互联网医疗的投资逻辑精选(九篇)

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第1篇：互联网医疗的投资逻辑范文

与此同时，互联网创业进入下半场的争夺渐成共识。其背后的逻辑是移动互联网人口红利和流量红利的衰竭：怀疑越来越多，超常规的高速增长还会重现吗？新的机会将出现在什么地方？

过去7年，移动互联网红利催生了创新创业热潮，带动一批中国企业成为独角兽、十角兽，也让腾讯、阿里巴巴等互联网早期创业公司攀上了一个又一个市值高峰。

正是在这复杂因素交织的转折点上，创业邦连续第八年展开公司调研，评选出年度最受瞩目的100家创新成长型初创公司。我们进行了持续的行业梳理，并调研了近400家创业公司和200多位投资人、数十家机构，从中发现了创业投资的风向和趋势。在此基础上，依据行业前景、创新潜力、团队能力、可持续增长能力，我们从中精选出了100家最具代表性的公司构成2016年“中国创新成长企业100强”（创业邦100）榜单。

进入榜单的100家企业广泛分布于前沿科技、大消费、内容创业、企业服务、金融等大主题当中，其中前沿科技、内容创业公司在今年格外抢眼。

前沿科技：主要涵盖VR/AR、人工智能、机器人、医疗科技、智能驾驶这五个行业，其中人工智能类公司最多，且主要为机器视觉、语音识别及其行业应用公司，如Face++、出门问问、思必驰等。移动互联网的繁荣使数据积累达到了前所未有的规模，给人工智能的爆发做好了铺垫；而人工智能技术与不同行业（如医疗、金融、教育等）对接应用，有望碰撞出更多的创业机会，也将对未来社会产生深刻影响。从某种意义上来说，这就是以终为始，过去未去，未来已来。

内容创业：移动互联网流量红利终结，新的传播形态产生，越来越细微具体的精神文化需要，这三个前提以及资本的冲动带来了2016年内容创业领域的集体亢奋。最为耀眼的是新媒体、移动直播、短视频、游戏电竞、网络综艺、互联网影视制作与发行公司的繁荣。“创业邦100”一共选取了17家内容创业公司，而只要上述前提不变，内容创业仍将继续繁荣。

大消费或消费升级：代际迁移，85后、90后甚至00后渐成为社会主流群体，新的消费圈层、消费观念和需求推动着新品牌、新电商、生活方式、教育、旅游等行业的发展。这将是一个长期的创业投资趋势，而今年有22家“创业邦100”企业正在这个方向上努力。

第2篇：互联网医疗的投资逻辑范文

互联网保险自诞生以来，被认为是外卖、第三方支付、共享经济的新风口，但经过两年的成长，互联网保险并没有出现期盼的场景，究竟是哪些因素阻碍互联网保险的爆发？如何在规范行业和创新之间找到平衡？未来互联网保险行业路在何方？

依旧在摸索阶段

得益于互联网产业链的深化、保险行业的良好前景以及政策的大力支持。根据中国保险行业协会的《2016中国互联网保险行业发展报告》显示，“十二五”时期，我国互联网保险呈现快速发展势头，互联网保险保费金额由2011年的32亿元飙升至2015年的2234亿元，规模增长约69倍。

值得注意的是，在亮眼成绩的背后，保费比反而出现了小幅下滑。有业内人士认为，这标志着保险进入了“下半场”。

目前看来，互联网保险虽险种多样，但互联网保险的创新不如其他行业变化深刻，低于保险行业预测。中央财经大学保险学院院长郝演苏接受《经济》记者采访时表示，退货运费险、航班延误险这类短期意外险成效明显，但保费不高；技术含量高的UBI汽车保险，产品数量少，从产品上难成气候。另外，郝演苏认为，营销员的业务水平以及这些公司的B2B、B2C的创新商业模式不成熟，都是阻碍互联网保险的“拦路虎”。

互网保险如何寻求突破？郝演苏表示，从互联网保险应用出发，市场能够大有所为。“你觉得消费者想要了解一款保险产品，愿意跟业务员沟通，还是利用碎片化时间跟语音机器人聊天呢？”郝演苏认为，若将保险方案的设计、保单管理、自动理赔与人工智能结合，应用场景中会更生动丰富。

泛华保险销售服务集团首席技术官李军则认为，互联网保险还处在新生阶段，应给予更多关注。李军告诉《经济》记者，“互联网保险一夜兴起，而传统保险的运作管理流程有其必然一面，发展是渐进的过程，需要多方参与、相互作用”。

首先就产品设计、定价而言，李军表示，互联网保险会显示出独特的优势。例如寿险产品的保障多到眼花，保障的要求还会有多种限制，产品有各种附加的责任，还要加上理财功能。一般传统销售对象可能都不是很清楚“我要的是什么，什么情况下会赔，收益大约多少”这些问题，但在互联网大数据支持下，产品能够划定清晰的保险责任、合理的保障金额、精准的定位人群。基于精准的数据，判断购买者的消费能力，互联网保险公司能够研发更人性化的保险产品。

其次，从销售环节、费用来说，互联网保险可以避免传统保险公司大量的数据录入，减少承保环节的不必要内容。李军介绍道：“像针对性的健康告知、合理的线上录入与流程，我们通过移动客户端就能推送，减少了销售的层次。”从一定程度上降低企业的管理成本。

最后，在理赔环节上，互联网保险公司的效率会“技高一筹”，互联网保险公司可以让多家保险公司及客户选择服务人员，利用定位、大数据、影像识别、查勘定位自动化等技术，进一步优化保险公司的成本结构与用户的自主服务。

资本浪潮涌动

从数据上看，互联网公司的确搅动了保险行业的一汪春水，增强了保险行业活力，最终回馈给普通群众更实惠的保险产品。去年，116家保险机构开展互联网保险业务，行业呈现一片欣欣向荣，那些挟裹着寻利而来的资本就是很好的证明。

通过梳理已公开的投融资数据发现，2016年互联网保险领域共发生融资事件39起，总融资额约17亿元，涉及公司33家。其中，慧择、大特e保、腾保保险、和金在线、保险极客等6家公司，在2016年内完成了两轮融资。

北京联想之星投资管理有限公司执行董事李明向《经济》记者表示，从投资角度来看，投资机构会对两点感兴趣：一是剧烈变革中的海量市场；二是技术革新所带来的效率提升。围绕这个逻辑，不难看出，投资机构为何会看好互联网保险。

“我国互联网保险保费在4年增长约69倍，这个成绩确实让投资人动心，但是放到国际上比较，不管是保险深度还是密度，我们都不能称得上保险强国。”因此，李明认为，互联网保险还有很大潜力去挖掘，今后加上大数据、区块链、人工智能等技术的应用，对这个海量的剧变市场会产生新的推动。

美国一家医疗保险初创公司Clover Health，5月获得由Alphabet旗下的投资机构GV和其他资方共同投资的1.3亿美元新一轮融资，投后估值为12亿美元，成立短短3年，Clover Health已成为硅谷的新晋独角兽企业。

据了解，Clover Health服务用户只有2.5万人，面向的是65岁以上退休的低收入群体，而且只在新泽西州的几个县开展业务，为什么这家“后起之秀”能够快速成功？李明介绍，这家医疗保险公司通过数据对用户进行分层，低风险人群收取少额保费，而高风险人群公司会有针对，比如上门体检、督促治疗、术后上门服务和监督服药等，而这些是国内部分互联网保险公司做得不足之处。

