口腔医疗市场调研精选(九篇)

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第1篇：口腔医疗市场调研范文

1999年4月，邹其芳毅然辞掉了在香港的优渥工作，回北京创立了瑞尔集团，这是他第一次尝试创业，一路走到今天，至今已有17年。

创业之前，邹其芳的优势更多集中在金融行业和管理领域。1992年美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院获得工商管理学硕士后，邹其芳先后在美国信孚银行和美国柯尔尼管理顾问（A.T.Kearney）担任投资顾问和管理顾问。

从金融业转而进军牙科行业，源于1996年的一个机遇。当时邹其芳在香港参加一个会议时，遇到了老上司史克公司的董事长亨利？温特。此时温特先生已经退休，他建立的基金收购了当时美国最大的一家种植牙生产公司，希望能有机会开拓中国市场。二人见面后，他向邹其芳说起了自己的近况，并问道：“你有兴趣帮我把这个事情做起来吗？”一直等待机会的邹其芳欣然应允。

在随后对内地10个城市的市场调研中，邹其芳发现，引入种植牙对于当时的国内市场而言还为时尚早，“高档牙科护理”才是一块值得开发的处女地。彼时，中国的“中产阶层”新群体正在形成，而这个群体正是邹其芳创办企业的目标客户。

2010年―2014年，瑞尔集团先后获得了凯鹏华盈、启明创投、德福资本、新天域资本等著名投资机构共计1.3亿美元的投资。

然而，资本市场的认可并没有扰乱邹其芳的步调。他依然坚持将打磨团队的优先级放在快速扩张之前，致力于将口腔医疗的技术和服务保持在行业领先的地位。

分层定位提高市场份额

从最初的门可罗雀到单间诊所年营收2000万元，这与邹其芳对瑞尔齿科高端品牌的精准定位分不开，20世纪末，邹其芳参考发达国家口腔医疗的发展，将瑞尔齿科直接定位于民营牙科诊所的高端品牌，并成为国内第一家走进高端写字楼的齿科诊所。“最初两年70%到80%都是外籍顾客，如今仍然是多家驻华使馆、跨国公司、知名银行及保险机构的指定齿科服务者。”邹其芳向《投资者报》记者介绍称。

此外，自2012年起，邹其芳即通过品牌分层对客户进行主动管理，2012年3月主要布局于二三线城市第一家瑞泰口腔医院正式挂牌营业。“目前瑞尔集团旗下分为瑞尔齿科和瑞泰口腔两个品牌，这是我们客户分层的一个重要手段。”邹其芳对记者表示。

邹其芳认为，未来5年瑞尔齿科的目标都将是进一步扩大在高端市场的占有率。而瑞泰口腔则将在市场尚未饱和的二三线城市继续布局，计划通过自建、投资以及合作等方式，建立覆盖全国主要城市的千家口腔医疗连锁机构网络。

目前瑞尔集团已在北京、天津、上海、杭州、深圳、广州、厦门等地开设了70余家直营诊所和医院，为逾200万名顾客提供了专业、领先、具有国际水准的高品质口腔医疗服务。

以瑞尔齿科为例，平均每个诊所配置10把牙椅，7到8名医生，大约10名护士，服务人员共计30人左右。每间诊所，一年收入可达2000万。瑞泰口腔医院总院，是除北大口腔和首医大天坛医院外的第三大口腔医院，也是北京市二级口腔专科医保定点医院，有15张病床，105张牙椅，营业面积达6000平方米。对比口腔医疗行业平均20%左右的年增长率，瑞尔集团从1999年到现在，17年来平均复合增长率接近40%。

注重服务引流客户

在瑞尔齿科开设第一家诊所之后，邹其芳即开始向员工灌输一种全新的服务理念：与传统医疗机构的“救死扶伤”不同，“瑞尔就是提供服务，我们诊所的任何人都是服务人员，这是我们和传统医疗的根本区别。”良好的服务使得瑞尔获得了不少回头客。

