现有商业模式精选(九篇)

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第1篇：现有商业模式范文

关键词：海上石油 船舶保险 管理模式

一、海上石油专业船舶概况及特点

一般而言，海上石油企业为海上油气生产商，都拥有一条较为全面、专业面向海上油气井钻探、地震勘探、工程勘探、设施安装及维护、溢油处理、货物运输、设施守护、港口作业等工作的专业船队。根据业务性质划分，专业船舶分为为海上油田勘探开发服务的船舶、海上油田工程建设的船舶、基础维护等生活和工作船。

随着现代石油工业的发展，海上石油企业的业务向深水勘探开发和全球化进军，专业船队也必然同比例快速发展　，其专业船队管理具有较为突出的特点。

（一）船舶规模快速增长

近年来全球经济的飞速发展，加速对工业经济血液---石油的需求，拓宽了深水石油的勘探开发，各海上石油企业专业船队拥有越来越多高性能高作业能力的各类船舶，船舶规模快速增长。

（二）船舶单一价值较高

海洋石油工业高科技、高投入的特点，正体现在这些与海油石油最直接相关的专业船舶上，其中部分专业船舶单一价值很高。例如，2010年墨西哥湾井喷事故发生沉船的深水地平线钻井船，其价值约7.5亿美元，而中国海油2012年投产使用的深水钻井船981号价值约60亿元。

（三）船舶种类众多

二、海上石油企业船舶风险分析

三、海上石油企业专业船舶保险管理模式探索

随着船队规模和面临风险不断发展变化，海上石油企业制定了运用保险保障风险、保险集中管理、运用自保公司等原则，船舶保险管理模式也在不断调整和优化，主要体现在以下的几个方面：

（一）确立运用保险作为风险管理和控制的重要手段之一

海上石油企业船队确立运用保险作为风险管理和控制的重要手段之一，主要基于以下两方面因素：

1）船舶单位自身控制风险的需要

船舶单位向能源公司（业主）提供海上油气田勘探开发支持服务，收取服务费用。由于经营方式决定，一般来说船舶单位资产负债率较高。一旦发生船舶碰撞、沉没或重大油污等风险可能给船舶单位的财务状况及现金流造成严重影响。

船舶保险是保险公司针对船舶的物质损失和对第三方责任等风险设计的转嫁风险的一种特殊商品。船舶单位通过向保险公司支付一定的保费而获得了在发生这些特定风险后得到经济赔偿的保障。也就是说船舶单位通过一个可以确定和预期的成本（保费），在一定程度上锁定或降低了无法预测的重大损失带来的剧烈财务变动。

2）　服务合同要求船舶单位购买相应的保险保障

根据石油行业惯例，能源公司和船舶单位订立勘探开发支持服务合同。服务合同对服务过程中，业主和承包商各自应承担的风险进行了明确划分，明确要求船舶单位承担船舶自身的碰撞、机械损失、火灾、第三方责任及人员风险，并相应购买充分的保险保障。服务合同还会规定，如船舶单位不能及时提供保单凭证，能源公司有权代替船舶单位购买保险，相关保费从服务费用中扣减。

为保障长期稳定的财务状况，并符合服务合同的要求，海上石油企业船队确立运用保险作为风险管理和控制的重要手段之一。

（二）制定海上石油企业专业船舶保险集中管理政策

海上石油企业专业船舶的保险应集中管理。如果舶单位各自安排保险，这种模式虽然较为适应松散的船舶资源管理状况，但是缺点也较为突出，即在某船舶单位出现重大事故，保险赔付率较高的情况下，该单位立刻面临着保险费率大幅上涨的局面或由于保险公司不愿继续承保，船舶单位不得不重新选择保险公司，致使策略不能保持稳定。而保险集中管理，规模效应使得船队保险费率和条件具有较大竞争力，船舶保险费率能够长期稳定趋势。同时由于集中管理，保险赔案的进度管理也大大加强，使船舶单位能够及时获得赔付，较好解决了投保容易理赔难的问题。

（三）运用自保公司控制和转嫁风险

全球大部分海油企业都拥有自保公司。在承保海上石油企业船舶保险业务上，自保公司科学确定自留风险份额并合理安排再保险，在控制风险的同时，获得了自身承保能力和准备金的积累。中国海洋石油总公司是目前国内唯一设立自保公司控制和转嫁风险的企业，其自保公司截至2012年在香港保险市场中，物质损失险业务排名第一，水险业务排名第三，具备了中等规模财产保险公司的承保能力。

自保公司对海上石油企业的船舶风险管理及成本控制带来了非常明显的积极作用。

1、建立长期稳定的保险策略，有效稳定和降低保费水平

长期来看，商业保险市场呈波动变化。自保公司参与商业保险市场承保海上石油企业船舶风险，给予商业保险市场积极的信心和承保意愿，从而帮助母公司建立长期的保险策略。在船舶保险市场费率上涨或下跌中，自保公司利用自身积累资金，消化保险费率的波动，既节约保费支出，又可以稳定生产成本，减少因保险市场的波动而影响船舶单位的利润水平。

2、帮助船舶单位提高风险管理水平

自保公司作为海上石油企业的专属保险公司，其经营状况同船舶单位的生产经营紧密联系。自保公司对各船舶单位进行深入的风险分析，同船舶单位、保险市场共同确定保险保障范围、除外责任，并在保险合同中要求投保人加强风险管理的特定义务，积极促进了船舶单位风险管理水平。

3、承保特殊风险

有些特殊的船舶风险如物探设备等，商业保险市场不愿意承保或承保费率非常高。在深入评估风险后，自保公司制定了合理费率，积极承保，帮助船舶单位稳定经营成本和控制风险做出贡献。

运用自保公司被证明是企业合理控制和转嫁风险一条正确的途径。

（四）由使用单一保险市场到细分为船舶险、能源险和保赔险市场

由于海上石油企业船舶种类众多、面临风险及责任差别较大，从保险市场承保能力提供来源划分属于船舶风险、能源风险和责任风险。如普通船舶险市场不能承保钻井船运营、建造等能源风险及责任风险，向单一保险公司询价很难获得三个个市场最优报价组合。

海上石油企业根据船队特点，可进一步细分为普通船舶险、能源险和保赔险市场，充分利用了中国普通船舶险市场、亚洲船舶险市场、劳合社及国际能源险市场、国际保赔险市场等资源，优化组合，获得最全面的风险保障和最优的费率条件，并同各主要保险市场建立保持了长期稳定的合作关系。

（五）运用超赔再保险和比例再保险相结合模式

从保险市场发展及特点来看，能源保险市场主要集中在欧洲。香港、新加坡及中国等亚洲地区的能源保险承保能力较弱。但香港、新加坡及中国等亚洲地区的船舶险承保能力较强，保险条件和费率同欧洲相比具有竞争力。基于不同市场的承保地位和竞争优势，结合公司船队发展趋势，海上石油企业不断同各保险市场探索接触，优化调整再保险模式，运用超赔再保险和比例再保险相结合的模式，充分获得不同保险市场的支持并获得优惠的保险条件和费率。

（六）根据船舶单位承受风险能力，确定合理的风险自留水平

随着海上石油企业业务快速发展，各船舶单位财务及风险承受能力也不断提高。在船舶单位财务及风险承受能力提高的同时，海上石油企业对保险转嫁风险的功能和作用进行思考定位。对于为海上能源勘探开发生产提供支持服务的船舶单位，保险应当是转嫁重大的、一旦发生公司无法承受的损失风险，如发生船舶沉没，重大油污责任等情况。因此，海上石油企业在过去几年根据公司承受风险能力的提高，持续评估并确定了合理的风险自留额，即保险免赔额。

（七）确定合理的投保价值，充分保障风险

受通货膨胀、汇率变化以及全球船厂可利用资源的有限性，船舶重置价值往往会比投保价值高许多。另一方面，经济衰退和危机又可能会造成船舶重置价值大大低于投保价值。这两方面的变动都会对确定合理投保价值，充分保障风险提出考验。

例如，中国海洋石油总公司经过科学的价值评估，在2008年适时调增了投保价值明显低估的11个钻井平台和18艘普通船舶投保价值，总计提高投保金额超过3亿元。在2009年度，海上石油企业又调低了价值明显高估的8个钻井平台投保价值，总计降低投保金额超过35亿元。

