管理者的培训精选(九篇)

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第1篇：管理者的培训范文

【关键词】中层管理者；培训；转型

一、L卖场发展现状及转型必要性

IT卖场本质上属于市场业态，与农贸市场、小商品市场、家居市场相同，都属于初级商业业态；卖场主办方和做产品经营方的商户是分离的。从严格意义上讲，商户是在IT卖场中以柜台、摊位、店铺形式经营的业务单元；主办方以商户缴纳的租金为主要收入，同时提供给商户基础的商业管理、物业管理、商户服务等；卖场中的商户以产品经营收益为主要收入。

L卖场成立于1999年，隶属于某市的供销社系统，是一家知名IT卖场企业，自成立以来发展迅速，业务拓展到石家庄、郑州等，是该地区IT卖场的领军企业，也是该市著名的科技服务供应商。截止2011年，L卖场总资产超过10亿元，2011年品牌估值23.68亿元。

自IT卖场诞生发展至今，其经营管理和服务水平不仅没有随社会的发展出现革命性的进步，相反，市场竞争日益激烈，使得不少IT卖场出现拉客、喊客、欺诈等不规范行为，管理和服务水平逐年下降，消费者对卖场的诚信产生质疑。在其他服务业都在满足消费者需求、尽量地提升服务质量的情况下，IT卖场的变化却与之形成了强烈反差。传统商业业态的服务模式如果不能向现代服务业转变，在市场竞争日益激烈的条件下，将无可挽回地走向衰亡。

目前IT卖场的竞争对手不仅仅行业内的企业，还包括以京东商城为代表的电子商务企业，以国美、苏宁等为代表的专业连锁经营企业等。这些企业多数都已经进入了现代服务业的发展阶段，而IT卖场仍旧停留在传统服务业阶段，经营方式和服务方式较为粗放。IT卖场面临市场的严峻挑战，亟需变革。

二、L卖场中层管理人员培训现状

1、L卖场现有组织架构

L卖场现有组织架构以IT卖场功能为基础，以实现IT卖场运营管理为目的，设立了“直线-职能”式的组织机构，部门功能设置包含：经营管理团队、卖场运营管理、会员服务中心、招商管理、门店管理及业务拓展6块。具体如下：

图1 L卖场现有组织架构图

L卖场的管理人员包括高层管理者团队、中层管理者以及基层管理者。高层管理者团队指总经理、业务总监以及运营总监；中层管理者指各部门的经理、店长、储备店长以及店长助理；基层管理者主要是指部门主管以及楼层经理。论文的研究对象主要针对L卖场的中层管理人员。

2、L卖场中层管理人员培训存在的问题

虽然L卖场通过各项手段致力于该卖场转型期的中层管理人员的培训，但在培训过程中仍然存在很多问题：

2.1梯队建设储备不足

中层管理人员质量及数量均不足以支撑转型期业务需求，梯队建设储备不足。限于传统卖场的经营模式及过去十年的行业优势，现有的中层管理人员市场化能力不足，企业内部发展空间小，都极大地影响了中层管理人员梯队建设。在转型期此问题尤为突出：企业内部无一支骁勇善战的队伍来响应转型期对人员的需求，没有足够的人员储备来推动转型期的业务进展及落地。

2.2“短板”标准模糊

由于转型期企业的业务目标及发展方向处于摸索期，在“摸着石头过河”的阶段，对于现有中层管理人员的“短板”不能清晰掌握，应该培训的方向不明确，导致培训的客观性、有效性不足。

2.3规划性及前瞻性培训缺乏

L卖场投入大量人、财、物力进行培训，但现有培训工作更多地发挥的是“灭火器”的作用，工作中暴露出来哪个短板就安排针对短板的培训，属于“问题解决”式的培训；而处于卖场转型期的企业更需要的是具有规划和前瞻性的培训。

2.4绩效管理结果的运用较为单一

虽然L卖场的绩效考核体系重在企业人力资源的“学习与成长”，但是绩效结果的运用很单一，集中使用在考核奖金的兑现上，没能充分运用到管理者的晋升、人员调整、二次培训等方面。

2.5培训管理流于形式

L卖场虽然有年度的培训计划，但培训管理流于形式，缺乏对培训过程和培训质量的把控，导致培训计划很难实际落地，发挥实效作用。

2.6团队建设培训不足

转型期等同于二次创业，需要员工充足的干劲和冲劲，虽然L卖场也陆续在做一些团队建设培训的项目，由于缺乏针对性及体系性，现有团队士气不足、干劲不足，整体精神面貌拖后了转型的步伐。

2.7营销团队力量不足

由于企业过去十年的经营模式及行业优势，导致L卖场的营销团队习惯于“等客上门”，缺乏主动营销的意识，同时营销团队的数量和规模也很小。处于转型期的卖场，需要充足的营销人员探索行业发展趋势、主动寻找客户资源，而现有的营销团队人员无论人员数量、人员意识及专业能力都不能满足转型期的需求。

三、L卖场转型期中层管理人员的培训策略

1、L卖场转型期中层管理人员培训目标

1.1构建新型商业模式的核心人才

商场化的转型需要新的商业模式来支撑，需要能构建新型商业模式的高层及中层管理者来参与，这是企业的领导者与核心人才，领导者决定了企业未来的发展方向与定位，决定了企业所需要的商业模式。因此，构建适合L卖场转型期商业模式的核心人才是该卖场面临的首要问题。

1.2市场驱动的流程型组织

真正的市场营销并不仅仅是单一地售卖拥有的产品或服务，而是一门创造客户价值的艺术，是通过创造、提供服务，并在市场环境下与他人交换产品和价值，以获得彼此想要之物的一种管理过程，因此转型过程中，要着重打造以市场为导向的市场驱动型的流程型组织，真正最大限度地利用市场提供的机会，获得可持续的竞争优势。

1.3开放包容具有执行力的企业文化

在一个讲究开拓创新的企业中，开放包容的企业文化不可缺失。因此卖场的领导层一定要有开放的心态，要着重打造一个开放与交互的企业文化氛围，提高员工的忠诚度，鼓励员工参与企业规划共享创意，进一步深化企业的人才储备，提升企业的创新能力、执行能力，这才是企业长青的基础。

2、L卖场转型期的中层管理人员的培训策略

企业人力资源管理经过这么多年的发展，已经逐渐演变成为仅仅围绕企业战略、为战略服务的战略性的人力资源管理。在L卖场战略转型过程，管理人员的培训思路也应该以企业战略转型为核心，培训适合企业未来发展的人才。

在前文的描述中，已经分析了在L卖场的战略转型过程中，管理人员所需要具备的一些宏观要求。针对于L卖场提出的战略转型计划，现有的中层管理者无论是专业知识、思维方式，还是转型意愿都与战略需求存在一定的差距。因此，针对于目前L卖场中层管理人员的现状，可以从基于胜任力素质模型的角度去研究在转型期间L卖场中层管理人员的培训策略。