在邹其芳的眼里，口腔医疗服务与其他的医疗服务有一个根本的区别，就是其他的医疗服务基本都是刚性的，口腔医疗服务则是选择性的、维护保养型的。因此好的体验就是二次体验最好的导流方式，这使得邹其芳十分注重医疗服务的过程。“医生主流所受的教育都是治病救命，所以只注重结果，不注重过程。比如说洗牙，明明不是来看病的，结果搞得人家满嘴是血，疼得要命，这些人再也不想洗牙了。没有对过程的关注造成了客户和潜在客户的恐惧。” 瑞尔齿科良好的口腔服务体验使得客户间口口相传，服务客户人群和营业额也一直在稳定增长。

此外，邹其芳还十分看重私人医生的概念，瑞尔齿科成立至今已17年，目前已培养了一批忠实的老顾客。据邹其芳介绍，瑞尔的牙科医生和老客户之间的关系非常密切，医生对客户的口腔情况甚至家庭情况都非常了解。“客户有时候是被动的，我们会主动提醒他。”当然，这种强关联需要时间的考验和沉淀。

注重人才培养储备后续竞争力

好的人才才能带来好的服务，邹其芳对于人才的综合素质十分重视，他表示：“瑞尔更注重的是医生的整体能力，技术只是一方面，但技术不是决定他能否成功的根本原因。”1999年瑞尔集团刚成立时，只有8名医生，10名护士，3名管理人员。市场和人群的精准定位使得生意很快就井喷，人才的困境也就摆在了桌面。瑞尔集团成立的第一个五年，公司的生存问题已经完全解决，但解决温饱的邹其芳并未着急对公司进行扩张，而是将主要精力放在了储备人才上，这也是邹其芳第二个五年工作的重头戏。

实际上，邹其芳在人才培养方面一直走在路上，从未间断。1999年瑞尔集团就开始外派医生去国外学习，2000年瑞尔集团开始主动把外国专家请到国内来培训。正是由于在培训中引入国外专家，邹其芳开始深刻地意识到，国内和海外并不只是设备和医疗水平的差距，更多时候，是一种服务意识的差距，而社会招聘无法很好地解决这个问题，这使得邹其芳决定培养应届毕业生， 2005年，瑞尔开始迈出了大规模校招的步伐。邹其芳亲自到各大国内顶尖的口腔医学院做宣讲，自建医疗队伍。

目前瑞尔集团汇聚了国内外知名口腔医疗专家，主要来自于英国伦敦大学皇家医学齿科学院、北京大学口腔医学院、华西医科大学口腔医学院等国内外名校， 其中60%拥有硕士和博士学位，部分医生是美国宾夕法尼亚大学口腔医学院的访问学者。据了解，瑞尔有成熟的内部培训体系，基层团队由主任、副主任、主任助理组成，梯队培养。培训体系中，除了技术培训，还有管理技巧和企业理念的培训，相当于把大型MBA课程改成了“迷你”版本。除此以外，瑞尔还为医生提供更多的学习交流机会，不久前，瑞尔和宾夕法尼亚大学口腔医学院搞了两场技术培训，请来顶级专家做面对面的培训，并且选拔优秀医生作为访问学者远赴海外进一步培训深造。这种为医生提供自我“增值”的方式，也是“粘黏”优秀医生的有效方式之一。

毫无疑问，邹其芳重视人才培养的策略十分具备远见性，花费十余年培养出来的团队是瑞尔最优质的资产，也是瑞尔今后发展提速最重要的基础。从企业管理的角度来说，五年、十年、十五年员工数量的多少也是公司治理的一个重要评判标准，瑞尔集团医生的平均工龄都在八年以上。高薪、期权固然是善待人才的有效方法，但是真正将团队稳定下来的因素是价值观的输入和认同。

适度医疗成公司共同价值观

第2篇：口腔医疗市场调研范文

    我院是一所集医疗、教学和科研于一体的综合性三级医院,经过近几年的改革和探索,发展较快。尽管最初感到自主研发能力有限,又缺少相应的实验设备与技术支持,难以依靠自身力量进行技术上的重大突破,但通过新技术引进和不断创新,终于走出了一条适合自己的发展之路。

    1　技术引进———用他人的技术来武装自己

    引进新技术是缩短差距、强大自我、使技术水平得以迅速提升的发展捷径,可减少摸索过程的风险成本,少花时间,少走弯路,通过广泛吸收技术成果,充分进行消化、吸收和再创新,使各种相关技术成果融合汇聚,形成具有竞争力的技术。

