的场地出租给供应商，由供应商对企业所需的物资进行储备，企业用多少就领多少，事后供应商凭领料凭证与企业结算。

6、代保管。这种方式很简单，就是供应商将物资以书面形式委托企业仓库代为保管，企业用多少料就付多少钱，季度结算，料完款清。物资在用之前，所有权属于供应商，虽然仓库有物资的存在，但不体现在企业的存货账上，这也是一种零库存。

通过以上方法，库存物资数量实现了合理的最小化，也就达到了控制成本的目的。

物资管理工作是一件复杂繁琐的工作，尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下，一方面要降低材料成本，一方面要保证生产物资的正常供应，难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点，就能够在保证生产供给的同时降低材料成本，实现企业控制材料成本的管理目标。

【参考文献】

[1]刘颐源、周蕴华、王兰洲：煤炭工业企业物资计划与管理.中国矿业大学出版社，1990。

第9篇：采购控制要点范文

【关键字】建筑工程；工程管理；要点分析

前言

我国经济的快速发展极大的带动了建筑业的快速发展，社会对建筑工程的需求越来越大，建筑工程质量问题也日益受到人们的关注。建筑工程过程管理中的要点分析工作可以在一定程度上提高建筑工程的质量。并且在建筑工程中的影响显得越发重要。建筑工程过程管理的要点分析的工作，是所有建筑企业在工程项目施工中必须遵循的最基本的生产问题。建筑企业在面对社会不断增长的建筑需求的同时，也面对着同行业的激烈竞争。在关乎企业自身发展命运的同时，更多的建筑企业在强化建筑工程管理中的阶段性要点分析的工作，并依据自身的实际情况，制定出相关措施，提高建筑工程项目的质量水平，来提升建筑企业在同行业竞争中的竞争力。

1、关于建筑工程过程管理的要点分析

建筑工程项目的管理是一个复杂的系统工程，这个系统包括风险、投资、合同、质量、技术、环保等方面的要素，涉及建筑设计、建筑施工监理、建筑物资储备、营运部门等多个部门和相关单位。在建筑工程项目施工过程中，只有各部门之间的通力合作，才能确保建筑工程施工顺利进行，才能够切实加强建筑工程施工过程中的管理效率，提高建筑工程的质量，为建筑企业创造良好的经济效益。

1.1建筑施工中对相关人员的管理

参与建筑施工的工作人员的素质，能够在很大程度上影响建筑工程的质量，因为建筑工程施工过程的实质是施工人员将相关的建筑材料有机的结合创造出来的。完成一项质量优等的建筑工程，需要建筑企业施工队伍具备一定的创造力以及施工队伍自身的严格纪律，在施工过程中，施工企业应在建筑工程施工之前为工作人员营造和谐的工作氛围，组织一些相关的专业培训，加强建筑工程施工人员的工作能力，培养其对建筑工程的专业热情。并明确施工人员的管理机制以及奖惩机制，督促工作人员各司其职，在自己的工作岗位上竭尽所能，在施工过程中，做到有令必行，按施工计划进行施工作业，杜绝恶意拖长工期或者为了追求暴利盲目赶超施工进度。在一定程度上提高施工管理水平。

1.2关于建筑施工材料的分析

建筑施工材料是建筑施工过程中必备的物质基础，施工材料的质量直接影响建筑工程的整体质量。在建筑施工过程中，应做好对原材料、半成品、成品以及相关材料的配件的控制工作，建筑施工材料计划的编制与执行应根据建筑设计方案所规定的材料的质地、品牌、规格、尺码相符合。根据相关工作人员对所需建筑材料的测算方案，执行建筑施工材料的采购计划。关于建筑工程的施工材料的采购工作，首要环节是控制施工材料的价格，在经过充分的市场调查比价之后，再进行大宗施工材料的订制，这样会大大节约建筑工程的施工成本。对于建筑工程施工中所需要的其他种类的材料，必须在确认好材料所需的规格、数量、品牌、质量、产出地等资料，根据建筑工程施工进度及时预定，避免因所需的施工材料不达标、不及时的情况出现，影响整个建筑工程的施工进度。但是对于采购建筑工程所需要的材料时，采购人员要注意采购资金的分配问题，切不可占用过多的建筑工程物资，做好采购材料的分类放置工作。在放置材料时，应注意根据施工中的布置图上指定的位置，放置不同的材料物资。根据实际的施工进度，合理安排施工材料的进场次序的同时做好对施工材料的验收、抽样调查等程序，将抽检报告及时上交给相关工作人员，避免在施工过程中出现材料质量不达标的各种漏洞，严格按照施工进度凭借材料出库单使用各种材料物资，定期清点材料物资的使用情况，避免材料的浪费与无故丢失。材料的库存工作人员，在清点整理时，更要注意对各种材料物资的分类放置以及对易潮、易燃品采取的保护防范措施。