（八）开展保险风险检验、提升公司安全管理水平

第2篇：现有商业模式范文

关键词：商业模式；现金流量；企业估值

中图分类号：F275.1 文献标识码：A

收录日期：2015年8月28日

一、威福克公司基本情况介绍

东莞市威福克餐饮管理有限公司成立于2005年，位于广东省东莞市，是一家国内知名的餐饮连锁企业。其独特的收取一次较低加盟费而后形成固定的供应商的商业模式使其在创立初期迅速扩张，由最初的1家发展为现在的260余家，遍布珠三角地区。公司的收入来自加盟商的一次性加盟费和建立供应商关系后的供应收益。威福克公司凭借其美味的产品，卓越的服务，干净的环境深得消费者喜爱。

二、威福克公司商业模式分析

威福克公司以加盟为主要商业模式，通过收取一定的加盟费和提供相关的货物配送来赚取利润。为了确保经销商的货源唯一，加盟商在加盟时会签订一份保证协议。公司成立初期为了迅速开拓市场，并没有像大多数连锁企业采取加盟费与每月利润百分比提成并收的方式，而是采取收取首次加盟费，与加盟店形成供应商关系，通过供应所需货物获得收益。

在企业发展初期，这种商业模式迅速为威福克公司在珠三角地区打开了市场，一家又一家的加盟店陆续开业，威福克公司也因此获得了大量的运营资金。但随着威福克企业的不断扩大，其在珠三角地区的市场逐渐趋向饱和，公司的绝大部分收入也由加盟费变为了配送货物所得的利润。

随着时间的增长，这种商业模式导致的问题日益暴露出来。一方面公司里的现金越来越少，存货越来越多，公司所承担的财务风险也越来越大；另一方面虽然加盟商在加盟时签订了保证金协议，但其作为公司的重要收入来源，对其依赖度较高。这种模式占用资金大不说，导致公司不能够很好的控制经销商，反而依赖经销商进货，赊销的金额又不能强制供应商归还。企业没有核心竞争力去控制最上游，只是单靠进货发展，所以导致在这种商业模式下没有形成核心竞争力，经销商经常脱离单干，而单干的分店会为了自己的收益而不顾公司的统一标准，店面环境、食品质量自然会受到影响。这些单干的分店时刻在影响着威福克的品牌形象。该商业模式下公司既要关注品牌经营，又要从事具体经营活动做好供应商，专业化程度不足。广东有很多家专做配送的公司，市场竞争十分激烈，威福克公司也因无法保证最低的价格而流失了许多加盟店的业务。这一系列的问题导致公司的经营极不稳定。

传统的HH快餐连锁企业，其商业模式与威福克公司有很大区别：HH企业同样为主导加盟与配送，但其独特的“店长”模式让公司得以稳步发展。“店长”模式是指投资者加盟HH只需交少量的加盟费就可以“应聘”为分店的店长，店长的工资取决于该加盟店的盈利提成，公司通过掌握送货量来核对该店收入，如果发现分店通过其他渠道进货，高额的违约金也会让店长得不偿失。这种模式通过品牌加盟，按照收入收取加盟费用，输出品牌和流程技术等；不仅现金流可以持续，同时属于轻资产运营，不需要自身拥有太多的运营资金，还能加强对销售商的控制，获取持续稳定的收益，保障了公司的可持续发展。

三、威福克公司现金流问题

随着公司规模的不断扩大，威福克公司的商业模式使得公司常常陷入应收款困境，进而导致没有稳定的可持续现金流，经营运转也常常因此受阻。禽流感时期，威福克公司董事长为了继续扩大公司的实力，提高在市场中的地位，在这“困难时刻”看到了一丝商机：流感虽然使禽类食品成为人们避而远之的食物，但同时也让市场中的禽类价格降到了最低点，如果此时购买全部的所需货物，公司将省去很大一部分购置费用并在流感结束后的第一波竞争中取得绝对优势，迅速巩固自己在珠三角市场中的地位。然而，威福克公司用现金采购的货物销售欠佳，而且这些货物成为了威福克公司40%的资产，过期后将一文不值，公司也会因为缺少可持续的现金而停止运作，债权人的突然发难导致信用危机。考虑到这些问题，威福克公司的董事长决定采取赊销的方式将压仓的货物处理。消息发出后的几日内，价值数百万的存货一一被150余家加盟店赊销而去，公司的账面利润也创下了近期新高。

随着禽流感疫情得到有效控制及社会舆论的减弱，禽流感对快餐的影响也不像之前那么严重，各大快餐企业也渐渐恢复了往日的生机，纷纷开始购置货物。与此同时，威福克公司陷入了一场财务纠纷。公司以赊销的方式处理了囤积的大部分货物，然而各加盟店受流感影响并未在货物保质期前充分销售，致使绝大多数店铺因此亏损严重。当公司财务人员去各分店讨要应收账款时，八成的加盟店表示没有能力也不愿意去支付这一笔应缴款项。公司顿时陷入了巨大的应收款困境。

由于公司为了吸引分店加盟，分店的加盟合同上并没有签订有关赊销的强制处罚和强制唯一进货渠道的条例，也就是说各分店只需交纳一部分违约金就可以从其他渠道进所需货物并且在无法支付公司赊销货物的情况下不会受到处罚。如果通过法律的手段向这些接近半数的加盟店要回赊销款，这等同于在竞争如此激烈的配送业将自己的分店拱手让给了竞争对手，而公司的绝大部分收入依赖于这些经销商，这对公司的可持续发展无疑是个重创。但如果不要回这批货款，公司也将无法按期支付银行贷款，无法继续购买货物来迎接新一轮的竞争，现金流量循环会因此受阻，即使账面利润可观，而现金流量则会因为现金流入量不足，难以抵补生产经营所需的现金流出量，持续经营同样会受到严重威胁。

四、威福克公司成功转型

通过分析问题，威福克公司决定采取四大措施来加强现金流量的管理：

（一）提高现金流量周转速度。公司对现金流量循环进行合理规划，缩短现金流量循环周期，提高现金流量的周转速度，就可以相应减少企业投入营运资金的占用量，避免现金的不必要浪费，提高现金流量的盈利能力。

（二）实现现金流量预算管理。企业应该对未来的现金状况进行预测。如果预测的现金流量为负值，企业可以做出筹资安排，保证在需要现金时以可接受的成本及方式筹集到足够的资金。如果现金流量为正值，企业可以知道盈利的数额和持续时间，对应用盈余现金做出最佳的投资决策计划。在有些情况下，对于从现金盈余中获得与企业利润相当的收益来说具有重大意义。

（三）正确掌握现金流量风险预警方法。正确掌握现金流量风险的预警方法，对于及时发现风险苗头，实现风险事前控制是非常必要的。针对不同成因的现金流量风险，企业应采取不同的预警方法。对于营运资金风险，应通过现金循环周期比率、销售额增长速度比率等指标预警，现金循环周期的延长以及销售额的增长都会引发企业的营运资金风险。对于信用风险，应通过应收账款回收情况的指标进行预警，应收账款拖欠时间越长，款项收回的可能性越小，形成坏账并引发信用风险的可能性就越大。对于流动风险，应通过有关企业流动性强弱比率进行预警，无论是速动比率还是流动比率的降低都意味着流动性风险的增加。对于投资风险和连带风险，应通过对投资项目或相关方的收益、资金等情况的监控实现风险的预警。

（四）建立完善的现金流量控制系统。现金付款与现金回收是现金划转活动的两个方面。在现金划转过程中，企业应谋求更快速地回收现金，更精确的安排现金付款时间。为此，企业应建立高效的现金划转控制系统，研究涉及自身的收账系统，使企业能更快的收取客户现金；同时，选择更为快捷的银行结算方式，通过银行结算收取或支付现金。另外，为保证企业现金资产的安全性和流动性，研究企业现金收支控制制度，制定现金收支控制的组织结构和程序，以明确个人和部门在现金收支控制中的权利和责任。

为了处理这次的危机使公司正常运作，威福克公司选择出售公司15%的股份来还清银行债务并投入运营资金，继续新的一轮货物购买。这次的教训对威福克公司来说无疑是十分惨痛，但也正是因为这个事件，使隐患于公司内部的巨大问题得以充分暴露解决。也正是因为这次的改革使得威福克公司有了一种健康的可持续的经营状态。如今的威福克公司已经几乎摆脱了现金流量所造成的困扰，公司规模逐步扩大。新的商业模式与健康的现金流量状况让威福克公司的估值稳步上升。

五、启示

根据公司财务原理，企业的投资价值是投资对象未来预期可以产生的自由现金流的贴现值。因此，现金流影响了公司价值。而现金流的问题本质上是商业模式的问题，所以商业模式的问题通过现金流影响了公司估值。

现金流量管理是现代企业理财活动的一项重要职能，建立完善的现金流量管理体系是确保企业生存与发展、提高企业市场竞争力的重要保障。现金流量是现财学中的一个重要概念，是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经济活动而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称，即企业一定时期的现金和现金等价物的流入和流出的数量。衡量企业经营状况是否良好，是否有足够的现金偿还债务，资产的变现能力等，现金流量是非常重要的指标。

现金流量的重要性经常会被企业所忽视，这往往会导致企业家对企业价值的判断出现偏差而引起企业的超分配与投资者的投资风险，以及对财务风险缺乏预判而导致债务风险。由此可见，企业的价值评估与财务风险的预判是现金流量和利润差异影响企业的两个具体的途径。

主要参考文献：

[1]Modigliani.F.and M.H.Miller.The Cost of Capital，Corporation Finance and The Theory of Investment.The American Economic Review，1958.