    近年来全院上下都很重视新技术的引进工作,医院专门派业务骨干外出进行相关技术的进修、培训或学术交流,对骨干们回院后的技术开展工作辅以相应的投入和扶持,并加大科室基建、仪器和设备投资的力度,对开展得好的新技术项目进行院内评审奖励,将社会经济效益明显的项目,推荐申报市卫生局和省卫生厅优秀新技术项目奖,并对获奖科室进行连续三年的高额度奖励。我院的几个重点学科能得以迅猛发展,无一例外地吸收引进了国内外的先进医疗技术,加以改造创新,从而获得省厅新技术引进奖或摘得市优秀新技术项目奖的桂冠。目前各重点学科引进新技术的士气有增无减,他们正加大步伐,赶超先进水平,并由以前的模仿为主转为技术创新,不少非重点学科,也争先恐后,积极努力,将技术引进融为工作的主干线,由此促使学科发展出现良好势头。这样的氛围也唤醒了那些处于相对弱势的学科,他们逐渐认识到学科的发展是一个日积月累的过程,并开始主动了解学科发展动态,积极进行新技术引进,力争缩小差距,使学科走上新台阶。

    医学上高新技术的迅猛发展,推动了医疗技术上的深刻变革,新技术的引进能提升医院利用综合手段提高诊断和治疗的能力和水平,我院已引进微创、介入、危重病抢救等先进技术,并逐步引进移植、基因诊断和治疗的制高点,全面提高医疗技术服务水平。

    2　技术创新———用内在潜力增强竞争实力

    引进而不创新,将形成技术依赖,竞争中受制于人,永远处于被动地位,因而必须从引进、跟踪向消化和自主知识创新的轨道转变。创新是“科教兴院”的灵魂,是衡量一家医院、一个学科发展势头强弱的重要标志,也是决定医院可持续发展的关键因素。我院的技术创新宗旨立足于提高临床诊疗水平,非常注重创新资源的有效投入,学科带头人制定切实可行的学科发展规划,医院配以充足的经费投入、高层次的创新人才和先进的技术设备,对一批有基础、有创新能力和发展前景的学科,积极引进较前沿的高新和先导技术、新方法和新设备,并要求其在消化吸收的同时,鼓励对引进技术作一些改变、增加、减少、替代、颠倒、组合,大胆革新,不断完善、发展和深化,从而形成真正的技术优势,以保持领先地位。为了鼓励和促进科技人员创新的积极性,医院相继出台了一系列配套奖励办法,尤其是新技术引进奖的奖励办法,充分挖掘了科技创新潜力。我院口腔科和影像科在引进“射频温控热凝术治疗三叉神经痛”技术后,因穿刺准确度难掌握,易出现并发症,技术人员进行了艰苦的摸索,与学院解剖室协作,研究了大量的头颅影像,发现了“耳—床”线,并探讨出个体差异的规律,极大地提高了穿刺准确性,得到病人和上海、南京等很多专家的肯定和好评。医院消化科、心内科、脊柱科、介入科、妇产科等科室,均在引进消化的同时,着手创新,成功治诊大批病人,提高了医生及医院的知名度,并获得省卫生厅新技术引进奖一、二等奖。目前,该奖成为我院技术发展的又一亮点,近五年,我院获省卫生厅新技术引进一、二等奖20余项。医学是一门经验性很强的学科,纵向传承和横向借鉴由来已久,引进技术的同时,要敢于打破别人的框框和模式,不墨守陈规,要勤于探索,理性思考,一丝不苟,精益求精,通过大量的实验和资料,加以科学的分析,勇于探索新路子,创造新方法。只有不断创新研究方法,才能不断创出属于自己的成果,提高核心竞争力,并走向成功。

    3　引进调研———立足实际,为我所用

    开展高新技术必然离不开高投入。由于科学技术的不断发展,人们对生存和生命的价值越来越重视,对卫生保健、身心素质的要求越来越高,加之市场经济的不断深入,医院间的竞争愈加激烈,医院为争夺病人,各种医疗举措层出不穷,专科医院向综合方向发展,小医院引进大型仪器和高难度技术。事实上,高投入未必会产生高效益,有些仪器因使用率低,或长期投产不能收回,甚至负债累累,造成闲置浪费;有些医疗技术,因综合性强,技术难度大,要求基础设施扎实,专业配置齐全,若在不具备相应实力时盲目开展,由于费用昂贵,病例来源少,成功率不高,远期效果不良,很难形成成熟的经验,势必会造成人力、物力和财力的巨大浪费。高新技术又有其局限性和适用范围,并非越先进就是最佳选择,要考虑到适应症、效果、费用等诸多因素。因而应根据具体条件,应充分做好市场调研,实事求是,量力而行。