“购买很简单，流程也很简单，能够随时随地买，随时随地理赔。但这个基础说到底还是靠科技的力量。”李明表示，按照个人投资习惯，他看中的还是偏Insurtech（保险科技）的项目，技术壁垒是首要考虑因素。基于大数据，再通过智能化的手段，最终实现这个产品足够简单，而不是为了简单而简单。

另外，一位正在寻找互联网保险的投资人张先生向记者透露，2015年互联网保险开始兴起，投资圈热情高涨，甚至很多传统保险行业的人士也转向投资领域。“刚开始每个互联网保险公司能拿到启动资金，但是死的也不少，盈利的不多。现在看来，找项目反倒有些灯下摸黑的感觉。”最近两个月，张先生已经看了不下20家互联网保险初创公司，给他最大的感受，就是这些互联网保险类型较为分散，虽然侧面说明互联网保险领域的创新切入点、可作为的领域比较多。但一些互联网保险公司只是把线下产品放到线上，缺少新意。

国信联合保险经纪有限公司董事长易清波对这一说法表示赞同。易清波告诉《经济》记者，行业发展之初，互联网保险追求形式创新居多，诸如退货运费险、航班延误险、爱情保险、天气保险、中秋节月亮保险等，这些产品有些由于脱离保险本质，被监管叫停，有些就获得了成功。究其根本，易清波认为，互联网创新最主要的应该是对传统业务的互联网化改造，不仅是险种场景创新，在互联网保险平台上的服务也要有所区别。“除了让消费者投保便利，互联网保险公司要做到人无我有，人有我优。”

猛虎与群狼之争

蚂蚁金服高调亮相“车险分”不久，腾讯就带着“智慧车险”悄然上市。事实上，各种为保险公司赋能的大大小小的专业平台，也在不断涌现，都在保险行业积极拓展，以求分得一杯羹。

抛开“三马联姻”的众安保险，股东实力强劲的泰康在线、百安保险、易安保险、安心保险等互联网保险公司，腾讯旗下的和泰人寿等也在纷纷开业入驻。互联网巨头的加入让保险从渠道转向产品创新和客户服务创新。此外，传统保险公司通过自建网络、保险专业中介机构、第三方网络平台以及其他各类兼业机构等渠道拓展互联网保险业务。

郝演苏认为，这些平台对保险市场的“一哥”形成一定威胁。“互联网公司汇集流量数据、自建生态平台，本身就对部分中小保险公司具有吸附效力。”而像平安保险深耕行业多年，市面上一般保险公司难以望其项背，可能只有BAT公司才能与之抗衡。其次，善水者溺于水，传统保险公司的体系是相对封闭、保守，维稳是大企业首要考量的因素。反观互联网公司作风更加大胆、冒险，在人才激励、资本投入和决策经营等方面小胜一筹。但最终谁胜谁负，难以判断。郝演苏认为，互联网保险难以颠覆保险行业，未来也许是以平安保险为标杆的企业，与以蚂蚁金服为代表的众多平台体系之间的竞争。

若未来如此发展，市场上保险公司将面临站队的选择。这些公司或转型科技企业，或另辟互联网渠道。不管选择哪一个，投入都是巨大且成败难料。而互联网保险公司大多走的是“小而全”路线，存在同质化现象。如果中小企业选择轻装上阵，加入阵营，则也许永远只能成为市场的配角，即使商业模式再成熟，也不成为市场的主导力量。

易清波表示，《国务院关于加快发展现代保险服务业的若干意见》指出，保险业要为城乡广大居民服务，要为农业和农民服务。那么积极推进保险服务进社区、下乡镇、进村组就显得尤为重要。易清波认为，在解决保险服务进社区、乡镇、村组方面，传统的保险公司渠道显得鞭长莫及。保险公司的机构一般都只设到县市一级，如果要往下延伸，固定资产成本和人力成本，会翻倍增加，可能远远超过保险公司自身的承受能力。在这种前提下，中小互联网保险公司应当抓住机会，在细分市场中扮演一个类型化的角色，找到自身险种特色。

第3篇：互联网医疗的投资逻辑范文

老美说，现在我们要把美元换成人民币互联网资产。上述的十个领域，每个领域都会产生10亿美元的中国互联网公司，趁现在中国互联网都在做门户，我们在这十个领域垂直投资并购。

老美说这段话十年后，他的判断成为现实。2010年人民币兑美元跌破了7，汽车、零售（尤其是电商）占据了一半的广告时段，女性奢侈品化妆品一个品类诞生了聚美和唯品会两个NASDAQ上市公司，旅游一个品类诞生四个NASDAQ上市公司。

2008年我决定创业的时候，拿着老美列的上述十个领域，一一排除。汽车高手如云，零售不知道怎么做，电影音乐、保险理财、医疗保健、电信手机当时的市场活跃度和互联网基础都太弱，那么只剩下女性化妆品与旅游两个领域了。比起来，我对女性化妆品更没兴趣一点，所以决定做旅游。

我的决策就是如此梳理逻辑，这里会有大机会，所以我要到这里去。

这段时间和很多创业者谈，发现很多人和当年的我一样，决定创业的瞬间，就是“入妄”的开始。

他们描述自己的事业计划的时候通常会说市场背景blabla，他打算做一个什么东西blabla，然后用户就会贡献内容、活跃度、交易blabla，他们的目的是做一个价值10亿美金的公司blabla而创业的原因是他够聪明够优秀，他配得到投资、掌声、闪光灯、美女的瞩目，还有财富。

这样的人创业，万分之一成功的机会都没有。因为他看不到用户，满脑子是自己的愿望。他富于激情，不怕吃苦，全力投入，但每一个细节离直切痛点、触动人心，总是差半分力气。

虽然很难，但还是暂时放下自己的愿望吧。更没必要饮鸩止渴，用推广得到的数字安慰自己。互联网创业，重要的不是有多少用户，而是是不是有1000个人非常非常喜欢你。

2009年初，我的旅人网又一次全力以赴的努力以一塌糊涂的数字结果告终。让所有的同事回家后，万籁俱寂的建外SOHO灯火阑珊。我在办公室的门上，用手指写了个“定”字，然后画一个圈。

做一个小小的法术给自己。

我要把自己定在这里，不再融资，不再和任何人接触，不和任何人谈起我在做什么，不做推广，不关心数字。直到有人真实地夸我好的时候，直到我自己真心觉得好的时候。那是我的萌芽时刻。

要么就死在这里。就像一粒没有发芽的种子。那些已经相信我，把他的钱和时间交托给我的投资人和团队，就这样吧。如果我做不出来，亏欠你们，只能亏欠了。如果不能真实地打动用户，就不要再浪费更多人的时间和钱了。

对每个种子的个体来讲，萌芽是个奇迹。在黑暗的泥土里，凭借自己的那点能量突破自己，才能获得泥土里的水分和营养，然后破土而出。

第4篇：互联网医疗的投资逻辑范文

我们认为互联网医疗是未来医疗健康服务业的必然趋势。主要驱动力来自于三个层面：首先，互联网渗透进入医疗行业，是互联网发展自然演进的必然阶段——互联网自90年代末期先后冲击纸媒(门户、搜索)、通讯(IM工具)、零售(电子商务)、旅游(在线旅游)、金融(互联网金融)、教育(在线教育)等等，其发展的核心脉络即从易到难依次渗透到具备低效率、多痛点、大空间、长尾特征的行业中去，而医疗行业完全符合了这样的特征，由于其涉及线下医疗资源的问题，因此渗透难度大，从而属于互联网渗透传统行业中后期的产物。