第3篇：现有商业模式范文

关键词：国有企业；整体上市；风险因素；模糊综合评判

一、引言

2004年以前，国有企业进行的以上市为目的国有企业改制一般采取“分拆上市”的方式，即大型国有企业集团将旗下某块主要业务的优良资产进行股份制改造并推向一级市场交易，而集团则成为改造后成立的股份制公司的第一大股东。这种模式在国有企业上市中普遍运用。如今，在中央企业改革的长期探索中，“整体上市”已成为国资委推动央企上市的主要方向。所谓整体上市，是企业集团的整体上市而非只是操作下属公司进行上市，或是将企业集团的主营业务进行整合从而达到主营业务整体上市而非只剥离出优良资产进行股份制改造。国资委在强调国有大型企业实现产权多元化发展，混合所有制经济方向不变的同时，表示将会创造条件让更多的中央企业实现整体上市。可见，在中小型国有企业改革接近尾声，国有大型企业步入攻坚阶段的时期，“整体上市”是国有大型企业改革的着力点。

推进国有企业整体上市有利于发挥企业集团的产业优势、产品优势与管理优势，降低企业与市场的交易成本，进而有利于提升市场的资源配置功能与产业整合功能，提高运行效率与运行质量。但是“挑战与机遇并存”，整体上市本身具有一定的风险性。目前，对整体上市风险性的判断主要依赖于人们的主观意识和经验理论，具有很强的模糊性、综合性，难以用数据指标进行量化。因此，本文在全面分析国有企业整体上市的必要性和重要性的基础上，建立风险因素多级模糊综合评判模型，提高风险评判的准确性、规范性，为管理者认清企业整体上市风险大小并做出有效决策提供科学依据。

二、国有企业整体上市风险因素实证分析

际华集团股份有限公司是经国务院国有资产监督管理委员会批准，由新兴际华集团有限公司和新兴发展集团有限公司出资，于2009年6月26日设立的。经中国证券监督管理委员会批准，于2010年8月16日，际华集团（601718）A股在上海证券交易所挂牌上市。截至2013年底，员工总数近4万人， 2户分公司，41户二级全资或控股子公司、26户三级全资或控股子公司、4户参股三级子公司，分布在全国22个省、直辖市、自治区。资产规模超百亿。是中国最强最大的军需品生产保障基地，中国最强最大的职业装研发生产基地，中国最强最大的职业鞋靴研发生产基地。

现以际华集团为例，经过深入研究和分析，影响其整体上市的风险因素可归纳为五个方面：政策风险、市场和经营风险、管控风险、财务风险、其他风险，遵循指标体系构建的科学性、有效性、系统性、客观性等原则，笔者建立了多层次、多指标的际华集团整体上市风险因素测评体系。

际华集团重组上市风险因素及权重表

三、风险因素模糊综合评价模型构建

1.建立综合评价指标集

根据建立的综合评价指标体系，建立描述整体上市风险因素的评价指标集U，设指标集U中有m个因素，则，代表表1所示的一级评价指标。对，设是如表所示的二级评价指标集。

2.测评指标的权重确定

权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度，是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配。在此采用层次分析法（AHP法）确定指标权重。通过运用T.L.Saaty教授提出的1-9比例标度法，根据际华集团整体上市风险因素指标体系，构造两两比较矩阵，再用方根法或和积法求矩阵的特征向量和特征根，满足一致性的判断矩阵对应的特征向量的各分量即为各指标对上层的权重（见表）。

3.建立评语集

评语就是对评价对象优劣程度的定性描述，评语集对各层次指标都是一致的。设是一个评语集，表示由高到低的各级评语。评语集各级名称和数量可依据实际情况及计算量的大小来确定。在这里我们采用李克特（Likert）五分量表，把风险划分为五个等级（风险很大，风险大，风险中等，风险小，风险很小）。

4.风险因素综合评判

对于，对每一组二级评价指标和评价等级之间的关系，即从Y到V的模糊关系，可用模糊评价矩阵R来描述：

其中表示对第i个评价指标做出的第j级评语的隶属度。

利用模糊矩阵的合成运算，得单因素评价模型，其中，

。表示与比较取最小值，表示在的几个最小值中取最大值。若则采用“归一化”处理， 。

经过多层次模糊综合评判，得到向量B是一个具有5个数据集的评价指标集，笔者已经对际华集团上市风险因素进行了实际计算，得出了合理结果。这些数据反映了整体上市风险等级出现的概率，概率的大小最终决定了风险大小。

四、结论

国有企业实现整体上市是企业生存发展的必然选择，其重要性与必要性不言而喻。然而部分问题值得思考：一是中央企业整体改制上市虽然是国资委首推模式，大部分央企也在积极探索，但真正一次性实现整体上市的仍然较少。二是上市风险评价体系是一个多级递阶结构，系统复杂，本文构建的风险因素评价指标体系并不能用于所有企业，具有局限性，各企业应根据实际情况提出适合本企业的风险因素评价模型。综上所述，国有企业整体上市道路复杂曲折，需要运用科学理论和方法进行指导，在推行重组上市之前，做好可行性分析和风险因素分析至关重要，有利于管理者做出科学决策，推动整体上市工作有效开展。

参考文献：

[1]陈水利，李敬功，王向公.模糊集理论及其应用，科学出版色，2005.9

第4篇：现有商业模式范文

关键词：物联网；流通领域；商业模式

中图分类号：F713；F062.5

文献标志码：A

文章编号：1009—6116（2012）03-0042--06

流通业是我国国民经济的基础性、先导性产业。商业技术，包括在流通领域应用的一系列信息化技术，是流通现代化的核心要素，流通业的发展在很大程度上得益于商业技术进步的推动。研究表明，商业技术进步对商业发展的贡献率高达70%以上。随着物联网的快速发展，应用物联网等现代技术已成为提升我国流通企业核心竞争力、降低企业运营成本、提高流通效率和经济效益的重要战略。而在推进物联网建设的过程中，商业模式变得异常关键。在流通领域运用物联网技术发展，按照全产业链、供应链的理念构建多方共赢的商业模式，是推进流通现代化的必然选择。

一、文献回顾

商业模式的概念最早是在20世纪50年代被提出的，但直到90年代，伴随着以互联网为基础的网络经济的兴起，才受到了人们的广泛关注。Paul Timmers（1998）从价值理论角度，认为商业模式是由产品、服务和信息构成的体系结构，同时描述了各参与者及其角色、体系、结构的收入来源以及各参与者的潜在利益。Ami和zott（2001）也提出了类似观点，他们从产业链角度考察商业模式，认为商业模式是整个产业链中企业和其他合作伙伴创造价值的一种方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等则从企业发展战略的角度，将商业模式定义为企业创造价值并实现赢利的一种商业方式。其中，Dubosson（2002）把商业模式看做是企业创造价值、提供价值和传播价值的网络体系，企业和其合作伙伴可以在这一网络体系中实现共赢。我国学者王阅（2009）等人也从价值链的角度，认为商业模式是企业利用自身资源，通过整合物流、信息流、资金流和商流，把自己的商品和服务提供给客户以获取收益的盈利模式。不难看出，尽管国内外学者对商业模式的概念有不同的理解，但实际上都是从微观企业的角度，认为商业模式就是企业创造价值的模式。

