企业如何知识管理精选(九篇)

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第1篇：企业如何知识管理范文

关键词：规范化 管理制度 竞争能力

对于任何企业来说，制度都是最重要和最根本的问题。有学者认为制度比技术更重要，因为技术也只有在合适的制度里才能发挥作用，才能成为促进企业绩效的动力。周坤（2004）认为，很多企业发展到一定的阶段就止步不前，企业当中沟通不畅、推诿扯皮、效率低下等问题普遍盛行，管理不规范、管理体系不科学是其重要原因。周坤（2004）还指出，对很多企业而言，由于追求高成长，而忽视了管理平台的搭建与修缮，使得企业发展到一定规模之后难免遭遇管理瓶颈，以致企业膨胀得越快死得越快的现象普遍存在。因此，管理规范化是企业进行科学管理的关键之一。

一、规范化管理制度概述及其应用现状

企业规范化管理也可以等同于制度化管理，或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化管理仍远不等于规范化管理。制度仅是形式，任何一种形式管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻。规范化管理则是与泰罗的科学管理相对立的，强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。规范化管理就是运用机制和制度管人管事，这些机制和制度，必须是科学的，必须是依法的，但规范化管理也有不同的载体和表现形式。好的制度可以制约许多不合理的现象，如寻租现象。企业规范化管理的三部曲是管理制度的制定、制度的贯彻执行、制度执行的监督（刘兴海，2009）。

规范作为社会产物是反馈过程的一个组成部分，导致规范的出现的根源在于行动的外在性；规范不仅对控制事件的行动者产生影响，而且可能使其他人有外部影响。不同规范之间发生冲突的条件是同一行动对某些人有肯定的外在影响，而对其他人有否定的外在影响（魏炜，2004）。黄森（2006）认为，组织要高效有序运行，离不开内部管理制度，组织需要管理制度，但是组织中人员对制度的执行往往不够，许多管理制度停留在一纸空文的状态，制度的权威性和原则性逐渐丧失，致使时常听到员工发出“有制度还不如没有制度”的声音，进而对制度的作用漠视与不信任，更有甚者退化到原始的“看管式管理”的地步。但即使如此，组织还是在实践中强调制度化管理，而且也普遍认为需要依靠制度来提升管理的有效性，因此对管理制度需求仍十分强烈。

改革开放30年以来，我国企业的快速扩张以及发展历史较短使得企业中工作程序、工作细则、规章制度等规范性的文件较少，没有制度可依，有时仅仅是口头上的协定。同时在工作过程中有随意更改制度、制度的执行不统一以及不能长期一致、人治代替法制，对制度的执行也往往时冷时热。目前，中国企业的管理往往是基础薄弱，管理系统不规范、不健全。许多企业的内部管理工作规范还没有系统化，各岗位职责切实执行的比较少，由于管理制度没有系统化，导致员工只关注自己的工作，不了解与自身工作相关的其它员工的工作内容。企业存在的最大弊端就是缺乏制度以及对制度的执行力，从而导致各工作流程没有规范可循，相互之间容易产生纠纷，而且各个工作岗位的职责也容易发生变形。尤其是发生纠纷时也没有一个明确的制度可以遵循，使得解决纠纷的方法也因人而异，造成员工的不满。此外，企业内部出现管理不统一，界限不明确，多头领导现象严重，工作程序繁琐，工作效率低下，各种制度混乱，没有完善而系统的制度化文件，各岗位职责缺乏系统的资料，企业内部信息流动不畅，员工缺乏其他部门的相关信息等诸多问题都是管理不规范造成的。

因此，建立一个规范合理的管理制度是我国企业当前最为急迫的问题。

二、已有的研究现状分析

李健（2002）指出导致企业的兴衰可能有这样那样偶然的因素，但最根本最重要的因素往往都是企业的制度问题。企业的制度主要包括：对主要经理人员的选择（包括淘汰）制度和激励监督制度，企业的重大决策制度，员工人事制度、福利制度、激励制度，知识管理制度，企业的日常运转制度，风险管理制度，创新促进制度和企业文化建设制度等等。制度的一大功劳是能够大幅度地降低信息成本、交易成本，而信息成本是从一无所知到无所不知的成本，极少有交易者能够负担得起着这一全过程（Stigler，1967）。在先打下稳固基础的前提下，再去追求高度上的提升。一个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理，这五大模块共同构成了企业的运营系统，其中规范化管理最为重要（周坤，2004）。

企业组织有机构成的五个部分――目标体系、组织架构、岗位角色、业务流程和企业文化，这五个部分分别讨论界定了企业规范化管理总体标准、决策制定管理规范化标准、组织架构设计管理规范化标准、岗位角色管理规范化标准、业务流程管理规范化标准、企业文化建设管理规范化标准（舒化鲁，2004）。通常认为作为企业管理地基的规范化管理是由8个系统构成，分别是：组织结构设计、工作流程优化、部门描述、岗位设置、规章制度完善、绩效考核指标设立、薪酬体制改革、管理控制（见图1）。

目前我国学者在这方面的研究还较为不完善，通常没有把整个规范化管理的内容作为一个整体来研究，如有些学者侧重人力资源的研究，有些学者侧重绩效考核的研究。国内企业目前面临国内外的双重竞争，如何应对这些挑战，获得国际竞争力是当前所必须考虑的问题。

三、对我国企业规范化管理制度建设的建议

企业的规范化管理，也需要制度化，也需要标准化，但它的重点在于为企业构建一个具有自我免疫、自动修复的机能。也就是说，使企业组织形成一种内在的自我免疫功能，能自动适应外部环境的变化，能抵御外部力量的侵害。并且当企业组织在发展过程中遭遇外部创伤后，能自动地修复愈合，使企业实现持续稳定的发展。或者说，它是要赋予企业组织一种生命力量，让企业像一个生命有机体一样，无论内部原因，还是外部原因，致使企业组织发生创伤和病变后，具有自动愈合、自动产生抗体抵御病源，恢复健康的机能。现实中绝大部分走上不归之路的企业，之所以会因为很小一点挫折，就导致企业组织分裂解体，其原因就在于它没有这种自我免疫和自动修复的机能。

本文对已有的相关文献以及基于企业的规范化管理系统的建设和规范化管理制度的完善进行了研究，认为企业的规范化管理制度的建设应围绕以下几个方面来进行：

一是规范化管理制度的建设要从下而上。由于规范化管理制度是具有实操性的管理制度，并且其内容多涉及到具体各个岗位和部门的操作流程和任务，因此必须从下到上进行制定和规划，从而使上一级别的岗位设置和职责权利的分配更有依据。

二是规范化管理制度的建设要以保持企业内部渠道通畅为目的，下级员工必须能够及时了解上级的要求和意图，同时高层也必须能够及时地从各级一线工作人员得到准确、真实的反馈信息，及时了解一级工作人员的工作状态、工作问题。从而使上下级间、部门间以及部门内形成良好的沟通协调机制。