其次，中国医疗资源配置极度不合理，让本来就稀缺的医疗资源更加匮乏。在我国，看病难、看病贵等问题长期无法解决，“等候三小时看病三分钟”成为常态，受制于顶层设计、医保联网欠缺以及分级诊疗制度不合理，分级诊疗制度始终难以落地。优质医疗资源被“小病”占据，而基层医疗资源却被闲置(患者只信任三甲医院)。这些低效率运行的问题也为互联网解决方案提供了发展的空间。

最后，无需赘言，移动互联网发展、智能终端普及、传感器技术进步、互联网基础设施改善为互联网医疗提供爆发式增长的土壤。

1.1杀入大空间、低效率、长尾特征行业，互联网从未爽约

我们认为，互联网为整个社会所带来的新增意义主要来自两个方面：“连接”(呈现出去中介特征)和“智能”(智能算法应用在连接过程中所产生的数据，所提供的自动化输出)。

互联网的“连接”意义成为了商业模式的核心：人与人的连接成就了腾讯，人与信息的连接诞生了百度，人与商品的连接造就了阿里巴巴，人与服务的连接催生了大众点评。

而从连接产生的商业模式基础来自于对“大空间、低效率、多痛点、长尾特征”行业的渗透，通过提高其运行效率，带来增量价值，BAT、大众点评、滴滴打车等等商业模式皆是如此。

1.2医疗服务行业是典型的大空间、低效率、长尾特征行业

    医疗服务行业，特别是我国的医疗服务行业具备互联网入侵的所有特征：大空间、低效率、多痛点，长尾特征。

第三、不论从患者、医生还是医院角度看，医疗服务行业整体痛点极多。对患者来说，看病难、看病贵问题长时期得不到解决。院内服务质量低，院外无人跟踪病情问题凸显。医生则面临着医患关系紧张、工作强度大、收入低、风险高的现状。对于医院来说，三甲医院超负荷运营，被迫扩扩张成管理难度加大，而另一方面基层医院门可罗雀，医疗资源大幅浪费。总之，医疗价值链内各主体的痛点极多。

最后，医疗服务行业也是标准的具备长尾特征的行业。首先，中国人口空间分布的不均匀，使得大量长尾人群由于医疗规模不经济问题，得不到应有的医疗服务。

1.3无需赘言，技术进步是互联网医疗行业发展的土壤

互联网医疗首先解决的是医疗资源低效配置问题，而这个问题由来已久，需求一直存在，无疑技术进步是互联网医疗行业发展的最肥沃土壤，使得互联网环境下的高效医疗成为可能。

首先是网络普及率以及移动互联网的发展。其次，传感器技术的快速发展。

1.4盛宴已至，莫等菜凉再下手

我们发现，在当前的互联网环境下，互联网医疗行业“先发优势效应”和“马太效应”比较明显，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出现，集中度急剧上升的阶段，最佳投资机会已经丧失。

先发优势效应和马太效应主要体现在互联网环境下的“口碑营销”影响力、结合线下医疗资源的“地盘效应”、资源汇集的“网络效应”、融资较为容易的“新鲜感效应”。举例来说，(1)虽然目前在医患互动APP领域，中国尚处于发展的初期阶段，但以“好大夫”、“春雨医生”为主的企业已经占据了媒体的主要传播渠道，其他医患互动的互联网医疗企业更多情况下便不为人知；(2)同时，由于大量患者和医生已经在这两个平台上进行互动，从而带来了更多的沉淀内容，从而吸引更多参与者汇集到平台；(3)另外，除非出现不同于这两者的新商业模式，纯模仿者很难获得高估值的融资；(4)最后，先占据医生入口、医院入口等线下资源的平台将率先产生粘性，而医生的精力有限，很难继续对接其他平台。因此先发优势效应极其明显。

2、哪是骨头哪是肉——遍览商业模式，从容品尝盛宴

如果说互联网医疗是大势所趋这个判断众人皆知，无需争论，那么这场盛宴究竟从何处下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是难啃的硬骨头？这个问题恐怕就不易回答。我们的观点如下：

首先，互联网医疗的最佳商业模式应该具备我们所说的“四句真经”特征：(1)人性刚需是盈利基础、(2)数据决定发展空间、(3)社群带来流量沉淀、(4)整合线下服务链是竞争壁垒。基于此，进一步，我们看好专业医疗移动互联硬件、医患互动软件，不看好当前绝大多数智能手环等穿戴设备、泛健康管理软件。

其次，互联网商业模式存在于就医全流程的各主体诉求之中，主要包括患者、医生、医院、药企、险企5大角色，越刚性的需求，越容易产生合理商业模式。

第三，在盈利空间方面，向药企收费的模式是目前中国空间最大的收费模式：2014年估计为37.1亿元，2020年预计将达到558.7亿元第四，在切入点方案选择方面，我们认为以软件形式还是硬件形式切入互联网医疗并不重要。

2.1商业模式的基础：基于就医价值链的分析框架

从宏观整体角度看，互联网医疗存在的基础是目前稀缺医疗资源低效配置，而互联网在医疗行业创造的新增价值在于三方面：(1)“连接”属性：通过高效连接，降低医疗资源的浪费，提高效率，从而产生价值。(2)“智能”属性：通过整个医疗环节产生的大数据，结合人工智能算法，基于数据为医生的诊断、治疗决策提供新的可靠支撑，从而创造价值。(3)在整个就医、行医的过程中改善各方体验，从而带来新增商业价值。

从微观角度看，我们从消费者角度出发，依次将整个就医相关流程拆分为9个重要环节：健康管理、自诊、自我用药、导诊、候诊、诊断、治疗、院内康复、院外康复(慢性病管理)。我们认为这9个就医相关环节包含了消费者所有的诉求点，互联网医疗的商业模式可以，并且也只能从这些环节展开。这也是我们对互联网医疗商业模式分析的完整全景图框架，后续研究都基于此。

2.2为谁服务？——患者、医生、医院

2.2.1为患者服务

患者是整个互联网医疗服务链的核心。我们认为基于患者服务的互联网医疗商业模式可以从患者就诊的各个环节的核心刚需诉求分析。

自诊环节和自我用药环节刚需较强，基于这两个环节的商业模式可行性高。在国内主要有好大夫在线、春雨医生等具有自诊、用药、简单医患互动功能的APP。在此环节，患者的主要需求是获得可靠的信息，能便宜、便捷地获得解决方法，以及能得到专业医生的指导。另外自我用药环节，消费者的诉求是能知道最合理的用药方法，以及最快，最便捷地买到药。这部分的需求比较刚性，随着收入水平提升，“有病硬抗”或随意吃药的消费者行为将逐渐减少。因此基于此环节的商业模式比较可行。

导诊环节也是刚需，商业模式有扩展空间。在这个环节，病人需要知道自己应该去什么医院，到什么科室，找什么医生。对于已经需要去医院治疗的患者来说，这部分需求非常刚性。

候诊和诊断环节，消费者主要诉求在于快捷、便利、省时。对一部分病患来说，这是刚需。我们可以观察到支付宝和金蝶医疗已经在此环节布局，能够大幅简化候诊就诊流程，省时省力，并提供电子化的病例结果输出。但这一部分的商业模式需要与医院系统对接，是否具备较强的医院资源决定了能否涉足这种商业模式。

