采购供应商管理流程精选(九篇)

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第1篇：采购供应商管理流程范文

【关键词】采购 供应链 采购功能 体制

一，传统采购管理局限性

（一）采购工作的地位与作用未被正确定位。采购活动作为企业最大的资金流出口和最大的供应资源输入口在传统的采购管理中缺乏应有的重视，没有意识到采购对企业运营的重大影响。造成采购理念滞后、采购手段落后、采购运行不规范等一系列问题。

（二）需求管理对采购的决定性作用被忽视。采购工作由需求驱动，需求计划的及时性、准确性、标准化程度都对采购工作具有重大影响，需求管理水平在很大程度上决定了采购管理水平，但是传统的采购管理中，企业对物资需求的研究和优化不够，采部门缺乏对需求的管理控制能力。

（三）采购方与供应商之间处于对立竞争状态。在传统的采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择价格最低的供应商，则会有选择的保留部分需求信息，从而增加了采购管理的不确定性，使得采购方和供应商之间的关系处于动荡不稳定状态。

（四）采购的业务操作成分多，管理控制成分少，而且采购管理局限于对业务操作的控制。

二，采购供应链管理概述

（一）采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货过程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业采购。

（二）采购供应链的基本元素

1，采购方。在采购供应链中采购方是链接需求方和供应商的纽带，处于采购供应链的中心位置。

2，需求方。需求方指采购方提报物资或服务的需用计划，并将获取的物资或服务投入生产建设过程中使用的需用单位。在采购供应链中需求方式企业内部的组成因素，处于采购供应链的下游。

3，供应商。指向采购方提品或服务等使用价值，是供应链环境下企业参与市场竞争可以借力的重要外部资源，处于采购供应链的上游

（三）各元素之间的关系

采购供应链各基本元素之间运转着大量的信息流、物流和资金流，三者之间的关系如下图所示1-1

图1-1

三，采购供应链管理理念

（一）采购理念，在供应链管理环境下，应遵循“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的采购理念。强调性能价格比最优，就是既不过分强调质量性能而造成使用功能浪费和成本上升，也不忽略质量功能而片面追求价格最低，追求的是性能与价格的最佳匹配；全生命周期总成本最低要求计算所采购的物品或服务的使用寿命、运行维护费用、备件替代成本和储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期成本因素，追求的是通过采购促进企业生产建设去全生命周期的总成本最低，而不只是当期采购价格最低。

（二）供应理念。供应链管理环境下的物资供应工作，应当以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三为理念；

（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解决随意性问题，传统的采购管理缺乏规范性和可复制性，供应链环境下的采购管理秉承了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。

四，采购供应链的合理构建

（一）提升采购功能定位。

为了构建合理的采购供应链，采供的功能定位不再是单纯的寻源功能，也不单单是统合内部资源的功能，而是整合企业内外部资源的战略功能、防控风险的管理功能和控制成本的运营工功能，具体措施如下：1，从企业采购管理体制和运行机制入手，整合企业内部采购采购管理资源，实施归口管理、集中采购、统一购备。2，将采购工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗规律，将不同时点不同空间的需求进行标准化整合，形成批量采购优势，提升资源获取能力和市场议价能力。3，将采购工作向后延伸至供应商，通过严格供应商管理，整合供应商资源，将实力弱、业绩差的供应商拒之门外，与实力雄厚、行业领先、业绩优良的供应商建立长期稳定的合作关系，通过培育战略供应商和主力供应商群体，建立稳定的优质资源基地。

（二）理顺采购管理体制。理顺采购管理体制可以从以下四方面入手：1，归口管理，就是企业最高层由一位领导统筹采购工作，由一个职能部门统一负责采购管理和集中采购，实行采购业务职能与采购管理职能有机结合。2，集中采购，就是企业内部各单位物资需求统一由一个采购职能部门负责集中采购。3，统一储备，就是由企业集中采购部门会同各生产建设单位对采购的物资实施集中储备和统一调度，企业其他部门和生产建设单位不再另行设库储备。4，统一结算，就是采购资金有企业财务部门统一管理，采购部门统一使用。

（三）优化供应物流体系。通过对采购供应链上物流资源进行整合和优化配置，减少处于停滞状态的物资资源，减少滞留时间，加快流转速度，准点到达需求方，进而驱动采购供应链顺畅运行。

（四）全面推进采购管理信息化。采购供应链上的各种信息的准确性和真实性、传递速度、共享程度、整合利用水平，决定了采购供应链能否构建和稳定高效地运行下去。

第2篇：采购供应商管理流程范文

【关键词】绿色采购 供应商选择 环境指标体系

一、绿色采购供应商选择的原则

第一，全面系统，突出重点。绿色采购供应商的选择指标体系在技术、经济等指标之外，要着重突出环保节能指标，并且要能考查到供应商现在以及未来的绿色发展能力。

第二，真实合理，有效选择。为了反映供应商的真实情况，对供应商信息的收集要做到多方面多角度，客观地对供应商的本质特征进行阐述。

第三，简明科学，动态灵活。指标体系应当智能化，有可操作性，使企业都能使用统一的标准。并且应当便于动态管理，使之可以根据国家的政策法规、绿色采购发展要求进行标准更新。

二、绿色采购供应商选择环境指标体系的构建

根据绿色采购的需求，以及国家对环保节能的提出的具体要求，构建出绿色采购供应商选择环境指标体系，如图1所示。该指标体系共包括两个层次和十三个具体关键指标。

三、对指标的具体应用

（1）绿色采购质量控制：用以衡量供应商能否充分将绿色采购纳入管理策略，进而保证供应商的企业运作流程等符合有关环境标准，从而从源头保障采购货物的绿色程度。可以利用供应商绿色采购率进行衡量：绿色采购成本/总采购成本×100%。

（2）绿色替代原材料库存：供应商可能在生产中还使用了部分有害物质，此指标用来确保这类物质可以被具有相同功效的绿色材料所代替。可以利用绿色替代原材料库存率进行衡量：绿色替代原材料库存量/总原材料库存量×100%。

（3）绿色设计研发能力：此指标体现了供应商对环保节能的投入程度和重视程度。可以利用企业拥有的有关绿色环保的技术、专利等的数量进行衡量。

（4）有毒有害物质替代能力：有毒有害物质是指国家法律法规指出的对生态环境构成威胁的、禁止使用的那些材料。因而要求供应商尽可能使用如下材料： ①更清洁的材料，不使用毒性大的材料。②可更新材料，就是为将枯竭的材料寻找合适的替代物。③再循环的材料，可以再生循环利用的材料。该指标可以利用有毒有害物质减少率（该指标为逆向指标）进行衡量：