三是规范化管理制度一旦建立就必须严格执行。规范化管理制度在全员参与的情况下制定好后，企业从上至下都必须严格遵守和执行，以充分保障该制度的权威性和可操作性。

四是把规范化管理提升到企业的战略层面。规范化管理制度要根据企业的战略发展方向来建设，要与企业的发展需要相一致，从而能够帮助企业的经营目标顺利实现。

五是规范化管理制度必须对每一个具体的工作岗位都应当建立清晰具体的职责说明，使员工清楚自己的工作职责，明确自己的工作任务和范围。杜绝相互推诿，没人承担后果的现象。

总之，规范化管理制度的建设要从上到下全面参与，全体执行。

管理已成为制约中国企业发展的瓶颈。但目前中国企业的管理问题不是单个点上的问题，而是结构化、系统化问题，要真正改善企业的管理，需要运用系统化的思路，建立规范化的管理体系。张维迎（2004）指出，中国大量的民营企业，管理方面非常薄弱，甚至可以说没有真正的管理，在如今竞争激烈的市场中，若没有有效的管理，是没有办法建立组织的系统能力的。

规范化管理制度是保证企业规范化运行的重要保障，同时也是企业应对外部快速变化的环境获得快速反应能力的前提和基础。规范化管理是现代企业整体管理体系中最基础的一个系统，我国企业必须实实在在地建立和健全这一系统。否则，其他管理系统如目标管理、绩效管理、人力资源管理、市场营销管理、数字化、信息化管理等均无从谈起。因此，建议企业应该首先从基础管理和员工教育培训抓起，再逐步建立先进和完善的管理体系，以支持企业可持续发展的需求。

参考文献：

[1]周坤.企业规范化管理[M].北京大学出版社,2004,12

[2]Benjamin C.,Olivier anizations,firms and institutions in the generation of innovation[J].Research Policy,2002,31:273-290

[3]刘兴海.试论企业规范化管理[J].黑龙江科技信息,2009,8

[4]魏炜.基于帕累托最优的企业内部管理制度分析与设计[D].华中科技大学博士学位论文,2004,4

[5]黄森.内部管理制度及其设计原理研究[D].北京工商大学硕士学位论文,2006,4

[6]舒化鲁.企业规范化管理标准体系[M].中国人民大学出版社,2004,9

第2篇：企业如何知识管理范文

关键词：风力发电；管理提升；授权管理；成本控制

: the wind energy utilization is still in its infancy in our country, how to develop wind power projects and management, relationship to supply and adjust the energy structure in China and the question of pollution control and sustainable economic development.

Key words: wind power generation; Management of ascension; Authorization management; The cost control

中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

公司自2009年注册成立以来，秉承“为股东创效益、为社会担责任、为员工谋幸福”的核心价值观，在国家打造酒泉市千万千瓦风电基地的宏观政策引导下，把握新能源行业发展机遇，依托中国水电建设集团的大平台，以瓜州干河口第电场项目为契机，在风电场的建设管理中实现了管理能力的稳步提升。公司大部分管理人员由原来以施工管理为主的技术人员，发展成为以投资、开发、管理为主，集风电建设、风电运营、咨询培训、光伏发电、水力发电开发投资为一体的现代化企业。公司从组建伊始发展到现在无论是规模还是效益都实现了巨变，在公司的发展过程中，不断的推进管理提升起到了至关重要的作用。

一、以公司战略为导向，实施管理提升

科学的战略和强有力的执行手段是企业成功经营的两个基本方面。战略解决的是公司定位和目标问题，而执行手段则包括运营与管理模式的确定。公司成立之初，集团多位领导莅临一线指导工作，对公司“自强不息、勇于超越”的企业文化精神给予高度的认可，公司全体员工以此激励自己，在摸索中圆满完成了甘肃瓜州干河口第电场项目的建设，实现从开工建设到建成投产只用了八个月时间，比计划工期缩短6个月的目标。在2011、2012年两个运行年度，发电量在地区同类风电场中名列前茅。并提出“以风电为主、兼顾水电、光电，展望西北能源市场”的科学方略。

二、不断完善公司管理制度，为公司管理工作不断提升奠定基础

（1）公司管理制度授权原则要点：

1、权限是按业务需要，而不是按工龄长短、名望、职位或等级来定。

2、权限是授予岗位，而不是个人。因此，固定或代行岗位拥有相同的权限。

3、各级授权必须和本人的责任相对应。

4、各级授权，各级执行人员在其主管业务和批准的预算范围内行使职权。

5、公司各级人员处理业务时，行使权力应遵守中国的法律、公司的有关政策、指引和程序，包括各项开支标准，维护公司利益和公司声誉。各级人员应行使其专业知识及判断力，恪守管理权限。

6、公司制度中只列出各级批准权限，经办人员应对有关事项进行准备工作和进行评审，有需要时应在报批前通知有关职能部门参与评审，最后以书面明确表示意见和提议，报告批准人。需要两个或两个以上部门共同办理的事项，主办部门应取得有关部门同意，或与有关部门联络，共同评审并提交联署报告。

（2）公司的管理特色

公司的分层授权管理模式从公司成立之日起开始推行，经过三年多的运行实践和不断完善，已取得了明显的成效，形成了独特的管理特色。

1、以公司的发展战略为导向。从公司的长远发展战略出发，用开放的心态取得资源、用科学的态度开发资源、用严格的管理保证资源的增值，从而使公司得到了又好又快的发展。2011年5月，获取《瓜州安北第五风电场40万千瓦项目的批复》；2011年12月22日公司同时收到了《在武威市凉州区开展50MW光伏发电项目的批复》；2012年3月29日，获取了《在武威凉州区开展光伏发电二期项目50MW的批复》，《在敦煌市开展光伏发电一期项目20MW的批复》；2013年3月，获取《甘肃武威民勤县红沙岗100MW光伏发电项目的批复》。投资开发的甘肃武威光伏电站一期工程已于2012年9月16日正式开工，目前建设进展顺利，预计2013年8月份可以顺利实现并网发电。其他项目已经相继启动项目前期工作。

2. 以成本控制为重点。公司是从事风电项目开发建设及运营的企业。开发建设过程中严格执行概算，公司瓜州干河口第电场项目概算投资额为21.6亿元，实际投资额为17亿元，节约投资四个多亿。节约投资的主要原因：一是购买国产设备退税；二是贷款利息节约；三是节约建设项目管理费用。

3. 以质量、安全为保证。在工程建设过程中严格按照有关标准检查验收，组织相关参建单位进行各工序之间的转序验收，单位工程质量优良率达到100%，工程质量优良。在工程建设中，坚决贯彻公司“一切受伤事故都是可以避免的”的安全原则，在工程建设阶段实现了零伤亡、零事故的安全目标。公司把质量与安全的有效融合，保证了公司管理的有效性。

三、以成本管理为重心，引进内部市场化

成本控制是实现预算目标的关键。从实际情况出发，在公司投资的全部项目推行以成本管理为重心的内部市场化管理模式。以市场化手段实现有效的成本控制。

（一）改变过去以计划价格为依据的“正算法”为以市场价为依据的“倒推法”

公司将新能源公司下达的年度预算指标分解为各项指标，层层分解到各部门和职工个人，使企业的每个环节都承担降低费用的责任，形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的责任共同体。每个部门、每位职工都时刻关心电场的发电量情况，限电情况，成为承担成本责任的经营主体。

（二）按照市场机制和价值规律，把各级各部门协作关系和管理关系变为等价交换、价值结转的经济往来关系

建立公司为一级市场、部门为二级市场、个人为三级市场的三级市场化运行机制，将其划分为三级市场核算主体，在计划合同、财务产权管理体系内进行市场运行，最大限度地挖掘人、财、物资源的增值潜力。

