稻盛和夫的经营哲学精选(九篇)

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第1篇：稻盛和夫的经营哲学范文

摘要：稻盛和夫是日本硕果仅存的“经营之圣”，倡导独特的经营理念。以“何为正确的做人准则”为理念基础，囊括了企业经营的要诀、经营者与干部以及企业员工的行为规范，人生的活法等内容，是一套具有综合性、实践性的思想体系。本文通过对稻盛哲学的研究，整理出在稻盛哲学应用于企业人才培训方面的理念体系及部分方法，归纳出其人才发展要义及特征，并总结其相适应的模式，探索基于此理论与方法论的实践应用。

前言

稻盛和夫作为白手起家乃至两个世界500强企业的掌门人，被誉为日本“经营之圣”，其管理理念以哲学的形式落实于企业管理当中，极大程度地解决了制度对于企业发展的束缚，充分发挥了员工个体、组织、机制在相互权变中的良性作用。通过这种模式使企业员工向中高层培养转化速度激增，极大地提升了组织效能。虽没有完全回答可持续发展本质的问题，但不失为一种极为有效的补充和充满可能性的探索。以下试简析之：

一、稻盛哲学的部分内容和文化背景

稻盛哲学的心灵经营之道：无论做人还是做事，稻盛哲学讲求的是用“心”。心理作用是影响一切的根基。企业只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。

稻盛哲学成功方程式：稻盛和夫体悟到，追求尽善尽美的强度，决定了一个人和一个公司的前景。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。这样的推论虽然有些虚无缥缈，但是他给出了一个创造力方程式：创造力 = 能力×热情×思维方式

“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；“思维方式”则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。

其中，能力和热情，取值区间为0～100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比拥有先天资质的人更好的成果。思维方式取值范围则为－100～＋100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯；有能力，有热情，但是思维方式却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。

二、稻盛哲学中的人才培养理念

稻盛哲学中的人才培养，轻技能而重思想，尊权变而攘教条，着眼于长远经营而非眼前得失，观全局而不谋一域，以合理最大利润为核心，充分发挥员工和组织的自主性，通过不断的融合和思考，达到自我修炼，文化技能双提升的优质效果。具体理念有如下3个方面。

1．将员工发展放在公司首位目标

稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。第二目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求极致地整体人放在了首位。这不仅极大造就了员工的主人翁意识，并且在一荣俱荣，一损俱损的前提下，使员工有更大的意愿站在公司的角度去思考问题

2．培养具有经营者意识的人才，将人人变成经营者

员工不仅仅是组织的一颗螺丝钉，根据阿米巴经营的原理人人都可以在自己所属的组织内发挥经营者的角色。如同一个个小齿轮推动整个公司这样的庞大机器，每个齿轮的动力来自于员工或小组织，每个员工可以在不同的组织和环境中承担不同的角色，将经营者的权威性和视角扩展到了每个个体，却又消解了权威者集中于个体的短视和局限。

3．通过心灵修炼进行素质培养

在“肌肉型经营原则”（注1）下，稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。他坚信要让组织的新陈代谢趋于常态化发展，他设定了六个心灵修炼类目标：提高心性、精益求精、正确判断、达成新目标、战胜困难、思考人生。从这六个目标又细化至50个小目标，从这些目标出发，完整都勾勒出稻盛哲学下员工的心灵修炼图，涵盖了企业忠诚度培养、企业文化、责任意识、主人翁意识等多种主观驱动力的修炼。

三、稻盛哲学中的人才传承模式

1．稻盛哲学中的人才传承载体

（1）阿米巴经营

在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

阿米巴是一种全员参与型的经营体系，在京瓷公司，会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。

（2）经营管理学院――“盛和塾”

稻盛和夫将自己多年累积的经营智慧与人生哲学，通过每月一次“塾长例会”形式，义务为近千名塾生们讲演，解答他们在经营中遇到的难题。塾生们发表学习和运用稻盛哲学的心得体会，再由稻盛先生予以点评，提出忠告。大会后的“恳亲会”上塾长和塾生自由交流、切磋琢磨。通过这种言传身教的方式，走出了一条不同于MBA判例教学的道路。

2．稻盛哲学中的人才传承模式

（1）利他之心

利他之心是稻盛和夫经营哲学的基础，为了员工、客户及社会的福祉，他可以舍弃自己及自己企业的利益。他不但在经营层面一直践行此项信念，亦把这种理念传播给下属的所有员工，从11员工在京瓷初生时争执离岗直到后来的2家500强企业，他从未间断过对此项信念的坚持。

（2）自燃理念

稻盛和夫把人划分三种。产能最高的人就好比“自燃物”，可以不借外力，自动自发。热忱和激情就是成就任何事业的基本要素。成事的人是自我燃烧，并且还能把能量传递给周围的人，他们绝不是按照他人吩咐、等待他人命令后才开始行动的人，而是在指令到来以前，自己率先而为并成为别人的榜样，是富有能动性、积极性的人。

（3）以心为本，敬天爱人

“敬天爱人”是稻盛一生所追求和遵循的最高行为伦理规范,他坚持将正确的事情用正确的方式贯彻到底为准则，提出了十二条经营原则，从“自我本位”转向“他人本位”，以“他人”为主体，自己是服务于他人，辅助于他人的。

四、稻盛哲学中人才培养与中国企业的结合

1．帮助中国企业在变革中弥补价值观的缺失

中国的深度改革和社会转型中需要明确的价值观，由于价值观的部分缺失，极大地影响了中国企业员工的忠诚度、企业文化的认知以及组织的稳定性，甚至出现了毫无原则、盲目逐利也毫不奇怪。企业在国家和市场的大潮中没有自己的魂，没有自己的方向，终将趋于平庸，稻盛在审视战后日本经济复苏时的企业，亦有过一语成谶的论断，前车之鉴当为国人后事之师。

2．帮助中国企业在个人和组织的矛盾中脱困

稻盛哲学是从领导者个人成长和组织持续发展两方面的实践中磨练而来的，它解决了理论与实际脱节的问题，解决了人与组织、社会协调发展的根本问题，这正是中国企业家困惑所在。无论国有还是私营，均存在根深蒂固的本位主义，个人和组织的矛盾，始终无法调和，稻盛哲学从心性入手，跳开利益层面，从更高一个层次为组织和员工找到契合点，在另一个维度中先解决矛盾，然后在映射至组织中来，不失为一个行之有效的办法。

3．帮助中国企业以简单和有效的方式较快达成组织目标

国内企业竞争机制尚未健全，无论在成长期、成熟期、衰退期，无一不是和时间赛跑，既然要达成组织目标，必须要求简单有效。稻盛哲学朴实无华，来之有道，言之有理，行之有效。无疑在纠结的中国企业中具有更广泛的生存空间。

注释：

肌肉型经营原则：企业必须取得持续发展。为此，如果把企业比作人体，那么就必须使血液循环畅通，全身肌肉紧绷而充满活力。也就是说，经营者必须使自己的企业成为没有丝毫赘肉的肌肉型企业。

十二条经营原则：即：⑴明确事业的目的与意义，⑵设立具体目标，⑶胸中怀有强烈愿望，⑷付出不逊于任何人的努力，⑸追求销售最大化和经费最小化，⑹定价为经营之本，⑺经营取决于坚强的意志，⑻燃起斗志，⑼拿出勇气做事，⑽不断从事创造性的工作；⑾要以关怀坦诚之心待人；⑿始终抱有乐观、向上的心态，抱有梦想和希望，以诚挚之心处世。