院内康复和院外康复环节，消费者也存在刚需，而且我们认为是非常刚性的需求。在治疗环节已经完成后，病患的主要花费已经支出，最终目的就是为了能快速、彻底治好病，而特别在院外康复阶段，患者存在与医生互动咨询康复进展的需求，基于这一部分可以有硬件(体征监测)以及软件(医患互动)的商业模式。

2.2.2为医生服务

医生是互联网医疗服务链的必要参与者，在很多环节内如果缺乏医生的参与，则无法实现完整的商业模式。

医生的核心诉求主要体现在：(1)增加合法收入、(2)增加个人的品牌知名度、(3)发表更多论文并评上更高职称以及(4)减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患(院外)病情并建立个人病历库等需求。

2.2.3为医院服务

医院的方向，更多从医疗信息化角度考虑，对于互联网模式不过多做讨论，也非互联网医疗的重点。在这方面，支付宝和金蝶软件等都在提高医院运行效率以及改善患者就医体验方面有所尝试。目前仍处于比较初级阶段，值得持续跟踪。

目前面向医院的IT服务更多是传统软件公司运作模式。如何基于医院信息系统，直接获取海量就医患者数据是一个重要的向互联网思维转变的方向，也即B2B2C的模式，是传统医疗IT企业转型的一条重要路径。

2.3向谁收费？——患者、医生、医院、药企、险企

我们认为，互联网医疗的商业模式核心是服务3个主体：患者、医生、医院，并且通过形成产业链条闭环，向5个对象：药企、商业保险机构、医生、患者、医院收费。当然，海外模式中还有一些在中国不很适用的收费主体，比如向企业雇主收费，因为雇主承担了一定员工医疗保健费用，因此有降低费用的诉求。

2.3.1向患者收费：市场空间大，盈利模式多样，创新点多

向患者收费的商业模式存在的基础是满足消费者刚需。我们已经多次提到，患者的刚需可以从整个就医流程环节拆解，收费的切入点非常多，医疗健康服务的9大环节，每个环节都存在痛点，都可以作为盈利的突破口。而无论哪种盈利模式，真正解决了患者就医痛点的服务都会获得盈利空间。患者的核心诉求无非是治好病、省钱、省时、便捷、互动。此外顺人性机制也是我们反复强调的核心点。这两者可以判断向患者收费商业模式的可行性程度。另外，我们认为，在切入方式上，对于原有就医环节的互联网化改善，胜过对消费者新习惯培养。

对消费者收费的具体收费方式大类上可分为：硬件销售模式和软件服务模式。(1)硬件销售模式已经众所周知，但硬件出售模式在长期发展中可能面临挑战：渗透率提升后，更新需求非刚性。由于存在其他潜在衍生盈利模式，可以用来补贴硬件，因此可以判定硬件售价在长期应该会持续下降，因此硬件出售更多是体现出获取用户入口功能，本身的盈利能力在长期会越来越难。但硬件销售本身的市场空间较大，例如血糖仪全球市场空间可达200亿美金，短期内依然可观。(2)软件服务模式，例如春雨医生等，以基础服务免费(获取流量和粘性)，增值服务收费(刚需)的模式进行。(3)社群模式，这部分的收费模式仍在探索之中，在互联网医疗行业尚不明显，但一定是趋势所在，具体社群商业模式的威力，可以直接参考《罗辑思维》节目的几次重量级实验。

国外案例分析借鉴：Zeo1、公司简介：Zeo是面向消费者的健康移动应用，通过一个可佩带的硬件，监测心率、饮食、运动、睡眠等生理参数，Zeo提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导。

2、主要产品形式和功能：ZEO是一个腕带和头贴，可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连，记录晚上的睡眠周期，并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比较，对自己的睡眠有一个量化的了解。另外，对于睡眠不好的人，ZEO也提供个性化的睡眠指导，通过一些测试找到可能的问题。

3、盈利模式：主要是面向消费者的硬件销售和软件服务。Zeo在盈利模式上有两种选择。一是软件即服务(SAAS)——通过用户订阅以及持续性盈收，二是用户购买设备产生利润。但采用第二种模式非常困难，因为公司为其头戴设备开价99美元，利润率并不特别理想。公司在八年内共融资超过3千万美元。

4、汲取的经验和教训：(1)服务是健康管理，非刚需，没有充分利用人性，技术优势无法体现。Zeo在研发过程中审阅了大量科学研究资料。Zeo的分析数据精准度接近于睡眠实验室的权威数据，而腕部活动记录仪测量得出的数据相对不精准。但是消费者似乎并不关心这些研究结果。这样一来，像FitBit这样的竞争设备就会做的更好。

(2)佩戴麻烦，逆人性。Zeo所强调的产品价值是可以为消费者提供个人网上睡眠指导。但消费者需要登录它的网站，输入更多的关于自己睡眠以及其他变量的信息。每晚戴着特制头带睡觉也很不方便，用户反而会产生不适感。

(3)不能忽视艺术和用户体验的重要性。通过数据视觉化促进行为变革很好很强大，但它更多是一项艺术，而非科学。这类企业需要更多的艺术家，用户界面设计专家以及心理学家的帮助，而非仅仅是技术突破。

2.3.2向医生收费：市场空间不大，且盈利模式单一，难以成为主要模式

向医生收费模式存在的基础是满足医生的核心诉求。包括(1)增加合法收入、(2)增加个人的品牌知名度、(3)发表更多论文并评上更高职称以及(4)减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患(院外)病情并建立个人病历库等需求。但从刚性程度上来看，仅有第1条需求可能产生盈利模式。

向医生收费的切入点主要包括辅助诊疗以及预约平台，辅助诊疗层面的需求是持续的，基于此的盈利模式具有较大的发展空间。此外，预约平台类服务存在一定的需求，等我国医生多点执业政策进一步明确和放开后，会有较大的发展空间。

目前向医生收费的公司的具体收费方式主要是会员收费。在美国，医生独立执业，问诊相对自由，所以对医生的盈利模式非常多样，客源、诊断、诊后、用药、器械等都可以是盈利的切入点，而中国医疗体系对医生的限制非常多，所以针对医生的盈利模式还是限制在辅助诊断用药以及医生间交流的层面，而在预约平台上收费的模式目前发展较好，但存在着会受到政府监管的风险，未来发展并不乐观。目前针对医生收费的企业，例如Epocrates、丁香园、杏树林等，对医生收费都不是其主要的盈利来源，积极开发其他盈利模式是现存公司的普遍特征。总之，针对医生的盈利的创新点较少，盈利空间也较小。

国外案例分析借鉴：Zocdoc医患对接平台1、公司简介：初创企业融资“新王”。Zocdoc创立于2007年，是一家线上医生预约平台，服务遍及美国的2000个城市，目前每月要向500万用户提供寻找医生和在线预约的服务。在2014年6月完成的D轮融资中，Zocdoc募集资金超过1.5亿美元，市场估值超过15亿美元，成为纽约初创企业中名副其实的“新王”。

2、提供的主要服务：Zocdoc提供高效透明的对接平台。基于地理位置，Zocdoc为患者和医生提供了一个高效的对接平台，通过Zocdoc网站或是移动客户端软件，用户可以随时随地找到附近医生，并查看医生的资质认证，服务点评，空闲时间等信息，并在线与医生预约服务。

3、盈利模式：Zocdoc对患者用户免费，对注册医生则要收取250美元/月的费用，目前有超过530万名医疗从业者在Zocdoc上向患者提供服务。2013年，Zocdoc的在线预约量增长200%，移动端的预约量的增速则达到500%。