（三）建立以薪酬为主线的绩效考核方式

公司各部门和每一个员工的薪酬收入与各自承担的工作量和成本费用指标紧密挂钩，人人身上有任务，人人身上有成本。成本就是薪酬，薪酬就是成本，省下来的就是赚出来的成为员工的共识。薪酬不是企业给的，是靠自己挣出来的。

（四）建立“日清日结”的部门工作方式

公司要求各部门，所承担的工作任务必须日清日结，单日的事情必须当日办理，并形成工作日志和工作过总结，汇总到部门经理审核，对未完成任务必须说清楚原因，分析影响因素，为后续解决问题提供基础分析和措施。

四、结论与启示

经过三年多的经营和发展，以“全面授权管理、责任分解到人”为核心公司管理模式基本形成，并取得丰硕的成果。总结公司管理经验，主要有：

（一）树立以成本为核心的经营管理理念

通过全员参与预算过程，全员参与电力生产和电力营销的理念，使全体员工成为内部市场经营管理的主体。让每个员工都树立了价值意识、资源意识、成本意识和风险意识，成为成本管理的责任主体，人人当家理财，真正成为企业的主人。人在企业管理构成中的积极性和创造性得到了充分发挥。

（二）加强基础性管理工作

通过深入实施管理提升工作，深入开展自查自改工作，各部门的责、权、利更加明确，综合管理、计划管理、概算管理。财务管理等各项工作更加完善。同时，各部门学习使用体系管理文件，客户管理、6S管理等先进管理工具和方法，在企业内部初步建立了更加科学和完善的经营运行模式。

（三）明晰企业战略目标

深入实施管理提升，所有的重大经营活动决策都必需受到预算的约束，决策过程不再是“干了再算”，而是“算了再干”，规避了决策风险，优化了决策质量。经营活动都必须围绕着公司的经营战略目标进行，并保证经营活动的效果。

第3篇：企业如何知识管理范文

关键词 并购 再投资 品牌融合企业管理

0引言

近年来，我国的兼并与收购事件随着市场经济的进一步发展而不断增多，兼并与收购的问题已经成为众多企业管理者不得不面对的新问题。纵观近年来的国内兼并事件，包括TCL集团对法国阿尔卡特、汤姆逊和德国施耐德的收购，联想对美国IBM的收购，上汽集团对韩国双龙汽车的收购，吉利汽车对美国福特汽车旗下沃尔沃汽车的收购，这些并购事件或多或少反映出了我国企业管理者在兼并与收购管理方面的经验欠缺和知识匮乏，只有正确、科学地确定并购之后的发展思路和整合策略，才能使后并购时代的企业管理价值不断得到提升，使得企业在不断激化的竞争中立于不败之地。对于后并购时代的企业管理，不同的学者持有不同的看法和见解。经济学家尝试从组织结构因素例如企业相对大小、企业业务关联度等方面，作为影响后并购时代资源重置、实现协同效应的关键要素（Kaplan，2006）。而管理学、组织学家认为，并购后的整合进程，包括对新整合的企业组织中员工的影响，都是对并购后企业管理价值极其重要的因素（Krishnan，Hitt和Park，2007）。而针对后并购时代的企业整合问题，本文希望从投资管理、品牌管理的角度，总结后并购时代企业品牌融合的相关思路和方向。

1后并购时代的企业再投资

通常的，企业涉及并购事件之后面对的主要问题之一，即是企业资源的内部分配的问题，特别是对于经历了兼并与收购的企业，其中最关键的是再投资问题。本文所指的再投资问题，主要是指企业在经历兼并与收购之后，对企业内部两个不同的组成部分（即原主并公司与目标公司）的研发投入、广告投入等再投资的分配问题。例如A公司收购了B公司，组成了新的合并公司AB公司。AB公司的管理层必须解决好的一个难题便是，在企业资源有限、强调资源利用最大化的前提之下，如何合理地进行再投资？从企业总体再投资的角度来看，Edward等（2012）发现并购事件给企业提供了进行大幅度降低成本举措的机会，最起码针对广告投入而言，主并企业展现出较高的倾向去大幅缩减目标企业品牌的广告投入，且对于主并企业品牌和目标企业品牌有实质性品牌重叠的情况下，后并购时代的投入会更加下降，这种降低成本的行为在企业收益上也得到了好的反响。Maksimovic和Phillips（2001）的研究指出，经历兼并与收购后的新企业的效率提升可以归因于各种运营变革导致的净效应（NetEffect）。由此看来，企业在后并购时代的运营整合是至关重要的，这关系到企业在新的企业管理环境中生存与发展问题。但是，企业在经历兼并与收购之后一般都会进行财务报表信息等的合并处理，因此目标企业的资产和表现在新的企业中相对而言没有过去清晰和完整，企业管理者也较难判断企业的收益变化是否直接与运营效率的提升直接相关联（Edward等，2012）。对于后并购时代的企业再投资，本文尝试从以下几个方面进行探讨，并提出合理化的建议。

（1）再投资须避免市场份额流失

后并购时代的企业比较容易经历的是品牌的市场份额流失，这种市场份额流失可能发生在目标企业品牌上，也可能发生在主并企业品牌上。例如科龙—华宝兼并事件中，在后并购时代的市场表现上，主并企业和目标企业都没有体现出绩效的明显变化，反而是两个品牌都在市场份额上有所萎缩，特别是目标企业品牌华宝的市场表现大不如前，最终导致科龙集团被格林威尔收购的惨剧收场。市场份额的占领是需要长时间的积累的，但是市场份额的流失却是迅速的、不经意的。科龙在整合华宝的资源的时候，很大程度上忽视了双方本来所占有的市场资源，即双方在市场上各自的份额。科龙没有注意到双方的市场份额到底有没有交叉的市场群体，以及各自的市场群体对这次并购事件的态度。市场的竞争是基于市场中相对份额的竞争，任何一方在市场中份额的持续下降，容易导致恶性的连锁效应，因此后兼并时代企业管理者须在详细分析市场现状的前提下，加强再投资的分散化、组合化管理，避免子品牌的市场份额流失。

（2）再投资须针对产品市场定位

在企业再投资的决策过程中，需要针对不同产品组合的不同定位和诉求进行分散化投资，而不是盲目地把其中一个强势品牌做大做强。例如GE收购Hotpoint的事件中，GE集团巧妙地分散了其品牌投资组合———GE定位于中高档产品，目标是主流、注重品质的市场；Hotpoint定位于中低价格的竞争产品，强调的是价格策略；GEMonogram专注于专业市场，为消费者打造个性化设计，定位于建筑师等；GEProfile定位于高价格、高品位，目标是高层次的高端消费者。企业再投资是很多企业在后并购时代的选择难题，一方面，企业对主并品牌的长期感情使得投资有可能对其倾向，另一方面，企业对目标品牌接管后，又往往急于在最短时间内让市场接受并购后的品牌变化，也可能吸引企业管理者对目标品牌投入更多资源。本文认为，只有均衡的投资组合，才能够利用好企业的现有资源，在使得各个产品满足目标消费者需求的同时，大大降低企业的市场风险，提升资本配置的效率。

第4篇：企业如何知识管理范文

Abstract： Informal organization has been an important research part of organization behavior and management since Mayo found the existence of informal organization accidentally from the Hawthorne trials. In this paper，based on its sources and implication， the author analyzes the existence reasons and main characteristics， and also introduces its influence from two aspects， then gives several suggestions about the informal organization's management.