（9）国际环境管理体系认证：该指标是对供应商环境管理体系进行总体评价。此处主要从供应商获得的ISO14001系列的国际环境管理认证情况或者客户对供应商现场环境管理体系的评价结果来考核。

（10）有害物质管理技术标准：EQC QC 080000标准是国际上通用的用来管理有害物质的绿色产品标准。

（11）绿色文化宣传：绿色企业文化是指企业及其员工在长期的生产经营实践中逐渐形成的为全体职工所认同遵循、对节能环保与企业成长关系的认识的总和。供应商对绿色文化宣传的重视程度，可以很好的体现供应商对环境和社会的责任。

（12）员工环保意识：只有将绿色经营理念导入企业的核心价值观，教育、引导、鼓励员工把企业的发展与生态保护及全社会的共同发展相协调，才能为企业实施绿色管理提供坚实的精神支持。

第3篇：采购供应商管理流程范文

关键词：建筑企业；采购工作；战略采购；成本控制

1前言

随着经济的逐步发展，建筑企业的业务类型逐渐多样，采购物资类型增多，选择范围扩大，这增大了采购工作的难度，尤其是增加了成本控制的难度。从2020年开始，企业提出要紧紧围绕“打造战略采购、提升采购效能、构建智慧供应链、助推公司高质量发展”的战略思路，加强战略供应商的开发构建，将战略采购落实到采购工作之中。截至目前，我公司已经开发构建了水泥、风电单桩、钢筋加工设备、波形护栏、地材贸易商、地材加工商、集装箱及周转物资租赁等六品类的物资设备的战略供应商25家，建立起了稳定的物资供应体系。在确保物资稳定供应的基础上，也切实降低了采购价格，让企业的采购成本相比以往有了一定程度的下降。在将来，还需要将战略采购模式进一步扩展运用，融入更多的采购工作之中，对企业的采购成本实现有效管控。

2战略采购的内涵与意义

2.1内涵。所谓战略采购，从本质上来说，这是一种和传统常规采购模式存在明显区别的采购模式。传统采购模式中，往往追求“最低采购价格”，也就是对于一类物资，通过货比三家的方式，对市场进行综合调研，选择最低价格的商家作为供应商。而战略采购，并不关注单一物资的市场最低价，而是着眼于宏观角度，强调采购总体成本最低。从物资采购的角度来说，成本来源并不单纯是采购价格，物资运输、质量等都会产生相应的成本。一味追求物资的市场最低价，那么可能在其他方面增加成本支出，最终导致整体成本并不是最为低廉的。基于传统采购模式存在的一些缺陷，提出了战略采购的新模式，强调从采购工作的宏观整体角度出发，建立起采购供应体系，从整体上保证成本最低。2.2意义。战略采购的提出，具有很多实际的意义，这一点需要业界人士形成认识。结合我司实际情况来讲，公司采购体系的发展，经历了两大阶段的变革。第一阶段，是以基层项目部为单位，基于线下采购的模式，货比三家，对需要的物资进行采购。第二阶段，是提升采购层级，整合规模优势，基于招标+电子采购的模式，完成物资设备的采购。在经过这两个阶段的采购发展之后，公司逐步建立了完善的采购运行体系，保证采购的合规性。不过，近年来，公司发展逐步进入到转型期，提出了更高质量的发展要求，这也导致采购体系逐渐与公司发展实情不符，表现出一些问题，如采购效率低、周期长，无法快速满足建设项目的物资需求；采购效益不明显，成本偏高，导致项目利润缩窄。因此，在这样的背景之下，战略采购就成为一个全新的考虑对象。对于建筑企业来讲，战略采购的实施，能够让采购工作打破传统采购模式下存在的种种问题，帮助企业采购体系进一步优化构建，这能够给建筑企业带来积极的意义，比如降低采购成本，提高物资供应效率，保障工程建设等。

3战略采购对采购成本管控的积极作用

在建筑企业的采购工作当中，战略采购可以发挥出积极的作用。从工程项目的成本支出来看，物资设备的采购成本，占据了绝对的大头，比例往往超过50%，甚至更多。由于物资设备的成本占比很高，那么对采购进行有效控制，就能切实降低工程整体的建设成本，达到提高项目经济效益的作用。采购和成本之间，具有密切的关系，不同的采购模式，涉及的流程环节不同，对应的成本也不相同。比如在招标模式下的采购，除了采购本身需要支出成本，招标环节一样需要支出成本。而建设战略采购体系，可以帮助企业建立起更加高效的采购模式，这对于企业的成本管控，也能够起到积极的作用。具体来说，战略采购对成本管控的积极作用，主要体现在以下几个方面：3.1减少传统采购中的各种问题降低采购成本。在传统采购中，存在很多问题，导致采购成本偏高。比如分散性重复采购的现象，普遍存在于传统采购模式中，企业不同项目需要的相同物资设备，往往是各自分散采购，这实际上就形成了重复采购，增加了采购成本。再比如采购效率低，招标模式的采购，需要完成一个完整的招投标流程，期间需要花费不少时间，大大拖慢了采购的效率。再比如监管难度大，采购人员拿回扣的问题时有发生，这会导致企业采购并未真正获得最优惠价格，增加了成本支出。基于传统采购模式下的种种问题，构建战略采购体系，就可以有效减少重复性采购、缩短采购时间、增强采购透明度等，从而化解传统采购模式中的弊端，降低相应的成本。3.2转化企业与供货商关系实现互惠互利。在传统采购模式下，虽然表面上企业和供货商之间是合作的关系，在实际上两者之间存在一定的对抗性竞争。企业希望压低采购价格，而供货商则希望维持足够的利润。在这之中，就会有部分供货商基于信息不对称，隐瞒、虚报一些信息，这会给企业采购工作带来危害，增加成本支出。在战略采购的模式下，企业和供货商之间，可以建立起真正的合作关系，将以往的对抗性竞争关系，转化为互惠互利的合作关系，双方之间保持信息公开，这样既可以让供货商获得稳定的订单，又可以让企业获得实惠，减少采购成本。3.3快速响应工程建设需求提高工程效益。在工程项目建设中，对于各类物资设备的需求，是必然存在的。而且在物资采购这个方面，往往并不会一次性采购全额的物资，一般是随着工程建设的持续推进，分批采购物资，这样可以避免物资长时间存放导致的变质问题。传统采购模式下，由于采购的周期较长，这就可能导致在工程建设中途，物资采购没有跟上，出现物资短缺的问题，导致工程建设陷入停滞。施工无法进行，但是相应的人力成本、设备成本却依然在支出，这就会导致白白损失成本。基于战略采购的构建，可以快速响应工程建设的物资需求，尽快提供所需要的物资，从而大大降低施工停滞的风险，从而可以避免额外的成本支出，达到了管控成本的效果。3.4能够指导企业全局采购工作设定明确标准。战略采购模式，目前在企业中的推行程度还不够深，只是运用到了一部分环节，有些方面的采购工作，还是局限于传统模式当中。不过，战略采购模式的建立，为其他方面的传统采购也能形成有效指导，那么就是可以将战略采购供应商的供货价格，作为最高限价，对于仍旧使用传统采购的部分，则要以最高限价作为指导，不得超过最高限价，这样能够对采购工作形成有效指导。3.5助力公司采购供应链建设降低整体成本。在现代化采购中，建立采购供应链，已经成为很多企业所关注的一个要点。战略采购在一定程度上，和采购供应链存在一些相似甚至重合之处。所以，通过战略采购的实施，可以帮助公司建立起完善的采购供应链，从而达到降低整体采购成本的积极作用。