4、经验总结：目前还不完全适用于中国，等待多点执业政策进一步明确可有发展空间。除了受到联网技术和移动设备的支撑，Zocdoc的兴起与美国医疗行业的环境以及供需状况有很大关系。首先，在美国，大多数医生是自由执业，而不是像中国一样从属于医院，医生与患者是直接对接，而不必通过医院，Zocdoc正是大大提高了这一环节的透明度和效率；其次，比起中国，美国的医疗资源供给相对充足，医生需要Zocdoc这样一个平台来接收患者资源。基于以上两点，Zocdoc可以以向医生收费的方式持续盈利，并且随着市场份额越来越大，不论是医生还是患者对于平台的粘性也进一步增强，闭环商业模式逐渐稳固。

2.3.3向医院收费：市场空间大，盈利空间大，但盈利模式只能满足中短期发展

向医院收费的切入点包括提高医院管理效率以及提高收入。在这两个层面，医院的需求较强，针对此产生的盈利模式都具有较大的盈利空间，但基本上与医疗信息化更相关，而非纯互联网模式。

目前向医院收费的公司盈利模式主要包括三类：一是软件销售以及维护运营收费；二是硬件销售；三是远程监测服务收费。

国外案例分析借鉴：Vocera医院移动通讯，向医院收费1、主要产品功能：Vocera可帮助大型医院实现快速而有效的通讯。随着医院规模的扩大，一个需要解决的重要问题是如何在医院内部实现快速而有效的通讯，以应对各种紧急突发事件。Vocera可以为医院提供移动的通讯解决方案，其主要产品是一个可以让医护人员戴在脖子上或别在胸前的设备，可随时收发信息，随时通话并设置提醒，取代了医院过去使用的BP机。

2、Vocera的盈利模式：主要是通过向医院收费实现盈利。2012年Vocera共拥有医院客户875家，包括大型医院、中小型诊所、手术中心和养老中心等，其中775家在美国本土。公司2012年收入近1亿美金，主要来自向医院的Vocera硬件/软件销售以及维修服务。公司2012年上市，现市值为3.3亿美金。

3、经验和教训总结：vocera近年收入情况并不乐观，总收入增速大幅下降，净利润亏损显著增加。我们认为这主要原因来自于医疗信息化技术的提升，大量替代性、低成本解决方案不断产生，因此原有基于通讯技术的产品可能会大面积受到基于互联网技术的产品替代，因此医疗新系统企业更多可以向互联网方向转型。

2.3.4向药企收费：市场空间大，盈利模式多样

向药企收费的存在基础，是满足药企的营销、研发需求。药品的营销、产品的研发是药企发展的基本需求，而基于此产生的盈利模式市场空间大。向药企收费是目前软件类移动医疗公司最大的盈利来源，无论是针对医生、患者、医院哪个环节的服务，均可以依靠流量和数据采用向药企收费的盈利模式。

目前向药企收费的公司盈利模式主要包括三类：一是基于流量的广告收费；二是基于数据的精准化推送收费；三是研发数据收费。短期内，广告是向药企收费的主要盈利模式，而基于数据的精准化营销将在未来获得更大的市场空间。我们认为，向药企收费的公司是目前盈利模式切入点最好的公司，无论在短期还是长期，该盈利模式均有较大的发展空间。但是向药企收费是在产品获得流量以及数据基础上建立的盈利模式，存在一定的壁垒，一旦企业获得了足够的用户以及数据，跨越了盈利模式的壁垒，就能在移动医疗市场上占据一席之地。

国外案例分析借鉴：Epocrates基于软件的双向服务1、公司简介：Epocrates于1998年由两个斯坦福学生创建，2011年上市，是全球第一家上市的移动健康公司，2013年1月被美国健康护理技术提供商Athenahealth以近3亿美元的现金收购。

2、主要产品功能：Epocrates拥有美国排名第一的移动药物字典，其的核心服务是通过手机软件向专业医疗从业者提供信息支持，包括药品相关信息，疾病相关信息，医疗实验室诊断信息等，从而帮助医生更准确和高效的为病人提供服务。目前有超过一百四十万的临床医生使用Epocrates的手机软件。

3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入来源并不是手机软件销售。2012年，Epocrates收入1.2亿美元，其中80%来自向药品企业提供市场解决方案(包括60%的广告和20%市场调研服务)，剩下20%来自软件销售。基于掌握的医生客户资源和软件平台的数据资源，Epocrates可以通过DocAlert信息服务向医生传递药品审批、临床试验数据、治疗指南、处方规定变化等简短的信息，并根据药企的需求进行精准的医生再教育内容投放，已达到精准营销的目的。同时，为药企开展针对特定地区或对象的市场调研也是Epocrates的重要收入来源。

4、经验教训和结论：Epocrates被主攻EHR的医疗信息化服务公司Athenahealth收购后，收入下滑，总部裁人，短短几年间，一颗耀眼明星已成明日黄花。互联网医疗的App不再单打独斗，而是委身下嫁给各种HIS，EHR，EMR系统，将信息采集和数据分析服务更多地植入“移动化”元素，与传统的医疗信息系统进行深度融合，这很可能是一个未来的重要趋势。

2.3.5向保险公司收费：市场空间较小，盈利模式单一，处于探索阶段

向保险公司收费的存在基础是能够帮助保险公司实现精准化定价和减少赔付支出。具体操作上的主要切入点来自于移动医疗在慢性病管理上的优势，移动医疗能够对慢性病进行长期监测，提供合理的健康指导，从长期上降低保险公司的赔率，所以衍生出了向保险公司收费的盈利模式。

目前向险企收费的公司盈利模式主要包括硬件销售以及远程监测服务。向保险公司收费的盈利模式来源于美国，美国商业保险发达，市场占比超过50%，与保险公司的合作为移动医疗公司开辟了新的市场与盈利模式。而中国商业保险覆盖人群不到2%，市场空间较小，一些公司例如九安医疗、中卫莱康试图与保险公司合作，开发新的盈利模式，但仍然处于探索阶段。我们认为，与保险公司合作的模式值得进一步探索，尤其是能否将移动医疗与社会医疗保险合作，如果能够打通社保市场，移动医疗行业将获得质的突变。

国外案例分析借鉴：WellDoc：向保险公司与企业雇主收费1、公司简介：WellDoc是一家专注于糖尿病管理的移动医疗公司。WellDoc向用户提供手机APP，并在云端建立糖尿病管理平台，与保险公司合作为用户提供糖尿病管理。医生也可以通过电子病历查看患者的状态。WellDoc通过自身开发的平台和系统帮助用户监测血糖，利用收集到的用户数据和医生建立专门的合作，协助改变用户的生活习惯以达到控制糖尿病的目的。

2、发展历程和现状：2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics发表短期临床试验报告，证明糖化血红蛋白水平有显著降低。2010年10月，软件通过FDA认证。2011年9月在Diabetes Care发表临床试验报告，证明使用移动互联网平台控制血红蛋白水平的显著疗效。试验组和对照组患者糖化血红蛋白下降差异达到1.2.如果一个糖尿病新药上市能证明和对照组差异达到0.3，疗效就足够显著。糖尿病管家系统是第一款通过FDA对照试验的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服务。2012年8月，列入保险公司的报销目录，和处方药物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理软件BlueStar。这也是美国市场目前唯一一款通过FDA认证且需要医生处方使用的糖尿病管理App。这款产品为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。该方案由WellDoc拥有专利的自动化专家分析系统提供支持，其中包括实时消息，行为指导和疾病教育，推送至患者的移动设备。2014年1月，WellDoc被福布斯评为“美国最有潜力的公司”之一，并获得新一轮来自默克公司全球健康创新基金(MerckGHI)和风险投资公司温德姆(WindhamVenture Partners)2000万美元的投资，至此WellDoc总计投资已经超过5000万美元。