2.1胜任力素质模型

“胜任力”又叫为能力素质、胜任能力等，由Competence或Competency翻译而来。胜任力最早由McClelland提出，McClelland认为在用智力测验等工具来预测员工的绩效或者职业生涯时，准确度较差，而准确性较高的能真正影响和区别业绩的，是深藏在员工内心深处的潜在的行为特征，因此他把这些潜在的、持久的特征称为胜任力，并建议用胜任力取代传统的智力特征。

图2 胜任力的冰山模型

McClelland把胜任素质划分为不同的层次：知识、技能、自我概念（包括态度、价值观和自我形象等）、个性、动机。不同层次的胜任素质在个体身上的表现形式不同。胜任力的素质模型又可以称为“冰山模型”，如图2。学者们把人的胜任素质比作显现在海平面上方的冰山，海平面以上的表层部分容易识别和认知，可以用来比喻知识和技能，而海平面以下的深层部分不容易识别，通畅比喻自我概念、特质、动机。

研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。这些深层次的素质成为区分基准性素质和鉴别性素质的标准。McClelland将不能区分优秀人员与一般人员的，最基本的素质称为基准性素质；把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机等素质称为鉴别性素质。

2.2基于胜任力素质模型的人才培训策略

基于胜任力素质模型的管理人员培训，需要从公司的转型战略分析出发，分析在转型过程中管理人员应具备的素质模型，然后根据胜任力素质模型来搭建整个管理人员的培训体系。具体包括：

2.2.1 构建中层管理人员的胜任力素质模型

结合目前L卖场现有中层管理人员的现状，存在的主要问题是营销能力不足，缺乏管理人员的梯队建设，缺少针对性的专业培训，绩效考核较为单一等，主要原因是L卖场缺少对转型期内各级管理人员对于各自岗位的胜任力素质描述，制约了人力资源其他各模块的工作。因此首要的工作是要构建L卖场中层管理人员各岗位的胜任力素质模型，以此模型为基础，继而开展招聘、培训、绩效考核等模块的工作。

2.2.2构建针对性的培训体系培训

通过现有中层管理人员与转型期人才素质模型库的差距测评，了解现有人员与转型期人才标准之间的差距，从而可以有针对性的进行中层管理人员的相关培训，使得培训工作有的放矢、有规划，不再是简单的为了培训而培训，从而提高培训的效率。同时，通过前瞻性的培训工作，搭建L卖场管理人员的人才梯队培训体系。

2.2.3基于胜任力模型的外部职业经理人招聘体系

L卖场通过转型后胜任力素质模型库的差距评测，可以进行管理人员的外部招聘，指导职业经理人的人员甄选工作，作为公司现有管理队伍的补充和完善。

2.2.4闭环的绩效管理体系

基于胜任力模型构建闭环的绩效管理体系，从绩效考核指标的设定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效结果的应用几个方面来开展绩效管理工作，同时绩效考核的结果应当作为员工晋升或加薪的重要依据，提高员工的目标责任感。

2.2.5营造建设性企业文化氛围

L卖场现有的保守型的企业文化，成为转型阶段的一个重要羁绊，因此要通过建设性企业文化氛围的营造，提升转型期管理团队的士气，打造开拓创新、勇于担当、结果说话的团队氛围，加强团队的凝聚力，保障L卖场的各项业务工作顺利转型。

【参考文献】

[1]鲁瑞清.解读中关村一号[M].北京：经济日报出版社，2007.

[2]徐楠，李冬.成就卓有成效的管理者-培训[M].2012.

[3]彭剑锋，荆小娟.员工素质模型设计[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

[4]李玲等.员工胜任能力模型的构建[J].科技信息，2009（11）.

[5]LyleM.Spencer.才能评鉴法：建立卓越的绩效模式[M].魏梅金，译.汕头：汕头大学出版社，2003.

第2篇：管理者的培训范文

通过这七天的 《MTP管理才能发展》、《加强与政府互动合作，提升农险服务能力》、《基层财务核算及相关制度》、《客户—服务的关键时刻》以及《合规经营与法律环境》和《汽车厂商业务发展与实务》等内容的综合培训，紧张而充实，目标和思路非常明确：一是如何带好一支团队？如何提高自身领导的艺术、才能、管理的方法和角色转换。二是在农业保险发展面临新的机遇、新的任务、新的要求下，如何加强与政府的有效互动以提升公司的市场竞争力。三是在“服务经济”时代，如何做好影响企业可持续发展的客户服务工作的重要性。四是在新的监管形式和当前法律环境下企业如何依法合规经营的必要性。五是如何更好地发展车商渠道业务，提高公司的市场占有率和竞争力。这也是我们在日常管理和工作中学习、掌握和提高的知识。

我们基层管理者如何带领团队、稳定团队并激发士气，依法合规经营，保持市场占有率，靠制度、向服务要效益，实现利润指标，降低费用水平，如何为公司保持发展势头而作贡献？通过学习让我有了不同的认识和理解。

第一，在管理岗位上“责任”是第一位的，其次才是“权利”，管理能力是企业管理者所具备的特征和能力，也是管理者从事管理工作所应具备的素养、品质和能力的综合反映，管理者管理能力的高低，会直接影响到企业的发展。做一名优秀的管理者要学会尊重下属，充分信任下属，多建议少命令倾听不同意见，学会有效授权善待下属，敢于承担责任。基层管理者是公司承上启下的中流砥柱，我们需要对下级负责更需要对上级领导负责，必须增强与时俱进的学习意识，通过学习应该学会换位思考，更好地理解上级和公司的政策，运用有效沟通上下级、员工和客户的关系，组织带领团队做正确的事情，然后正确的做事情，这样才能与公司的策略保持一致，才能提高经营绩效和降低经营风险。

第二，在客户服务工作中，我们认识到，由于行业的特殊性，客服工作在保险业中，具有极强的模仿性。保险公司间的竞争，不单单是产品的竞争，在更大程度上，是售后服务的竞争。但在资源共享的市场经济中，获取信息的方式和途径日益增多，在这种情况下，当一家保险公司提出了具有创新性和效益性的服务模式，则会在短时间内被同业竞相模仿，最终由领行业之先变成了泛泛之辈，由光彩夺目蜕变成暗淡无光，此时，企业则丧失了核心竞争力，不能称雄市场。因此，我们必须继续解放思想，用科学发展观来武装自己，通过树立创新性思维，不断地探索，在实践中总结经验，分析形势，坚持创新，不断改革自己，改善服务经营模式。通过提高服务水平，实现服务促营销，为前线营销队伍提供强有力的后盾支持，全面发展公司业绩，提高公司的市场占有量。