4建筑企业实施战略采购的相关对策

战略采购对于建筑企业来讲，能够发挥出积极的作用，为了降低企业的成本，就需要通过有效措施，将战略采购落实到位，使其发挥出理想的效果。4.1做好战略采购的供应商开发。在实施战略采购过程中，开发战略供应商是最为基础、也是最为重要的一步工作。战略供应商的开发，需要公司进行统一组织、全面规划，立足企业采购的整体需求，制定相应的工作方案，搭建平台，为战略供应商的开发做好准备，创造有利条件。而战略采购供应商的具体开发流程，可以分为四个环节：一是企业采购中心，需要基于历年采购数据，结合当前工程建设项目的实际采购需求，确定战略采购的主要采购品类，应当以大宗物资、标准品与关键性物资为主，针对这些物资品类，制定相应的开发计划，并持续开发不同的采购物资品类。二是组织各单位举荐供货方资源，展开市场调研，对厂家进行摸排，根据需求的区域分布。确定供货商的覆盖范围。针对水泥、钢筋这类大宗物资，可以采取高层对接的方式，签订战略合作协议，确定采购细节条款。对于其他较为成熟的采购物资品类，可以立足年度招标确定战略供应商。三是公司内部会签战略协议，对协议的条款、内容严格把关，避免存在漏洞。四是要设定战略供应商考核指标，每年对供应商进行考核。基于考核结果，对战略供应商进行筛选、新增和调整。经过三年的开发，就可以形成稳定的战略合作伙伴，建立起稳定的采购战略合作关系。在开发战略供应商的过程中，还需要注意“采、评、定、监督”相互分离，不能出现重叠，尤其是相关参与人员要注意区别，不能由相同人员参与不同环节工作，避免人为因素带来的影响。4.2做好战略供应商的使用。开发战略供应商，这是实施战略采购的前提工作，在确定基本的战略采购供应商之后，还需要注意到战略供应商的使用，最大程度发挥出相应的价值。对于建筑企业来讲，战略供应商是一类核心资源，公司上下应该保持协同一致，对战略采购予以坚决执行和全面维护，促进规模集成的实现，确保公司和战略供应商之间能够形成深度互信，形成紧密的黏性，能够不断创造采购价值。而对于公司内部的各级采购主体，在采购工作中也应当优先和战略供应商进行对接，基于战略采购价格的指导，签订采购合同，并且将采购信息、考核评价等信息及时反馈给战略供应商，由公司采购中心，大力保证战略采购落地。而对于一些特殊的采购情况，需要经过采购中心评价审议，如果不适用战略采购，那么也必须要以战略采购价格为标准，采购不能超过这一价格。4.3构建持续性的战略采购发展计划。战略采购需要长期坚持，这就需要构建起持续性的发展计划。第一，要对目前已经开发的战略供应商，做好维护工作，并立足考核评价，对战略供应商进行筛选、新增和调整，不断提高战略供应商的整体水平。第二，要对尚未纳入战略采购的物资设备，加快战略采购的构建，对于小宗物资、非标准物资等，也要尽快推动战略采购的构建，尽可能在企业内部构建起完善的战略采购体系。第三，要加强战略采购专业人才的培训，从企业内部选拔，或者是从外部招聘，组建一支高水平的战略采购人才队伍，提高战略采购工作的整体水平。第四，搭建供应链金融体系，保障战略供应商的支付，做到诚信履约，增强供应商和企业之间的互信度，让采购工作不断创造新的价值。

5结束语

对于建筑企业来讲，战略采购能够给企业采购工作带来多方面的积极作用，尤其是可以降低采购的成本支出，保证企业经济效益。对此，就需要做好战略供应商的开发、使用和维护，构建持续性发展计划，让战略采购切实融入建筑企业。

参考文献：

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[2]雷阳.运用战略采购优化采购成本管理[J].经济管理文摘,2019(14):32~33.

[3]陈会.物资采购管理中的总成本控制策略分析[J].设备监理,2019(11):37~50.

[4]顾中元.企业采购成本控制的方法和策略[J].科技创新导报,2016(35):244~245.

[5]姜鸿.引入"互联网+"开辟工程物资成本管控新途径[J].中国战略新兴产业,2019(26):118~119.

[6]孙吉利.企业物资采购成本管理与控制策略探讨[J].经济管理文摘,2019(16):91~92.