第3篇：口腔医疗市场调研范文

1、医药流通业现状：多、小、散、乱盈利水平较低，抗风险能力差。

据统计，我国具备三证的药品批发企业有1.65万家，全国医药商业流通企业销售额过亿元的有250家左右，过10亿元的有22 家，过20亿元的有10家，过50亿元的仅有几家。目前已经淘汰了3000家。 名列前10位的批发企业销售总额占市场总额的20％左右。

据业内人士估计，今天在中国医药批发业内由民营资金作为主资金流的企业数量占了40％，在中小城镇和农村药品市场，这一比例更大。

前全国医药商业平均流通费用率为12.56％，销售利润率小于1％。而国外大公司的流通费用率一般在4％左右。

2、上市公司强力介入流通业，竞争加剧

桐君阁(000591)树立了大批发、大规模、大物流的医药商业发展战略，通过收购兼并先后拓展在北京和四川省内各地的商业资源。

上海医药(600849)则先后投资组建江西南华医药有限公司、河南华氏医药有限公司等，并与童涵春堂、长春医药公司等积极推进跨地区、跨行业的全国战略联盟，形成了拥有千家连锁药店和主要批零业务达10亿元以上的市场网络。

复星实业(600196)投资北京金象、北京永安复星医药公司等项目，加快销售网络建设。

双鹤药业(600062)通过积极推进大商贸战略，使商业网络已辐射华东、华北等广大地区。

三九医药(000999)则提出创建万家三九连锁药店的目标。另外非医药类上市公司如亿利科技和胶带股份等，也纷纷通过收购或资产重组等方式涉足医药流通行业。

3、国内流通业问题

企业规模小、销售半径短、市场开发能力较弱的我国医药商业将难以应付国外企业规模优势以及、连锁等先进的流通方式的冲击，尤其是一批以依靠调拨购进为主、无总总经销品种优势、终端销售能力低的中小医药商业企业将面临更大的压力。

医药批发企业利润低，其中很重要的一环就是物流成本在销售总额中的比重太高，这一比重约为10％，比西方发达国家的2.6％高了约7.4个百分点。因此对医药批发企业来说，谋求发展必须做到加快商品流通、降低库存积压、加速资金流动。

管理手段落后导致企业效益低下。国内医药商业企业大部分仍沿袭传统的运营模式，没有建立现代信息及物流管理系统，致使成本、费用居高不下。目前我国药品批发行业的平均毛利为12.6％，而平均费用却占到12.5%。

4、国家医药宏观政策

我国政府承诺，从2003年1月1日开始全面开放药品分销服务体系，使医药商业不可避免地进入了国内市场的国际化竞争。

国家计划用5年左右的时间扶持建立5－10个面向国内国外两个市场，年销售额达50亿元的特大型医药流通企业，建立40个左右年销售额达20亿元的大型企业，这些企业的销售额要达到全国销售额的70％以上。

GSP达标期限2004年12月31日，对经营有影响。目前大多数医药流通企业都把大量的人力物力投入到GSP建设上了，对市场开拓，新品种有所放松。

5、医药流通发展趋势

A、批发商将逐步消失

作为中间商的批发商将逐步消失，而代之以商的存在方式。批发商从计划经济条件下的贵族，变成市场经济条件下的平民，从短缺经济条件下的商品分配者变成相对过剩经济条件下的商品推销者。

B、商业企业进入微利时代

从国家政策看，药品虚高定价，是国家发改委要解决的首要问题。

从市场环境看，随着市场竞争的加剧，利润将进一步趋于平均化，利润水平也将进一步降低，获取暴利、超额利润的机会将大大减少。

从货源单位看，由于工业企业本身利润水平低，给商业的让利越来越小。

从客户要求看，医疗机构的药品差价收入需求是很难抑制的，迫使商业把自己的毛利让给客户一部分。

从批发商之间的关系看，还存在互相竞争，低价竞销的情况。

平价药品超市强力介入，直接把价格降到底线。

C、商业企业的规模越来越大

降低成本、提高效益是企业发展的目标。企业经营成本的高低与经营规模有一定关系。在固定费用一定的条件下，所经营的商品越多，平均每个商品所负担的费用越少。只有规模经营，才有规模效益。 商业企业的仓库储存量、汽车的运输存在这个问题。还有企业管理层次、管理岗位的设置等都有降低成本问题。