由于物联网是一个相对较新的事物，实践发展快于理论研究，现有关于物联网商业模式的研究主要局限于对现有运营商发展模式的总结和未来发展模式的设想。例如，中国电子商务中心从服务提供主体和方式角度，提出了物联网发展的系统集成商主导、运营商提供网络连接、运营商提供数据流量、运营商为客户开发相关服务和运营商提供定制服务五大类商业模式。张云霞（2010）、陶冶（2010）等通过对AT&T、Verizon、韩国SK电讯、中国移动等中外运营商运作商业模式的研究和分析，总结出通道型、合作型、自营型、定制型等几种类型的物联网商业模式。其中。通道型和合作型模式由于由电信运营商和系统集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自营型和定制型模式，由于受开发、应用成本较高、风险较大的限制，目前实际应用还较少。根据中国移动现有业务发展，周晓琼（2010）总结了七种物联网商业模式，即企业投资自建型、企业自建运营型、定位平台型、免费开放型、全租赁佣金型、运营商系统集成型、运营商与系统集成商合作型、运营商产品库型模式。同时根据现有模式的特点和物联网发展趋势，还提出了未来可能形成的平台租赁运营型、平台广告运营型和项目型三种新模式。李卓贤（2011）通过对现有物联网模式的梳理，认为目前我国物联网的商业模式主要有通道服务、平台运营、应用服务、合作开发推广和产业联盟五种模式，其中前三种模式主要是以运营商为主体，为企业客户或大众开发并提供相关的服务；后两种模式则是从产业链的角度，通过运营商与系统集成商以及客户合作，建立战略合作伙伴关系，实现整个产业链上不同利益主体的共赢。

上述研究基本上对国内外现有物联网商业模式进行了总结，并指出了现有商业模式的价值缺陷。范鹏飞等（2010）则通过对电信运营商物联网商业模式的结构分析，从物联网产业链的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、广告模式和自营模式，并认为政府BOT模式应当是现阶段我国物联网发展的首选模式。在上述研究基础上，针对目前物联网应用的“孤岛”状态和云计算产业的发展，李卓贤（2011）提出了一种“云聚合”商业模式，即根据用户服务需求，企业利用云计算网络，整合内外部资源，最终形成运营商、商家、用户以及其他市场参与者共同创造价值的网络模式。郑欣（2011）则从广义角度，提出了系统集成商核心型、运营商运营型、运营商合作推广型、移动金融型、用户自建体系型、公共事业应用型、广告平台型等模式。

相对于原来微观层面企业角度的研究，现有的对物联网商业模式的研究突出了物联网作为公共物品的特性，从企业角度的盈利模式拓展到产业链盈利模式乃至政府与企业合作的盈利模式，这对于我们今后相关的研究具有重要的指导意义。具体到研究中提出的不同的商业模式，其适用性还有待于实践检验。当然，现有研究也存在明显不足，如对不同物联网商业模式的适用条件、发展前景缺乏深入研究，尤其针对物联网不同应用领域的商业模式研究十分缺乏。例如，在流通领域，在物联网概念还没有提出前，RFID、GPS、GIS等物联网技术就已在发达国家流通业中得到了广泛应用。沃尔玛在2004年就已向自己最大的100家供应商提出必须在2007年在货品包装上设置RFID芯片。德国麦德龙集团基于IBM的先进中间件和基于射频识别（RFID）技术的集成服务，2006推出的“Smart Helves”未来商店中所有货物都贴有RFID或“智能标签”。但时至今日，关于物联网在流通领域应用的商业模式研究还基本上处于空白状态，现有的少数研究基本上集中在物联网技术在物流、零售领域的应用情况。本研究根据流通业的特点，借鉴现有和正在形成的物联网商业模式，拟主要从供应链、产业链的角度探讨物联网在流通领域应用的商业模式。

二、物联网在流通领域应用的商业模式设计

根据流通领域物联网技术的特征和现有的物联网商业模式的特点，结合我国物流、零售业发展状况，我国流通领域应用物联网发展可选择的商业模式主要有以下三种类型。

（一）基于供应链管理的共赢商业模式

随着信息技术和网络技术的快速发展和应用，企业之间的竞争观念发生了很大改变，已经由单个企业之间的竞争逐渐演化成整个供应链之间的竞争，供应链管理（SCM）应运而生。供应链管理是指围绕核心企业，利用信息和网络技术平台，构建生产商、批发商、分销商、零售商等供应链上下游企业之间的战略联盟，促进物流、信息流、资金流的顺畅流动，提高供应链整体运营效率。在流通领域实施供应链管理模式，不仅可以改变流通企业传统的业务模式，而且可以使企业利用信息技术网络对经营网点（或卖场）的销售情况进行实时管理，并把消费者的需求及时反馈给供应商或生产企业，促使零售企业参与上下游供应商的管理，提升流通企业的核心竞争力。因此，在流通领域建立基于供应链管理的共赢商业模式（见图1），能够更有效地整合物流、商流、信息流和资金流，提高供应链运行效率，促进位于供应链核心地位的流通企业转型发展。

这种物联网商业模式的特点是：大型零售企业与电信运营商、系统集成商以及物流企业、供货商合作，大型零售企业处于整个供应链管理的核心地位，电信运营商负责业务平台建设、网络运行和业务推广等，系统集成商负责开发商业系统的开发和集成，物流企业、供货商是零售企业的战略伙伴。在这一模式中，完整的流通价值链包括原材料供应链、商品分销渠道与企业内部供应链，这一链条的整合决定了流通的效率和物流现代化的进程。采用这种模式，一方面，能够减轻零售企业物联网平台建设的人力、物力和财力，可以使其专注于企业经营。另一方面，可以有效地调动所有参与者的积极性，让所有参与物联网建设的各个环节都从中收益，获得相应的商业回报，从而大大提高运营效率。

这种模式的实施条件，一是要求供应链的核心企业是实力雄厚、信息化程度高、供应链管理较好、管理能力较强的大型商贸企业，如物美集团、国美、苏宁等。大型零售企业在整个供应链管理中具有话语权，能够很好地协调电信运营商和系统集成商以及相关企业，同时电信运营商和系统集成商能够根据零售企业的建议对物联网应用系统进行改进，有利于整个供应链中价值链的提升。二是要有强有力的信息化技术支撑。信息化是供应链管理得以实现的基础。要实现物联网在流通领域应用的供应链管理模式，要求供应链中的零售企业、物流企业和电信运营商等广泛采用条码、智能标签、无线射频识别等自动识别和标志技术，以及电子数据交换技术、可视化技术、货物跟踪技术等，而且零售企业与物流企业、生产企业能够通过共用信息系统，实现数据共用、资源共享、信息互通。三是要求零供双方实施业务流程再造。目前，我国大多数零售企业多采取代销或联营模式，自营比率很低，整体上缺乏核心竞争力。要推行供应链管理模式，要求零供双方根据物联网技术应用的特点和状态，进行业务流程重组，提高供应链中企业的核心竞争力。

当然，这种模式也存在一定的局限性，它主要适用于大型零售企业、物流企业，而且要求供应链上的企业之间形成紧密的战略伙伴关系，企业之间的合作共赢意识非常强。如果供应链中任何一个企业出现不合作态度，则可能造成整个供应链的不稳定。从当前我国流通业发展的实际情况看，由于流通企业整体规模偏小，缺乏大型零售企业集团，要在整个行业推行物联网应用的供应链管理模式，不太现实，而应主要鼓励大型流通企业或物流企业与电信运营商和系统集成商合作，通过构建物联网应用的商业模式，实行供应链管理，最终实现多方的互利共赢。

（二）基于行业共性平台的商业模式

针对目前物联网技术应用推进缓慢，电信运营商核心竞争力尚未形成以及流通领域存在大量的中小企业的现状，要推动物联网技术在流通领域的广泛应用，需要以政府为主体，搭建行业共性平台，为广大的中小流通企业创造应用物联网技术和平台的机会。因此，基于行业共性平台的商业模式（见图2），是流通领域推动物联网应用的最急需、也是最可能得到广泛应用的模式。

这种模式的特点是，以政府为主导，主要是地方政府部门，通过招标的方式，委托有条件的项目运营商建立传感终端、标志及开发业务应用，并由电信运营商负责相应的平台及推广业务应用。广大的中小流通企业可以通过政府的担保，参与到物联网平台应用中来，通过这种共性平台的建设，能够使物联网技术在流通领域的应用得到很快的推广。由于在这种模式中，政府是重要的主导力量，能够协调各方面的利益关系，而且还能够起到担保作用，因此，能够较好地保障共性平台的稳定性和可靠性。

这种模式的实施条件：一是要求政府主导行业共性平台建设，政府要非常重视流通业的发展，而且在整个商业模式的形成过程中起决定作用，能够很好地协调项目运营商、电信运营商以及流通企业之间的关系。二是要求行业协会、商会等中介组织积极参与行业共性平台的建设。由于该模式主要针对中小流通企业，流通企业的实力不强，缺乏话语权，需要行业协会等中介组织把这些中小流通企业组织起来，代表它们和电信运营商以及政府进行谈判和协商，形成物联网应用的良好环境。