第三，中国是农业大国，同时又是世界上农业自然灾害最为严重的国家之一，近年来自然灾害呈加重态势，给农业生产、粮食安全、农民增收带来了严峻的挑战。　农业保险在抗灾减灾、灾后恢复再生产、促进农业和粮食生产发展，以及保障农民收入方面有着积极的作用。中国农业保险发展历经起伏，进入二十一世纪以来，中央将建立农业保险制度重新提上了日程；20__年中国中央财政政策性农业保险保费补贴政策的实施以来，在遵循“政府引导、政策支持、市场运作、协同推进”及“低费率、保成本、广覆盖”的原则下，中国农业保险进入了一个新的发展阶段。基于对三农保险市场成长空间和发展潜力的乐观预期，相关保险主体进入农业保险市场的热情和力度加大，公司在农业保险市场的竞争力度不断加剧，我们要继续按照集团公司和总公司的要求，深入开展政府互动工作，学习推广“龙岩模式”等兄弟公司的先进经验，大力推进“三农”综合保险，加强农险产品研发和创新，提升公司的农险服务能力和服务的专业化水平，打造一支讲政治、懂政策、讲诚信、懂市场、讲服务、懂保险的优秀三农保险服务队伍，以加强和巩固公司在农业保险领域的市场份额和地位

第3篇：管理者的培训范文

随着信息技术逐渐在教育教学活动中广泛应用，我越来越感到自己懂得太少，掌握的信息技术知识的不足。作为一名教育战线的教师，此次有幸参加了这次培训学习，这是一次很好的机会，因此在培训过程中，我一直怀着饱满的热情，认真学习，大胆实践。

1．提高了教育信息技术的素养

“学高为师，身正为范”第一天的教育培训就让我感觉到：做为一名教师要做的还远远不只这些，教师的教学是一门科学，需要研究。教育信息技术也是一门科学，更要研究，教师要成为研究者，研究教育教学的规律与教育信息技术整合的问题。同时，我们也认识到教师的成长也离不开教育信息技术，信息技术对教师来说是一个新问题，信息技术使老师面临着如何成长，如何应对的问题。通过此次培训，让我认识到，学会把信息技术应用在学科教学中能使自己的教学过程条理清晰，学生明白易懂。

2．提高了专业知识水平

这次给我们培训的老师，他的教学经验、专业水平、敬业精神都是一等一的。经过老师耐心细致的讲解，让我认识自己对信息技术知识的认识不足，同时坚定了自己要在今后的教学生活中不断地复习、巩固、运用。真正的把教学和教育信息技术整合，融会贯通。

3.教育教学理论掌握得更为系统

第4篇：管理者的培训范文

消防部队的特殊性决定了消防官兵需要具有强健的身体和灵敏的思维能力。 随着消防部队基层伙食费用标准的不断提高，官兵伙食也实现了由“小米饭、南瓜汤”的温饱型向“一天一个鸡蛋，一天一杯牛奶”的营养型跨越。人们总觉得吃得越好，官兵体质就越好。然而，伙食好了并不等于营养全了。吃得多不一定就吃得好，吃得好不一定吃得就有营养。尽管我们每天中、晚餐“六菜一汤”，但天天“老三样”，官兵每日部分营养素的摄入量超出了身体需要，虽然蛋白质、脂肪、碳水化合物摄入充足，而钙含量，维生素C、B1等微量元素和矿物质却不足，导致个别官兵患有不同程度的暗视力下降、脚气病和皮肤病等，这就要求我们基层中队伙食必须实现由粗放型向精细型转变，根据不同季节、不同训练强度，改善营养结构，科学调配饮食，帮助和引导官兵养成良好的饮食习惯；并根据消防部队训练任务和季节的转变、训练强度的不同，制定相应的饮食标准。因此，科学饮食，讲究“营养配餐”才是伙食优劣的根本标志，要根据需要合理选择动物类食品和植物类食品，将副食品从数量、质量上进行合理分配，调整谷类和粗粮食品的比重，让基层消防官兵吃出健康，充分提高消防部队的战斗力。

1 中国居民平衡的膳食宝塔说明

中国居民平衡膳食宝塔结合中国居民膳食的实际状况 ，把平衡膳食的原则转化成各类食物的重量，便于人们在日常生活中实行。膳食宝塔共分五层，包含我们每天应吃的食物种类。膳食宝塔各层位置和面积不同，这在一定程度上反映出各类食物在膳食中的地位和应占的比重。谷类食物位居底层，每人每天应该吃250g～400g;蔬菜和水果居第二层，每天应吃300g-500g和200g-400g;鱼、禽、肉、蛋等动物性食物位于第三层，每天应该吃150g-225g(鱼虾类75g-100g,畜、禽肉50g-75g,蛋类25g-50g)奶类和豆类食物居第四层，每天应吃相当于鲜奶300g的奶类及奶制品和相当于干豆30g-50g的大豆及制品；第五层塔顶是烹调油和食盐，每天烹调油不超过25g-30g,食盐不超过6g。膳食宝塔没有建议食糖的摄入量，因为我国居民现在平均吃糖的量还不多，对健康的影响还不大。

新的膳食宝塔增加了水和身体活动的形象，强调足量饮水和增加身体活动的重要性。水是膳食的重要组成部分，是一切生命必须的物质，其需要量主要受年龄、环境温度、身体活动等因素的影响。在温和气候条件下生活的轻体力活动的成年人每日至少饮水1200ml（约6杯）。在高温或强体力劳动的条件下，应适当增加 。

2 根据膳食宝塔建议，确定食物需要

膳食宝塔建议的各类食物摄入量都是指食物可食部分的生重。各类食物的重量不是指某一种食物的重量，而是一类食物的总量，因此，在选择具体食物时，实际数量可以互换。如建议每日300g蔬菜，可以选择100g青菜、50g胡萝卜、和50g黄瓜、，也可以选择150g冬瓜和150g韭菜。宝塔中所标示的各类食物的建议量的下限为能量水平1800kcal的建议量，上限为能量水平2600kcal的建议量，而消防官兵强化训练每天所需要的能量应在2800kcal---3400kcal，所以每天主食和副食的摄入量要在膳食宝塔所提供食物量的基础上再增加百分之十五左右。每日膳食中应当包含宝塔中的各类食物，比例也应基本与膳食宝塔一致。日常生活无需每天都样样照着“宝塔”推荐量吃。例如烧鱼比较麻烦,就不一定每天都吃50克鱼，可以改成每周吃2～3次鱼、每次150～200克较为切实可行。实际上平日喜吃鱼的多吃些鱼、愿吃鸡的多吃些鸡都无防碍，重要的是一定要经常遵循宝塔各层各类食物的大体比例。