目前企业数量多、规模小、费用高、效益低的局面将在市场竞争和优胜劣汰过程中，通过联合、兼并、关闭、破产，逐步形成以区域核心批发企业为物流配送中心的医药商品流通主渠道。

物流合理化将作为第三利润的源泉得到重视。由于大型医药商业企业在全国开有分公司，但是主要销售的产品大路品种即普药由于批量采购，把价格压的较低，但是GMP后，厂家成本上升，使得提价可能成为一种必然，这样损失的利润，必然依靠降低跨地域物流成本来弥补。

D、批发商的服务、配送手段现代化

(2000)16号文件《关于城镇医药卫生体制改革指导意见的通知》曾明确提出：在药品购销活动中，要积极利用现代电子信息网络技术，提高效率，降低药品流通费用。过去，我们成立全国电子计算机应用领导小组，以推进企业管理手段现代化工作。现在，到了网络经济时代，电子商务代表了未来商业贸易的方向，各个企业一定要做好准备。在企业购销活动中，首先要实现EDI，即电子数据交换，逐步实现从订单到配货、装货全部电子化。

E、批发商服务质量、服务水平将显著提高

为客户提供全面、全方位的服务将成为批发商提高竞争力的有效手段。从技术角度看，不仅自身实现电子化，而且帮助医药房开发药品计算机管理系统，帮助开发电子定货系统，帮助药房人员培训计算机使用方法等。从送货角度看，普通药品能够保证一天发单，第二天送到或第二天早晨送到。急救药品，随时送货。从货源满足率看，应保证90%以上。国家医疗保险药品目录的品种满足率必须达到100%。

F、商业企业利润来源将发生变化

目前，给合资企业销售药品几乎不赚钱，收支持平。当批发商完成了一定的销售量和回款额度后，厂商给付一定的折让费。实质上，这是给厂家代销的费，把它称之为佣金更合适。也就是说，批发商的利润来源不是以进销差的形式体现，而是为工业所获的佣金。特别是随着网络技术的发展，电子商务的出现，有些普通商业已打出零利润销 售的招牌。

他们的利润来源是什么？只有两个一是厂家的年终返利，二是厂家支付的广告促销费用的合理利用，使其成为另一种形式的佣金。

G、批发企业将与生产企业、医院、药店结成紧密的战略伙伴关系

流通决定生产。定单就是衣食父母。要把用户及潜在用户抓到手，渠道、网络、信息决定着企业的生存和发展。作为生产某一类商品或几个品种的生产企业将愿意利用商业批发企业强大的销售网络和物流配送能力，把商品交给批发商进行销售或物流。因厂家建销售网络是得不偿失。工厂建办事处有时会劳民伤财，人员过多，应收货款居高不下，而再建一个销售公司，实际上还是批发企业，所以生产企业将与大批发商结成合作联盟。医院、药店等社会集团将与大的批发商建成紧密的合作伙伴。因为医院、药店本身不具备与工厂直接联系的条件：一是一次性进货品种少，需与多个厂家发生联系，增加工作量；二是经营品种多；三是没有检测手段。最佳进货渠道只能是具有配送能力的批发商；批发商将以优良的服务、可靠的商品质量赢得厂家的厚爱和客户的信赖。

H、企业发展将主要依创新、知识及人才

新经济是知识经济、智力经济，靠人的智慧去创造效益，而不单单是资金和物质资源，市场竞争，归根到底是人才的竞争。过去，企业因为没有资金而破产，现在企业可能因为没有人才而衰落。吸引人才，重用人才，培养人才，留住人才是企业重要的发展战略之一。我国长期以来的传统观念是人才愿意到医药生产企业，不愿到流通企业，加上流通企业的利润偏低，使得医药流通企业人才缺乏。尤其是缺乏主动开拓市场的人才。