在实际应用中，各城市可以通过物联网示范工程的建设，把行业共性平台作为公共服务来抓，推动基于行业共性平台的商业模式的发展。这种模式的推广和应用，可以提高一个城市或地区流通业的现代化水平，同时对物联网产业的发展起到重要的推动作用。

需要注意的是，这种模式由于是“政府主导”，如何协调政府“有形之手”和市场“无形之手”对这种商业模式的推动作用，是其实施的一大难题。如果政府在整个商业模式运作过程中参与过多、管得太多，则可能导致项目运营商、电信运营商以及流通企业发展受限制，进而可能使中小流通企业不愿意参与这种模式的运营。同时，由于流通企业的商业信用体系还不健全，在商业信用评价标准缺失、企业普遍缺乏诚信的情况下，政府作为担保方，如何对中小流通企业进行有效的管理也是行业共性平台模式实施的难点。

（三）基于消费者需求的定制化商业模式

随着人们收入水平的提高和居民消费结构持续升级，尤其是80后、90后新兴消费群体的形成，个性化、时尚化、品牌化消费将成为主流，并催生了网络购物、手机支付等新兴消费模式。这意味着对零售商提出了更高的要求，要求零售企业能够根据消费者需求提供定制化服务方案。定制服务是商品和服务的供给者根据消费者的消费习惯和消费能力将其划分为更小的消费群体，提供更为符合其需求的特殊产品。定制服务以其个性化为消费者提供更为个性化的高质量服务，需要我们运用物联网技术，创造满足消费者需求的定制化商业模式。

这种模式的特点是，电信运营商处于主导地位，他们自建平台，根据物流或零售企业的具体需求特殊制定M2M业务，并应用到物流或零售企业的商业管理系统中（见图3）。这种模式的好处在于灵活性大，能够在尽可能短的时间内快速响应消费者需求变化，更好地满足消费者的需求。

但是，与前两种物联网应用的商业模式相比，其实施条件比较苛刻。首先，要求整个产业链或价值链中的运营主体，包括电信运营商、零售企业、物流企业等，都要树立以消费者为核心的思维，通过竭尽所能满足消费者的需求，创造新的价值。其次，要求电信运营商和物流企业或零售企业具有较好的协商机制，并且物流企业和零售企业在M2M业务开发中，要参与进去，及时反馈信息，以便于系统更好地改进，满足物流企业或零售企业的需求。第三，要求零售终端具备快速反应能力，实施需求链管理（DCM），通过多种渠道和数据分析，了解消费者的需求，并通过信息传输，将适应消费者需求变化的信息反馈给物流企业以及电信运营商，以便物流企业、电信运营商尽可能作出最快的反应和决策，利用物联网运营平台，创造满足消费者需求的定制服务。第四，要求以信息化平台为支撑，尤其随着云计算的兴起和发展，云支付平台将成为其形成要素之一，消费者可以利用交互电视、智能手机、电子阅读器等云终端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。换句话说，云消费应是定制化商业模式的必备要件之一。

在当前阶段，定制化商业模式相当于“奢侈品”的开发，其初期投入大、应用成本较高，推进起来较为困难。同时，由于这种模式是自发的市场化行为，又涉及包括消费者在内的不同利益主体的关系，如何建立稳定的价值链协同机制是关键。如果各利益主体间的协同关系处理得不好，某一环节出现短板，则可能导致整个价值链无法运行，进而使这种定制化商业模式失败。尽管从当前物联网和流通业在中国发展阶段来看，推行定制化的商业模式还存在较大的风险，但是，随着物联网技术的逐步成熟，以及电信运营商所在行业竞争日趋激烈，开发适应零售业发展的定制化商业模式必然成为物联网行业的重要趋势。

三、结论与政策建议

（一）主要结论

从行业自身发展角度，只有以实力雄厚的大型零售企业为核心，通过运用物联网技术，加强与电信运营商以及上下游企业的合作，实行供应链管理，才能形成物联网在流通领域应用的最为有效的商业模式。从政府扶持流通业发展的角度，针对众多的中小流通企业，可以以政府为担保人，通过建立基于物联网的行业共性平台的商业模式，把区域内或地方上的中小流通企业集中起来，为它们提供信息和服务，从整体上提高流通业发展水平。从消费者需求角度，在未来国家扩大内需战略的实施过程中，定制化服务将成为促进消费的重要手段之一，而运用物联网和云计算技术，建立定制化的商业模式，可以通过更好地满足消费者对产品和服务的需求，把更多潜在的需求转化为现实需求，实现促进消费的目的。同时，研究也表明，要推动物联网在流通领域应用的供应链管理模式、行业共性平台模式和定制化模式的形成，协同机制的建立至关重要。

（二）促进物联网在流通领域应用商业模式发展的政策建议

为推进物联网在流通领域应用的商业模式的形成和发展，国家应从政策上进行鼓励和支持。

1 加快推进流通信息化基础设施建设。信息化是物联网商业模式形成的基础。从当前我国流通业整体信息化水平来看，与发达国家还存在很大差距。要加快推进物联网在流通领域应用的供应链管理、行业共性平台和定制化模式，必须要把推进信息化作为重要手段，加大支持公益性的信息化基础设施建设的力度，为物联网在流通领域应用商业模式的形成构建良好的运营平台。

2 把鼓励和支持大型流通企业发展与培育基于供应链管理的商业模式结合起来。加快培育大型流通企业集团已成为近年来我国流通业发展的重要任务。但在实际操作中，培育具有竞争力的大型流通企业集团的实施路径尚不明确，致使中国流通业国际竞争力的提升任重道远。可以把培育基于供应链管理的物联网应用商业模式作为一个切入点，从少数有实力的大型流通企业人手，鼓励大型流通企业与电信运营商合作，运用物联网技术，建立紧密的供应链管理的商业模式。并充分利用和整合大型零售企业、行业协会、供货商的资源，加快供应链管理的政策研究，鼓励批发商、物流商、零售商、生产商通过并购、组建战略联盟、签订供应合同等方式实现供应链的整合，从供应链整合和优化角度，培育一批掌控全球供应链运营、具有实力的大型零售企业，提升流通业国际竞争力。

第5篇：现有商业模式范文

我们必须认清，商业模式创新的一个基本事实：创新的成败主要取决于创新的性质，而不是创新者的素质。商业模式随着时间推移会经历一些可预见的发展阶段――企业高管需要了解每个发展阶段的关注重点是什么。其次，企业领导者还需评估拟推行的商业模式创新是否与当前商业模式的关注重点一致。

一个商业模式由四种要素构成：客户价值主张、资源、流程和赢利模式。总的说来，一个组织的资源和流程决定了它的能力――它是如何做事的；而客户价值主张和赢利模式则主导着组织的重心――它做了哪些事，为什么要做这些事。各要素之间相互依存，相容相谐。

在成熟公司里，一个商业模式的发展历程通常是单向的，从新业务单元及其商业模式的创立开始，随即转入持续生存和发展壮大的阶段，最终追求极致效率。

1.创始阶段 在这个阶段，经营者寻求有意义的价值主张，将有限的资源专注于开发这个价值主张，从而设计出能够满足客户需求的初始产品和服务。这个阶段的语言特征是提出问题，而不是给出答案。组织的各种经常性任务在逐渐造就流程，赢利模式还处在萌芽和探索状态。这使得企业具有很大的灵活性。

2.持续创新阶段 在这个阶段，由于客户需求量的增加，企业面临的最大挑战从“判断产品能否实现未满足的客户需求”变为“如何现规模化运营来满足需求量的增长”。在创始阶段，企业以创造顾客为宗旨；到了持续创新阶段，则要把这些顾客打造成为忠实可靠的客户群，把组织建成一台运转良好、能够不断提供无瑕疵产品或服务的机器。在这一阶段，企业的重点是建立流程，即锁定当前的商业模式。

第6篇：现有商业模式范文

[ 关键词 ] 中小企业 商业模式 创新

在全球变革的网络经济时代,企业商业模式创新已成为新的竞争焦点和学者研究的热点问题。IBM公司2008年全球调查结论指出,几乎所有CEO都认为需要修改其商业模式,超过三分之二认为需要大变革。在商业模式创新的主体中,中小企业由于一方面受到资源、能力、环境不确定等众多条件约束,另一方面它们拥有强烈的创新意识和企业家导向,从而成为主要的创新力量。