关键词： 霍桑试验；非正式组织；沟通

Key words： Hawthorne trials；informal organization；communication

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）08-0167-03

1 非正式组织的来源及定义

非正式组织研究始于20世纪30年代，是由行为科学的创始人梅奥在霍桑试验中提出的。梅奥提出了自己的观点：提高生产效率的关键在于提高职工的士气；企业应采用人际关系型的领导方法；企业中存在着非正式组织；企业中的职工是“社会人”而不是“经济人” 。梅奥的这一理论在当时被称为人际关系理论。他所做的试验表明影响生产效率的最关键因素是工作中的人际关系，而不是人们通常所理解的待遇和工作条件。

非正式组织，是指未经组织规定的，组织成员在共同的工作过程中自然形成的一种无形联合体[1]。美国管理学家巴纳德认为，非正式组织是机关中由个人接触，交互影响而形成的自然结合的，不带特定目的、偶发的组织[2]。非正式组织是在满足需要的心理因素推动下，比较自然地形成的心理团体，其中蕴藏着浓厚的友谊与情感的因素。

2 非正式组织的存在原因

2.1 正式组织在管理上的缺陷 管理学家发现一个定则：不能从正式组织中获得满足，则在非正式组织中就愈加增多，即当人们有互相结合的需求时，我们应积极改善正式组织的管理模式。

2.2 利益维护 公司制度与管理不公平、有争议，如员工感到自身利益会被侵犯的时候，易使权益受损的员工因为认知相同而互相支持，从众心理也就较严重，希望被其他非正式成员的认同并保护的欲望就更强烈[3]。

2.3 人际关系需求 员工希望相互间建立良好人际关系，如新进员工期待得到组织成员的认同以获得安全感与归属感，在相互适合对方个性基础上发展联系，进而成为非正式组织[4]。

2.4 兴趣一致 员工在企业生产经营活动中，在相互交往过程中容易产生共同的语言及相互理解对方的行为，由于工作中的联系而产生相似的态度和价值观，这种交往的经常化，就会自然形成非正式组织。

3 非正式组织的特点

3.1 具有较强的控制能力 成员往往主动认同、自觉遵守这种不成文规范，非正式组织的行为规范，制约着成员的言行，各方面与团体保持一致。

3.2 具有较强的信息沟通能力 非正式组织内的成员之间关系密切，行为一致，具有较强的信息沟通能力，信息交流频繁，沟通渠道畅通，信息传递速度快。

3.3 具有自然形成的领头人物 领头人物有较高威信和影响力，成员往往自然而然地承认他的权威，服从他的支配，尽管未经选举和任命，但号召力强，有的受拥戴程度甚至比正式组织还高。员工大多服从他的支配，接受他代表团体作出的决定。

3.4 凝聚力强 非正式组织成员之间相互往来、帮助，它们有不成文的团体规范及明显的自卫性和排外性，有时甚至出现不讲公共原则的现象，往往有很强的团体意识，以相互之间的感情为纽带，大都以满足成员个人需要为目标[5]。

3.5 心理协调能力强 非正式组织不需要正式组织的承认，它们大多以相似的心理特征和共同的心理需求为基础。这些团体成员有相同的兴趣爱好，有相似的价值倾向、生活背景，在某些方面具有共同点或相似性，因而容易引起共鸣，归属感强[6]。

4 非正式组织的影响

4.1 非正式组织的积极影响

第5篇：企业如何知识管理范文

关键词:企业;人力资源;配置;管理制度

一、我国企业人力资源配置的现状

企业人力资源短缺与人力资源浪费并存

我国企业由于受传统计划经济体制的影响，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，人力资源普遍短缺。另外，由于有的领导者素质不高，在人力资源配置上不是考虑充分发挥人才的聪明才智．而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。

人员结构失衡，整体素质偏低

随着企业业务的发展和竞争的加剧，对员工的专业结构和整体素质提出了越来越高的要求。而我国企业内部却普遍存在着人员过多和企业经营发展所真正需要的人才大量短缺的现象。目前，国有大型企业一方面机构臃肿、人浮于事；另一方面却严重缺乏懂业务会管理的金融业综合人才。人员结构失衡导致人力资源整体素质偏低。阻碍劳动力组合优势的发挥。

人力资源的配置不够优化

人力资源的最佳配置，是在不断完善用人机制下，使人的才能与其岗位相匹配，充分发挥人的才能与潜力，以取得最大的经济效益。而在企业中，常常出现人/岗“错位”。一个在技术上很有造诣的专家被选担任行政领导。一个高学历的人从事银行柜员的工作。一个具有经营管理才能的人被安排到机关任职，等等。因人设岗而不是因事设岗，急功近利而缺少长期规划，削弱了企业内部凝聚力，浪费了有限的人力资源，也阻碍了经济的快速增长。

人力资源的开发动力不足

有的单位缺乏正确的激励机制，“能者下，庸者上”的恶劣用人环境严重挫伤了人的积极性：有的单位忽视员工的教育培训，甚至拒绝职工攻读更高学历的要求。结果不利于人力资源的开发管理。究其原因，是由于有些企业产权不太明晰，技术创新和员工素质与企业收益的相关程度不大，这些企业往往不愿意进行人力资源开发。

二、建立人力资源的合理配置与管理制度

转变观念，加大人力资本投资

要加大企业资本投入，把企业发展规划与人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济理论和现代企业管理知识。对普通员工要实行在岗培训，通过培训提高员工的积极性和创造性，提高员工整体素质。

塑造企业文化

对文化传统的继承，要建立在新的基础之上，应根据时代的变化赋予新的文化内涵，对原有文化进行改造。由于涉及到不同的文化，层次各个文化方面的影响，需要长时间的潜移默化。它需要企业员工有正视自我否定痛苦的勇气，需要有辨别是非的能力，需要有承受挫折和失败的心理准备。营建企业文化，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，使企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业群体精神成为促进企业发展的无形力量。

把合适的人放到合适的岗位

合理配置的前提，是要对所设的岗位进行全面而细致的工作分析，这是人力资源管理的一项重要的基础工作。通过工作分析，可以检验岗位设置的合理性，明确各个岗位的工作任务、工作职责、履职所必须具备的各种素质(教育背景、经验和专业知识等等)，为合理配置人员提供客观依据。有了清晰的岗位描述，既能够有的放矢地对具体人员的能力、品格和心理素质等进行考查和评价后“对号人座”，又能够使履职人员明确自己所承担的工作任务和职责。如果岗位的职位、任务、责任描述的线条较粗，没有按工作分析的要求细化地表达，使得岗位职位不准确，岗位责任不明确，那么就会存在“大材小用”、“小材大用”，有的员工工作吃不饱、有的却力不从心；或员工对工作应该达到的要求模模糊糊、工作未能覆盖所有要素而效率不高；或岗位间工作任务部分重叠、衔接不畅，某一事项多人管理，而有些随机遇到的诸多事情却无人问津等等现象。这些问题的存在，都会直接影响员工的工作积极性，降低工作效率。因此，人力资源部门不仅要通过深入调研做出工作分析，编制好岗位规范，因岗取人，还要定期对员工的工作业绩、工作态度、职务能力和个性等方面进行综合性的考核评价，以此了解员工对现任岗位的适应程度，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。发现问题后要认真分析，主动调整和改进，努力使人事相宜、人尽其才。