3、主要产品形式和功能：Blue star是一款可以在移动设备上使用的糖尿病管理软件，专为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。患者将他们的药物和碳水化合物的摄入量、血糖等数据输入到安装有blue star软件的移动设备中，系统对现有药物剂量、血糖波动情况、每餐碳水化合物摄入情况等数据进行分析后，为患者提供自动实时的虚拟指导，包括提醒相关测试、药物、生活方式的调整及膳食建议。同时，患者的数据会被定期发送到患者的医生那里以帮助填补在复诊间歇中产生的信息差距，并促进疾病管理的讨论。

4、盈利模式：在收费对象方面，WellDoc的长期以来是向保险公司收费。在bluestar上市之前，WellDoc在市场上的主要产品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系统，一个具有移动功能的糖尿病管理平台，该系统的使用费用超过100美元/月。由于帮助患者控制糖尿病可以减少保险公司的长期开支，保险公司愿意购买WellDoc的产品提供给其客户使用。目前WellDoc已停止运营DiabetesManager，专注于新产品bluestar。Blue star上市后，福特、来爱德等公司宣布愿意将BlueStar纳入他们的员工处方药福利计划，以减少公司的医疗福利开支。

5、值得借鉴的经验：(1)移动医疗的核心竞争力在品牌+垂直领域服务经验：WellDoc2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验，且证明其方式确实对控制血糖有效，在医生和保险公司支付方都获得了认可。WellDoc的产品被纳入保险公司赔付计划的根本原因在于其服务的有效性，以及其品牌来自于病人和患者的信任。这两点都是单纯从App做起的公司无法做到的。(2)个性化服务是关键。用户可以通过很多APP来监测血糖或其他指标，但如果没有后续的对于用药和生活方式的建议，那么用户黏性很难产生。而即使有些APP提出了一些建议，也缺乏病人的个性化管理。怎样在用好大数据的同时，与医生建立起长期持续的合作，决定了产品到底只是一个通讯工具还是疾病管理助手。

2.4入口之争：软件方案PK硬件方案

硬件、软件、数据构成了移动医疗的闭环，行业的核心是数据，入口可以是软件方案，也可以是硬件方案。那么哪种入口更具优势？我们认为，对于创业型企业，软件入口相对于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁垒、更高的用户粘性，因此选择软件入口；对于传统医疗产业中企业，硬件入口相对于软件入口具有更高的竞争优势，因此选择硬件入口。而选择软或硬本身对于公司未来的布局影响并不重要。

2.4.1硬件方案：健康管理用户消费习惯并未形成；慢性病管理入市壁垒较高

硬件本质功能是体征数据的搜集，目前市场上硬件能够监测的数据包括运动、姿态、血压、血糖、血氧、心率、心电、体温、体重九大类。各种功能都有不同类别的产品出现。

硬件产品包括个人健康管理和慢性病管理两类。个人健康管理类硬件并非消费者刚需，硬件销售盈利空间相对较小，另一种盈利来源就是基于数据的第三方服务，而这也是基于硬件销售上衍生的盈利模式，所以，健康管理类硬件发展的关键是抓住消费者健康管理的痛点，开发更加符合市场需求的硬件产品。

硬件入口的优势：相对存在竞争壁垒(不是简单的技术问题，而是用户体验问题，这个不一定是外包能够解决的)，劣势：如果缺乏互联网营销能力，用户铺设太慢，因为多了物流环节。

2.4.2软件方案：信息系统市场成熟；平台类公司发展空间大

移动医疗软件方案包括信息化系统和个人用户平台。目前各级医院已经进行开始使用信息化系统和院内通讯改进设备来提高医院管理效率，东软医疗、卫宁软件等为医院提供信息系统的公司也获得快速发展。我们认为，医院管理系统市场已经进入成熟期，龙头企业会通过先发优势进一步扩大市场份额，但未来发展空间受限，未来发展可以利用系统获得的数据来进一步开发数据服务市场空间，而基于医院获得的大数据优势会使得相关公司在数据服务领域拥有较大的优势。

个人用户平台类公司的盈利模式是首先将产品在用户中进行推广，获得用户粘性之后，对其提供的资讯以及连接服务、数据衍生的服务进行收费。软件服务分为主要功能是自用型和主要功能是连接型两类，前者指为医生以及患者提供相关的信息和指导的平台，并不需要在多方之间构成连接，这类软件发展较快，目前已经具有相对成熟的盈利模式(多为广告)，而这类非连接型的软件平台未来的出路在于构建“社群商业”。第2类为连接医患的平台，这类软件目前还没有与数据对接的服务，主要是针对连接服务进行收费。同样可以做成社群商业模式。

2.5投资甄别四句真经：顺人性刚需是盈利基础、数据决定发展空间、社群带来流量沉淀、整合线下服务链是竞争壁垒

在无财务指标可供参考的情况下，如何合理筛选和研判互联网医疗公司？我们结合互联网与医疗行业的基本特征，通过总结国内外互联网医疗以及纯互联网企业案例，得出“四句真经”，可作为投资参考：顺人性刚需是盈利基础、数据决定发展空间、社群带来流量沉淀、整合线下服务链是竞争壁垒。

2.5.1顺人性+刚需：盈利之基础

顺人性刚需是盈利基础。这是我们强调的核心观点，缺此要素难以成功。基于这个论点，我们的一个衍生结论是：我们不看好目前绝大多数的智能手环等穿戴式设备。我们通过智能手环、智能手表(包括迟迟未出的传言中的iWatch)、Googleglass等进行论证。

我们以一个典型的智能手环为例，一般来说智能手环的最主要功能是计步，以及所谓的“睡眠监测”，此外还有闹钟、手机反向查找、计算食物卡路里等功能。我们认为这些功能几乎没有刚需：(1)计算步数、走路距离等手环主要功能是可有可无的，非刚需(这个可以自己做思想实验：如果没佩戴，会不会觉得浑身不爽，很不方便？(手机就是这样)，如果丢了，会不会痛心疾首，感觉损失惨重(手机里的通讯录和信息就有这样特征)，如果丢了是否会愿意再次购买？(手机是一定的))。基本上这样思考完就可以切身感觉到手环的非刚需。

其次，手环本身还有诸多“逆人性”因素：所谓计算食物卡路里，需要人工手动输入，这种非刚需却要付出的“劳累”是逆人性的。另外，手环还需要经常充电(通常一次充电可以使用几天)，但由于其非刚需(和手机不同)，因此频繁充电也是逆人性的。

同时，从替代性角度看，手机APP等也具有同样功能(但会比较耗电)，手环的这部分功能难以构成购买需求。

所以，智能手环唯一需求点可能在于酷炫时尚潮流的外形，满足新潮感和炫耀感，因此手环的工业设计是极为重要的，如果连这个要素都丧失了，那么一般的手环的结局几乎注定是失败。

另外，我们简单分析一下iWatch迟迟未出，以及Googleglass难以大规模应用的原因，核心在于：缺少刚需杀手级应用。

市场曾传闻iWatch最早在2013年就会，但到2014年3季度仍然没有推出。这其中的原因值得细致分析：我么初步判断iWatch可能具备如下特征：健康监测功能、类iPhone体验的各种功能、炫酷外观、电力续航仍是难题(1-2天)。如果仅仅如此，那么iWatch极大可能会面临失败(当然其社群熟悉是我们后面会探讨的重要因素，也是支撑苹果的重要原因)。