参考文献：

（1）稻盛和夫《稻盛和夫自传》华文出版社 2010第一版

（2）稻盛和夫《活法》 东方出版社 2009 第一版

（3）稻盛和夫《活法2》东方出版社 2010 第一版

第2篇：稻盛和夫的经营哲学范文

中国历史上没有“哲学”这个词汇，据说这个词汇从日本引进，而日本又从希腊语“philosophia”翻译而来。被称为“近代哲学之父”的笛卡尔说：“我思，故我在。”据说西方有人对“哲学”的定义是：“对人的本质进行思考这种行为本身就是哲学。”提倡自由深入地思考，其结果之一，就是促进了科学技术的迅猛发展。

在稻盛和夫先生之前，日本很少甚或没有人将“经营”和“哲学”两个词汇联系在一起。而在中国，改革开放后虽然提倡“科学管理”，但是在很长时间内却没有“经营哲学”这样的说法。近年来，“经营哲学”这个词汇在日本、在中国开始流行，逐渐成为常用语。

《经营为什么需要哲学？》就是几十年来稻盛经典讲演的主题之一。如果说泰勒首倡了“科学管理”，那么稻盛和夫首倡了“经营哲学”。我想这种说法符合事实。

稻盛先生白手起家，40年间创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业。2010年2月1日，78岁高龄的稻盛先生在退休13年后东山再起，应日本政府邀请，出任破产重建的日航董事长，在万众瞩目之下，仅仅10个月，就大幅度扭亏为盈，创造了日航历史上空前的1580亿日元的利润。然而，这一切不过是稻盛哲学的产物。或者说，这种不可思议的成功仅仅起源于稻盛先生的正确思考。

稻盛哲学的原点是“把‘作为人，何谓正确？’当作判断一切事物的基准”。

稻盛哲学的核心用一个方程式表达就是：人生・工作结果 = 理念 人格×热情×能力

如此鲜明简洁地提出如此重要的哲学观点，并一辈子切实实践的企业家，稻盛之前无古人。人类有史以来有不少卓越的思想家、哲学家。而哲学家同时又身兼科学家、企业家、宗教家，一身而数任的人，稻盛先生或许是独一无二的。

人究竟应该怎样生活？企业家应该如何正确地经营企业？正确的人生观对个人、组织、人类具有何等重大的意义？提出如此重大命题的人意外的少。而稻盛先生的哲学和实践就是对这些问题的思考和回答。

（本文作者为稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长）

《再联想》

2011年9月13日，柳传志慎重宣布联想国际化已经成功，至此，在10年的国际化道路上终于毕业。这本书全面完善地述说了一家科技型公司如何从国际化道路的探索并最终完成从国际化中“毕业”的十年艰辛旅途，途中充满了渺茫和希望的故事，这些故事演绎着一个跨国公司是如何从国际化的旅程中一步一步地走出来的，而获取的成功却需要以年来度量。

第3篇：稻盛和夫的经营哲学范文

12：50，当智诚灵动董事长王成莹偶然抬头起来，发现会议大厅的大台子上，已经有位老人就坐了，他静静地坐在哪里，安详得很，在等候着13：00时，大会的正式开始。

在这一刻，王成莹恍惚明白了这么多人来日本的原因：这位功成名就本应安享晚年的稻盛和夫先生，仍以自己的行动向所有与会者率先垂范。

新日航

王成莹参加盛和塾已经多年，也亲自见过稻盛和夫不止一次，但这次在日本本土亲眼目睹稻盛和夫能身体力行自己终身倡导的理念，还是让他感动不已。

在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，稻盛和夫是年龄最小而被尊为“圣”的。

稻盛和夫的事迹有目共睹，创建京瓷、KDDI；当然，现在人们最耳熟的稻盛和夫的事迹当属拯救日航。

在全球金融危机中，稻盛和夫应日本政府之邀，挺身而出，力挽狂澜，在世人面前展现了其作为“日本经营管理之圣”，常人不可想象的魄力、胸襟与智慧。

2010年1月19日下午，日航在东京地方法院申请破产保护，日航总裁西松遥当天卸任，稻盛和夫成日航新掌门。

日本前首相鸠山选中稻盛作为拯救日航的“恺撒”。此前，鸠山表示，如果能够请动稻盛和夫，日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航，就可以使日航重新崛起。

稻盛和夫果然不负众望，在不到两年的时间里就让日航起死回生。企业再生机构在日航重新上市后，把持有的股份全部卖掉，卖了6438亿，与当初投资的3500亿资金相比，赚了近1倍。

尽管横向比较，因为缩小规模，日航这一年的乘客数量低于日本另一家航空公司“全日空”，但利润额却是后者的整整三倍，这个奇迹不可思议。

日航浴火重生，是阿米巴经营导入的结果，更是稻盛和夫经营理念导入的结果。稻盛和夫说，如果一定要说到秘密的话，这秘密有五个：第一，是稻盛和夫零工资的奉献，给了全体员工很大的精神鼓励；第二，尽可能地保住更多人的工作机会；第三，明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达；第四，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对“官僚体制”进行了彻底的改革；第五，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。

省修场

“用行动告诉：我想了解你们的梦想。”这是稻盛和夫的最知名的体悟之一。这与他确定的京瓷使命“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”几乎如出一辙。

福井盛和塾的宇坪先生对这一感悟体会颇深，也让王成莹很受触动。宇坪先生认为，对中小企业来说最重要的，不论是提高员工之间的默契，还是要做其他的事情，社长都必须了解每一位员工，而首先，正确的做法是社长通过行动告诉员工“我想了解你们”，而不是盲目地要求员工们来了解社长。

这一点，也从第21届盛和塾世界大会第一天4位经营者分享中体现出来。其中，王成莹对第二位分享者和田山感悟颇多。

六十多岁的和田山，其分享真诚而幽默。公司B&P的主营是广告牌和店面设计业务，年销售额12亿日元。

和田山坦言，B&P这个公司名就是奔驰Benz、保时捷Porsche的缩写，因为他想过上奢侈的生活，拼命想扩大规模，多赚钱，而且对员工也很不好，拿员工当赚钱的工具。

后来，B&P经营不善，他通过在盛和塾的学习明白了，公司需要许多人一起努力工作，而且是公司上下都努力实现正确的理念才行。所以，他将B&P重新定义为Best Partner（最佳合伙人），并真心实意地对员工好。因为他的改变，整个公司越来越好了。

在参观日本京瓷总部时，王成莹聆听了京瓷员工井上的介绍后提问，“作为京瓷员工，你幸福吗？为什么？”

井上回答：“我在京瓷已经工作了27年了，我个人的生活很稳定，太太和两个孩子，家庭很好，我感觉很幸福。我个人感觉，在京瓷比别的公司被委任重任的可能性更大，尤其是年轻人，这里有这个环境，年轻人能够真正的进行经营的思考，让自己成为一个经营者，真正成长起来。”

最后一位分享的塾友是从事住宅建设的龟井，以“中层收入者也能实现购买自己的住房”为主旨。

龟井分享：“我们的事业本身就是在为社会做贡献，我相信，只要受到越来越多的地方、越来越多的人喜欢，公司就能够自然而然发展。”