一、相关文献的回顾

商业模式研究从创业领域出发,融合战略管理中的相关理论,日益成为创业研究和战略管理中的重要概念。国外把商业模式作为一个独立领域研究起始于1999年之后。Applegate将商业模式视作复杂商业活动的结构、结构中基本元素的联系以及对真实世界的响应方式。Magreta认为,从本质上说,商业模式就是叙述企业如何运作的。随着中国企业不断发展壮大,企业商业模式创新越来越受到国内研究者的重视。综合现有文献,可以将国内学者对企业商业模式的研究分为两类:一类是针对企业个案进行的案例分析,另一类是对企业商业模式的内涵及理论解释进行研究。罗珉等认为,企业商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织自身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系及制度安排的集合。他们运用企业经济租金(Rentof Enterprise)从经济学理论视角解释了企业商业模式创新行为的内外驱动力。翁君奕通过对企业内外经营环境及平台界面的细分,将商务模式界定为一个三维空间,由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式构思和决策的一种思维方法。

在分析己有的关于商业模式含义的研究成果基础上,本文认为,企业商业模式,可以是在公开市场获取的竞争性要素(包括人力资本和非人力资本)的基础上通过创新性的安排而形成的一种企业组织资本和社会资本的结合物。因此,企业商业模式应是一个结构体系与一系列的制度安排,包括组织内部结构和组织与外界各种要素的关系结构,这些结构的各组成部分存在内在联系,它们相互作用形成了商业模式的各种运动,通过商业模式的有效运作使组织能够获得长期优势。

二、中小企业商业模式创新的构建

企业商业模式的创新实际是企业对生存模式的再设计,用全新的方法来完成经营任务,开发出新的产品,提供客户新的服务,或者以新的方式完成企业运作的其他活动。这就要求,企业在对行业中的既有模式进行分析的基础上,努力寻找新模式,这个过程是一个认知发展的过程。美籍日本管理学家、资深管理顾问大前研一指出:“现实世界中的现象和事件不一定都能与线性模型相吻合”。因而商业模式创新涉及到企业运作的方方面面。

中小企业专注于某一细小产品的经营,通过不断改进产品质量,提高生产效率,在激烈的市场竞争中站稳脚跟,进而获得更大的发展。从世界各国的成功经验来看,通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营,走以专补缺、以小补大,专精致胜的成长之路,是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的有效途径之一。尤其随着人们越来越突出个性的消费需求,消费品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。因此,中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉等优势,更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求。本文根据中小企业的特点归纳出以下几种商业模式创新的方法和路径。

1.重新定义顾客的模式创新

重新定义顾客意味着中小企业需要根据企业的特点,对企业产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行不断确认,这种确认是动态而非静态的,是随着环境的变化而不断发生改变的。在准确定义了自己的目标顾客以后,企业要做的是换位思考:如果我是顾客的话,我真正需要的是什么?影响顾客需求的产品属性是什么?如何才能更好地实现顾客的愿望?中小企业应该明白,顾客需求的变化是常态,顾客需求的变化往往受到多种因素的影响,诸如社会、文化、经济、心理、个人消费习惯和行为以及竞争对手产品的干扰等,这给企业预测顾客需求带来了困难。但这正是创新的风险,也是企业实现价值创造的机会所在。而且在实际操作中,企业也并不总是被动的,企业常常会创造顾客的需求,常常会引导顾客产生新的需求,因为在很多时候,顾客其实并不是很清楚自己的需要,企业应从消费者的隐性需求入手,对顾客进行有意识引导这是非常重要的,例如:从20世纪90年代初期到现在,手机的更新换代速度非常快:从蓝屏变成彩屏,从通话功能到上网功能,从录音功能到照相功能,卫星定位功能等,大部分细分市场都是企业引导出来的。

2.重新定义服务的模式创新

这种创新的特点是基于中小企业满足顾客个性化需求而提供的产品和服务方面的创新,并由此出发来进行整个企业商业模式的创新设计。任何一种产品和服务在市场中都有一定的生命周期,都要经历如生物体的“诞生、成长、成熟、衰亡”的生命历程。尤其在知识经济时代,知识经济使产品的外延与内涵发生了巨大的变化,顾客要求产品中的知识含量提高了。因而,衡量产品价值的标准产生了变化,即由传统的以物质为基础转为以知识含量为基础进行衡量。重新定义意味着对现有细分市场中的产品和服务进行替代,重新定义后的产品和服务体现了对现有顾客价值的提升。重新定义后的产品和服务主要包括了:对现有产品和服务的生产方式和所包含的技术信息进行重新的规划,实现与既有产品和服务在价值上的区别,在同质化竞争情况下,依靠服务而不是价格来获取竞争优势。

3.重新定义中小企业与顾客沟通的模式创新

与顾客的沟通涉及到中小企业的产品和服务如何送达顾客,企业与顾客之间如何进行信息的传递与交流等问题,建立完善的沟通渠道,使中小企业更能为目标客户进行贴身的服务,从而充分体现企业的特色,尤其在那些不具有明显有形特性或容易被竞争者产品替代的服务中,例如服务性行业,服务提供者与顾客间的有效沟通就更为重要。企业与顾客之间可以以不同的方式进行接触与沟通,例如:采用人工应答客户来电、利用网络进行客户问卷调查、应用网络聊天工具、应用电子邮件、利用网络,为客户提供网页自助服务、利用自动语音导航、语音识别系统等方式,为顾客提供个性化的沟通模式。但是“越互动、越直接、越频繁的沟通”意味着企业需要付出越昂贵的沟通成本。即使在INTERNET技术的支持下也是如此。因此,顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。

4.重新定义供应链组合方式的模式创新

随着竞争的加剧,中小企业参与市场竞争越来越依靠产品和服务的价值,通过供应链联盟来增强企业整体竞争实力成为企业经营变革的主要方向。在供应链组织方式上,中小企业面临供应链组织如何选择、供应链如何联接,信息如何集成和分配、供应链活动如何协调等问题。一般可采取以下两种方式:一是企业通过外包方式,企业仅掌握核心的产品技术,辅的产品和服务外包给其他企业,这种协作可以共享或相互转让专有知识,以此达到更大的协同效应,其极端的方式是企业全部将产品和服务外包,只保留品牌营销和产品设计。二是主体企业通过一种虚拟的动态联盟,将具有技术、资金、市场、管理等资源的其他企业联合起来,这种联合不是实体的结合,而是资源的结合,这些企业通过专业技能或专有知识的共享或相互转让,使各企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。

三、中小企业商业模式创新的动力来源

中小企业与大企业之间在规模、运作结构和功能框架上都存在差异,中小企业商业模式创新的动力来源有以下几点:

1.企业家精神

在中小企业中,企业家个性对于企业管理执行方式和企业战略行为有直接影响,通常表现出强烈的企业家导向和创新精神,进而创造出独特的商业模式。企业家导向的企业相对于保守企业,在创新上更加大胆,敢于承担风险,更加容易导致突变式创新。企业家精神是由一个丰富复杂的多种精神要素组成的,企业家精神伦理是企业家精神的核心组成部分,世界观、价值观、理想、信念、意志、思维方式等精神要素对企业家精神的构成产生重要的影响。企业家精神系统与整个社会生态和人文环境紧密联系,辨证互动,社会整体环境在总体上影响和制约着企业家精神的生成、演化。

2.战略执行的坚定推进

我们应该知道,即使有了创造性的企业家创业构思,空想式的企业商业模式创新也是毫无意义的,企业应该积极以企业商业模式创新为出发点,制定企业战略,并保证战略执行的有效性和商业模式创新的可行性。中小企业商业模式创新中,技术研发和网络拓展是企业战略得以坚实执行的结果。在战略制定过程中,企业要针对公司、业务、职能各个层面制定具体的战略执行内容,保证围绕价值创造来构建价值支撑要素。

3.地方政府的政策支持

地方政府的政策对中小企业家商业模式创新起到非常重要的作用。首先,政府部门可以通过资金贷款优先政策、税收优惠政策等支持中小企业进行商业模式创新。其次,地方政府的廉洁高效的工作环境,可以有效减少寻租和腐败现象,为中小企业进行商业模式创新提供创造良好的外部环境。

四、未来企业商业模式的发展方向

未来商业模式的重点是价值创造活动,商业模式的创新将向价值网络和价值星系的方向发展。企业的成功取决于能否在产业中发现和找出独特的市场位置。然而,任何成功的定位都不可能永远保持下去,在某一时期独特和有价值的东西可能会随着技术和消费者需求的变化而改变,没有任何一家企业能够仅仅凭定位一直保持竞争优势。面对这样的情况,企业需要考虑自己的特色与实力,选择价值链中合理的位置,建立与供应商、分销商、合作伙伴的联系,发挥协同效应,形成不同层面、不同性质的有机联系,形成节点密集、联系频繁、组合运作方式合理的价值网络。在价值网络中,会有多个产业和多条价值链,从而形成立体的、多维度的创新,达到共同为顾客提供价值的目标。