第4篇：采购供应商管理流程范文

中石化股份有限公司金陵分公司是炼油加工能力千万吨级以上的特大型石油化工联合企业，每年的生产和项目建设物资采购达十多亿元，涉及物资56大类上万个品种。近年来，随着企业改、扩、建工程项目相继进入，加之生产量迅速增加、生产节奏加快，如何进一步加强物资供应管理，为生产建设提供有力保障。为企业挖掘“第三利润源”，给物资采购供应工作提出更高的要求。

新型供应链管理模式产生的背景

1　物资供应管理面临新的要求

随着企业生产经营节奏的加快，对物资供应管理，特别是对快速订货采购能力、快速供应能力、快速补充库存能力及快速配送服务能力等工作要求越来越高。物资供应的特点为：采购周期短，采购任务量大，加上大量的项目设计变更，给物资采购供应带来较大的难度。

在生产检维修方面。由于石化系统连续化运行及市场化生产运作模式，以往周期性的停工检修被临时性的生产应急抢修所取代。检修物资供应的特点为：一方面装置检维修时间的不确定性造成物资需求计划的不确定性大大增加，物资需求计划只能根据停工情况临时编制，其准确性大打折扣；另一方面停工检修工期大为缩短。由以往一个月或更长变为几天或十几天，检修进度按小时排网络进度。因此对物资供应的交货时间等要求越来越高。

2　需要解决的问题

在物资采购供应这条供应链中，从物资需求单位根据生产、检修和项目建设需要以及设计要求提出需求计划开始，到职能处室审批下达计划，物资供应部门组织采购供应，再到供应商组织生产和供货，各环节和各节点的合作与协调是供应链管理的重点。项目设计出错，用户单位需求计划下达不准确或不及时，物资主管审核部门不认真把关等，都可能引发采购决策失误或无法按照正常的业务流程去采购，将造成库存物资积压，或采购物资逾期未到，或采购产品的制造周期无法满足质量要求。

针对以上问题，需要建立一条完整的、有效的供应链管理体系，提高供应链管理系统对物资需求的响应能力。

推行基于电子商务和ERP一体化的供应链管理

为解决这些问题，公司推行了基于电子商务和ERP一体化的供应链管理。这一管理模式依托于两个平台：企业资源计划管理(ERP)平台、中国石化物资采购电子商务(EC)平台。通过这两个平台，企业可以及时处理采购信息，跟踪客户订单执行，有效地进行采购管理、控制存货以及开展物流配送服务等，促进供应链向动态、柔性、虚拟、全球网络化的方向发展，提高供应链的持续竞争优势。物资采购部门可以通过网上需求信息、网上询比价、网上选择供应商，规范采购流程。实现阳光交易；通过采购交易信息、供应商信息、产品及库存信息等快速处理和传递，可以进一步加强物资采购的绩效管理和供应商动态考评，从而进一步降低成本。

电子商务和ERP一体化的供应链管理模型

1　应用ERP管理，建立“三流合一”的供应链管理平台

自中国石化股份有限公司推行ERP管理以来，金陵分公司ERP于2003年成功上线，2004年4月实现单轨运行。

物资供应系统在ERP中对应的业务模块为MRO(Material Repair Operation)，由MM(物料管理)模块和SD(销售与分销)模块组成。根据业务需要，经过后台配置调试，针对石化系统的设备、材料、备品备件等56大类近7万多种物资的采购供应，从需求计划开始，到采购、供应、库存管理、销售、付款等业务全部进入ERP系统进行操作，实现了供应链各节点的信息共享，提高了供应链的集成化程度和管理效率。

基于ERP“三流合一”的MRO供应链管理体系(如图1所示)。在提高供应链管理绩效中发挥了重要作用。例如，通过使用MRP功能，自动平衡需求计划，提高了需求计划处理的及时性、准确性和工作效率；通过有效应用ERP的信息功能，实现了PM检维修和物料网上领料、网上配送等，既降低了物资供应成本。又方便基层，提高了系统效率；同时通过查询分析功能，使之成为物资供应部门强化内部绩效考核，加强采购供应过程的监督控制的重要工具。

2　EC和ERP对接，打造电子商务和ERP一体化的供应链体系

为了进一步提高供应效率，实现电子商务和ERP一体化管理和操作，公司充分利用中石化开发的电子商务(EC)和ERP(SAP)接口程序，将电子商务和ERP有机结合起来，形成了电子商务和ERP一体化的供应链体系(如图2所示)。

基于电子商务和ERP一体化的供应链体系建立后，弥补了传统供应链的不足，不仅使供应链上从用户到物装中心乃至供应商各成员之间的连接更为紧密，信息传递更快捷。交流与合作更为顺畅，供应链的整体运作更为高效、快捷；而且大大减轻了物装中心计划、采购员在EC或SAP中重复录入订单的负担，提高了工作效率。通过有效应用基于电子商务和ERP一体化的供应链体系，物资采购供应的效率大为提高，从用户在ERP中提报需求计划开始，到职能处室在线审批。到物装中心在ERP中自动平衡需求计划后下达采购计划，经接口程序自动传输到电子商务网上进行询比价，生成采购合同后。再通过接口程序下载到ERP中，生成采购合同并打印出文本合同，一切均可在线完成，使得物资采购供应的周期大为缩短。由于ERP和EC接口程序的成功应用，使得网上比价采购更为方便和快捷，大大提高了上网采购率。结合网上竞价采购等方式，使采购行为更加规范和透明，为进一步降低采购成本提供了有利条件。

实施效果

基于电子商务和ERP一体化的供应链管理自实施以来，取得了显著效果。主要表现在：

1　通过加强管理和考核，电子商务网上采购率由最初的不足40％提高到85％以上，大大降低了采购成本。

2　通过加强供应商动态评估，供应商结构得到优化，供应商的结构合理率由最初的60％提升到80％以上。供应链中战略供应商、主力供应商和合作伙伴地位得到重视和提高，有效避免了物资采购供应的短期行为，降低了物资采购供应在质量、交货期、价格和合同等方面的风险。

3　通过加强供应链管理，将供应商纳入供应与生产建设体系，有效避免了生产与供应的脱节。

4　确保物流、资金流、信息流通畅，提高了供应链系统的管理效率和同步性。

第5篇：采购供应商管理流程范文

关键词：协同管理 供应链 采购

在目前的社会发展中，一些顶级公司在采购工作中通常都是通过不同的协同管理方式来进行工作的，同时按照其采购和合作强度将其分为不同的工作体系，进而根据不同的需要、不同的流程来加以总结和完善，性形成系统化的经营、管理模式。协同采购作为供应链环境下产生的一种以信息技术为指导、以计算机平台为支撑的综合性管理方式，这种管理方式在应用中以其经济效益好、工作速度快的优势受到业内人士的重视，也是现代化社会发展中最值得我们探索和研究的话题。

一、采购供应链概述

新世纪以来，很多公司和企业在工作中都是采用电子采购为主的管理模式，并呈现出大张旗鼓的发展趋势。这种供应链采购模式的应用已是相关企业经营工作中采用的重点采购方式，也是将其作为新的供应链模式的主要环节。但是在工作中，需要注意的是千万要将新技术和战略的定位区别开来，从而形成一种综合性的技术流程和标准，使得企业能够将各种新危机提前解决和优化。