龟井的话引起了王成莹的共鸣，因为智诚灵动也秉持了与之相类似的经营观。2013年，是智诚灵动成立的11周年，但他们和青岛海博家居已经合作了9年，和江苏太阳雨太阳能合作了8年，和浙江新界泵业集团合作了3年。

有人问王成莹，为什么智诚灵动能够和客户合作这么久？他说：“智诚灵动有个朴素的理念，只要我们不断的给客户提供有价值的服务，客户就会喜欢和我们合作的。”

在名古屋，小林学员的分享同样让王成莹印象深刻。小林讲，要让自己首先成为一个利他的人，才能够让同事也去利他，但是自己是个自私自利很重的人，怎么改变自己？他就把“利他”两个字绣在衬衫的袖口上，时刻提醒自己。

有人问盛和塾是什么地方？王成莹的回答是“省修场”：在这里，一群志同道合的企业经营者，来共同探讨和学习企业经营之道。在盛和塾，你可以看到榜样、反思己过、增强信心、寻求方法，从而成就美好的人生和心灵。

新事业

创建盛和塾是稻盛和夫先生新事业的“起点”：如何将自己的经营哲学、人生感悟以及成功之道，向全球传播造福大众，成为其晚年努力奋斗的方向。

在稻盛和夫的思想展览馆，有一个“奇怪”的杯子引起参观者的注意。“这个杯子很奇怪，你倒酒可以倒90%多，但是不能够倒满，要是满了，下面有个机关，所有的酒就都会漏光。”

稻盛和夫（北京）管理公司董事长曹岫云的解释简洁明了：做人不能太贪心，否则，就会得不偿失。

在日本盛和塾参加活动，领导者率先接受教育，每一位塾友企业家交流中，都强调了自己的改变，而不是单纯的强调下属的改变。即便是稻盛和夫，也是如此讲“我只是把我讲到了，认真去做到了而已。”

经营的本质是通过为别人（顾客或客户）服务来获得发展的活动，所以经营必须是利他的行为，从这个角度讲，越利他越利己。稻盛和夫的这一感悟，与中国古代圣人孔子“仁者爱人”的思想异曲同工。

聆听稻盛和夫讲完《经营12条》后，为期两天的第21届盛和塾世界大会在雷鸣般的掌声中闭幕。手掌拍得发麻的王成莹，忽然有种想流泪的感觉。

这是一位“动机至善，私心了无”的81岁老人，所带来的一种心灵的触动和感动。在这样一个心灵纯粹而美好的老人面前，任何的懈怠和自私都会感到无地自容。

大会结束当晚，决定要自己出去走走的王成莹，无意中看到酒店旁边一会计类学校大堂上悬挂的一副字：凡事彻底。已经走过很远的王成莹又走了回来，用手机将这四个字拍摄下来。

第4篇：稻盛和夫的经营哲学范文

摘 要 阿米巴经营的管理创新在于其构建了独特的组织结构与运行机制。本文认为阿米巴经营有三项管理创新：一是使制造部门也成为利润中心的产品定价机制；二是使现场成为核算管理主角的单位时间核算制；三是支撑阿米巴模式的经营哲学。中国企业对阿米巴管理的借鉴，首先应学习其特点鲜明的经营管理手法，例如组建独特的经营单元、实施精细化核算管理，但最重要的，是将经济效益和伦理道德结合，形成企业的核心价值体系，以经营哲学缔造企业的优秀品格。

“阿米巴”的最初含义为变形虫，它是原始的单细胞生物，可以任意改变形体，只要环境适宜，就可以无限复制。阿米巴分裂的细胞可以作为一个独立的生命实体存在。“阿米巴经营”是日本企业家稻盛和夫先生创新出的管理手法，1959年，稻盛和夫创立京都陶瓷株式会社，凭借自身努力将之发展成为世界500强的电子制造商。截至2013年3月，京瓷公司总营业额达到了1.28万亿日元，集团公司数229家，集团员工数71645名，资本收益率位于世界前列。下面我们结合稻盛和夫创造阿米巴经营的经历，分析阿米巴经营的管理创新。

一、神奇的阿米巴经营

在公司创业之初，由于其独特的产品与技术，公司规模不断扩大，仅5年左右的时间，公司员工就从最初成立时的28人增加到了300人。稻盛和夫同时管理着研发、生产及销售，倍感精力不足，公司经营上越来越混乱。于是，他萌发将起初的经营单元进行复制的想法，将上百人的大集体划分成一个个小集体，形成工厂、车间中的最小基层组织，也是最小的工作单位。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，可以独立核算，对市场的变化能够做出迅捷反应。

考核阿米巴时，以“销售额最大化和经费最小化”为基本原则的单位时间核算制度是重要的指标。单位时间核算制以“附加价值”作为衡量事业活动成果的尺度。“附加价值”计算公式为：单位时间附加值=（销售额-经费开支）/总劳动时间。公式中“经费开支”是指除去劳务费之外的所有扣除金额，包括原材料费、设备折旧费等，总劳动时间是指正常工作时间与加班时间的总和。“单位时间核算表”可以帮助基层人员了解现场经营状况，使得企业经营通俗易懂。

二、阿米巴经营的核心机制

（一）“客户决定价格”促使制造部门也成为利润中心

京瓷公司是以新型陶瓷替代材料为产品，在创立之初就把“客户决定价格”作为经营前提。首先，把定单价格直接传达给制造部门，为了获取利润而降低成本。制造部门根据市场价格扩大生产总额，最大程度地控制经费开支，创造出更大的利润；另一方面，销售部门作为制造部门和客户之间的中介，从制造部门获取占生产总额一定比率的销售佣金（如10%），用以填补市场营销所需的销售费用，同时，销售部门创造的利润为销售佣金减去销售费用的部分。

（二）“单位时间附加值”使现场成为核算管理的主角

京瓷公司通过单位时间核算制度，按月统计各阿米巴小组每单位时间内的附加价值，当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明，这样做消除了由于信息封闭造成的不良影响。同时，独立核算非常细致，例如将水电费分为“水费”和“电费”，使经营者全面掌握部门内的每一项收入和支出，从而能够贯彻肌肉型经营的原则，杜绝任何无谓的开支。

（三）经营哲学是支撑阿米巴管理的重要前提

支撑阿米巴经营哲学的两个前提条件，一个是企业经营者的大公无私和人格魅力，由于经营目标不同，阿米巴之间难免会产生冲突，比如决定阿米巴产品的售价，协调阿米巴之间的利益等。这时，需要能够做出公平、公正判断的权威机制来协调阿米巴之间的关系。稻盛和夫认为，阿米巴经营的首要前提为领导者的公平、公正、无私，努力地形成“利他”的氛围，协调个体利益和整体利益之间的冲突，正常发挥经营的职能。

另一个是“哲学共有”。京瓷哲学以“作为人，何谓正确”为经营的判断基准，包括 “以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。京瓷公司非常重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，因此，能够保持并培育崇高的伦理观念和公司风气。

三、企业管理的创新

（一）组建经营单元可以培养领导并提高全体员工的经营意识

阿米巴经营是以每个经营单元的领导为核心，该领导抱有责任感和使命感，凭借自己的意志设定目标、组织开展经营。每一位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，从而凝聚全体员工的力量。经营单元的建立可以提高员工的成本意识和经营头脑，又提高员工的职业伦理和个人素质。