1.3关于施工过程的进度与质量的分析

建筑工程项目施工中最为关键的环节是对于建筑工程施工进度与工程质量的控制工作。建筑工程项目是否能在预计的建筑期限能完成所有的施工环节的工作并交付使用，直接影响建筑工程项目的经济效益与社会效益。还有一些影响建筑工程进度和质量的因素，它们分别是施工技术因素、环境因素、资金因素等等。对于以上提到的相关影响因素，建筑企业的管理人员还应充分考虑在建筑工程施工过程中涉及到的材料物资、人员配备、资源配备等相关问题的处理方法。科学合理的编制建筑工程的施工进度计划表，计划进度的具体安排要精确到每周、每天的具体工作，在建筑工程项目的施工过程中严格按计划表进行施工作业，对于建筑工程的进度问题，在一般情况下，都要按原则执行。对于建筑工程项目施工现场存在的潜在变化状况的处理，不能一味的按计划行事，要适时的做出改变，按实际发生的状况采取相应的措施。同时，在施工过程中，确保工程项目的质量，严格按照国家建筑业规定的相关标准完成每一道建筑工序，杜绝因偷工减料、无故缩短施工期限等问题给整个建筑工程质量带来的安全隐患。

2、建筑工程管理要点分析的意义

建筑企业对于建筑工程项目施工的管理，从一定意义上来看，是对建筑工程施工工作方面的一个创新举措。对于日益发展的建筑业而言，面对同行业的激烈竞争，建筑企业对其本身的施工管理创新是必然的，创新是对现代化企业制度建设发展的先决条件，在建筑施工企业招标承包制的推动下，人们的经营理念逐渐发生改变，市场竞争观念不断得到强化。建筑企业的建筑施工项目工作的全面顺利开展，是建筑企业在竞争中取胜的一个关键。建筑企业开始重视对建筑项目施工过程管理的的阶段性要点分析，说明建筑企业已经开始关注自身命运的发展以及开始进行创新的表现。建筑施工管理的创新要适应市场动态的变化情况，适应市场的创新改革才能给企业本身创造更高的经济利益以及良好的社会效益，为建筑企业占据一定的市场份额创造条件。另外，对建筑项目施工成本的要点分析，采取相关创新举措，有利于提升建筑企业的企业文化与建筑产品的品牌效应， 有利于建筑企业在激烈的市场竞争中，明确自身的市场定位，制定科学合理的管理措施，提高建筑企业自身施工管理的水平。

3、总结

建筑工程施工管理历经多年的发展与创新，已经逐步形成具有现代化管理气息的建筑工程项目的管理模式，任何一个建筑企业，都应注重建筑工程项目施工过程中的管理，更不能忽视对施工过程中的阶段性分析，只有在施工过程做到对每一施工阶段、每一施工环节的精心策划与创新技术适当结合，才能促使建筑企业在实践中不断创新，逐步探索出极具中国特色的现代建筑工程项目施工过程管理的高效管理模式，使建筑企业在激烈的市场经济中，获得更好的发展，从而逐渐改善建筑工程施工过程中的各种问题，达到提高建筑工程质量的目标。

参考文献：

[1]陆惠民、苏振民、王延树.项目过程管理.东南大学出版社，2007.10.