1.采购概念。采购主要指的是企业在经营和生产中为了实现销售目标，在充分了解市场发展需求的基础上根据企业的自身经营能力，以企业经营手段和方法为基础采取的一项经营活动，这种经营体制在应用中主要是以合法的管理策略为基础，进而取得销售目标的一个综合性活动模式，其采购成本是商品的成本与采购过程中所花费的各项费用之和也被人们称之为采购消费，是影响企业经济效益的依据。因此，在目前的企业经营管理工作中，就需要我们通过各种方法和手段来提高采购优势，继而达到企业经营效益要求。

2.供应链概念。随着国民经济的发展，市场竞争日益激烈，这种发展趋势下使得传统的企业经营和管理模式出现了一种系统化的变化，也使得整个企业经营流程呈现出相应的改善现象。基于这种社会发展现状，在经营活动中实现供应链是的管理已成为整个企业经济活动中的核心环节，也是保障企业经济发展的关键。

所谓的供应链主要是通过一个企业的经营活动为平台，围绕着企业经营、管理要求对信息、物质和资金流动等多个方面进行控制，从而使得整个企业经营生产能够达到系统化的管理控制模式，是通过原材料采购、产品加工生产成本和销售等多个环节构成的一套网链结构的管理流程和方式。

二、采购供应链中协同管理研究

新世纪以来，知识经济体制的建立与完善使得社会经济体制呈现出翻天覆地的发展趋势，同时知识也成为经济发展中最为关键和重要的基础资源。在这种社会发展基础上，以经济、技术、资源和顾客需求为主要变化的经济体制变动越来越大，企业面对的竞争也日益严峻，因此在工作中做好采购供应链管理成为了企业经济发展的关键，这也是基于顾客对于各种产品的质量、服务态度以及及时性要求的主要体现。

1.协同管理分析

采购在整个供应链中是一个基础性环节，也是整个工作体系中的开头环节和模式。在当前的社会发展中，当代企业在生产中对于采购功能的需求不断提高，具体表现在成本控制、各种产品的质量控制、产品功能开发和物料供应等多个环节之中，这也就促使了管理工作中需要实现一种综合性的管理历程和措施，使协同管理的供应链应用而生，成为社会各企业经营和发展的主要环节。

2.协同管理内容

采购供应链中的协同管理主要指的是在目前的社会发展中，利用企业生产中拥有的各种先进设备、技术和仪器为主要的产品结构体系，从而使得整个管理措施成为一个综合性的管理措施和管理流程。在协同管理工作中，其工作流程是从产品的供应、物流运输、服务商等多个环节进行的，根据这诸多环节的发展流程加以总结，从而促使供应链成为一套动态化、系统化、全面化、虚拟化的管理模式，更是全球化发展的综合性方向体系之一。介时至今日的社会发展中，全球化的发展方向已成为一个综合性的管理措施和管理流程，是通过在工作的过程中，利用信息平台建设和建立一个全面、扎实的业务流程，并且在一方面形成一个系统化的企业内部管理措施，并且在管理工作中实现了一种信息化、综合化和全面化的管理理念和管理策略，使得整个管理工作中各种质量问题都能够得到有效的解决和完善。这种管理模式是通过实现企业内部信息采集和集成化处理为主的，也是目前企业管理工作中的核心环节。

3.主要的管理模式

（1）战略伙伴模式

这种模式适用于与少数战略供应伙伴的多层次的深度合作。很多时候，战略伙伴模式适用于涉及专利技术的单一资源关系。由于合作双方投资额巨大，导致转型成本高昂。

（2）重要伙伴模式

这一模式适用于与几家供应伙伴的中等水平的合作，包括在业务和IT基础设施方面的适度投资。持续地对合作伙伴进行评估，并将其与市场上可替代的其他供应商进行比较，共同投资决策注重在合作关系的短期效益。

（3）大众市场模式

大众市场模式将成本作为合作中的最重要因素。采用这一模式的公司拥有很个供应商选择，合作的深度非常有限。关键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。

第6篇：采购供应商管理流程范文

关键词：PDCA循环理论；药品；采购；供应

中图分类号：R197.32　文献标识码：A　文章编号：1672-979X(2010)07-0273-03

随着城镇职工基本医疗保险制度、医疗卫生体制和药品生产流通体制等改革的深入，医院对药品的采购供应和管理都提出了更高的要求。药学部是医院的药品采购供应机构，其工作特性具有医院药学的专业性、药政法规的职能性和药品流通的商品性。药库主要负责全院药品的采购和药品的验收、保管、发放等工作。通过有效、长效机制提升药品采购管理的质量，提升各药房和临床科室对药库工作的满意度，一直是医院管理层和药学部关注的焦点之一。

PDCA循环理论是由美国质量管理专家戴明博士首先提出的全面质量管理科学程序，它关注质量、关注协作，通过系统分析寻求解决方案并且持续改进。为医疗服务行业的发展带来了新的思路，现就其在药品采购供应管理工作中的应用作一探讨。

1　内容与方法

按照PDCA循环理论，即计划一执行一检查一控制，实现对药品采购供应全面质量管理的控制。

1.1　计划(Plan，P)

“P”即陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划。笔者结合医院的实际情况，深入调查药库的实际工作，听取了各药房和临床科室的意见，了解他们对药品采购供应工作的要求。在此基础上确定质量管理的关键点是提高药品采购供应的准确率和及时率。

1.2　执行(Do，D)

“D”是指识别并量化顾客的关键要求，收集数据，了解现有的质量水平。根据计划设计数据收集表，采集3个月的工作数据。数据显示，计划采购的1921种药品中，由于供货公司缺货致115种暂时断货，由于厂家停产等原因致5种长期缺货，供应及时率为93.8％；因药库工作人员疏忽致3个品种错发和1个品种漏发，供应准确率为99.8％。总缺陷数和缺陷率见表1。

通过分析药品供应的准确率和及时率，笔者总结了可能存在的因素，见图1。

1.3　检查(Check，C)

“C”是指探寻优化过程输出并消除或减小影响的方案，降低过程中的缺陷或变异。针对图1列出的原因分别采取措施。药品生产或经营企业方面：(1)督促生产方与经营方积极沟通：(2)选择信誉度高的供货公司；(3)协调临时变更的药品品种：(4)积极与业务员沟通，共同提高业务素质。药库采购方面：(1)提高人员业务熟练程度；(2)计划急救及常规药品的所需量；(3)借助信息技术减少人为差错；(4)加强沟通，定期培训。

1.4　控制(Action，A)