（二）精细化的核算管理使中后台部门也作为利润的源泉

企业管理一般是首先确定成本，然后才确定产品价格，中后台部门是成本中心，市场部门是利润中心。阿米巴经营以精确的现场核算为管理手法，将市场上的信息直接传达给中后台，由中后台部门根据定单的价格研发制造产品、扩大生产总额，最大程度地控制经费开支，因此，中后台部门也成为利润的源泉。

（三）经济效益与伦理道德相结合形成崇高的社会价值体系

西方管理实践重视企业和员工所创造的经济效益，将薪酬与业绩挂钩，从短期来看，可以充分调动员工的积极性，或许是有效的经营手段。但是，员工业绩提升拿到高额报酬，无意之中会习以为常，若报酬有所降低就会引起不满；另一方面，绩效考核的做法无形中会引起员工的消极对待。企业应提倡尊崇劳动、勤俭努力、公平公正、无私奉献等质朴的道德观念，塑造企业的价值体系和精神追求，弥补讲求经济效益带来的消极影响，激发全体员工的劳动积极性和奉献精神。

曾有学者说，日本这个民族的特点和最大专长，在于无限的浓缩。[3]京瓷集团将独立经营、独立核算的小集体无限的浓缩于企业组织，以敬天爱人、公平公正的经营哲学为前提，通过现场核算的手法创造经济价值，取得了公司运行的成功。阿米巴的经营理念和管理创新，值得中国企业借鉴和学习。

参考文献：

[1]稻盛和夫.阿米巴经营.中国大百科全书出版社.2009.10.

第5篇：稻盛和夫的经营哲学范文

2010年，我又读了《干法》，再次受到很大启发，于是将书中精彩内容分享给公司的经理主管们，并说：“谁想看这本书，我就送给谁，不过有个条件，那就是看完要写读后感。”结果有200多名经理报了名。之后，看了大家写的读后感，感觉每个人的收获都很大，但是收获点比较零碎，没有系统性。

从个人学习到集体学习

2011年9月，参加了盛和塾广州报告会，现场聆听稻盛和夫的报告和一些塾生的精彩分享，让我感到心潮澎湃，热血沸腾，并在心中生起一个非常强烈的念头：要在自己的企业践行稻盛哲学。也是从这时起，我把企业经营的首要目标确立为“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”。

2011年11月1日是一个值得纪念的日子，在我主导下，公司召开了学习稻盛经营哲学的启动会。从此之后，通过组织公司干部集体学习稻盛著作、外出考察学习、邀请专家学者到公司讲课等多种方式，伊诚地产开始了稻盛哲学的系统化学习之路。

《活法》是我们第一本要学的著作。500名干部人手一册，每周以部门为单位学习，一次学习一章内容。每次集体学习时，先轮流朗读文章内容，再分享、讨论至少30分钟，最后评出本周学习之星，并颁发小奖品。最初，我还担心大家不认真学习，然而事实证明，这种担心完全是多余的，大家学习的积极性远远超出了预想。

为了获得好的学习效果，公司都是安排上班时间集体学习，不占用大家的休息时间。但是，很多员工都事先在家自学一遍，再参加集体学习，分享时间也远超规定的半小时。为了和大家一起学得更好，我也会事先自学一遍，然后和业务部门总监集体学习一遍，再和职能部门总监学一遍，还要和几个直管的部门经理一起学一遍。加上2009年学习的那一遍，以及后来成都盛和塾组织学习的一遍，至今，我一共学习了六遍《活法》，每次学习，都有新的收获和感悟。

采用同样的方法，我们还集体学习了《干法》、《阿米巴经营模式》、《稻盛和夫的实学》。学习过程中，我将稻盛书中自己深有感悟的经典语句编写成【稻盛之活法】，通过短信和微博，每周一次地分享给同事和朋友们。编写及发送短信，每周都要花费我2小时以上的时间。因为发送的人数过多，移动通信公司时常会屏蔽掉我的短信，所以每次我都特别担心大家能否收到我用心编写的短信。

改变经营理念

参加上海培训的最后一天，我们18名高管充分讨论后，一致同意将公司的使命做出修改。把对员工的使命“搭建持续成长、实现梦想的平台”调整到第一位，居于对客户和对社会的使命之前。看似只是调整了一下顺序，实际上却反映了公司经营理念的重大改变，把实现员工个人成长放在了首位。

为了践行稻盛哲学，深刻领悟“利他”和“反省”的精髓并应用到实际工作中，公司倡导全体员工每天做一件利他的事并反省，下班前写的工作总结中增加“利他事例”和“每日反省”两项内容，上级还要批阅和点评。同时还重新修改了员工满意度调查表的内容，将员工满意度评分纳入区域经理以上干部的绩效考核指标。经过近半年的实践，取得了较明显的成效，同事之间相互关爱的行为比以前更多了，团队氛围日益融洽。

2011年，在宏观调控政策的影响下，房地产经纪行业出现了普遍亏损的情况。成都去年二手房交易量同比下降31.3%，业内各公司平均减员高达40%，这其中大部分人员是因市场低迷而选择转行的。尤其是农历新年前后，这两三个月是最艰难的时期，但是，伊诚公司在这段时间的员工离职率却创造了公司创立七年多来的历史最低记录。

去年下半年以来，因二手房市场持续低迷，公司的现金流每月都在减少，为了度过困难，和公司股东商议后决定共同增资2400万元。尽管此时公司的经营压力很大，但增资后做出的第一个决定就是给一线基层员工加薪。在很多同行关店减员的情况下，公司的加薪举措极大地增强了员工们的信心，并激发了他们的士气。春节后市场交易量出现了显著回升，公司全体员工斗志昂扬、持续拼搏，连续两个月打破公司历史最高业绩记录，市场占有率大幅上升，取得了令同行吃惊的成绩。这恰好印证了稻盛和夫在《坚守底线》中的一段话：“在周围一片悲观的气氛中孤军奋战，持续付出不亚于任何人的努力。这样做的企业，到形势好转时，与一般企业就会拉开很大的距离。”

2012年3月，我参加了“中国经营者稻盛哲学日本游学团”。此次日本之行，让我再一次近距离地感受了稻盛哲学的强大影响力。“如果你有两个孩子，都在上学，都很努力，一个成绩好，另一个成绩差，那么你给成绩好的那个孩子的零花钱就多些，给差的那个孩子的零花钱就少些吗？”“如果你的孩子身体残疾，不能为家庭创造价值、贡献力量，难道你会把他抛弃掉吗？所以，只要员工在努力工作，哪怕他的能力差些、绩效不好，也请你一定要支持他，不要淘汰他。”这是盛和塾本部诸桥先生形容公司与员工之间的关系时举的两个例子，让我感触颇深。

哲学比阿米巴更重要

了解地产经纪行业的朋友都知道，一线做业务的员工之间的竞争是很激烈的，有时甚至会发生恶性竞争，尤其是在末位淘汰考核制度下，一个员工如果不能签单，他可能会想办法也不要让别人签单。我们从完善制度的角度采取了很多解决办法，制定了很多规则，但是最后发现规则总是会被钻空子，因为这是从“术”的层面解决问题。后来，我们上升到“道”的层面，就是稻盛所说的“作为人，何谓正确？”，效果就大为不同了。

这是因为，人们在做任何事情的时候，对于这件事的性质，内心是有答案的，接受了稻盛的“敬天爱人”、“作为人，何谓正确？”“利他”等理念后，他就会去想“对别人不利的事情，我不应该做”，而不是看公司的制度条款是否允许。很多制度解决不了的问题，通过学习稻盛哲学自然而然就解决了。