建立科学的绩效考核体系和长期有效的激励机制

在考核内容方法上可根据企业现状采取适合的考核方法，如采用目标考核、关键绩效指标考核、平稳计分卡等手段。企业要根据自身的特点，因地制宜的对各类员工采取有效的激励措施，除了通过待遇留人外，企业对不同需要的员工还可采取信任激励、职务激励、知识激励、情感激励、目标激励、荣誉激励和行为激励等，从而构建长期有效的激励机制。

制定长远的人力资源管理规划

企业要想求得和谐化发展，对人力资源的管理必须具有超前意识，有一个科学的预测和合理的长远规划是关键。在企业人力资源的开发与管理中，既要着眼于近期培养、稳定和吸收高层次人才，还应着眼于长远规划，制定明确的培养目标．确定重点培养对象。

对员工进行战略性培训

企业在新世纪的企业人力资源管理中，应建立全员教育和继续教育培训机制，应通过企业大学和虚拟培训组织等新型企业培训组织形式，将培训提升到经营战略层次上，为团队提供培训的战略导向，让员工个人在培训中充分发挥主观能动性等，以最终达到应对来自市场竞争的各种压力和挑战的目的。

三、注意处理人力资源优化配置关系

企业环境与人力资源的关系

企业环境对企业的经营活动，具有直接或间接的影响作用。因此，我们在人力资源优化配置过程中，必须充分考虑企业所处的环境，争取更有利于企业发展的外部条件。

企业其他资源与人力资源的关系

在企业资源中，人力资源应是第一重要资源，因为企业的物资、资金、信息、产品等，无不受到人力资源的支配，企业功能的发挥，要通过人的作用。

企业在静、动态形式下与人力资源的关系

这里说的静态是一种相对的静态，即企业在一定时间内的社会环境、资源配置、生产、产品销售等相对稳定，这时，企业对人力资源的配置要求就具有一定的稳定性。但是，企业常常是在动态形式下进行运作的，从外部条件来说，企业要根据动态世界做出反应，从内部来说，企业也要不断根据战略目标的实施进行内部调整。这种动态的调整，必然也会带来优化人力资源方案的调 整。因此，必须科学地处理好人力资源和企业动态的这种关系。

企业信息与人力资源的关系

企业的经营管理活动，都与企业信息息息相关，通过信息收集、处理、传输、控制为管理服务，对于人力资源优化来说，就是通过以上过程合理地聘用、培训和使用各种人力资源，协调指导企业的人员配置，合理地发挥人才资源的潜力，做到人尽其才。

四、结论

企业人力资源配置就是在保证企业良性运转的基础上，谋求知识型工作人员与非知识型工作人员的最佳组合比例，既不能全是知识型工作人员，也不能全是非知识型工作人员。配置的现状是一种符合经济规律的选择：即以最小的支付谋求最大的配置效率。保证企业的经济效益的同时实现支付成本最小。

参考文献

[1] 王爱兰：我国企业人力资源管理的思考_JJ．商场现代化，2007年6月(下旬刊)第507期：286

[2] 丁孝智．区域经济发展与人才层次结构的分析模型[J]．经济管理，2005，(5)．

把合适的人放到合适的岗位

合理配置的前提，是要对所设的岗位进行全面而细致的工作分析，这是人力资源管理的一项重要的基础工作。通过工作分析，可以检验岗位设置的合理性，明确各个岗位的工作任务、工作职责、履职所必须具备的各种素质(教育背景、经验和专业知识等等)，为合理配置人员提供客观依据。有了清晰的岗位描述，既能够有的放矢地对具体人员的能力、品格和心理素质等进行考查和评价后“对号人座”，又能够使履职人员明确自己所承担的工作任务和职责。如果岗位的职位、任务、责任描述的线条较粗，没有按工作分析的要求细化地表达，使得岗位职位不准确，岗位责任不明确，那么就会存在“大材小用”、“小材大用”，有的员工工作吃不饱、有的却力不从心；或员工对工作应该达到的要求模模糊糊、工作未能覆盖所有要素而效率不高；或岗位间工作任务部分重叠、衔接不畅，某一事项多人管理，而有些随机遇到的诸多事情却无人问津等等现象。这些问题的存在，都会直接影响员工的工作积极性，降低工作效率。因此，人力资源部门不仅要通过深入调研做出工作分析，编制好岗位规范，因岗取人，还要定期对员工的工作业绩、工作态度、职务能力和个性等方面进行综合性的考核评价，以此了解员工对现任岗位的适应程度，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。发现问题后要认真分析，主动调整和改进，努力使人事相宜、人尽其才。

建立科学的绩效考核体系和长期有效的激励机制

在考核内容方法上可根据企业现状采取适合的考核方法，如采用目标考核、关键绩效指标考核、平稳计分卡等手段。企业要根据自身的特点，因地制宜的对各类员工采取有效的激励措施，除了通过待遇留人外，企业对不同需要的员工还可采取信任激励、职务激励、知识激励、情感激励、目标激励、荣誉激励和行为激励等，从而构建长期有效的激励机制。

制定长远的人力资源管理规划

企业要想求得和谐化发展，对人力资源的管理必须具有超前意识，有一个科学的预测和合理的长远规划是关键。在企业人力资源的开发与管理中，既要着眼于近期培养、稳定和吸收高层次人才，还应着眼于长远规划，制定明确的培养目标．确定重点培养对象。

对员工进行战略性培训

企业在新世纪的企业人力资源管理中，应建立全员教育和继续教育培训机制，应通过企业大学和虚拟培训组织等新型企业培训组织形式，将培训提升到经营战略层次上，为团队提供培训的战略导向，让员工个人在培训中充分发挥主观能动性等，以最终达到应对来自市场竞争的各种压力和挑战的目的。

三、注意处理人力资源优化配置关系

企业环境与人力资源的关系

企业环境对企业的经营活动，具有直接或间接的影响作用。因此，我们在人力资源优化配置过程中，必须充分考虑企业所处的环境，争取更有利于企业发展的外部条件。

企业其他资源与人力资源的关系

在企业资源中，人力资源应是第一重要资源，因为企业的物资、资金、信息、产品等，无不受到人力资源的支配，企业功能的发挥，要通过人的作用。

企业在静、动态形式下与人力资源的关系

这里说的静态是一种相对的静态，即企业在一定时间内的社会环境、资源配置、生产、产品销售等相对稳定，这时，企业对人力资源的配置要求就具有一定的稳定性。但是，企业常常是在动态形式下进行运作的，从外部条件来说，企业要根据动态世界做出反应，从内部来说，企业也要不断根据战略目标的实施进行内部调整。这种动态的调整，必然也会带来优化人力资源方案的调 整。因此，必须科学地处理好人力资源和企业动态的这种关系。

企业信息与人力资源的关系

企业的经营管理活动，都与企业信息息息相关，通过信息收集、处理、传输、控制为管理服务，对于人力资源优化来说，就是通过以上过程合理地聘用、培训和使用各种人力资源，协调指导企业的人员配置，合理地发挥人才资源的潜力，做到人尽其才。

四、结论

企业人力资源配置就是在保证企业良性运转的基础上，谋求知识型工作人员与非知识型工作人员的最佳组合比例，既不能全是知识型工作人员，也不能全是非知识型工作人员。配置的现状是一种符合经济规律的选择：即以最小的支付谋求最大的配置效率。保证企业的经济效益的同时实现支付成本最小。