参考文献:

[1]高 闯 关 鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济,2006(11)

[2]熊吉陵 张孝锋:中小企业的经营特点与战略选择[J].企业经济,2006(11)

第7篇：现有商业模式范文

关键词：商业模式；企业战略；关系；作用；整合

引言

新经济出现以来，亚马逊、阿里巴巴等一批企业的巨大成功以及企业经营环境变化对传统商业规则的剧烈冲击引发了人们对企业商业模式的广泛关注和研究。尽管目前商业模式还是一个正在形成和发展中的理论和操作体系，但人们普遍认为商业模式的本质是企业价值创造的方式和逻辑，其创新目的在于提升企业核心竞争力，而应对环境变化、获得和保持竞争优势一直就是战略管理领域的最根本问题。因此，商业模式与企业战略具有相似的研究领域和目标，两者之间不可避免地要发生关联和相互作用。然而，到目前为止，它们两者之间的关系与相互作用等问题尚没有得到充分的界定。例如，哈默尔（2000）将企业战略视为商业模式的组成部分；波特（2001）并不认可商业模式的独立存在性；Magretta（2002）认为商业模式描述的是商业各个部分如何适配于一体，而企业战略关注的是如何超越对手；Osterwalder等（2002）将商业模式视为企业战略的概念性和架构性实现；王伟毅等（2005）认为，商业模式描述企业创造价值和获取价值的诸多方面，它的理论基础常根据自身组成要素而定。本文认为，商业模式理论体系尚未完全形成的重要原因正是由于两者之间的关系与相互作用没有得到彻底地界定。

一、商业模式与企业战略的关系

按照Hill（2007）等人的观点，所谓企业战略是经理所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动，其目标就是实现优于竞争对手的绩效和竞争优势，它具有过程本质，包括战略制定和战略实施两大阶段。可见，企业战略的本质特性是时序化、纵向的行动和过程。商业模式作为企业价值创造方式，具有一定的结构，其组成要素有机联系在一起，共同作用，形成一个良性循环，其本质特性是空间化、横向的方式和状态。企业战略是面向未来的、动态的、连续地完成从决策到实现的过程，商业模式是面向现实的、（相对）静态的、（相对）离散的价值创造方式；企业战略关注外部环境和竞争优势，商业模式关注内部结构和价值实现。它们两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性，前者包含目标体系和行动体系，后者包括结构体系和价值体系。

一般来说，在某个时段，企业只有一个商业模式，但可能同时存在多个战略。商业模式作为企业价值创造的基础地位总是存在的，不管它是否被企业有意设计，而企业战略并不永远存在。捕捉商业机会的（初创）企业未必有战略，却一定要有商业模式；企业遇到重大情况需要采取行动时，则必定需要战略。从这个意义上讲，商业模式的重要性位居首位，而企业战略则位居第二。在商业模式趋同的情况，（战略）核心能力决定企业成败；在环境相同、资源相近的情况下，竞争胜负取决于商业模式。

商业模式与企业战略的主要关联点在于：它们一定会共享某些要素，如波特（1996）的客户需求、产品或服务种类、接触途径三种战略定位。之所以如此，是因为从战略制定到战略实施必然要经历商业模式这个环节，商业模式是战略制定的结果，又是战略实施的依据（Hill，2007）。因此，两者之间存在一种客观的水平垂直式交融关系（如下页图1所示）。

商业模式与企业战略之间的交融关系决定了企业在制定战略的时候必须要考虑商业模式的配套，在战略实施的时候需要依据商业模式作为蓝图，在设计商业模式时候必须考虑企业战略的目标和意图。如果将下页图1中的商业模式视为在技术（资源）开发和经济价值创造之间起到媒介作用的关键装置（Chesbrough等，2002），那么企业战略则扮演着这个关键装置的调节器角色；如果将它视作一架由不同部件组合而成、具有特定运行逻辑的机器，那么企业战略相当于它的操作员（Masanell等，2009）。至此，我们不仅可以揭示商业模式与企业战略之间的关系，而且可以理解解释不同研究者对它们之间关系认知上差异的原因。其表面原因在于观察视角的不同，而根本原因则在于没有基于两者特性对其关系进行彻底辨析。

二、商业模式对企业战略的系统整合作用

企业战略的主要目的是发掘和培育竞争优势来源，因此对企业战略的整合实际就是主要对竞争优势来源的整合。根据张敬伟等（2010）的观点，企业竞争优势具有来源、表征和结果三个层次。其中，资源、能力等构成来源层，客户价值构成表征层，而绩效则构成结果层。从来源层到表征层和结果层，构成了一个完整的企业竞争优势因果关系和循环链。20世纪80年代以来，围绕企业竞争优势来源等问题，研究者们先后提出了定位、资源、能力、知识、流程再造、交易成本、演化经济、战略网络、商业生态系统等不同的观点。这些观点大多关注企业竞争优势形成的某一方面关键要素，而没有全面、系统地给出竞争优势形成的完整解释（霍春辉等，2008）。Amit等（2001）发现，没有单个的创新或战略管理理论可以完全解释电子商务的价值创新潜力，认为需要对现有理论观点进行系统整合。虽然20世纪90年代以来，国内外不少学者已开始对竞争优势来源等企业战略问题进行整合研究，但是都多少存在整合范围有限、竞争优势形成过程模糊等方面的不足。

（一）整合基础之一

尽管这些竞争优势来源的视角和观点不尽相同，甚至存在相互冲突的地方，但是彼此之间具有关联性和互补性，这构成了它们被商业模式整合于一起的第一个基础。

1.外生与内生：资源、能力和知识理论强调竞争企业异质性和竞争优势内生性，而定位理论则重视企业外部环境和市场地位对竞争优势的影响。没有异质性的资源、能力和知识，企业就很难通过差异化的产品和服务来应对市场竞争并获得优势市场地位。同样，若不能及时从外部获得战略性资源、进行优化组合和配置，企业就很难适应市场需求的变化，最终将失去原有竞争优势。

2.存量与增量：资源是企业生存和发展的基础，能力存量则决定着企业资源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取决于企业知识存量以及与知识密切相关的组织学习。能力发挥要受制于资源存量、质量和结构。知识积累速度也要受制于现有能力，特别是核心和动态能力的存量和结构。

3.系统与要素：活动作为系统是建立在资源、能力与知识等要素之上，而流程是活动的集合，企业的资源、能力和知识要素只有通过流程系统的有机整合才能产生价值。

4.产权与契约：资源理论认为企业资源包括所有的资产、能力、组织过程、企业特征、信息、知识等。交易成本（契约）理论将资源视作由其各种属性独立的个体产权捆绑在一起组成的产权束。产权依附于资源属性，产权受到的法律、契约或社会道德准则的约束也会影响资源所有者能够创造和占有的资源价值。

5.载体与内容：企业形成的存储了有价值的核心知识和能力的惯例是企业竞争优势的直接来源。从能力对资源配置以及知识对能力的指导作用看，惯例显然属于资源、能力、知识等要素内容的载体。

6.具体与抽象：流程和价值链都由活动组成，流程相对具体、稳定，而价值链可以从不同角度进行抽象、组合，企业流程管理应该以价值链思想指导。

7.范式与案例：战略网络中的战略联盟、合资企业、虚拟企业等都可以视为介于市场和企业之间的交易治理方式——中间组织。交易成本理论是一种分析范式，而战略网络理论则是这一范式的应用案例。

8.个体与群体：演化经济理论与商业生态理论都从生命体的视角看待企业。前者主要关注单个企业，认为企业在与环境之间的比较、选择、学习促使企业不断演进、变迁。后者主要关注整个商业生态系统，认为企业必须持续不断地与外部环境进行良性的物质、能量和信息交换，才能维持自身的生存与发展。

9.竞争与合作：传统的价值链理论更多将企业看成一个自治实体，强调竞争，战略网络理论则将供应商和消费者等视为合作伙伴，商业生态系统理论则强调商业系统内企业间的相互协作、共同学习、共同进化。

10.生产与交易：演化经济理论关注新奇和生产，交易成本关注效率和交易。实际上，企业是生产和交易的统一体。

（二）整合基础之二

按照Peteraf等（2003）的竞争优势V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，竞争优势是指客户购买该企业产品或服务后所感知到的价值（V）与企业生产或提供该产品或服务的经济成本（C）之差，客户价值（消费者剩余）就是客户感知价值（V）与企业产品或服务市场价格（P）之差，而企业价值（生产者剩余）就是企业产品或服务市场价格（P）与企业生产或提供该产品或服务的经济成本（C）之差，亦即企业利润或经济租金。