“A”是指检查后的过程程序化，并通过制度化和流程化保持检查的成果。此过程中，制定工作规范，建立供货公司评价制度和药库工作质量满意评价制度，以绩效为支撑，提高药库药品供应工作的质量。

2　效果与评价

控制阶段持续1月后统计数据显示，计划采购1927种药品中，因供货公司缺货造成12种暂时缺货，药库人员工作零缺陷。药品供应及时率99.4％，准确率100％，药库工作质量满意度由实施新办法前的80％升至95％，改进前后的数据对比见表1。

3　讨论

药品是直接关乎人的健康与生命的特殊商品，对其质量管理的要求远远超过其他行业。同时，随着医疗市场逐步放开，医院势必要在竞争中求发展，因此必须转变观念，引入现代管理方法以提高综合竞争力口1。PDCA循环理论是以全面质量管理为核心的管理方法，是边计划、边实施、边检查、边处理的过程，符合实践一认识一再实践一再认识的客观规律。PDCA循环理论能否成功应用于药品质量管理，需要重视以下几个方面。

3.1　注重系统思维

PDCA循环理论强调管理与业务战略及优先发展项目相结合，保持指令简明、清晰。药品采购供应工作不是一些独立部门和孤立过程的集合，因此必须分清主次，分清重点，用系统思维方法优先处理关键问题。

3.2　强化数据统计

PDCA循环理论的另一重要特征是“重视数据”，重视“事实管理”而不是凭直觉和经验办事。它以及时、准确、一致性高的数据系统作为支撑。数据是过程运行情况的客观反映，数据收集应建立在真实确切的基础上。在PDCA循环理论中，要求我们用数据监控每一个环节的进行并做出正确的统计判断，找到产生问题的根本原因。

3.3　持续的改进

PDCA是不断循环的，其目的是为了持续改进，减少缺陷，降低成本，最终达到质量的最优化，PDCA管理法的核心是将所有工作内容作为一个流程，用量化方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，达到更高的客户满意度。

3.4　增强凝聚力

PDCA注重团队精神和分工协作，全员参与从计划到控制的全过程，集思广益，有效沟通，提高了员工处理问题的能力和自信心，增强了组织凝聚力。

3.5　加强沟通

正确处理医院与药品供应商的关系，药学与临床的关系，对医院的持续、稳定发展至关重要。在供应商、药学部门和临床医疗与患者之间建立网状联系，确保供应商能持续地提供优质的产品和服务，药学部门为临床提供优质服务，基于彼此的沟通与信任建立起良性的合作关系，这是现代管理理论和实践的基本原则。

参考文献

[1]黄剑林，周秦，刘玲，加强医院购进药品验收工作的实践和体会[J]_中国药事，2004，18(9)：560-561。

第7篇：采购供应商管理流程范文

上游也是你的客户

价值链的协同，包括企业外部利益共同体与内部利益共同体(所谓横向与纵向价值链)。内部价值链即供应链，反映的是一个商业逻辑的循环：原材料供应商(信息流／资金流)―零件供应商―制造商―分销商―客户(物品流)。在这个供应链中，每一个下游对象都与上游成员形成客户关系。

而在现实中，处在供应链下游的客户，往往井没有将上游成员视力它的伙伴，而是习惯于或者安于做上游成员的客户。所以，我们看到，在绝大多数企业，销售人员的形象和行为方式往往更受到重视，而对于采购人员却疏于管理。或者说，没有从协作效应出发，通过制定公平合理的操作流程来完善与上游的关系，并获得最大的可共享的利益。

华为的采购原则是：通过设定供应商选择／公干价值判断流程，以确保选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得生意的机会。采购流程的基本原则是公平、公开和诚信，并由以下机制保证：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团。华为采购部在向外部供应商采购抽品、服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。(陈春花)

这是笔者担任穗宝集团河北公司总经理一职时的实践案例。认识与实践告诉我们：“协同”本身就是一种系统化的思想与方法。

背景：厩料供应屡亮红灯

穗宝是中国生产软家具时间最长，规模最大、销售持续领先的知名企业。长期以来，公司非常重视对下游客户和经销商的交货承诺，但由于原材料断档而造成生产计划受阻的现象时有发生。为此公司严格规定：“一旦因为物资供应不及时而造成生产计划受到影响，要追究有关当事人的责任，车间主任、生产部经理、生产总监、采购部经理、生产计划部经理也要受到相应处罚。”但问题是，无论各个部门如何尽职尽责还是避免不了类似情况发生，采购人员困惑不已。其中，肯定有深层原因!

系统观告诉人们，要了解问题的根本原因并从根本上解决它，首先要了解影响个别行动的背后“结构”。我们以采购断档并影响生产的思维树来图解(见图)。

从图中我们看到，正常生产受到影响的主要原因有四个：仓库断货；思考度；程序执行；没有建立相应的机制。

1．缺货，是影响生产的直接原因。缺货可以分为四种情况宏观市场出现了异常，物资供应短缺造成价格上扬，供应难以到位；生产计划突然增加；没有安全库存；供应商的问题。

2．程序，是正常生产受到影响的重要原因。各部门都有独立的运转程序，而各程序之间的衔接却不能保证。

3．机制，是影响生产的关键因素。请示机制、监督机制、纠正机制没有建立健全，使得问题预防失去机制保证。

4．思维，是影响生产的根本原因。当工作出现问题的时候，各个体常常“归罪于外”，大多数人只专注于自己“分内”的工作。

在实际工作中，“局限思考”是普遍存在的习惯性错误，它使人们无法看到解决问题是否还有其他变通的方法。事实上，不少时候的物资断档恰恰就是属于“假性缺货”，只要你换一种思考方式，问题可能很容易解决。事实上，内部协同依然是很多企业应该补的短板。

“同心圆”协同方案

(一)内部部门之间的协同解决

1．成立物资采购供应部，强化其协调职能。

2．采购供应部负责人参与新产品生产计划的制定，提供库存物资状况和生产计划进程建议。

3．生产计划部门在接单时就要把最迟交货时间核定好，并且在下单时要尽可能做到平衡制定生产计划，对各车间的生产能力负荷预先进行分析，并建立产品资料、产品工程资料，生产前期做好完整的生产排程和生产计划，提高备料准确率，提供顺畅生产的计划保证，根据季节的变化、节假日、促销活动情况、历史销售记录，作出销售态势的变化预测，适时提醒库管做好备货工作。

4．仓库管理员配合生产计划，做好物料损耗控制和备料，做好事前增购申请，依据为历史资料(前一个月，上年同期，过去三个月平均等)和安全库存量。车间要对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调。