中国企业学习稻盛，最大的障碍在于价值观，即稻盛所说的“哲学共有”。伊诚践行稻盛哲学就是从基础做起的，自2007年开始，用了5年时间进行企业文化的塑造。践行稻盛哲学半年就能取得很大成效，原因就在于有一个相对比较好的文化基础。

稻盛哲学属于文化范畴，阿米巴只是一种经营模式和工具。工具能否在企业落地，主要取决于企业的文化。中国企业一提稻盛，更多的是对阿米巴感兴趣，但到日本实地考察后我发现，日本企业都非常重视哲学，哲学基础打好了，即使不采用阿米巴，也可以创造出很多适合企业的，其他经营方式。

实际上，在日本，西方管理模式也是主流，“盛和塾”塾生企业大概只有五千多家，而真正实施了阿米巴经营的大概是十分之一，但是这五千多家企业都一致认为稻盛哲学很好，对他们帮助很大。

中国企业这几十年来发展很快，管理变革速度跟不上，企业都想集中精力引进所谓先进的管理模式，立竿见影的方式方法，这种功利的态度本身就很不好。日本一些企业在创立一种经营模式的过程中要花很多年的时间去打哲学基础，而不是看几本书，在很短的时间内就想取得什么成绩。因此，学习稻盛哲学最大的障碍是文化，文化基础不太好的企业，不管是导入阿米巴，还是导入其他管理方式，效果都不会好。

第6篇：稻盛和夫的经营哲学范文

关键词：管理模式 阿米巴经营 自主经营体

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）02-256-02

一、“阿米巴经营”

京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫（现任名誉会长）有一次读中国的《西游记》，孙悟空让他受到了启发。孙悟空一碰到险情就拔出一把毫毛来一吹，每一个现场都是孙悟空。稻盛和夫就想，我做企业老板，能不能在遇到困难时，拔出一把毫毛来一吹，然后公司每个现场都是我稻盛和夫呢？

于是，稻盛和夫独创了一种小集体独立核算制度――阿米巴经营。所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。比如制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

在阿米巴经营体系中，“单位时间核算制度”是衡量经营状况的重要指标。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。计算方法非常简单。各阿米巴给自己的产品或服务设定一个价格，按照这个价格和其他部门或者其他公司进行交易。这个价格是交易双方协商后制定的，并非成本价。交易所得金额就是该阿米巴的收入，从收入中扣除劳务费以外的所有费用后得出的是该阿米巴收益创造的附加值。然后用它除以阿米巴成员的总劳动时间，得出的数值就是单位时间核算，它体现了阿米巴单位时间里所创造的附加价值。

二、“自主经营体”

海尔集团CEO张瑞敏在海尔打造了“人单合一双赢”的新商业模式，催生出无数个大大小小的自主经营体，让整个组织的结构由“正三角形”变为“倒三角形”：让消费者成为发号施令者，让一线员工成为CEO，倒逼整个组织结构和流程，让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。对于每一个自主经营体，首先要划定市场，还要做到三句话，“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”。留足企业利润就是经营体必须有市场和客户，并产生利润，有两个利润线要达到，第一就是行业的平均利润线，第二是行业的标杆利润线。标杆利润线指的是世界标杆，比如冰箱海尔定的标杆就是美国惠尔浦。海尔设立了一个温度计，零度是保本，再往上是保利线、分成线等等。

三、两种管理模式存在的相同之处

1.最大限度发挥员工积极性。现在很多企业都在倡导全员参与式经营，但关键是员工到底是站在一个什么样的立场参与的。其中最常见的是高层管理部门听取基层员工意见并将其反映到经营决策中。这种做法虽然也被认作是一种参与式的经营，但实际上只是把员工当做一种信息来源罢了。还有一种情况，就是让员工出席各种决策会议。出席此类重要会议对基层员工来讲是一件非常振奋人心的事情，能够让员工对参与到决策过程这一行为有切身的感受。但这种做法只能给员工带来一点自我满足，消除他们工作中产生的部分挫败感，效果甚微。以上两种情况都不算是真正的授权，员工并没有真正得到充分施展才能的机会，因此很难说是一种参与式的经营。但是在京瓷与海尔则完全不同，其成功的关键就是做到了真正的授权。

在京瓷，企业被分成许多个阿米巴小组。各阿米巴必须自己想办法赚取正常运行所需的费用，根本没有余力容纳懒于思考的员工。一个十人左右的阿米巴要在残酷的环境中生存下来必须调动每一位员工的积极性，集结所有人的智慧。正因为阿米巴规模小，所以员工的建议一旦被采纳，其产生的贡献程度就变得一目了然。这样员工就必须全身心地投入，虽然辛苦，但却很有价值。每一次改善都能通过具体的金额反映出来，因此效果也就更明显。阿米巴经营激发了所有员工的自信，使他们认为“只要努力自己也能做到”。在阿米巴经营模式下，每位员工都是企业经营活动中的主角，并非流于形式。

在海尔，张瑞敏认为新的管理模式能不能成功，完全取决于是否是全员参与，主动权是否掌握在全体员工手中。在“人单合一双赢”的新商业模式下，所有的员工都有单，只是单的大小不同而已。张瑞敏的“单”就是负责海尔在全球的竞争力，而县网经营体的“县长”的“单”是负责该区域的所有用户，怎么创造出这些用户的需求。海尔的目标是：让每个人都能创造出自己能够创造的价值，每个人都能够分享自己的增值。让每个人都成为自己的CEO。

2.勇于创新。引用稻盛和夫的一句话：“我们接着要做的事，就是人们认为我们肯定做不成的事。”在京瓷，员工每天都会坚持的是：今天胜过昨天，明天胜过今天。无论你在什么岗位，无论是多么简单的作业，他们都会贯彻这种精神。虽然每天的努力只看到一点成果，但是日积月累的话，这种创新就能迎来巨大的硕果。

在海尔也是一样。从开始的“砸冰箱”到后来的“砸仓库”，海尔的创新之路走得并不平坦。但正是这种自上而下的革命使得海尔实现了从卖产品到卖服务的转型，从以制造为中心转变到以消费者需求为中心。

四、两种管理模式存在的差异

1.考核时限不同。海尔对于自主经营体负责人的“耐心”是两个季度，完不成任务就得走人。稻盛和夫的阿米巴经营的目的之一是“培养具有经营意识的人才”。虽然管理层对于阿米巴经营者的监督很严格，如果完不成目标，整改措施也比较犀利，但似乎没有“两个季度见分晓”的规矩，对于人才成长显得更宽容一些。

2.激励方式不同。海尔自主经营体采取“包干制”的形式，以财务考核与物质刺激为主。稻盛和夫则认为，日本是一个讲求平均和中庸的国家，直接的物质刺激在短期内有效，长期而言则会导致矛盾甚至怨恨。因此，虽然每个阿米巴的成绩有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任。但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴反倒得到低评价，因为它可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。