创造客户价值（消费者剩余）是商业模式的直接目的，而创造企业价值、利润或租金是其最终目的，两者相辅相成。由于商业模式与企业战略之间存在交融关系，企业竞争优势来源中的关键要素最终都要通过商业模式的系统整合和转换，以提高客户感知价值或提高产品市场价格或降低产品成本等途径，进而实现客户价值和企业价值，最终获取市场竞争优势。可见，商业模式与竞争优势来源在关键要素构成和价值创造方面都存在一致性，这构 成了商业模式整合竞争优势来源的第二个基础。

（三）整合框架

通过商业模式整合企业竞争优势来源，就是按照商业模式的价值创造逻辑对各种竞争优势来源进行组合。波特（1991）不仅系统地分析了企业成功因果链，同时也在不经意中道出了商业模式的价值创造逻辑。在波特看来，企业成功（获取竞争优势）来源于两个方面，即企业所处的产业吸引力和企业在该产业中的相对地位。企业有吸引力的市场地位来自于低成本、差异化两种战略形式的竞争优势，而竞争优势则来源于企业内部一系列相互独立又相互联系的经济活动，即价值链。企业正是以比竞争对手低的成本完成活动，或者以增加客户价值的方式完成活动使企业具备索取高价格的能力，其背后的“驱动因素”是规模、学习曲线、活动之间的联系、活动与其他业务共享的能力等。从产业结构和市场地位到活动和驱动因素回答了“是什么”使企业成功或获取竞争优势，而企业可能拥有来源于企业历史的、预先存在的声誉、技能、适当的活动等“初始条件”以及为实施新战略所需要的特殊技能和资源的组合或创新的“管理选择”则回答了企业“为什么”成功或获了竞争优势。如果将这些“驱动因素”、“初始条件”和“管理选择”归类为资源、能力和知识等投入要素，那么波特的成功因果链同样也是企业商业模式的价值创造逻辑，即从投入要素到价值活动、到低成本和差异化产品及市场竞争优势的完整转化过程。这个过程可以分为（战略）要素、（微观）活动、（宏观）方式、产出（形式）、结果（形式）等五个层次。结合波特五力模型、不同竞争优势来源之间的内在联系等因素，对以上九种竞争优势来源进行分类、排列，由此形成一个基于商业模式的企业竞争优势来源整合框架（如图2所示）：

在这个整合框架中，资源、能力和知识处于要素层。其中，资源属于最基本的投入要素。资源如同双因素理论中的保健因素，而能力和知识则更像激励因素。流程（再造）、交易（成本）、惯例（演化经济）处于活动层。企业可以暂时没有正式的治理方式和组织学习，但不能没有基本的流程。价值链、战略网络和商业生态处于方式层。企业或许暂时没有对外开展战略合作或营造商业生态系统，但是不能没有内部基本的价值链。因此，它们在整合框架中处于核心地位。这个整合框架的内在逻辑是，资源、能力、知识等战略要素既来源于外部要素市场，又来源于内部积累，它们经过流程、交易和惯例等活动形式的微观整合以及价值链、战略网络和商业生态等经营形式的宏观运作，形成低成本、差异化、聚焦等形态的产品和服务，最后通过客户价值这个渠道，分别形成战略绩效和客户与企业价值。这个整合框架清晰展现了企业竞争优势来源的层次性、结构性和价值性。

三、企业战略对商业模式的理论支撑作用

虽然商业模式比企业战略古老，但是企业战略却比商业模式理论成熟。实际上，商业模式一直蕴涵于企业战略之中。从钱德勒的“结构跟随战略”到安索夫的“现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四种要素组合”和安德鲁斯的“公司可以做的与公司能做的之间的匹配”（席酉民等，2009）；从波特（1996）的“产品与服务、客户需求、接触方式”三种定位，到Prahalad等（1990）的“各种资源、技术、技能有机组合”的企业核心能力；从Gulati（2000）等的“接近信息、资源、市场和技术的关键渠道”的战略网络，到Moore（1993）的“包括顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值或政府政策在内的共同进化的商业生态系统”，都可以随处看到商业模式的身影。特别是，作为资源和能力战略理论重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了产品、技术、市场、供应源和组织模式等五种形式创新，它更是对商业模式创新内涵和形式的生动表达。由此可知，商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略以及创新理论。它们的共同点是通过提高客户感知价值，或提高产品市场价格，或降低产品成本等途径帮助企业创造价值，进而形成竞争优势。

结语

在研究商业模式与企业战略的关系与相互作用，以及在基于战略理论建立商业模式理论体系过程中，波特的竞争战略和定位理论具有突出的指导作用。这是因为，波特的理论体系不仅视角较宽，它包括了内部驱动因素和外部市场结构、企业价值链和产业集群、客户价值和社会责任，而且商业模式成分也最多。可以说，商业模式的创新过程其实就是定位的过程。正因为如此，波特（2001）才对商业模式不以为然。

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[16]Prahalad C.K.& Hamel G.，The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review，1990，(5-6)：2-14.

第8篇：现有商业模式范文

只要企业在各种市场环境中都能拥有创造超额利润的某种竞争优势，那么它就具有持续竞争优势。但是，持续竞争优势只是一种外在的市场表现。那么，影响企业持续竞争优势的因素究竟是什么？仁达方略通过多年的企业持续竞争优势研发发现，企业持续竞争优势来自于三个方面：所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源和持续性创新。其中，企业所处的产业环境和企业所拥有或控制的战略资源是企业获得持续竞争优势的必要条件，并非充分条件。持续性创新是企业获得持续竞争优势的内在基础条件。

在诸多类型的创新中，商业模式创新比产品创新和服务创新更容易让企业获得持续竞争优势。商业模式创新具有难以模仿的特性，从某种程度上说商业模式创新决定了企业的命运。真正创新成功绝不仅仅局限于伟大的新技术发明、新产品发明及其商业化，而是把新技术发明、新产品与恰到好处的强大商业模式结合起来，才能取得真正的成功。例如，从1997年至2003年，苹果公司侧重产品创新，这些创新成果获得广大消费者的认可，但公司业绩一般；自2003年以后，苹果公司开始创新自己的商业模式，将新技术、新产品和新商业模式结合起来，才从此创造了一个商业史上的奇迹。

商业模式的持续创新对很多企业来说都是一件难事，难的在于“持续”两个字上。因此，突破现有思维的限制，实现商业模式的持续创新是现在很多企业高层管理人员的一门“必修课”。仁达方略通过多年对商业模式的研究，总结出企业商业模式持续创新的一些基本思路。

改变企业顾客价值定义。这就需要企业从确定顾客的新需求入手，这里的“需求”并非是我们所说的市场营销意义上的寻找顾客新需求，而是从更宏观的层面上重新定义顾客的需求，即要深刻理解顾客购买企业产品或服务要完成什么样的任务或实现什么样的目的，并以顾客的这些任务或实现的目的为出发点，对企业现有的运营模式进行分析，找到改变的方式和方法。其实，顾客要完成一项任务或实现某个目的需要的不仅是某项产品或服务，而是一个整体的解决方案。这一解决方案一旦被顾客确认了，那么，企业也就确定了新的顾客价值定义，并可依次进行商业模式创新。

改变企业在产业链上的位置或所扮演的角色。企业确立上游企业、下游企业都离不开你的位置和你所创造的的价值，才有可能在整条产业链上取得不可替代的竞争地位。当企业在产业链上的位置不利时，要考虑改变自己的位置，或说改变自己在产业链上所扮演的角色。回顾IBM多年的发展轨迹，我们可以发现它有一条清晰的发展主轴线：IBM虽然提供多种多样的产品，但是唯一不变的是IBM从未间断向产业链高端迁移，从未间断满足顾客在新经济环境挑战下的迫切需求。例如，在20世纪90年代初期，IBM意识到个人电脑产业无利可图时，其高层管理者果断将个人电脑业务出售，正式进军IT服务和咨询业，与此同时，IBM也扩展了自身软件业务，改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由“硬”变“软”。

第9篇：现有商业模式范文

【论文摘要】商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。

面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。

另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。

1、电信运营企业商业模式创新的分析框架

由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。

商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。

综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。

这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。

产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2、电信运营企业商业模式创新的实现策略

2.1产品层次的创新

2.1.1电信产品创新

电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。

在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。

2.1.2服务创新

服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。

2.2企业层次的功能再造

2.2.1电信业务重整

电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模块化再造

目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。

2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络

由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。2.3.1外包策略

外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。

2.3.2建立价值创新网络联盟

随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。

一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。

二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。

三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。

四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。

五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。

从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。

3、结论

商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。

参考文献