5．仓库库管建立原始资料记录制度井进行分析。库管根据月份建立原辅材料用料走势图，结合销售形式和生产记录，按月份作出需用量测评。供应部门、生产部门、仓库管理一起挑选出必须建立安全库存机制的若干种材料，进行安全库存控制。总经理牵头，责成供应部、生产部、生产计划部、库管，结合采购周期、生产季节、库存容量，测评出安全库存水平。一旦进入安全库存临界点，就启动采购程序。同时，供应部要提升准时交货的能力。

6．建立工作流程制度。一方面是共享和透明，一方面通过工作流程控制项目进度。

7．岗位职责与考核。用考核从导向上引导各个部门，争取大环节上的控制。

8．培养、树立思维树的思维习惯，一旦问题出现，要应用思维树原理作分析，通过事情的表象看到问题的根源。

(二)建立与供应商的圆心型协同采购平台

对外部协同来讲，就是当市场发生变化时，生产和采购能否随之变化当采购发生变化时，生产如何回复到市场的水平。

家具生产需要一定的生产周期，依据家具类型不同而长短不一。如何在最短的时间内对市场做出反应，为供应链提速?我们构建了圆心型协同采购平台，实施要点包括：

1．采购中把货源管理与订货职能进行分离。

2．建立企业内部的资讯整合，即建立生产、运营、销售，采购、财务等共享的SCG，做到内部协同。

3．对所有供应商进行评估。从供应商的发展意识和经营理念、产品质量达标程度、与本公司的合作意愿、在同业中的信誉度、交货保证承诺、管理能力，物流管理水平、产品质量零缺陷状况、物资供应延迟与否等指标进行评估，建立供应商档案，将那些信誉高，质量好、供货及时的供应商列为一级供应商。

4．选择三家以上的供应商，作为供应同种产品的采购对象，并作为候补一级供应商。与一级供应商之间建立相对稳定的战略联盟关系，联盟成员享受一级资讯，每个供应商都可以看到需要多少订单、需要多少零部件之类的资讯。

5．在企业同供应商之间建立一个协同平台。当销售情况有变化时，快速知会主管和采购，让其能够迅速进行调整和备料，做到企业内部的快速协同；同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商能够进行送货、生产、备料的调整，避免盲目生产导致库存积压。

6．采购中心成为采购协调、资讯、信息反馈的圆心，将以往金字塔型的供应链管理机制，转换为同心圆型的供应链协同机制。所有的原辅材料供应商都围绕在这个SCG周围，信息的传递不再是垂直式的，而是变为放射状的沟通，从而消除了“长鞭效应”的影响。

7．建立定期与供应商沟通协调的机制，共同协商解决实践中的问题。

第8篇：采购供应商管理流程范文

关键字：供应商选择；参与；采购成本管理

1、前言

英国著名经济学家克里斯多夫强调，市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。这一科学的管理思想使我们发现，供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它覆盖了从供应商到客户的全部过程，企业管理者们正是充分认识到这一点而逐步的运用创新的意识越来越重视对企业供应链的管理。随着市场供应、采购职能的变化，一种战略型的管理流程取代了落后的管理方式，企业内部系统管理与流程管理得到了充分的融合，并对企业之间的供应、采购关系提出了新的要求，即买卖双方应建立一种长期互信的合作伙伴关系。当然这种固定、长期关系的建立必然导致采购企业过分的依赖于供应商，因此从供应商的角度实施合理的规范标准，进行科学的采购管理是十分必要的，通过统一的管理可以有效的降低企业采购方的成本，达到事半功倍的效果。企业经济效益的稳步提升离不开采购成本的有效控制，采购行为又离不开供应商的标准供应与参与，我们只有将供应商选择标准与供应商参与进行有效的整合，使管理的结构性充分的引导行为性，构建一体化的采购管理与成本绩效控制，用战略性的发展眼光合理的引入“关系”变量模式，才能真正的使企业在健康、快速、持续的发展环境中体现真正的价值。

2、供应商选择、参与对采购成本管理绩效的影响

2.1供应商选择标准对供应商参与的影响

供应商选择标准及评价体系是企业决定选择哪个供应商进行长期合作的重要依据，是企业采购成本绩效管理的重要决定性因素。根据行业内多年的经验积淀及总结，供应商选择标准得以广泛的发展，一些学者认为这其中以三方面因素最为重要，他们是质量、按时供货及供应商绩效史。随着企业与供应商的战略合作伙伴关系的建立，一些软因素的标准引入评价中，如管理兼容性、目标一致性与供应商战略方向。我国对供应商选择标准的建立及研究也大有人在，他们提出对供应商的评价不能一味的考虑价格因素、供应商供货的质量、生产交货期也是重要的衡量因素。众多供应商标准的发展与建设使我们认识到，只有处理好刚性与柔性的供应关系、绩效与成本的合理发展、质量与时间的有效控制、文化与技术的相关关系才能营造出强有力的供应链，使企业与供应商在长期、健康的合作中拓宽双赢的发展空间。

同时，供应商的选择标准又直接影响到后期供应商参与的程度与效果，供应商是否有资格参与供应，是否有强大的供应能力可以通过供应商积极参与及协助企业采购人员对新产品的开发来加以衡量，在开发团队的合作中，企业对产品价格及质量的要求标准将进一步影响到参与供应商对产品的设计及质量规范，而组织能力型的评价标准又会促使供应商在积极的参与中与企业进行实时的沟通及交流，设计合理的增值服务，通过互助互补、互相督促、互相完善的发展模式促进供需双方的绩效平衡。

2.2供应商选择标准对采购成本绩效改善的影响

随着供应链管理发展的形成，价格因素的作用在逐步降低，因此我们说以价格最低作为衡量供应商高竞争力的因素是不科学的，价格低不代表着供应带来的企业绩效就一定高。相反，反映组织能力的因素则对采购产生的供应绩效有重要的影响作用。这是由于企业在长期的供应合作关系中降低了采购、生产、销售、物流带来的各类成本，从而实现了更好的效能。目前，我国市场供应体系管理较为混乱，供应商将价格一压再压，利润空间一缩再缩，而强大的生产技术又使产品迅速的被复制，其质量甚至超过了原始供应产品，由此不难看出，在产品的价格及质量相同的情况下，供货服务及发展能力才是影响采购成本绩效的重要因素。