3.经营哲学不同。海尔崇尚亚当・斯密的“经济人”原则，相信人都是自利的，因而只要调动了个体的积极性，组织的目标自然就能达成。稻盛和夫也承认人是利己的，不过他同时相信人是可以利他，也是愿意利他的。在京瓷，各个阿米巴之间、阿米巴内部的成员之间，如果人人为己，缺少为整体着想的利他之心，阿米巴经营终将难以推行。稻盛和夫用了50年的时间，倡导和实践他的做人和经营哲学，用一句话来表达就是：把“作为人，何谓正确”当做判断一切事物的基准。就是“把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底”。他认为：“阿米巴经营”是一种管理模式，是“术”，但它有效实施的前提在于“道”。这个“道”就是追求“作为人，何谓正确”的企业哲学，也就是京瓷公司的经营理念：“在追求全体员工物质和精神两方面的幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”

五、对中国企业的启示

中国企业从改革开放以后就没有自己的管理模式，从学习日本到学习欧美，事实上只学到了一些管理方法和工具，顶多只能算“知道”。凡事唯有知识再加上经验才能算真正的“学会”。学习本身没有错，问题出在心态上。中国企业总希望“拿来就能用”，“急用急学、急学急用”。如此务实的学习，造成的结果就是学西方不像西方；学日本不像日本；学古人不像古人。其实每个企业的经营氛围或环境不尽相同，这就需要适当的调整经营方式。每个企业都要根据自身实际情况进行变通，从而总结出专属于自己企业的管理模式。

在将京瓷的“阿米巴经营”与海尔的“自主经营体”进行分析的过程中可以发现，让一些小规模的组织单位承担利润责任的经营制度已经成为一种趋势。今后，把利润责任或附加价值责任下放给现场，充分发挥现场员工智慧的全员参与式经营将会日益普遍。在中国企业新管理模式的探索之路上，海尔集团一直是个先锋军。在过去的25年里，张瑞敏致力于把海尔打造成一个来自中国的全球性品牌，同时，亦在不断寻找能够最大程度满足消费者需求的新管理模式。但在与京瓷的对比中也不难发现，海尔也犯了中国企业的一些通病，那就是急功近利，看重结果。其实，正如稻盛和夫所言：“人生唯一的目的就是修炼灵魂，使其在谢幕之时比开幕之初高尚一点点。”企业经营，与其纠结与“术”，更要专注于“道”，一个伟大的企业必然有一个立足高远的领导者，而深谋远虑，当从“修心”开始。

参考文献：

1.稻盛和夫,阿米巴经营.中国大百科全书出版社，2011

2.王建坤.“阿米巴经营”的秘密，21世纪商业评论，2010（41）

3.房灿.稻盛和夫讲述“十二真经”.商周刊，2010（11）

4.石丹.京瓷用“阿米巴”释放现场创造力.BMR商学院，2010（7）

5.张瑞敏.用“温度计”来测量自主经营体.商界评价，2010（3）

第7篇：稻盛和夫的经营哲学范文

稻盛和夫做强做大的愿望是那样强烈，固化为一种公司的“心相”，每每激励着他一心扑在工作上。做其它事情都是浪费时间。他不能浪费生命，不能不全力去落实他强大的愿望。还在松风工业时，尽管环境混乱，时有罢工，但他自己和他的团队却能不为所动，不计报酬，全力以赴，吃住在车间闯出佳绩。

京瓷成立后，稻盛自然把这种忘我的精神带到自己的工作之中，他对自己特别严格的同时，对部下也不放松要求。可是，公司老板和领头人可以做的事，大头兵却不一定能做得。稻盛和夫的投入激情与以身作则，则引发了京瓷公司历史上的第一次危机。

集体请辞风波

起初，京瓷招进了10名高学历的高中生，经过一年的磨练已成生力军。可是，他们受不了苦行僧似的待遇和没完没了的工作。他们没有股份，没有明天可以憧憬，只是干一天想着一天的报酬。

这10名生力军突然向稻盛递交集体交涉状书，上面写明每年最低增幅工资、最低奖金，而且要连续增长到将来等等。要求稻盛予以承诺并做出保证，不答应条件就集体辞职。稻盛感觉很突然。自己一心一意为公司、为他们,却得不到认可！稻盛对他们说:“作为经营者我决不只为自己，我拼上命把公司办成你们从内心认可的好企业。如果我对经营不尽责，或者我贪图私利,你们觉得真的受骗了,那时把我杀了也行。”

这一事件让稻盛意识到与员工交流的重要性。在松风工业新产品研制工作最艰苦的时期，稻盛和夫每天深夜下班后都要请部下和助手到附近的小酒馆喝上一杯。当时稻盛和夫每月的工资除了留一部分寄回家里，其余几乎都用来做“交流”了。在此之前，他延续了随时与员工交流的作风，但却于时间的限制。在此之后，他则是把极大的精力投入到与员工的推心置腹的交流之中，而且还把这种活动制度化，即定期举办公司“联谊会活动”，“联谊会”后来被称作是“京瓷特产”。联谊会上，每次稻盛都手持酒杯走到大家中间，询问工作和现实问题，坦诚说出自己的看法和观察，提示解决问题的方法。在10人闹起小风波的那一年，联谊会一年就搞了2次。后来更发展到一年10多次。每次稻盛都参加。

稻盛与一线员工的密切交流，对激励京瓷的团队士气起到了至关重要的作用。每个员工都有目共睹，稻盛为员工物质、精神两方面的幸福殚精竭虑，倾尽全力，超脱私心，让企业拥有大义名分，工作起来也就格外具有创造力。在欢迎新员工的典礼上，稻盛通常会说，从今以后，你们进入了社会，该轮到你们回报社会了，作为社会人还希望别人为你服务的想法是不对的。必须从“希望别人为你服务”的观念转变为“希望为他人服务”。

出人意外的集体请辞事件，使得稻盛和夫意识到，必须始终把公司作为一个社会公器来把握。公司不是他个人利益的载体，而是一个利益共同体。公司员工与业主，不是建立在雇佣与被雇佣的关系上，而是相互倾心的同志们，聚在一起所结成的命运共同体，大家都是为了这个共同体而工作。

利他上市却带来了巨大的回报

创业者往往把公司当作私有物，采取各种手段满足私利。有些企业家甚至通过曲折的运作，想方设法把公司的利益往家族的框子里装，导致员工丧失工作伦理和勤劳意识，公司也因此而停止增长。最后逃不过被大企业和同行兼并的命运。稻盛正是用这种彻底无私的精神，来约束自己。京瓷股票上市的方式，是稻盛这种追求的最好诠释。

1971年京瓷在大阪证券交易所及京都证券交易所成功上市，在此过程中，稻盛和夫毅然放弃了将从前创业者所持有股份拿到市场上出售的方式，而选择了以发行新股的方式上市。“那是一个分水岭，我认真思考了企业与经营者的真正含义，所以哪怕放弃个人利益，也要谋求公司发展。”事实证明，他的这一决定对京瓷的进一步发展起到了巨大的作用。

一般股票有三种发行方式:一种是卖出经营者等人手中持有的股票。股票会以面额的几倍甚至几十倍的价格卖出。经营者等人可以趁此获得利润,但公司却分文得不到。第二种方式是由公司发行新股。票面溢价完全由公司获得,可以充盈公司的资金。第三种是放出经营者手中所持有的股票,同时也发行新股。稻盛毫不犹豫地采用了第二种方式。而一般会采取第三种。因为,经营者和出资者自企业创立以来就尽心竭力一直到股票上市,他们获取部分创业利润无可非议。这给他们成就感,是促进资本市场发展的重要杠杆。