首先看健康监测功能：从技术角度看，目前能够集成在手表上的与健康医疗相关监测功能有：脉搏(心率)、血氧、计步、睡眠翻身、体温、湿度。这些体征指标几乎无法带来医学价值。而连续血压监测技术、传统血压监测技术都难以在手表上集成；血糖也是同样情况，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，连续植入式测量的技术有德康医疗(但是不会有人为了戴手表测血糖要忍受体内植入芯片)，另外Google并不成熟的隐形眼镜也是备选项，但尚未得到显著进展。其实技术角度并不重要，重要的在于健康数据监测对于普通人来说根本就不是刚需所在。(同样的思维实验法，如果缺少了这个，你的生活会不会极为不便？)缺乏刚需杀手级应用，我们认为这是iWatch迟迟无法推出的原因之一。

此外，类Iphone体验却又不能单独使用，那么手表也显得鸡肋，同样非刚需。续航时间短，非刚需又需要频繁充电，是逆人性。

Googleglass其实面临同样的情况，同时Googleglass还给人带来隐私被窥探的恐惧，这也是逆人性的因素。

所以，逆人性、非刚需是互联网医疗产品的失败之源，而顺人性+刚需是最基本的必要条件，是盈利的基础，我们在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的启示。

2.5.2数据？数据！

数据决定发展空间。是否具备有效的数据搜集和数据分析能力，是区别传统医疗模式和互联网医疗模式的重要因素，也是观察一个互联网医疗企业是否具备广阔发展空间的重要指标。

传统医疗环境下的医疗数据主要来自医院的信息化系统，存在封闭不开放、利用效率低等诸多弊端。同时，传统医疗数据积累更多发生在医院内部，而医院之外的患者身体相关数据、反馈和评价数据、新的病情数据都无法持续跟踪，互联网医疗的介入将极大改善现状，使得医疗数据具备连续性、跨区域性、非结构性的特征，大大丰富了数据的维度和广度。

数据的积累和搜集首先带来了衍生的商业模式：缺乏数据搜集的医疗企业与患者的关系更多呈现出一次性的特征，传统收费模式成为主要的盈利模式。从而，也就会缺乏持续性、个性化的衍生商业模式，例如：(1)患者服药前后的健康体征数据的大量积累有助于新药的开发、对服药者的持续跟踪可以预判新药的市场规模；(2)大量的病例数据经过智能算法的有效加工，能够通过匹配同类型病人情况，在临床上为医生提供用药和治疗决策支持；(3)再比如对于患者在院内就诊和用药数据的持续跟踪，可以发现医生的过度治疗(造成医疗资源浪费，患者负担加大)、患者骗保、欺诈(造成医疗资源浪费)等情况，从而大幅节约医疗资源的低效使用，从而产生新的商业价值；(4)此外，患者在社群中的UGC内容、评价内容等可以产生新的有价值信息，增强医患之间信息透明度，并且降低医生个人品牌对于医院的依赖度，从而可能衍生出新的服务模式。(5)患者个体的多维度个性化数据还能够加速智慧医疗、个性化医疗的发展，针对用户更有个性化地进行治疗和用药推荐，这一方面极大改善了用户体验，更增加了药品和医疗服务精准化营销的新商业模式。除了上述简单列举，互联网医疗环境中还会产生许多富矿数据。

其次，竞争壁垒方面，数据的沉淀将增加客户粘性，从而形成较强的竞争壁垒。个体健康数据的连续性和完整性对于患者来说至关重要，一旦在一个平台上积累较长时间数据之后，转移平台的成本较大，从而产生消费者粘性。其次，拥有更多数据带来的个性化体验也是缺乏数据的新平台所难以达到的。患者追求数据完整性、一致性的需求，以及更好的个性化体验是数据积累为互联网医疗企业带来的核心竞争壁垒。

2.5.3社群的力量，超乎你想象！

社群带来流量沉淀，强社群关系是富矿盈利池。社群商业是互联网环境下的新商业模式，互联网低成本的“连接”，使得原本具有同样特征，却长尾分散的人可以聚合在一起，从而爆发出惊人的商业潜力。我们认为，一个成功的互联网医疗产品，必须建立起关系紧密的社群，唯有这样才能将流量有效沉淀，成为竞争壁垒和持续盈利挖掘的富矿池。社群商业是互联网环境下的新商业模式，很多衍生模式仍处于摸索迭代阶段，但小米和《罗辑思维》的案例已经足以产生说服力。重视社群商业模式，才有可能避免进入“看不起，看不懂，学不会”的陷阱。

而对于医疗行业来说，对社群商业的挖掘则更加重要。医院、医生、患者之间存在着巨大信息不对称性，相互之间的信任程度较低。而社群模式使得同类角色产生聚集，例如对于患者来说，可以找到和自己病情类似的病友，或者已经成功治愈者，获得经验分享。同时，还会交流用药经验，挑选医院、科室、医生的经验(类似于大众点评模式)，从而满足患者的需求，产生极强粘性(生病是人最难以避免的事情)，而后期慢性病的持续治疗和自我护理，也是社群商业的一个重要粘性来源。

医疗领域的社群是富金矿，病患的支付意愿较高。在完成社群商业粘性之后，变现的方法相对较多，垂直领域的电商(比如衍生出的药品、家用医疗器械的推荐等等)等都是很好的变现方式。社群商业为互联网医疗企业带来的是极其有效、极具粘性、支付意愿较强的富矿群体，同时也为病患带来了更好的体验。

海外的案例：PatientsLikeMe1、公司简介PatientsLikeMe是一家病友社区平台。在这里，用户可以相互分享病历，寻找与自己症状相似的病友，从而提高医疗效果。2011年，大约有7万名病人在这里分享了病历。

2、公司创建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工学院(MIT)的工程师，当他们二人得知他们的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎缩性侧索硬化症[ALS，也叫“卢格里格病”(LouGehrig'sdisease)]时，他们为无法从网上找到权威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他们成立了PatientsLikeMe，访客可以在这个网站上交流个人经历、医疗史，并且回答网上的提问。如今这个网站有20万用户，讨论的话题涉及1，800种疾病。

3、盈利模式：这家公司通过向默沙东(Merck)和诺华(Novartis)等制药公司，以及高校等其他研究机构出售用户数据来获利。可以在PatientsLikeMe网站上找到有价值的内容的不只是病人。尽管有各种保护隐私的法律保护病人的数据，但是位于马萨诸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe还是能够打包、它的网络信息。公司对待这个问题持完全开放的态度。公司明确地告诉会员，会如何使用他们的数据，数据交给了谁，出于什么目的，从而解决了大部分公司面临的处理隐私困境。而且他们认为这样做是为了争取更大的好处：利用这些数据可以做更有益的事，生产效果更好的靶向药物以及疗效更好的设备。

2.5.4谈壁垒，不谈技术，必谈线下资源整合！

我们认为互联网医疗行业的竞争壁垒不在技术，而在于对线下资源的整合能力。

众所周知，手机APP的开发在基本技术方面并没有很强的壁垒，当然，如何做出非常好的用户体验是一个所谓壁垒，但这块无需做过多讨论。而硬件方面，我们认为由于环境和时代局限性，国内的企业很难投入巨资在充满不确定性的新硬件技术研发方向，而且过往的经验也告诉国内企业，在医疗硬件方面，跟随战略不失为一个稳健的策略。因此，我们看到在国外，血糖的微创、无创连续测量领域，有德康医疗、google等耗费巨资的努力；心电方面，有Cardionet做出了典范；睡眠监测方面，Zeo以严谨的态度面对数据监测，在技术方面投入极大……反观国内企业，在智能硬件领域以技术为核心竞争力的企业鲜有。