5、医药的总、总经销将继续扩展医药工商企业在自愿互利互惠的基础上，通过契约合同形式进行的医药总、总经销，将成为企业经营的发展方向。这种经营方式可形成优势互补，为医药市场的有序经营创造良好的环境和条件，是企业由粗放经营向集约经营转变的必由之路。

总经销、总的品种、数量、范围将不断扩展。　二、医药公司面临的主要问题

1、批发商面临重新定位－商

商业不会消亡，但作为中间商的批发商将不复存在，取而代之的则是商。“”就是“代替生产商打理”整个市场。而目前绝大多数医药公司都没有替厂家打理市场，只是起了个物流作用，或者说是借助以前的三级网络做批发业务，这肯定不能适应现代营销需要。

2、没有自己的终端市场拓展队伍

没有属于自己的医药代表和OTC终端业务队伍的经销商是目前医药商业单位的通病，其结果是只能进粗放经营，不可能将业务做透做扎实。 因此难以进一步拓展市场，难以取得总经销资格。

3、专业素质较低，没有发展战略和业务计划

没有发展战略，最致命的是对自己应该如何定位、如何经营、如何行动不清楚，缺乏清醒、明确的经营方向和方法。主动性较差，被动和盲目经营十分严重。

经营没有计划：几乎处于自由放任状态，按照以往的习惯经营或者稍有改进，因此，业绩没有什么保障。

4、缺乏核心竞争力和开拓意识

没有开拓意识：坐商意识严重，没有走出去主动开拓、主动拓展客户、开拓新的渠道通路！

不知道自己究竟在那方面强于别人，并如何着力避开竞争，培育自己的核心竞争力。

6、缺乏规范的客户管理制度 没有建立客户档案、没有制定严格的客户管理制度、没有制定客户服务规范。对下游商户缺乏服务 。　 三、医药公司市场拓展方向与策略

1、医药公司几个市场拓展方向

拓展农村市场：农村销售仅占全国医药销售总额的8％左右。农村和社区等。如湖南某仓储式快速批发企业，目标就是针对农村市场；

双鹤药业“西安门社区卫生服务站”，使双鹤连锁药店在发展社会服务中找到了零售经营新途径。

推行总和连锁经营制以实现规模化经营。在批发业搞配送制，在零售企业推行连锁经营制，是医药商业企业由粗放型经营向集约经营转复的必由之路。

2、跟踪服务，扩大现有市场占有率营销学理论告诉我们，我们的销售业绩80％来自老客户，也就是回头客；而发展一个新客户所花费的成本，是留住一个老客户所需成本的2至4倍。

提供更赚钱的产品。寻找新产品，名牌产品。

价格更有竞争力，只有总才能做到。

提供完善的售前、售中、售后的一条龙服务，及时地协助销售商解决有关产品销售的一系列的琐碎的事情，比如满足销售商因期效超时、批号换新、包装破损而提出的退货、换货要求；对典型客户进行送货上门。

落实礼品配送、终端促销政策。

3、开拓新市场，寻找新的利润增长点－医药公司的发展模式

A、医药公司－向生产企业渗透

一般说来，生产企业与商业整合可分为两种形式：第一种，制药企业参股、控股、兼并商业企业或由商业企业控股、兼并制药企业，充分优化资源配置，实现产、销一条龙；第二种，厂商形成“销售聪明”，成为一种“利益共同体”，厂家利用商家销售网络、渠道、仓储，商家利用厂家资金，在联盟中盘活各自的资产，使之产生最大的效益。

民营医药商业公司从单纯人家的产品摇身一变，成为集研发、生产、销售一体化的集团公司。

例：吴太集团

吴太集团创建90年代初的长春，有两个特点：

一是优质快捷的服务，吴太集团采用前店后仓式，客户在前店落单，公司员工在后仓备货，当日就可提货或办理托运；

二是以低价位经营产品，特别是着重经营当地市场没有的独家产品，这是吴太集团利润产生的关键所在。吴太集团制药有限公司感康口腔溃疡灵等，最近又出了一系列产品。成为一个大型医药集团。