2.3供应商选择标准、供应商参与及采购成本绩效改善的关系

产业组织中结构-行为-绩效的分析模式使我们认识到供应商评价与供应商参与并不是一种并列影响着采购供应绩效的关系，这是由供应商评价属于结构性而供应商参与则属于行为性的特点所决定的。供应商参与的程度与评价定位标准决定其行为不能孤立的对采购成本绩效产生单独的影响，而供应商参与的深度又直接影响到采购供应的成本优化，因此，我们认为结构最终会通过行为影响绩效，供应商选择标准对采购成本的绩效影响及改善是通过供应商参与程度来实现的。

3、结论

总之，供应商的选择标准与参与对企业采购成本绩效的影响是深远的，我们只有在采购中本着质量第一、服务第一、绩效第一的原则，有效的加强与供应商的长期合作、与之建立战略的伙伴关系、促进适应中国市场建设需求的企业信息化采购的全面发展，才能在长期、高效低成本的合作中全面的提高客户的满意度及企业的经济效益。

参考文献

第9篇：采购供应商管理流程范文

关键词 电力企业；物资管理

中图分类号 F25

文献标识码 A

文章编号 （2014）13-0015-01

物资管理是企业管理的重要内容，是对企业生产过程中所需各种物资的订购、运输、储备、供应等所进行的计划、组织和控制。此外，电力生产又具有高度的连续性，生产和消费同时完成，供电安全与供电质量具有广泛的社会影响，从而对物资的选用和匹配比一般工业企业提出了更高的要求。因此，加强电力企业物资管理，稳步提高物资管理水平，对保证电力生产的安全经济运行和基建工程的顺利投产，提高全局的经济效益和社会效益，都有着积极的意义。

一、物资采购是电力企业物资管理的重要环节，是企业管理的重要组成部分

物资采购是在遵循国家法令、政策规定，遵循企业生产组织，遵循物资供应体制与渠道等各方面合理化的前提下，运用现代科学技术和科学管理方法，积极组织与优化物资供应，降低物资采购成本，为企业生产运营提供合格、足量的物资需要。物资采购部门不是企业的后勤部门，而是企业的先行部门，物资采购是经济与技术相结合的一门科学，涉及企业物资管理工作的计划、定额、组织、协调和控制的各个方面，是物资管理的重要环节，同时，物资采购工作又涉及到企业折生产、工程、安全、财务等部门，要保证企业的生产和工程建设不间断地进行，促进安全生产而需经常性的物资储备，就必须加强物资来购工作。而要保证物资采购做到供应快、质好量足、费用省，必须有良好的企业内部运作机制和财务资金支持，实现物资采购供应与生产运营需要相衔接，达到相对平衡与统一。

电力是国民经济的基础产业，是实现国家经济发展的战略重点。经济要发展，电力要先行。电力生产的特点是发、供、用（即产、供、销）一次完成，电力产品不能储存，发、供、用必须随时保持平衡。电力生产自动化水平高，若发电机组发生事故，就会影响电网稳定，形成大面积停电，给用户造成损失，影响社会效益与形象。因此。要保持电力的连续与稳定，保证发、供、用的安全可靠，防止事故的发生就成为电力企业的头等大事。而电力工业是与装备水平有密切关系的行业，电力生产、建设过程中的主要环节都是通过设备、材料这些物资来实现的，电力物资采购工作的好坏，直接影响到电力生产成本和电力建设工程造价，关系到电力生产的安全稳定与经济运行，关系到电力企业整体经济效益和社会资产的提高。

二、现代电力企业物资管理现状及存在的问题

当前电力企业的物资管理方面基本实现了业务上计划和采购的分开、采购和保管的分开、采购和付款的分开，岗位上请购与审批、询价与确定供应商、采购合同的订立与审计、采购与验收、采购验收与相关会计记录、付款审批与付款执行等相关岗位的分离，在物资的管理中起到了有效的牵制作用。

（一）物资采购运作机制不完善

1.物资招标制度的执行度较低

根据国家《物资招标管理规定》，企业10万元（指合同估价）以上设备和装置性材料应采用公开性招标或邀请招标，凡在国内采购设备，以及允许进口的单项设备的采购均按本规定执行。只有金额较大的大型机组设备或批量采购的设备及备件采取招标形式采购，大宗的材料都没有采取招标形式，而是采取询价方式进行。

2.价格供应商管理尚不规范等

目前，电力企业的物资采购部门对供应商的管理上相对薄弱，尚没有实行供应商的分类分级管理，同时也没有与价格供应商建立正式的长期合作关系。而经营策划部作为采购实施的主要监督部门，却不承担价格供方的管理职能，难以实现对采购有效的监督。

3.采购寻价机制运作不完善

供应商的选择是采购过程中的关键环节之一。一般按规定，主要物资的采购应当至少选择三个以上的供应商进行比质比价择优采购（惟一生产厂除外）。事实上，在调查众多电力企业了解到，由于种种原因，采购部在询价过程中有时并不能按规定做到向三家供应商进行询价，而是自接向某家供应商询价后就发出订单。

（二）物资采购管理控制体制不健全

1.询价及供应商选择缺乏有效监督

目前电力企业物资采购从询价到初步确定物资采购供应商和价格都在采购部内部进行。一方面，在询价单发出过程中，向哪些供应商发出询价由采购部自行决定，缺乏有效外部监督另一方面，询价信息反馈后，山采购部人员进行分析并初步选择供应商和确定价格，没有其他部门的参与，难以形成外部制约。

2.物资采购合同范围不明确

目前，大多企业的物资采购的合同的谈判中，多是由技术部会同相关部门进行技术性谈判，采购部和商务部、财务部进行商务性谈判。在具体操作上，由于询价过程由采购部独立完成，且供应商和价格也已初步确定，再加上采购信息的小对称，所以在谈判中和仍是采购部主导着谈判，尤其是商务谈判。

3.合同监督作用没有有效发挥，采购价格的确定缺乏有效的制约

目前许多电力企业没有对物资采购制定一套价格标准体系，采购计划中提供历史采购价格的加权平均价格，不具有足够的约束力。而且，目前物资采购价格的确定主要采购部询价，并在内部独立完成，无别的部门参与。

三、健全管理制度，改进物资业务流程，完善管理体系的措施

（一）优化采购运作机制，完善采购业务流程

（1）规范价格供应商管理，对价格供方实施分级动态管理并引入定点采购，与供应商建立长期合作关系。

（2）界定严格的物资采购招标范围、规范评标活动，建立评标小组专家库。

（3）整合物资流程，将物资业务统一纳入系统管理。