3 同类互换，调配丰富多彩的膳食，合理分配三餐食量

按照同类互换、多种多样的原则调配一日三餐。同类互换就是以粮换粮、以豆换豆、以肉换肉。例如，大米可与面粉或杂粮互换，馒头可与相应量的烙饼、面包等互换，大豆可与相当量的豆制品互换，瘦猪肉可与等量的鸡、鸭、牛、羊等肉互换，鱼可与虾蟹等水产品互换，牛奶可与酸奶、奶粉等互换。多种多样就是选用品种、形态、颜色、口感多样的食物，变换烹调方法。

人们常说：一日之计在于晨，这也充分体现了吃好早餐的重要性。早餐应当是正正经经的一顿饭。早餐除主食外至少应包括奶、豆、蛋、肉中的一种到两种，并搭配适量蔬菜或水果。

午餐注意提高饮食质量，多吃高蛋白食物，如鱼肉、鸡肉、瘦猪肉等肉类以及水产品和豆制品。合理搭配蔬菜品种。

晚餐应根据训练强度合理增加高蛋白饮食和蔬菜摄入量及水果等。

5 要养成习惯，长期坚持

第5篇：管理者的培训范文

项目管理者的职业素养：职业精神

精神素质是培训项目管理者首先要具备的基本素质，它包括价值观、政治素养、职业精神等。精神素质的高低决定着培训项目管理工作的价值取向，必然会带来不同的工作方式和工作态度。

良好的职业精神必然在培训项目管理实践中体现为较强的事业心、责任心、原则性、服务意识、团队合作的作风以及积极主动的工作态度等。当培训项目管理者乐此不疲地对待工作的时候，他们将会直接感染参培的学员，也会使越来越多的人积极主动地面对自己的工作。有句话说的好，认真只能把事做对，用心才能把事做好。

项目管理者的职业素养：技能方法

当前，企业技术进步和管理水平与过去相比已经发生了翻天覆地的变化，员工素质也有了很大程度的提高。员工培训的管理再也不能恪守以往的管理办法了，必须运用新的培训管理方法，这就要求培训项目管理者要始终注重锻炼和掌握新的管理技能和方法。比如，现在运用比较多的团队管理法、目标管理法等。当然，没有规矩，不成方圆。

每一个培训项目管理者都应当从培训管理工作流程中总结科学的培训管理制度，实施制度化管理。例如，培训师资管理制度、学员管理制度、培训考核管理制度、现场演练管理制度等。只有将制度纳入培训管理的整个流程，培训管理工作才能走上规范化的道路。现在笔者经常会到中国石化下属单位的实训基地或生产现场组织开展现场教学和技能操作，这会对项目管理者带来较大的压力和挑战。

首先需要提前和任课老师对接课程，在开班前再详细交流细节，在出发前再核实演练流程及现场组织。最终这些内容都以表单的形式得到落实和确认，大大提高了项目管理者对现场教学环节的掌控能力，有效保障了培训质量和实施效果。

项目管理者的职业素养：管理能力

培训项目管理者每天面对的工作可能是千头万绪，其管理能力的内涵也是十分丰富，包括沟通协调能力、组织指挥能力、激励考核能力、危机管理能力、谋划决断能力等。从当前培训项目管理的实践来看，尤其要提高以下几方面的能力。

(一)是沟通能力

沟通体现了培训项目管理者的亲和力、感召力，是增强培训项目凝聚力的重要途径和手段。沟通是发现问题的方法之一，也是解决问题的重要基础。一句话，不善于沟通就不可能做好培训项目管理工作。

(二)是协调能力

一个项目的实施，涉及到方方面面，有时还会遇到工作冲突。我们要善于协调，整合多种资源和力量，妥善化解矛盾。

(三)是创新能力

无论是培训理念、培训内容，还是培训手段、培训方法，都需要我们勤于思考，勇于探索，敢于创新。

总之，培训管理者从事的是以人为主要管理对象的工作，其各方面的综合素养直接关系着员工培训的效果。每一名培训项目管理者应当在日常的管理实践中不断学。

 

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第6篇：管理者的培训范文

论文关键词：中小企业，培训，对策

一、员工培训对中小企业的重要意义

1.可以增强企业竞争力。通过培训，员工能够掌握正确的工作方式和方法，使他们的工作质量大幅度提高，企业的成本也会因此得到进一步的降低。通过培训，可以加强企业员工之间的沟通和协调，减少部门间的摩擦和冲突，增强企业的凝聚力和向心力，大大提高整个企业的工作效率。因此，员工培训会增强企业的竞争力。

2.有助于提高企业的绩效。通过培训，使员工获得或改进了与工作有关的知识、技能、态度，员工的个人绩效将得到进一步的提高。企业的绩效是员工个人绩效的集合，员工个人绩效的提高势必会带动企业整体绩效的提高。

3.有利于满足员工个人的需求。很多员工，尤其是优秀的员工，如果在很长时间内能力得不到提高，将会产生茫然感和失落感，在这种情绪的影响下，可能会促使他们离开企业另谋他就，企业将失去大批优秀的人才，因此企业管理论文，企业应及时对员工进行相应培训，以满足员工的培训需求。

二、中小企业员工培训存在的问题

1.管理者对培训缺乏正确的认识。很多中小企业的管理者由于自身素质不高，缺乏对培训的正确认识。第一，有的管理者担心，员工经过培训后，技能提高的同时会不断要求企业加薪，而增加企业的成本；第二，有的管理者担心，员工培训后离开企业，企业将白白浪费培训成本；第三，有的管理者担心，员工培训会耽误企业的工作。而企业的人才非常注重自身能力的提高，如果在很长时间内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情况的驱动下，他们可能就会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。

2.对培训的重视程度不够。很多中小企业认为，培训对于企业是可有可无的事情，因此，对培训缺乏足够的重视。很多中小企业不仅没有专门的培训机构，甚至将人力资源部门也归入后勤或其他部门。一些中小企业由于资金紧张，只对员工进行入职培训，缺乏对员工的中远期培训，一些效益不好的中小企业甚至取消了对员工的培训投入。培训投入的严重不足势必会影响培训工作的正常运行。

3.轻视对中高层管理者的培训。很多中小企业的管理者认为，培训只是针对基层管理人员和员工进行的工作，中高层管理者是企业的人才，自身能力和素质较高，没有必要进行培训，因此，很多中小企业的培训主要是针对基层员工，对于管理者的培训少之又少。中高层管理人员是企业的中坚力量，决定着企业未来发展的战略和方向，他们决策的正确与否将直接关系到企业的生存和发展，因此，不断地提高管理者的能力和素质对企业尤为重要，企业应将中高层管理者的培训作为企业培训工作的重要内容。