B、医药公司―发展零售终端。

民营医药商业公司自建连锁药店。

民营医药商业公司自建大型平价药品超市。成都仁达大药房。

批发－自建自己的医药代表或者OTC终端队伍。激烈的竞争使密集分销、终端营销成为生产商长期竞争的焦点，也是产品销售上量的关键，批发商靠“走大户、吃差价”的生存方式已成为历史。批发商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自建终端网络和销售队伍是必经之路。对终端市场的直接掌控程度和能力，将成为批发商和生产商谈判的必备筹码。

例：武汉某医药公司－建立自己的住店促销队伍：开展普药驻店终端拦截模式。其操作模式如下：

1、直接与厂家做生意，做产品的区域总，直接把货铺到A类药店。

2、避开竞争：只做没有竞争的普药。

3、低扣率现款进货，保证利润。

4、品种齐全，保证进店顾客的终端拦截率。

5、直接派业务员驻店，不开店却拥有该城市最好的药店。

6、开架药店为主，日销售额达到2500元就可派人

目前，这一模式已经在云南、北京、武汉、广州、深圳等地迅速发展。并且细分为普药、新特药、妇科药、保健品终端拦截促销模式。

例2：切入新的销售渠道超市：设立OTC乙类产品专柜。

处方药不允许广告后，一些专门新特药，又想避开大型医院较高门坎的医药公司，就专门通过专科门诊，或者通过医疗来销售产品。

比如计生性病类、肝病类、肿瘤类、牙科、美容院类等等，非传统渠道锁定的目标也非常简单，一般不做传统的大而全，追求精而专的渠道，由于非传统渠道比较分散，主要的位置是在社区中间，依托社区为发展平台，目标直对就近的消费者。

C、医药公司成为名牌总商

21世纪的医药发展将是生物工程、基因工程、天然药物、老年人用药的方向，医药商业根据自己的经营专长，选择合适的品种，推行总、总经销制，不失为一条可行之路。一方面，可以降低交易成本、控制市场；另一方面，可保证药品市场“垄断”地位，获取高额利润。目前，通过总进入我国的国外药品有数百种，总药品的效益往往是惊人的。只有100多人的深圳健安公司，仅总“立止血”一种进口药，其年销售额就达几个亿。

例一：深圳金活医药有限公司

民营医药商业公司，成立于90年代初，该公司旗下经营的基本上都是知名品牌，包括京都念慈庵川贝枇杷膏、日本喇叭牌正露丸、日本可爱的无腥味肝油（糖）丸、日本人字牌救心、台湾明通治伤风等产品。

该公司的经营方针：“过去我们是名牌，现在我们已成为了名牌，我们走的是一条品牌之路。” “公司发展到今天，厂家找上门来要求我们业务的很多，但我们在接任何项目之前都会通过周密的市场调研评估产品的价值，同时还坚持一个原则，即一个产品就一定要把这个产品做深做透。

公司从1983年起，开始国内外知名品牌；1994年，深圳金活实业有限公司成立，金活品牌正式确立，金活成为医药及保健品的名牌商；

1999年11月，公司收购了原“深圳一洲制药有限公司”的全部生产设备和生产批文，深圳金活一洲制药有限公司正式投产，

目前公司拥有400人的团结协作的营销队伍；培养了一批高素质、高效率的管理人才；

除西藏自治区外，金活药品及保健品的营销网络已覆盖了全国各省市自治区，并在全国各主要城市设立了分公司、子公司和办事处。分公司、办事处和片区的总数已达28家。

公司已通过多元化投资，涉足房地产、零售连锁等多个领域。

金活公司在不断发展的过程中，根据公司的经营发展目标，逐渐形成了自己的三大营销网络体系：

1、面向医药流通领域的非处方药（OTC）销售网络体系，是金活公司长期经营，倾力培植的最主要的销售网络。它覆盖面广，结构稳定、管理成熟，是金活公司不断成长过程中的中坚力量。

2、面向商业百货零售业的保健品销售网络体系，是金活公司在销售领域中迅速崛起的一支新生力量，队伍不断壮大，营销成绩喜人。

3、面向医院的处方药销售网体系。这是金活公司根据公司发展的经营策略需要，筹建的销售网络体系。为此，公司与香港远大制药公司合作，在广东省陆河兴办了远大制药厂；在公司营销中心增设了销售二部等举措，都是为了积极拓展这一发展空间。