参考文献

第6篇：企业如何知识管理范文

随着企事业单位职工档案的日益庞大、复杂程度逐渐增强，如何加强企事业单位职工档案管理将会对单位的发展起到至关重要的作用，研究企事业单位职工档案如何更好地管理，已成为当前决策者们的当务之急。

一、增强档案管理的认识理解

档案的存在是一种社会现象，它的产生是一个漫长的历史过程，它是以一种实体存在并且其中有一部分要永久保存下去，以为后者积蓄历史价值。强化档案作管理工作的思想意识是管理工作的一个重要环节，为各项工作的开展提供了基础性信息资料。强化居安思危的忧患意识，增强战略观念，保持高度警惕 ,保持旺盛的战斗意志，以高度的紧迫感，使命感和责任感，抓好档案工作建设。

当然，充分认识维护职工档案的完整与安全是整个档案管理工作中各项业务环节的共同任务。从一定意义上讲，维护职工档案的完整与安全，更是档案管理工作中心任务，这是因为档案管理工作这个环节，是实现维护完整和安全的重点环节和主要手段。从实质上来讲，档案管理工作也是人们向一切可能损毁档案的社会的、自然的不得因素作斗争的工作过程。

二、职工档案管理的发展趋势

市场经济的建立，产生了多种经济组织形式，这有利于人才的吸纳、流动，但与旧的人事制度发生了巨大的碰撞，新型的职工管理制度如人事制应运而生，人事管理变成了一种社会化的活动，因此，作为人事管理重要组成部分的职工档案工作，也必然具有这种社会化的性质。从管理机构来说，不像计划经济时代仅有各单位内部职工档案管理机构，只收集管理本单位职工档案，市场经济条件下已建立了具有较强社会性的职工档案管理机构。

职工档案管理机构、管理对象和服务对象的社会性，决定了职工档案来源的广泛性和内容结构的复杂性。在传统人事档案管理中，职工档案收集、处理和提供利用往往由各单位内部人事机构行使，该机构职工档案来源单一，仅限于本机构职工，内容也较简单；而社会化的职工档案管理机构，其来源广泛，可以来自该社区范围内各类职工，又由于职工身份不同，集中起来显得人员复杂，其档案内容也丰富多样。

三、加强职工档案管理的建议及对策

1、建立与市场经济发展相适应的企业职工档案管理体制,以适应经济发展和新型劳动力市场发展的需要,由现在的多头分散管理逐步过渡为集中统一管理。劳动保障行政部门与档案行政管理部门尽快制定企业职工档案管理办法,进一步明确企业职工档案管理范围、内容、方式、标准等，同时注重服务质量，要把提高服务质量,纳入档案工作建设的总体目标当中，各企事业单位可以在年终绩效考核当中合理安排适当考核指标，以调动职工档案管理工作的积极性。

2、做好档案管理的基础性工作。应严格执行《档案法》的各项规定，健全档案管理制度，认真负责地为职工记录、整理、保管好档案材料，定期督促检查，发现问题及时整改，保证职工档案的齐全、完整和真实。要加强对档案管理人员的素质培养，定期参加地方档案行政部门组织的业务培训，加强档案人员职业道德和爱岗敬业教育，使档案人员在执行政策、规范操作上适应单位需求。

3、注重收集有珍藏价值的档案门类齐全、结构合理、质量优化的室藏体系 ,是档案工作服务的先决条件。门类不够齐全、结构不尽合理 ,难以满足服务的需要 ,因此 ,丰富室藏信息量是档案管理部门的一项基本任务 ,必须加大力度 ,切实做好职工档案的收集工作。

第7篇：企业如何知识管理范文

关键词:施工企业 财务管理 资产价值管理

所谓资产的价值管理，是指实现资产价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划资产价值目标、整合资产资源配置，梳理管理和业务过程的资产管理。

一、 施工企业财务在资产管理方面的现状

施工企业财务资产管理的现状主要体现在一下几个方面

缺乏对资产资源配置的管控能力，业务部门提供的年度采购计划，财务资产管理部门只能根据年度折旧或往年的预算执行情况推断，无法从企业最经济的角度来控制资源的总体规划。

资产管理的财务人员配置不到位，施工企业财务的资产管理人员基本是兼管，缺乏专业的资产管理知识和能力。

财务从采购、日常管理、处置基本处于被动过程，仅仅实现了会计报销和折旧摊销职能，很少能从资产的价值角度提出分析、合理话建议，实现财务在资产的采购、管理、处置的全过程管控。

二、施工企业在资产管理中的难点

由于施工企业点多面广、野外作业，施工企业财务在资产管理方面会遇到很多困难，难点体现在以下几方面：

(一)周转材料的摊销不规范、处置不规范、盘点不及时

(1)由于周转材料的分类较多，周转材料的摊销制度制定较粗略，财务人员往往根据自己的理解来分摊，照成摊销不统一。

(2)资产处置大都是原则性制度，缺乏细则，造成资产处置人员无法准确在资产处置的全过程中把握每一个环节。

(3)盘点不及时，往往在项目完工时发现账实不符，或根本无账可查。

(二)生产、经营设备缺乏购置前评估、定期盘点、后评估及资产处置的合理流程

(1)购置前缺乏详细评估，部分专用或大型设备在单个项目完工后长期闲置。

(2)缺乏定期盘点，部分设备在抽查盘点时账实不符。

(3)缺乏后评估，无法准确了解现有设备的运行规律、设备的状况。

(4)企业一般会制定资产处置的制度，但是缺乏按资产处置的权限设计的流程，处置手续不完备。

行政办公设备交接手续不全、低值易耗品缺乏登记制度

三、解决手段

针对施工企业财务在资产管理方面的现状、施工企业在资产管理中的难点，我认为从以下几个方面着手，逐步实现财务在资产管理过程中价值管理：

(一)财务积极参与资产管理的制度建设:

(1)建立资产采购管理制度，规定各分子公司在报送年度生产经营设备采购预算时，需提供分子公司现有的设备清单，按突出主业的原则，提出年度设备需求分析报告，分析报告需要披露以下信息：

A、该公司上一年总体设备运行状况，包括在用设备、维护设备、闲置设备的台数和占总量的比例。并提出闲置设备的解决方案。

B、该公司以前年度的船舶、专用设备、大型常规设备分类型、分台数的后评价分析。

C、该公司本年总体生产经营设备需求。

D、该公司的主业是什么，本年围绕主要需要添置的核心设备和其他设备的需求原因。

E、财务部资产管理和预算管理部门根据以上分析资料作出判断，提出设备采购年度预算建议，报总经理办公会批准。

F、设备部门根据财务建议和公司整体规划，批准分子公司年度采购计划，各分子公司年度预算不能突破该预算。

G、上一级单位的设备、财务、检查部门针对后评估报告对各分子公司船舶、专项设备、大型常规设备的运行状况进行抽查，抽查结果建议纳入该公司年度考核。

H、该公司本年度的船舶、专用设备、大型常规设备采购需要提供采购评估分析报告。

(2)配合物资管理部门推进周转材料管理及核算摊销办法，把财务管理融入到周转材料管理制度中去。

(3)建立资产处置管理办法，包括资产的调拨、转让、出租、报废等管理细则。

四、建立盘点抽查制度

(1)逐步建立资产管理专职管理人员。

(2)积极利用企业现有的商业管理平台，目前各大企业都建立了商务平台，可以借用这个平台，把容易携带的电脑、打印机、电子产品、照相摄影器材按人员领用的清单归纳到每个人档案里，除非办理了移交手续，否则该记录一直在电子档案。