4.缺乏培训需求分析。培训需求分析是指了解企业员工需要参加何种培训的过程。培训需求分析在整个培训过程中起着决定性的作用。只有进行培训需求分析，企业的培训才能有的放矢，才能使培训的结果与企业的需求不相背离，才能真正解决企业存在的问题。大多数中小企业在对员工进行培训前没有进行培训需求分析企业管理论文，哪里出现问题就培训哪里，培训工作既没有计划，也没有形成良好的制度和规范，使得员工认为培训是可有可无的事情，参加培训的积极性不高，导致企业的培训效果十分不理想。

三、完善中小企业员工培训的对策

1.树立对培训的正确认识。中小企业的管理者应转变观念，形成对培训的正确认识。第一，管理者不应认为，员工参加培训就是为了涨工资，其实，很多员工希望通过培训提高自身的技能，使自己的素质和能力得到不断地提高，因此，适时地对员工进行培训会满足员工的培训需求中国知网论文数据库。第二，管理者不应因担心员工存在跳槽的可能性，而减少对员工的培训。可能有的员工正是因为企业缺乏对他们的培训，而导致他们的流失。因此，企业应及时满足员工的培训需求，避免人才流失。第三，管理者不应因担心对员工的培训会耽误工作而减少对员工的培训，从另外的角度来看，员工经过培训后，个人绩效会得到一定程度的提高，将给企业带来更大的经济效益。

2.加强对培训的重视程度。中小企业为了增强自身的竞争实力，应加强对培训工作的重视程度。第一，中小企业应建立与培训相适应的组织结构，以保证培训工作的顺利进行。中小企业应建立独立的人力资源管理部门，将培训工作视为人力资源管理部门的一项重要工作。在条件允许的情况下，企业可以建立独立的培训部门，以增强对培训工作的重视。第二，中小企业应建立与培训相适应的组织制度。建立良好的培训制度是促使培训工作顺利进行的重要保障。麦当劳非常注重对员工的培训，为了调动员工对培训的热情，将员工的培训与员工个人的职业生涯有效结合起来。麦当劳在对新员工进行培训时，主要是学校麦当劳工作手册和现场观摩；如果想升为店长，必须在地区的培训中小学习；如果想升为区域经理，必须到全国的培训中心去学习；如果想升为大区经理，必须到美国的汉堡包大学去学习。

3.加强对中高层管理者的培训力度。中高层管理者是企业的核心员工，担负着发展企业的重大责任企业管理论文，他们素质的好坏对企业的发展有很大影响。只有中高层管理者具备丰富的知识，开阔的视野、超前的眼光和创新的思维，才能形成正确的决策和思路，才能推动各部门工作顺利展开，因此，管理者的学习与培训具有更重要的意义。如果依照重要程度将企业各类人员的培训进行排序，决策层的培训应优先于一般管理层的培训，一般管理层的培训应优先于一般员工的培训。对中高层管理者的培训不应只能留在学历的提高，更重要提高他们的管理能力以及战略规划等各方面的能力，使他们了解现代的企业制度和市场经济的运行规律，同时，还要提高他们的外语和计算机水平，使他们真正具备现代管理者的素质和能力。

4.做好企业的培训需求分析。培训需求分析是整个培训工作的前提和基础，只有进行科学的分析，才能使企业做出正确的培训决策。中小企业可以从组织层面、任务层面和员工个人层面来进行培训需求分析。（1）组织分析。中小企业可以依据企业未来的发展战略以及企业整体绩效存在的问题来决定培训的重点。例如：企业确定未来的发展战略是开发新产品，企业就应重点对研发人员、技术人员和销售人员进行培训，以保证企业发展战略的实现。（2）任务分析。任务分析主要是针对具体工作而言的，是指为完成特定工作需要而对员工进行技能、知识和能力的培训。中小企业可以依据企业每项工作的工作标准，有针对性地对员工进行岗位胜任能力的培训。（3）人员分析。中小企业可以根据企业员工现在绩效存在的问题，来确定员工需要何种培训。

参考文献

[1]蒋莹冰.浅析中小企业员工培训问题.科技咨询导报，2007，（9）.

第7篇：管理者的培训范文

关键词：柯式模型；评估体系；管理者培训

中图分类号：

F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）20-0102-02

20世纪90年代以来，人类社会进入了知识经济的时代，人力资本已经成为企业最重要的财富，是衡量一个企业核心竞争力的最重要的指标。作为使人力资本不断增值的重要手段，培训亦开始得到各个企业的高度重视。培训作为一种投资行为，企业是需要看到其最后的效果及效益的。培训需要评估，以衡量参与培训的员工培训前后能力的变化情况、培训对组织的最终贡献率以及培训本身的投入与产出的比例。

因此，本文将对企业培训效果评估体系进行探讨，进一步建立基于柯式模型的管理者培训效果评估体系，并寻找促进培训效果转化的机制，以期使培训达到较好的效果。

1 管理者培训效果评估现存问题

（1）管理者培训效果评估手段单一。

管理者培训效果评估在我国尚处于起步阶段，一些比较成熟的国外培训评估模型如柯式模型，大部分企业也只是进行了反应层问卷调查及学习层考试评估。反应层问卷调查主要包含三个部分：一是对培训师的调查；二是对培训场地满意度的调查；三是对课程内容本身的调查。而学习层的评估主要依据专家组的不同命题进行考试，然而并不是所有的评估内容都适用于考试的形式，因此在应用上具有很大的局限性。所以，从培训评估的方法来看，管理者培训效果评估手段过于单一，并未涉及到培训效果评估实质性的内容。

（2）管理者培训效果评估层次不全面。

企业目前在对管理者培训效果进行评估时大多仍停留在培训结束后对受训者培训满意度的调查及知识等方面提升的评估。而往往忽略了对受训者返回工作岗位后培训效果转化的追踪调查，评估工作并未深入到对受训者工作行为的变化、能力的提升、态度的转变、工作绩效的改善和为企业带来一定的收益等更深层次的评估上。

（3）管理者培训效果评估指标难以量化。

很多管理者培训效果评估方法并没有给出具体全面的评估指标，且指标大多不易量化，不能做定量分析，这就给企业进行培训效果评估时造成了一定的困难。企业运用现有的评估方法时，往往只能依据自己多年来的经验进行总结归纳，其部分指标难以量化，直接导致现有企业难以建立自己的培训数据体系。

2 评估模型的选取

自20世纪80年代以来，人力资源领域的专家就开始致力于培训方面的研究，理论成果也是越来越完善。目前学术界用于企业培训效果评估的模型主要是以“柯式模型”理论和“CIPP模型”理论为主，其他理论大多是在这两个模型的基础上演化而来的。其中的“柯式模型”是由Kirkpatrick教授于1959年提出的，是目前使用最为广泛、操作性最强的评估模型。