在稻盛和夫看来，作为一名经营者，一旦考虑个人利益就会无暇顾及企业。对企业的实务就会疏忽大意，而企业也会在那一瞬间失去生命力。所以自己下定决心要成为一名名副其实的经营者后，他就已经把个人利益置之度外，而只是考虑作为一名法人代表应该怎么做。在股票上市问题上也一样，他一遍遍地考虑京瓷当今最需要的是什么，深思熟虑后，才决定选择新股上市的做法。

利他的灵魂和载体

上世纪70年代初，京瓷以换股的方式收购美国AVX公司。在协议已经签署的条件下，对方董事又提出价格偏低，连续两次提升交换价格。稻盛和夫在放弃巨大利益的情况下对协议进行了修改。他坚信，买卖是双向的，不能只考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，必要时，即使自我牺牲，也要为对方尽力。

不过这次让步在十几年后获得了数倍的收益。1989年，京瓷对AVX公司提出收购意向，很快获得回应。在不断对收购条件进行让步后终于成功收购，这使得AVX在1996年再次上市时使京瓷获得了346亿日元的股票利润和1476亿日元的浮余利润。这个事件的发展，让稻盛对自己的利他哲学更有信心。“满招损，谦受益”。“利他”行为，乍看似乎会给自己带来损害，但从长远看，一定会给自己和别人都带来良好的结果。

第8篇：稻盛和夫的经营哲学范文

【关键词】阿米巴模式；稻盛和夫；单位时间核算制

谈到“阿米巴模式”就不得不提到日本的“四圣”之一稻盛和夫先生，他27岁创业，40年间先后创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，在经营京瓷与KDDI的过程中创建了“阿米巴模式”。京瓷从一家街道小作坊起步化一路成长为世界级的大企业，并保持了近50年从未亏损，利润率不低于10%的骄人纪录。稻盛和夫将京瓷和KDDI的成功归功于“基于精细化独立核算的阿米巴经营”。

2010年稻盛和夫先生接受日本首相的邀请拯救日航，他将“阿米巴模式”导入日航，仅一年的时间使重病缠身的日航扭亏为盈，为此国内又掀起一股学习“阿米巴模式”的狂潮，众多的管理咨询公司也打着能为企业成功导入“阿米巴模式”的旗号，但是“阿米巴模式”真的适合中国企业吗？

一、什么是阿米巴模式

“阿米巴”又称变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特点就是能够随外界环境的变化而变化，不断的进行自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫先生推行的“阿米巴模式”是一套组织管理机制，他将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，每个“阿米巴”只负责一道工序，都是一个独立的利润中心，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事务都由他们自行运作。即每个“阿米巴”都集生产、会计、经营于一体。

基于“阿米巴模式”的概念，我们可以总结“阿米巴模式”的特点如下：

1、它明确了内部阿米巴组织之间的交易关系、合作关系

在阿米巴经营中，各阿米巴之间通过相互的协商谈判订立买卖交易协议。这样就明确了内部阿米巴组织之间的交易关系，使得阿米巴组织之间建立了客户与供应商之间的关系。如果“卖方”阿米巴组织没有达到“买方”阿米巴组织的要求，那么“买方”阿米巴组织有权选择外部供应商进行采购，以降低自己所在的阿米巴组织的经营成本。这使得每一个“卖方”阿米巴组织都要关注“买方”阿米巴组织的需求，从而提供更好的产品或服务，以及关注提升自身的单位时间核算，以便相对于外部供应商来说，能够保持自身的价格优势[1]。

2、使得员工拥有参与经营的能力和条件，实现全员参与的经营

“阿米巴”经营中每个小组都实行单位小时附加值核算制，用来考核每个“阿米巴”员工每小时产生的附加价值，这被称为“阿米巴”经营的核心。具体的核算方法如下：单位小时附加价值=（销售额-经费）/总工作时间，其中经费不包括人工费用，总工作时间中包含加班的时间。通过这样的核算方式使不懂得会计知识的员工也可以轻松核算从而使得每个员工可以衡量自己创造的价值和自己对公司的劳动贡献。单位时间核算制度的实施，改变了原来的只有决策层才能够经营企业的局面。它将经营的指标设计成每一位员工都可以掌握的形式，在赋予员工决策权力的同时，赋予他们相应的能力，真正实现全员参与的经营。

3、“阿米巴”所具备的随意组合和拆解的功能增强了组织的弹性

阿米巴经营是在生产过程中将整个组织根据产品类别和工序不同划分为很多生产小组，它们是公司的基层组织，最小的生产单位。而各个“阿米巴”小组之间能够随意分拆与组合，大小、组合可以随时变化，如果一道工序的工作量增多了，“阿米巴”小组的人数就随之增加。如果产品的种类、工序发生了变化，“阿米巴”小组就随之重新排列组合，没有固定的人数、组合。这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应[2]。

二、阿米巴模式的实施条件

稻盛和夫先生在他的著作《稻盛和夫的实学》中提出了“七项原则”作为阿米巴经营模式的基础，分别是：现金流经营原则、一一对应原则、筋肉坚实经营原则、双重确认原则、核算效益原则、透明经营原则。对这“七条原则”进行分析总结可以将阿米巴经营模式的实施条件概括为以下几点：

1、实行高度透明的经营

实行高度透明的经营是阿米巴经营的一个重要基础条件。如果希望每一个员工都能够参与决策，就需要让他们清楚地知道每一个经营环节的财务数据（没有透明的只有员工薪酬）。每一个阿米巴组织的领导者，在每一个工作日都会及时总结当天的单位时间核算。稻盛和夫先生称这种高度透明的经营为“玻璃般透明的经营”。

2、充分授权的管理模式

阿米巴经营是一种高度授权的经营模式，授权的基础需要企业的领导者甄选出有意愿和有能力的阿米巴组织领导者。同时，充分信任这些阿米巴组织的领导者，并给予他们经营这个阿米巴组织所需要的权力，使他们变成一个个小创业者，从而负责任地经营管理好这个阿米巴组织。

3、“哲学共有”的企业文化

所谓“哲学共有”是指各个“阿米巴”之间、每位员工在为自己和自己所在的“阿米巴”的业绩考虑时若缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体利益着想的“利他之心”，阿米巴的经营将难以推行。也就是说在实施阿米巴经营时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证关系。

三、阿米巴经营对国内企业经营的启示

阿米巴经营模式是一种非常成功的经营模式，但在国内企业中的应用还存在的诸多的困难，例如，国内企业的基础管理水平低、与阿米巴经营的文化存在差异、基层的放权不易进行等。这些困难的存在提醒企业的管理层切勿急功近利，而应对阿米巴经营模式进行理性的分析，取其精华探索适合中国企业的管理模式。对于以上对阿米巴经营模式和国内企业的状况的分析，笔者认为国内企业的管理者应注意以下几点：

1、切不可照搬阿米巴模式

阿米巴经营对企业的基础管理水平要求很高。将高度复杂、环环相扣的企业制造部门划分为一个个独立核算的“阿米巴”本身就要求制造部门乃至整个企业的组织结构非常成熟，内部各单位可以重新拆装而不影响整体的运行状况[3]。国内企业的基础管理水平与京瓷有着很大的差距，企业管理者的经验、能力，特别是在“经营哲学”上与稻盛和夫先生存在很大的差距，故照搬阿米巴模式只会适得其反。对于国内的企业而言应当借鉴阿米巴经营模式的管理思路。

2、管理者要重视一线现场，对制造现场加强管理

国内很多企业采用“成本+利润=售价”的方式来进行产品定价，这种定价的方式会导致产品售价高于竞争对手，从而使企业丧失竞争力。阿米巴经营模式中采用的是倒逼的机制，利用“市场可接受的的价格—利润=成本”来进行产品定价，对制造部门的成本加强控制，产品的价格是市场可以接受的价格，且通过对制造部门成本的控制实现了企业所期望获得的利润。

3、依据员工的积极性、主动性进行“PDCA”循环提高企业的执行力

京瓷公司的经验表明，企业规模成长到一定程度，执行计划、达成经营目标就必须依靠PDCA循环。而这个循环过程要想持续不中断，就离不开员工的积极性、主动性。因此“让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营”就成为采用“阿米巴经营”的目标[5]。

参考文献：

[1]张星.浅谈阿米巴经营模式的优点及实施条件[J].企业研究，2012（22）：73.