五、结束语

综上所述，目前我国施工企业在财务管理方面较以前已经有了较大程度的提高，但是仍然存在着一些不足，笔者通过对国内外施工企业资产价值管理现状的研究，针对目前我国施工企业资产价值管理中的不足提出了一些个人建议，希望能够为施工企业管理者和财务人员提供参考。

参考文献：

[1]张庆阁.论企业财务管理中的资金时间价值管理[J].商业会计,2012,04（63）

[2]黄冠春.论财务管理在企业管理中的地位[J].温州大学学报,2009,02(79)

第8篇：企业如何知识管理范文

关键词：建筑施工；工程质量；质量控制

建筑施工企业应加强对建设项目施工现场质量管理；升华全员质量管理意识，是抓好工程项目施工现场质量管理的前提；严格贯彻落实ISO9000标准要求，对产品直接形成过程加大控制力度；确定工程项目施工现场质量管理目标；实施施工现场岗位作业标准，实行三检制；有针对性地开展QC小组攻关活动，控制工程项目现场施工质量。只有加强施工项目质量管理，更好地与国际项目质量管理接轨，提高总体施工能力和水平，才能实现施工企业追求的目标。

1、提高工程施工质量，打造精品工程 既是市场竞争优胜劣汰的要求，也是企业自身生存和发展的需要。“百年大计，质量第一”这是无数血和泪实例教训的总结，随着科学技术的飞速发展和人们对建筑产品质量要求的不断提高，建筑产品质量的内涵和外延都有了不同程度的延伸和拓展。要在激烈的市场竞争中占有一席之地，要实现企业自身的生存和发展，需要重新认识建筑产品的质量。对于建筑施工企业来讲，笔者认为建筑产品的质量包括3个方面：一是建筑产品主体结构的质量。二是目测感官方面的质量。三是使用功能方面的质量。建筑产品如同其他任何具有使用功能的产品一样，形体设计、装潢的完美，给人只能是感官上的享受。人们购买、消费的最终目的是使用，使用功能的质量，不仅有设计原因造成的，更多的是施工质量方面原因造成的。水、电、煤气这些最基本的使用功能，是人们对建筑产品内在质量最基本的要求。上水不通，下水不畅；电线短路，煤气泄露；还有窗台、屋面、外墙面渗水等，是人们最不愿意看到的质量问题。 建筑施工企业如何通过消灭施工过程中的质量通病，提高建筑产品的施工质量，多创优质工程，为业主和用户提供优质的建筑产品，既是市场竞争的要求，也是企业自身生存和发展的内在需要。因此，建筑施工企业，必须要把提高建筑产品的施工质量，放到企业生产经营管理工作的首位。

2、必须强化施工现场管理 施工现场是建筑产品最终形成的场所，施工现场管理也是一个完整的系统。在这个系统中包括施工现场的文明施工，施工安全生产管理，施工生产的组织和实施，技术质量管理的实施、检查、复核和监督，物料进场、检验、实验和使用的管理，预算、统计、核算管理、施工现场治安治理、消防和卫生管理，分包队伍的管理等，构成了施工现场管理系统。 在施工现场管理这个系统中，质量管理是核心。围绕“建筑产品质量管理”主线，把施工现场管理系统中的子系统串了起来。通过深入开展文明标准化工地达标活动，为创优质工程提供条件和保证。这就是加强施工现场管理的理念。创优和达标，看起来是两个不同的概念，但却是密不可分的。要创优质工程，向施工现场管理提出了高的标准和要求，施工现场管理混乱，创优质工程就是一句空话。通过开展文明标准化工地达标活动，贯彻ISO9002标准提出的创造一个适宜的工作环境，为创优质工程提供条件。建筑施工企业深入开展创优达标活动，加强施工现场管理，其最终的目的是为了向顾客提供满意质量的建筑产品和良好的服务。

3、抓住质量体系的运行，规范质量管理的行为 贯彻实施ISO9002质量体系，运用ISO9002国际标准的管理模式、标准方法及其有效的运行，是推动和促进施工现场、质量管理能力和水平的提高，是行之有效的途径和方法。建立文件化的质量管理体系。按造ISO90002标准编制企业《质量管理手册》、《程序文件汇编》，对第3层次支持性文件进行了清理和修订。文件化质量体系的建立，明确了企业的质量方针、目标和管理网络；明确了各部门、各级管理人员的职责和权限；明确了施工质量管理的程序和标准，这些对企业质量体系有效运行提供了基础条件。质量管理体系的建立，客观地推动企业内部技术、质量管理制度的完善，为企业进行系统的规范的、科学的施工管理，提高施工质量提供了标准和依据。一是抓住企业质量管理体系有效控制运行这条主线不放。从年初的质量策划，年度质量指标的分解落实，《项目质量计划》和《施工组织设计》的编制，到施工现场质量管理和竣工项目的回访服务，把工作重点放在过程控制上。坚持ISO9002质量体系的月度讲评例会制度，坚持用质量体系的有效运行来推动和促进产品质量的提高，实践证明是行之有效的。二是抓标准和规范、规程的实施。在已有工作的基础上，对工程质量、技术方面的管理文件进行了清理和修订，增补、印发《企业工程技术质量管理制度汇编》。使企业内部有一部技术质量系统的管理规范、标准和制度。这对加强施工现场质量管理，规范质量管理行为都起到了重要的作用。三是抓质量奖惩办法的修订和实施。随着经济全球化和企业内部质量管理标准及要求的提高，修订企业质量奖惩办法势在必行。逐步修订完善企业质量奖惩办法，从企业内部立法的角度出发，较好地通过制度的形式把创优达标工作引入了持续、有效运行的轨道。适当的奖励、必要的处罚，是保证施工现场质量管理工作有效运行的重要举措。