“柯式模型”是一种较实用的培训效果评估模型，此模型从培训的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次——反应层、学习层、行为层和结果层，即受训者的反应（满意度）、学习（知识、技能、态度的变化）、行为（工作过程中行为绩效的变化情况）、结果（企业经营业绩因为受训者的变化情况）。

反应层评估是一级评估，该层次主要是用来评估受训者是否喜欢该培训项目，培训内容是否满足受训者的需求、培训方法的使用是否得当，受训者对培训场地设施环境是否满意等。学习层评估是二级评估，该层评估是在培训结束前进行的，主要针对受训者对本次培训的知识、技能操作、态度和能力等培训内容的理解和掌握程度。行为层评估是三级评估，该层次评估通常是在培训结束三个月至半年时间内进行测量，主要考查的是受训者在培训结束后回到自己的工作岗位上时能否把在培训中所学习到的知识应用到具体工作中，培训后其行为和绩效是否有明显的变化。结果层评估是四级评估，该层次评估的主要内容是此次的培训项目给企业带来了哪些方面的变化，如生产成本的节约、事故率的降低、生产质量的提高等。该层次评估是企业组织员工培训的最终目的，同时也是培训效果评估中最难以获取相关数据展开评估的一个层次。

3 管理者培训效果评估体系构建

柯式模型是企业进行管理者培训效果评估最常使用的手段方法，如何利用该模型对受训者进行有效的培训评估，提高培训效果的转化率，对企业和受训者都具有极其重要的现实意义。根据柯式模型的解释，该模型主要从反应层、学习层、行为层和结果层四个层次逐层对培训效果进行分析。本文结合企业管理者具体培训项目的实施从以上四个层面逐层分析并构建管理者培训效果评估体系。具体分析如下：

（1）反应层评估。该层次的评估主要是为了及时了解管理者在此次培训中的感受及其满意度，以便就培训中出现的不足进行及时的改正，为后续的培训工作奠定一定的基础。该层次的评估一般是在培训结束前通过发放培训效果评估表进行数据的搜集的，此种调查问卷由专家专门进行设计，一般包含课程内容、讲师表现、培训组织等一系列的评估指标。本文的培训效果评估表主要组成内容如下：

（2）学习层评估。该层次评估是目前最常使用的一种评估方式，主要是测量管理者的知识、技能、态度的掌握和应用情况。这一环节的评估是比较直接的，能对受训者及培训师产生压力，促使双方更好地教、学，因此该阶段的评估工作对整个培训而言是十分重要的。可用的方法有笔试、案例分析、角色扮演、工作模拟等。学习层评估是至关重要的，受训者只有实现了上述的学习目标，才有可能导致行为层和结果层的效果发生改变。

（3）行为层评估。该层次的评估是培训工作结束后的跟进过程，评估的主要目的在于反映受训者回到实际工作岗位后工作行为的变化情况。这个层次实际评估的是管理者在结束培训后所学到的知识、技能和态度等的迁移情况。因此在进行评估工作时需要选取两个节点依次进行评估：培训前行为评估和培训后行为评估。需要特别注意的是，由于该层次的评估是在受训者回到工作岗位后实施的，因此这一评估过程通常会要求与受训者一同工作的人员参加。方法是上级、同事、下级和客户等实施的“360度绩效考核”。

①培训前行为评估。该阶段的评估主要是指管理者在接受培训前对其在工作中的种种行为进行评估。采用的主要方法有问卷调查法、观察法、专家测评法等。完成该阶段的工作后，要为其建立相应的评估档案，以方便同培训后的评估结果进行比照。

②培训后行为评估。该阶段的评估指的是管理者在培训结束以后对其行为再次进行的评估工作。该项工作可采取专家评估、案例研究、调查问卷等方式进行。在完成以上评估工作后，对管理者培训前后行为评估的数据进行整理，编制出受训者行为评估报告。

（4）结果层评估。该层次的评估内容是一个企业组织本次培训工作的最终目的。其要考察的不再是受训者的情况，而是站在企业的高度从部门及组织的角度去了解此次培训是否给企业带来了积极的作用，是否有助于企业业绩的提升。这一阶段的评估需要的时间、费用、难度都是最大的，但是对企业的作用也是最重要的。

结果层的评估指标具体可以分为两类：硬指标和软指标。硬指标主要指的是生产率、生产成本、销售额、产品质量、员工流动率、投资回报率等一些无可争议的客观数据。这些数据相对来说比较容易搜集，但是具有一定的滞后性，通常在培训结束后相当长一段时间内才能够获得，因此需要软指标比如工作态度、员工满意度等的辅助。

4 总结

当今世界各企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，而培训已经成为企业获得优秀人才的重要砝码。如何有效的实施培训，最终实现培训的有效转化则是企业进行培训的命脉。培训效果评估作为培训体系的重要反馈环节，其评估产生的信息将有效改善整个培训体系的运转。而管理者培训效果评估一直是培训评估工作的难点，只有解决好管理者培训评估工作，企业的培训评估才能真正落到实处。本文以柯式模型为基础，构建管理者培训效果评估体系，希望可以帮助企业提高对管理者培训的转化程度，同时鼓励受训者能将在培训中所学习到的知识、技能等较好的运用到工作中，以提高个人及组织的绩效。

参考文献

[1]范婧.基于柯式模型的中层管理者培训评估体系构建[J].经济师，2011，（12）.

[2]李贝.基于Kirkpatrick模型的管理培训效果评估方法优化[D].长沙：长沙理工大学，2011.

[3]石金涛.培训与开发[M].北京：中国人民出版社，2009.

第8篇：管理者的培训范文

【关键词】绩效职责，工作标准，关心，成人学习理论，创新

一、研究工作——绩效辅导的关键

（一）企业绩效辅导的现状。绩效辅导是管理者非常重要的的绩效职责。而很多企业在推行绩效管理工作时，从不重视绩效辅导，甚至不知道要进行绩效辅导。有学者认为，这一方面是企业管理者没有意识到绩效辅导的重要性，另一方面是由于绩效辅导是一件费时费力且比较繁琐的工作，很多管理者无暇顾及。但在笔者看来，管理者不知道如何进行绩效辅导也是其很重要的原因。现实中，管理者往往浮在上面，很少关心具体操作层面的问题。

（二）研究工作的含义。管理者要知道如何进行绩效辅导，就必须研究工作，只有对工作本身足够了解，才有能力指导和帮助员工提高绩效水平。泰勒说过，管理的主要目标是使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化。财富最大化只能是生产率最大化的结果。科学、规范的工作标准正是提高劳动生产率的关键所在。他提出科学管理第一条：“对个人工作的每一个关键要素开发出一种科学的方法，以代替过去单凭经验从事的方法”。管理人员的首要责任就是把过去工人自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和诀窍集中起来，并主动把这些传统的经验收集起来、记录下来、编成表格，将它们概括为规律和守则，然后在全厂实行。即管理者要对每一项工作进行科学研究，找出最科学、最高效的工作方法，并将之书面化和标准化，制定出工作标准。工作标准是指工作流程、方法和动作标准，以及工作结果标准。它是对高手们成功经验的书面化和标准化，是对客观规律的尊重、遵守和运用。