4、除了以上销售网络体系外，金活公司正计划投入更多的人力、物力，大力培植医药保健品终端网络，公司计划在2-3年内，在全国范围内，建立1000个金活专柜，筹备工作现已全面展开；目前已有陆百多位金活促销小姐在全国各主要城市开展工作，积极推广金活公司产品及自产产品。公司的终端促销网络已然成形，初具规模。

总是提高利润水平的出路之一可以拿到较低的扣率；

可以得到厂家的广告及促销支持；

可以得到厂家的培训支持；

可以独享厂家的返利；

可以得到独享的销售区域保护；总可以扩大销售面和自己直接销售的利润水平。D、积极推进药品电子商务模式

电子商务作为一种新型商业动作模式已在世界范围内推行。我国未来药品电子商务，不仅包括医药信息的共享和电子结算，还将包括合法的医药生产企业与生产企业、流通企业及医院的网上交易，包括合法的医药流通企业与流通企业及医院的网上交易，包括零售药店对消费者的网上销售等多层交易活动。

目前我国的药品电子商务仅仅是作为试点探索性开展。在发展过程中，条件好的企业可在内部实行电子化管理的基础上，从内到外，从小到大，从简单到复杂，逐步达到信息流、物流、现金流的高效统一，积极参与、推进中国药品电子商务工程，抢占未来发展制高点。

E、专业化，打造专业核心竞争力

专做中小医院、企事业单位医院，社区零售模式：

专做中小医院和厂矿医院。

联合厂家，以推广会为主要手段。

三级市场（县级）义诊＋推广会（订货会）模式。

社区药店开拓模式

·武汉春天大药房却正悄悄地进行着战略转移，他们喊出了“春天使者社区行”的口号。

·武汉市连锁药店巨头之一的“茗参大药房”，从1999年就尝试与超市合作，挺进社区。

·上海医药华氏大药投资与各区卫生系统协建了205个社区卫生服务点 。

·双鹤药业“西安门社区卫生服务站”，使双鹤连锁药店在发展社会服务中找到了零售经营新途径。

F、公关活动营销模式

计生系统、

卫生防疫系统、

城市社区（加上各地健康教育所）、

学术赞助模式（学术会议）或者出版专门的《学术刊物》。

G、专柜、专科医院及门诊模式―以OTC方式运作处方药

以医卖药：比如现在很多药还是广播热线炒作为主。还有一些医疗器械以先免费治疗，然后慢慢以以后要涨价等模式

肝病专科门诊。

武汉三联疗法治疗肝病的县级医院操作模式。

络欣通的县级市场义诊模式。

成为某一类药品的专业营销公司。比如妇科药、儿科药。

H、占领终端才有最后话语权－组建大型药品超市模式

省级建专业化市场

现在一般大中批发企业在主营地都拥有自己的药品批发专业市场，总揽公司的全部业务并与其它对手展开竞争，成为决策中心、管理中心、配货中心。其营业面积和仓储面积保持在5000-10000平方米之间。

医药批发企业的竞争的重点将逐步转向争夺阵地的竞争。抢占战略要点，编织销售网络，展开的是综合实力的较量。分店的数量以3-5家为宜，单店面积50-100 m2，地市的选择根据交通条件、辐射能力确定3-5个。

2003年是药品营销的大型平价药品超市年，大型药品平价超市象雨后春笋，迅猛发展，目前全国几乎每个省会城市和主要的二级市场都有大型平价药品超市。而且一般都有医药公司背景支持，而没有医药背景支持都难以为继，相继成为先驱。一般一个大型超级卖场的营业额可以和30家左右的连锁药店持平。

I、医药批发商的角色转换

1、对下线客户即零售商而言，医药批发商应是零售商的“药品购进商”，而非简单的“发货商”。必须尽力减少其经营品种结构中的空白面，这就要求批发商改变生产商“卖什么”自己“买什么”的现状，多一种比较，多一种选择，把握购进主动权，紧密结合零售商的需求信息，实现一种“零售商买什么，自已有什么”的安全库存。

医药批发商应想方设法由零售商的“发货商”进一步转变为其药品购进商，在“有什么，卖什么”的同时，“帮他买”，为之储备；力争做到“有且优、优且廉”。

2、对上线客户即生产商而言，医药批发商应是生产商的“药品销售商”，而非简单的“保管员”。