4、严格施工材料构配件质量控制 施工材料构配件质量的优劣与施工工程实体质量的优劣息息相关。要实现建筑工程质量达标创优的目标，施工企业的施工材料供应部门必须与施工材料构配件厂家建立工作联系和材料质量信息反馈系统。密切业务联系，不断改进和提高材料质量，避免和解决与供方的质量争端。笔者认为：施工材料构配件质量控制的关键要抓住施工材料构配件采购质量、施工材料构配件质量验收、施工材料构配件贮存质量这3个环节。 （1）施工材料构配件采购质量。物质采购人员要选择合格的供方。应初拟2家以上供应方待选，经过比较后确定，对经过几次供货考核，确能保证供货质量的供地可签定长期供货协议，同时，还要考虑施工材料构配件价格和费用，交付服务等标准来评价供应厂家。设计部门和建设单位指定的供应材料构配件厂家，经审核确有质量保证能力，可按设计和建设部门指定的厂家订货。否则，应同设计和建设部门协商，另择供方。做到四不采购，即不采购达不到质量标准的材料构配件；不采购国家已明确淘汰的材料构配件，不采购不带合格的材料构配件，不采购需用单位已对质量提出异议的材料。 （2）施工供应材料构配件的质量验收是施工材料构配件质量控制的重要环节。在材料构配件供应验收过程中，对材料构配件质量有异议时，供应部门负责同供料单位交涉，具体实施按《原材料构配件质量异议仲裁办法》处理。材料构配件质量复检后要索取复检报告，对复检不合格的施工材料构配件要按《材料构配件隔离办法》、《原材料构配件退货办法》处理。 （3）施工材料构配件贮存的质量管理。为使库存的施工材料构配件不发生变质，保证物质的完好无损，供应部门及分公司或项目经理部的仓库管理人员负责验收入库材料构配件保管和发放。必须严格按照仓库管理办法，及时上帐上架，严格执行仓库保管原则。特殊材料跟踪管理，按照类别分类保管，严禁混料。开展经常性的对库存物质材料构配件进行检查，以发现可能发生的质量变化和损失情况，防止发生物质材料霉烂、变质、潮湿、锈蚀、虫鼠害、老化和过期失效。工程项目的施工过程，是由一系列相互关联，相互制约的工序所构成，工序质量是基础，直接影响工程项目的整体质量。工序质量的控制，就是对工序活动条件的质量控制和工序活动效果的质量控制，据此来达到整个施工过程的质量控制。工序质量控制的原理是采取数理统计方法，通过对工序一部分（子样）检验的数据，进行统计、分析，来判断整道工序的质量是否稳定、正常。若不稳定，产生异常情况，必须及时采取对策和措施予以改进。在对工序质量控制过程中，一是严格执行施工工艺和操作规程。二是突出对施工人员、施工材料、施工机械设备、施工方法和施工环境等因素实行有效控制，使其处于受控制状态。三是及时检验工序活动效果质量，及时掌握质量动态。四是设置工序质量控制点。对工序关键部位或薄弱环节，用设置工序质量控制点的办法来保证工序，使之达到良好控制状态。

第9篇：企业如何知识管理范文

关键词:矿山；施工管理；现场施工管理

一、矿山工程企业现场施工管理工作中存在的主要问题

1．一些矿山企业的管理标准，作业文件相对缺乏，不能覆盖质量、环保和安全管理的所有过程．造成矿山项目质量、安全和环境事故不断发生．同时也制约了企业的标准化建设。

2．标准化竞争意识不强。企业的管理者没有把标准化作为适应经济全球化发展的战略途径。一些企业安于现状，不愿意投入技术力量，增加检测手段，不能有效贯彻和实施标准．部分企业甚至还处于无标生产状态。

3．企业没有制定编制企业标准的规划。大多数企业忙于生产，没有在贯彻国家和行业标准的同时．使企业制定标准的数量和质量逐年提高。

4．没有成立专职标准化管理部门。一些从事新兴产业的企业成立时间不长，由于人才竞争的压力较大，不能安排有效资源来保证企业标准化的实施。没有建立由技术标准、管理标准和工作标准组成的企业标准体系．企业标准制定随意性较大。

二、加强矿山工程企业现场施工管理质量的建议

（一）强化管理队伍建设

1.矿山工程施工经常会遇到各种各样的复合问题，因此，务必要建立一支强有力的管理队伍，除此以外，还要协调监理单位的工作。总之，要处理好各部门的协调沟通工作，有效控制施工进度及质量，合理安排各个作业队伍的时间和人员调度，最大化的促进各单位之间互创条件，争取在齐心协力、全面协同合作的基础上保质保量按时交工。

2.管理工作的重点之一是合理安排作业队伍的结构设置，科学分配人力物力资源，力争最高效办事。具体来说，应根据单个项目的规模、影响面等在合理的前提下优先安排，争取资源最大化利用。

3.管理人员要擅长分权，层层落实权利及相关责任，避免多手抓多手抓不牢的状况出现。管理人员要科学合理安排项目总体进度和施工项目细分，在细致明确的前提下，密切监督各部门的落实情况，及时协调各部门的进度。

4.严格制定相关规章制度，密切关注落实情况，有问题必究。项目部应制定周例会、月例会以及每日每周质量检查工作，以及相关的安全检查、卫生检查，从根本上保证项目质量。

（二）加强现场管理措施

1、要安排、计划、控制好工作面。除在计划中详细安排外，还要作短期协调。比如，某个工作面谁先进入、谁跟进、何时进、何时退，都须明确决定。对于由某种原因而导致工期延误的，应设法抢回。使施工始终处于有序、受控状态。

2、文明施工问题是矿山工程施工管理的难点。室外场地要堆材料及设备，要及时清理垃圾并运走。我们采取的措施是：划分平面，设专人作动态管理，如材料设备堆放有专人负责。加强现场文明施工教育，对违纪者当场警告、记录，并交其班组长处理。

3、临时用水、用电及接水接电要有统一安排和有控制，不能任意接驳，以免造成浪费或带来安全隐患。污水要集中处理，达标排放。

（三）经济措施的运用

在矿山工程施工管理工作中要设置适当的奖惩措施，对表现优异的施工小组提出表扬，并给予一定的物质奖励，对固定时间内完不成施工任务要按照事先规定好的制度进行处罚。只有才用了这种激励机制，才能够提高施工人员的积极性和主动配合度，提高矿山工程施工管理质量。

（四）加强机电设备的检修与维护工作

加强矿山机电设备的检修是企业保证安全生产的重要管理途径之一。矿井要正确处理生产与检修的关系，抓好设备维护检修工作，实行强制检修制度，按时编制年度、月度设备检修计划，合理安排时间对设备进行检修，并做到“三同时”，即：在安排生产计划的同时，安排好设备检修计划；在执行检查生产计划的同时，督促检查检修计划的执行情况；在总结生产计划完成情况的同时，要总结设备检修计划的完成情况。

同时要应用先进的设备状态监测和故障诊断技术，利用各种监测器械和仪表直接对设备的关键部位进行定期、间断、或连续监测，获得设备技术状态（如温度、振动、噪声、受力等）变化的图像，参数等确切信息，以判断其运行是否正常、有无异常与劣化征兆，或对异常情况进行追踪，预测其劣化趋势，确定其劣化及磨损程度，以掌握设备发生故障之前的异兆与劣化信息，从而事前采取有针对性的措施控制和防止故障的发生，减少故障停机时间与停机损失，减低维修费用和提高设备有效利用率，确保设备完好运转，将事故消灭在萌芽状态。机电管理作为企业的一项重要工作,始终发挥着举足轻重的作用。我们要高度重视此项工作,进一步解放思想,更新观念,全面落实并严格执行各项机电管理制度,努力提高技术装备水平,为推进企业发展做出更大贡献。

三、结语

高素质的矿山从业人员是促进矿山施工管理质量的重要因素。英国要求矿工至少具有高中文化程度，美国虽没有类似的强制规定，但其大部分矿工也都具有高中级以上学历。以中国的现实情况，不可能对从业矿工的受教育程度做出最低标准限制。但是，如果各矿山企业能够实实在在地对矿工进行岗前、岗中、岗位轮换等各类培训，仍可在一定程度上提高矿工素质和安全意识、安全技能，对于降低事故率是大有好处的。目前，我国对矿工培训没有强制性规定，应该考虑制定矿山从业人员最低培训标准。政府可以通过立法，确定矿山管理人员和技术人员的教育和考核标准，并制定良好的矿山从业人员（包括管理者和矿工）培训制度。

参考文献：

[1] 杨光,付碧峰,郑卫琳,陈晓博. 对我国矿山安全生产现状的分析与研究[J]. 中小企业管理与科技(下旬刊), 2010, (04) .