（三）研究工作的重要性。研究工作的直接产出是科学、规范的工作标准，其对于企业管理的规范化和高效化至关重要。享誉全球的快餐企业麦当劳和肯德基的成功一方面归功于其文化的强大影响力，另一方面也在于其科学、规范的工作标准的应用。

二、关心员工——激励的关键

（一）关心员工的含义。综观激励员工很成功的企业，就会发现它们都做到了一点——真正关心员工。关心员工就是要尊重员工意志，重视员工需求，真正为员工发展着想。

（二）关心员工的重要性。巴纳德说过，管理者应该尊重员工的意志，唤起员工协作的意愿，从而促成必要的个人努力。员工协作的意愿是组织不可或缺的要素之一。激励就是要激发并保持员工协作的意愿。只有管理者真正关心员工，让员工感受到被重视，员工才会从心底里产生积极持久的为组织做贡献的意愿，组织才会有持久发展的可能。

三、遵循成人学习理论——有效培训的关键

（一）企业培训的现状和分析。人力资源开发是提高员工绩效能力的重要途径，而培训是人力资源开发的重要途径。现实中企业进行了很多培训工作，然而绝大部分却并没有取得理想的效果。在笔者看来，培训缺乏实效性的最主要原因是导向错误。学者陈昌兵认为，研究并掌握成人学习理论对于提高员工培训效果大有裨益。培训目的、需求、内容是培训导向性的大问题，一旦此类培训计划工作做不好，无论培训实施和培训评估做得多好，培训终将失去实际效果。

（二）成人学习理论的介绍。成人具有下列学习特征：一.独立自主的学习能力。从儿童到成人，人的个性逐步由依赖、他律阶段向独立、自律阶段发展。成人的自我意识较强，学习的自主性和独立性高，普遍倾向于进行自我指导。二.丰富多样的个性化经验。成人有着丰富的社会阅历和生活经验，这些已有的知识和经验是其继续学习的基础，应该在培训过程中被充分利用。三.学习目的以及时、有用为导向，以解决实际问题为核心。成人学习的主要目的在于直接运用所学知识解决当前的现实问题，追求学习的时效性。四，学习任务与其社会角色密切相关。成人都有着特定的社会角色，其学习的任务是促使其更好的完成他所承担的社会职责，因而对学习的针对性要求很强。

（三）遵循成人学习理论进行培训的意义。从上所述，我们可以得出如下启示。首先，培训目的一定要明确。员工关注的是什么对现实工作问题有帮助，培训目的一定要以提高员工解决现实问题的能力为导向。其次，充分考虑员工自身特点，区别对待不同培训需求的员工。再次，根据培训需要，灵活运用各种培训形式。员工偏向互动式、参与式的学习方式。科学合理的培训计划是有效培训的一大半。管理者要通过培训来提高员工的绩效能力，就必须从遵循成人学习理论出发，做好员工培训计划并确保计划落到实处。

四、创新企业管理制度——绩效管理体系优化的关键

（一）创新企业管理制度的含义。创新企业管理制度可理解为，为提高企业管理活动的效率而进行的管理制度的革新和完善，包括管理方法、管理流程等，可表现为工作标准的制定、业务流程的优化、考核机制的改进、激励制度的完善等等。

（二）创新企业管理制度的重要性。企业管理制度是绩效管理体系推行的基础，支撑着绩效管理体系的运行。创新企业管理制度是绩效管理体系优化的关键。实践出真知，管理者应从日常管理实践中总结问题，提出相应改进对策，积极向企业高层谏言，促进企业管理制度的创新和完善。绩效管理体系没有绝对完美，只有相对完善。因此，管理者应该不断创新企业管理制度，促进绩效管理体系的持续优化。

综上所述，笔者认为管理者要发挥好其绩效职责，就必须重视以上四点。管理者的工作是繁杂多样的，或许本文对管理者职责的把握还不够全面，希望能够启发思维，抛砖引玉，推动研究。

参考文献：

[1]（美）泰勒（Taylor，F.W）著；马风才译.-科学管理原理[M].机械工业出版社，2007.1

[2]（美）C.L巴纳德 著.孙耀军等译.经理人员的职能[M].中国社会科学出版社

第9篇：管理者的培训范文

关键词：分布式领导 企业培训

全球化、信息化的今天，科技不断更新换代，变化是唯一的不变。终身学习受到大众的欢迎，因此企业培训越来越被企业员工所重视。培训能提升员工的知识、能力与岗位的匹配度，提高员工的工作效率。1911年，被称为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒（X. W. Taylor）在其出版的《科学管理原理》一书中提出了对工人进行培训和教育的原则，开创了企业员工培训理论研究的先河，并将人类引入科学管理时期。1956年，美国心理学家斯金纳（B. X. Skinner）在《科学与人类行为》一书中提出了强化理论，指出企业要通过刺激员工的学习行为来提高培训效果，鼓励具有正效果的行为重复发生，同时避免具有负效果的行为。20世纪60年代以后，培训需求理论、培训评估理论和学习型组织理论为企业培训提供了有力的指导。我国学者和企业管理者对企业培训的研究开始于20世纪90年代中后期。他们引进了先进的企业培训理论，并进行了本土化的探索，对我国企业培训的存在的问题进行实证研究，从文化、组织、制度、管理、维护等多个方面探讨解决措施，对科学有效的培训体系进行探索，并研究培训成果的转化与应用的效果。这些研究在一定时期为企业培训的改善起到了一定作用，但没有从根本上找到各培训相关者的兴趣点，解决他们的培训积极性和主动性。分布式领导应运而生，它能够激发各培训相关者的积极性，改变传统的培训观念，在培训计划、实施、检查、调整阶段发挥应有的领导力。

企业培训在计划阶段就缺乏企业领导层的真正理解和支持，培训管理者因为得不到应有的支持而导致培训工作大打折扣，培训学员不能得到实际的参与权。企业培训在实施阶段，培训部门孤军奋战。在企业培训检查阶段，检查结果不够科学客观，企业培训缺乏根据具体情况进行调整。