[2]关晓云.京瓷公司“阿米巴”经营分[J].Scientific Research，2011，1342.

[3]金涛.“阿米巴”的局限与启示[J].企业管理，2013（5）：11.

第9篇：稻盛和夫的经营哲学范文

【关键词】阿米巴经营 培养领导者 企业文化 实施条件

“阿米巴”是一种单细胞生物，他可以根据外部环境的变化，改变形状，具有很强的分裂和繁殖性，所以环境的适应性是很强的。阿米巴管理模式是把企业划分成多个小的组织，独立核算，即阿米巴组织。每个小“阿米巴”组织是一个独立的利润中心，可以计算出利润。阿米巴组织的客户和供应商之间，通过内部谈判和签署内部协议确定业务关系。

一、阿米巴经营模式的产生

阿米巴管理模式论始于二十世纪六十年代，当时日本经济处在一个快速发展的阶段，特别是电子行业发展迅速。日本京瓷作为电子元器件行业的供应商，在此期间，得到了快速的发展。随着生产经营规模的不断扩大，稻盛和夫先生开始思考，如何让每一位经理能够象他一样的更有效地管理部门？稻盛和夫先生试图把每个小团体，变成一个类似小的创业型企业，利润独立核算，即形成一个阿米巴组？？织，同时给予阿米巴组织的领导者管理权，使组织能够迅速根据外部信息和环境条件进行管理决策。1965年，京瓷在“阿米巴”管理模式时，引入了“单位时间核算制度”，来配合“阿米巴”组织的会计核算体系，因此，在阿米巴组织经营时，只要使用这个公式，组织所有项目都会在销售会计的核算后，得出核算的结果。

二、阿米巴经营模式的优点

（一）应对外界快速反应

当今的经济和社会发展快速、多变，阿米巴经营模式，让原来的许多要由决策层作出的业务决策，交由每个阿米巴小组的领导者来决策。因此，采用阿米巴的组织形式更符合商业运作模式，可有效的在现场解决问题，能够快速地响应外界的变化，同时可以及时洞察到内外部的客户需求，能够快速的反应，是一个有活力的组织。

（二）明确了内部阿米巴组织之间的交易关系、合作关系、竞争关系

稻盛和夫设计的阿米巴经营模式，阿米巴组织之间相互协商，签订一份内部的买卖交易协议。其结果是，内部的阿米巴组织之间的关系，建立起了类似客户和供应商之间的关系。 “买卖双方”的阿米巴组织之间，会做有效的沟通，以减少阿米巴组织的运营成本。这使得每一个“卖方市场”的阿米巴组织非常应注意“买方”的阿米巴组织的需求，以提供更好的服务，从而改善了原来内部供应对于产品质量与服务的忽略的问题。“买方”阿米巴组织不只是提品或服务的企业，并可根据市场来确定购买产品或服务的价格，以提高单位时间内的阿米巴组织的会计利润。与此同时，阿米巴的商业模式也让阿米巴组织之间良性竞争，让阿米巴组织更贴近市场，也更容易满足客户的需求。

（三）用“单位时间核算制度”明确业绩标准

“单位时间核算制度”是稻盛和夫先生的最突出的贡献。他将提供各种产品、服务的阿米巴组织，统一由一个标准化的指标来衡量绩效。这给每个员工一个非常明确的工作目标，即提高单位时间核算价值。显然，工作人员可以通过三种方式提高单位时间核算，即，增加销售、降低成本、减少工人的劳动时间。阿米巴管理模式以“单位时间核算制度”为基础，加以改进，可以计算出具体数额，作为工人的激励，让工作产生成就感。与此同时，作为一个系统，京瓷每天都在及时公布新的数据，在全体会议，阿米巴经营单位可以感受到的成就感，以提高积极性，并以此为激励，以达到更为满意的绩效。

（四）赋予员工参与经营的能力和条件，实现全员参与的经营

稻盛和夫先生实施的“单位时间核算制度”，让员工们参与到经营中来，实现了全员的参与。通过制度的实施，能让每一位员工了解管理，改变观念，改变了原来只有决策层开展经营活动的状况。让每一个员工知道管理是增加销售和降低成本，工作人员对会计数据和指标非常敏感，关注自己的日效率的提高，让他们积极的参与决策。给员工决策权，让自己的能力能够发挥，让员工能够全面参与到管理活动中来，参与到企业的创新和发展中来，民让众多的企业在各方面有创新和发展。

（五）给优秀的领导者以发展的机会

阿米巴组织的特点让每一道工序也可以是一个阿米巴组织，并可以进行灵活的组合与分开。让每个员工都可能有机会展示才华，有机会成为一个阿米巴组？？织的领导者。京瓷，共有超过13000名员工，在1200多个阿米巴，相当于每10个人中就会产生一位个阿米巴组织的组？？长。这是完全不同于其他形式的组织结构。阿米巴作为一个领导者，最重要的功能是带领团队，朝着一个共同的目标前进。每个阿米巴领导应该承担全部责任，对本阿米巴组织负责，在做好经营业绩的同时还肩负着管理的责任，在进行着阿米巴组织的日常管理和业务决策，并对阿米巴组织的经营结果负责。

三、阿米巴经营在实际运用中的要点

在实际应用中，阿米巴组织的如何运用是使阿米巴获得成功的关键所在。主要有三项决定性的因素，首先，阿米巴是一个独立的核算单位，销售一定要独立核算，收入和支出是明确而清晰的。这是阿米巴的成立的首要条件。其次，阿米巴组织作为一个独立的机构应具备相应的功能。阿米巴作为一项事业是可以独立，在运营中要真正的起到阿米巴组织的工作的价值。否则，是没有意义的划分。三是阿米巴组织要能够实现公司的整体目标。也就是说，如果阿米巴细分的结果应该是让组织的功能协调一致。以实现公司的总体目标为原则。

四、结语

中国企业已经意识到阿米巴组织的真正价值。在经营压力沉重的今天，向“阿米巴”看齐，或许能为经理人们增添一个思考的维度。中国企业在未来也将进入经济全球化时代，在世界上开展业务活动，需要有一个全球性的经营理念；同时，建立确立以这种哲学为支柱的清晰的管理体制，并在实践中正确地加以应用。

参考文献：

[1][日]稻盛和夫.稻盛和夫的实学[M].东方出版社，2011.

[2][日]三矢裕，谷武幸，加护野忠男.创造高收益的阿米巴模式[M].东方出版社，2010.