一、分布式领导在企业培训计划中的作用

1.领导者转变企业培训理念。分布式领导理论指导下的企业培训强调全员在培训各个阶段的分布参与，可以调动各级员工的培训积极性和主动性。分布式领导理论有助于企业领导者改变传统的培训思维和观念，企业培训不再是“为他人做嫁衣裳”，也不再是“费力不讨好”的事情，它贯穿于公司发展的全过程，贯穿于员工发展的全过程。全员分布参与，培训不再是培训部门的事，它关系到每名员工的成长。分布式领导理论促使培训管理部门主动进行分权，让有专业影响力和人格魅力的员工参与到培训管理中来，既能使培训管理部门海纳百川，博采众长，又能通过员工参与提高员工的支持率。分布式领导理论引导基层员工发挥自身的专长、广博的知识、优良的人格魅力去参与到培训管理的各项工作中来，可以促使培训部门提供适销对路的培训产品，也可以激发自己的培训热情。企业在培训方面存在短板，必须要把短板补齐，才能储存更多的能量。高速变化的培训环境也需要分布式领导者去解决问题。在企业领导层，企业要确定自己的培训愿景。企业高层领导要充分认识到培训的重要性，并提供培训所需的资源，对培训计划进行批示。

2.培训管理者致力于营造开放、合作、共享的培训计划文化。从企业的培训背景看，企业的员工趋向于知识型员工，有助于对分布式领导理论的理解和应用。从企业培训的特点来看，当代企业关于培训的各项制度比较完备，但缺乏具体的实践。分布式领导就是强调在具体的培训过程中，为实现组织目标，领导者、追随者在一定的教育情境下进行交互影响。笔者在实践过程中了解到，成都草堂小学的教师轮流担任执行校长，与处于正式校长职位的蓝继红校长共同承担责任，促进了成都草堂小学的健康发展；哈尔滨南马路小学的教师社团形成学习共同体，在学校发展中起到了良好的作用；基于鲁道夫・斯坦纳的人智学等教育思想的华德福学校在各国不同程度地获得发展，学校财政公开，没有校长，教师集体和家长集体对学校事务进行决策，促使华德福教育的不断发展；南京雨花台中学的学生校长助理团为学校发展建言献策，促进了该学校的全面可持续发展；山东杜郎口中学把课堂还给学生，尊重学生在学习方面的自我领导力的发挥，使得学校从一个典型的薄弱学校成为教育创新改革成功的名校，解决了学生的厌学问题，学生自主性、学习积极性和自信心不断提升；广州思源学校采用企业经营模式分布领导权责，学习崔其升自主教学模式，不断培养师资，使得学校在三年内从一个濒临倒闭的民办学校变成一个走在学校教育创新前沿的学校，获得社会各界广泛支持；深圳南方科技大学的学校去行政化的实践虽然目前没有达到自主招聘、自主招生、自主颁发文凭的初衷，但它是一次伟大的分布式领导尝试。在学校教育界掀起的教育创新实践的成功，为企业培训创新的成功打下了坚实的基础。因此企业管理者要汲取成功的经验，坚定信心为企业组织营造合作、分享、开放的企业文化。在培训管理层，管理者专注科学有效的培训需求分析，并邀请各利益相关者进行问卷调查，了解他们的需求，包括培训时间、地点、培训师资、培训手段、培训方式、培训方法的选择，管理者协调相关资源尽量满足各级员工的需求，如果近期不能满足，应积极进行沟通和解释。管理者还要制定好培训实施应急制度和培训检查和调整制度。

3.培训学员应改变传统的员工观念。培训学员应根据自己的知识、能力层次、岗位需求差距提出切合实际的培训要求，并发挥自己在培训计划阶段应有的影响力，不断建言献策。改变过去“等靠要”的思想，变被动为主动，积极争取符合企业发展和个人发展的企业培训内容、方式、方法和氛围。

二、分布式领导在企业培训实施中的作用

1.领导者实行硬指标和软指标管理相结合的管理方法。企业领导者把事先沟通好的硬指标体系和软指标体系发放给培训工作各相关者。企业领导者应提供相应的资金、场所、人员等各种支持，并激励表现突出者，参与培训活动但不应过多干预企业培训活动。

2.培训管理者博采众长，兼收并蓄开展培训工作。企业培训管理者在全面了解培训方法、手段等内容的前提下，汲取参与者的培训意见，尊重每名员工的价值，培训管理者在培训实施的过程中对培训学员进行人性化的关怀。每一场培训都必须是起作用的培训精品，从培训通知开始，到培训前的提醒，建立培训微信群建立学员间的交流平台，师生进行平等对话，激发学员间进行知识碰撞。并使用电子问卷系统，改进课程实施和讲师评价。培训产品电子化让因为特殊情况不能及时参加培训的学员及时跟上培训节奏。

3.培训学员轮流争做企业培训分享师。由于全员参与培训计划，因此在培训实施过程中员工的培训积极性普遍提高。领导层关注具体的培训现场的效果，并进行督导。每名员工都可以申请在自己有影响力的板块做执行培训讲师，并在企业专业讲师的帮助下不断进步。

三、分布式领导理论在企业培训检查中的作用

1.领导者全面公开公平公正检查培训工作。培训课程按照时间长短分为小课程（每周）、中课程（每季）、大课程（每年）。企业领导层常规性地对每个季度或者每年的培训效果进行检查，并不定时进行抽查。企业领导者要监督培训管理者对培训评估结果进行公示，并对同时间同课程的培训学员采用统一的考评方式、统一的考评内容，并将考评结果与加薪、晋升、荣誉奖等奖励结合起来。

2.培训管理者动员各相关者一起检查并汇总分析。企业培训管理者分周、月、季度、年进行培训检查，以便发现员工培训存在的问题并进行改进。培训管理者鼓励培训各级相关者积极参与培训检查，找出培训的问题并进行改进，培训管理者若培训工作做得不够好应积极反思，并接受批评，而不是“掩耳盗铃”。

3.培训学员全面检查自己参与培训活动的表现。企业培训学员每天检查自己的知情意行的变化，并在培训周期中主动吸收知识，在行动中进行检验和调整。用学习型组织的五项修炼来指导自身平时的行为，并在培训活动中积极表现，培训学员用公司的愿景来引领自己的行为，向企业中具有专业影响力和人格魅力的成员学习。

四、分布式领导在企业培训调整中的作用

1.领导者确定企业培训愿景服务于公司长期发展愿景。企业领导者通过评估企业培训是否和公司长远愿景发展相适合而进行调整。构建学习型组织，建立合作、分析、合作的企业文化，既提升员工个人的发展力，又提升公司的发展力的企业培训适合了企业的长期发展。企业领导者要积极支持分布式领导下的企业培训。

2.培训管理者提供更专业的服务。企业培训管理者采用先进的管理技术，更便利的沟通平台，更精细的数据库，更全面的培训内容，更个性化的培训内容，让每个愿意分享自己工作经验的分享师找到合适的分享方式，因势利导。充分发挥自媒体的积极作用，为培训学员提供专业化的服务。