一方面是时代、环境、战略的局限，另一方面是确实缺乏实际的案例，因此我们在探讨移动医疗的壁垒方面，不谈技术。

而国内企业更多可以在商业模式上获得成功。对于互联网医疗行业来说，整合线下医疗资源的能力是真正的壁垒。虽然互联网医疗表面的核心竞争力是“得病患者得天下”，但实际上真实的逻辑却还包含“得医生者得患者”，进一步，在中国尚未全面推广医生多点执业的情况下，又有“得医院者得医生”。因此最终要完成互联网医疗的大布局，必须在医院资源方面获取优势。此外，先占据医生入口、医院入口等线下资源的平台将率先产生粘性，而医生的精力有限，医院也以简为重，很难继续对接其他平台。因此先发优势效应极其明显。

整合线下医疗资源除了介入医院的含义之外，还包含了对整个医疗服务链条的整合，在互联网医疗产品上能够形成完整的闭环和良好的客户体验：对患者来说，从平常的健康保健知识、监测、社群，到自诊阶段、自我用药(买药)的就医前环节，再到导诊环节的挑选医院、科室、医生；进而到医院内的挂号、候诊、取单、支付、康复环节的便捷体验；以及院外康复环节持续的医患沟通等，要与医生的诉求、医院的诉求、保险公司的诉求以及药企的诉求充分结合，充分利用就医过程中产生的“流量”(包括病人流、医生流和数据流)，产生价值。率先在区域打通行业价值链的企业将产生极强的先发优势和壁垒，我们都知道，一个手机上不需要第二个功能相似的APP。

3、如何合理估值？——“去伪”容易“存真”难

互联网医疗在中国普遍处于小荷才露尖尖角的最初级阶段，依赖盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，难以适用。我们认为目前阶段用估值思想“去伪”较易(上限思路)，“存真”较难(不确定性极大难以给出潜在价值)，因此估值思路可以帮助投资者剔除陷阱。而在选股方面，我们认为还应该认真从“四句真经”中分析公司现有布局情况，并结合企业治理、团队执行力、是否具备“互联网运作思维”等角度综合研判。

3.1行业普遍小荷才露尖尖角

遍历国内上市公司，我们发现在互联网医疗行业的布局仍处于最初级阶段：虽然各家与互联网医疗相关的企业绝大多数都已经在移动医疗(互联网医疗)领域进行了相关布局，但基本上互联网医疗业务占比极小。我们发现，国内的医疗企业主要有几类参与互联网医疗业务的方式：(1)依靠原来的硬件优势开发新型移动产品的，如九安医疗、宝莱特、三诺生物、理邦仪器、邦讯技术(收购凌拓科技)；(2)也有利用原来的渠道优势和用户黏性，扩展移动端业务的，如爱康国宾、九州通、易联众、东软医疗；(3)还有利用自身信息化或硬件优势，升级医疗信息化系统的，如卫宁软件、乐普医疗等。

我们认为，在互联网医疗领域，上市公司完全有可能产生大规模的并购潮(参考国外EPOC的例子)，目前一级市场的火爆提供了大量优质标的，而收购进入上市公司体内进而完整服务闭环也是存在海外的案例。因此对于一级市场的关注非常重要。

3.2上限估值思路能够规避投资陷阱

我们认为目前阶段用估值思想“去伪”较易(上限思路)，“存真”较难(不确定性极大难以给出潜在价值)，因此上限估值思路可以帮助投资者剔除陷阱(剔除明显高估的标的)。

此前由于市场对于互联网医疗的主要盈利模式和潜在收入空间的概念较为模糊，导致无法有效给予一些暂无盈利业绩的公司合理的估值水平。而我们在下面的分析中，就分别测算了各种互联网医疗收费模式的潜在收入空间以及其敏感性分析测算表，同时我们建议投资者可以结合“四句真经”的半定量标准，判断企业的市场占有率，从而获得企业盈利空间的量化判断。从这个角度，我们可以剔除一些明显高估的标的，避免投资陷阱，同时能够对投资标的有一个较为准确的价值判断。

4、投资建议：主题看海外映射、价值看“四句真经”

4.1当前阶段，主题为主：主策略寻找海外映射股

我们认为当前我国互联网医疗行业处于发展初期，几乎没有公司真正能够在互联网医疗领域实现业绩贡献，这也是互联网行业的普遍规律。但，正如我们在报告第一章所述，提前布局还是非常重要，因此我们认为当前阶段可以结合市场节奏，参与有价值引导的主题投资机会，我们特别寻找了海外映射对标公司，为A股上市公司的主体性投资机会带来启示：(1)率先打通医疗服务价值链的互联网医疗企业股价有望爆发式上涨(Cardionet在宣布与保险公司合作后股价暴涨400%)；(2)只要行业有足够发展的空间，小收入、大市值的情况是完全可以存在的(Castlight只有1300万美元收入，却有15亿美元市值)。

4.4.1 Cardionet启示录：与保险公司签订合作协议是股价重大催化剂

我们发现，Cardionet在2013年6月10日签订与美国联合健康保险公司的3年协议，为超过7000万医保客户提品后，股价出现飙升，最高涨幅超过400%。

我们认为，在国内上市公司中，运作模式和Cardionet最相似的是九安医疗。不同点在于Cardionet提供的是移动心脏监测穿戴式设备(在美国心脏病人群在百万左右)，而九安医疗提供的是移动互联电子血压计、血糖仪以及其他系列体征数据监测设备。我国高血压及糖尿病人都在亿级数量级，空间远大于Cardionet，但未来的发展模式很可能走出相似的道路。

1、Cardionet公司简介：Cardionet是一家移动心脏监测设备和心脏监测服务提供商，创建于1999年，2008年在纳斯达克上市。

2、主要产品服务：Cardionet的主要产品是MCOT(Mobile Cardiac Outpatient Telemetry)，该产品是一种可监测使用者心脏活动的穿戴设备，包括一台连接三片芯片的可穿戴传感器和一台监测器，该产品能够记录30天内患者的心电图数据，并将数据通过网络传输到公司监控中心，后台系统对数据进行分析诊断并且将报告发送给医生。

3、盈利模式：Cardinet的主要收入来源于与保险公司合作，由于MCOT系统通过维护用户的生命健康可以减少保险公司的长期开支，所以保险公司愿意为自己的客户购买Cardionet的心脏监测服务。2013年6月10号CardioNet宣布美国联合健康保险公司与其签订了三年的协议，美国联合健康保险公司将为其超过7000万的医保客户购买大批产品。同时，cardionet也将掌握的监测数据提供给药企、医疗器械公司等机构的研发部门来获得收入。2012年，cardionet收入1.1亿美元，其中9360万来自患者服务，大部分由Medicare(美国针对65岁以上老人的医保)及商业保险公司支付，830万来自研发服务。

4、经验教训和结论：目前Cardionet(BEAT)的市值仅为1.82亿美金，我们认为可能主要由于产品线过于单一造成，公司仅能提供商业保险企业所需的一小部分数据监测功能，而对于健康监测非常重要的其他体征数据没有得到很好的监测。全系列的体征数据监测可能带来的数据价值是几何倍数增长的，因为单一数据与全维度数据对于商业保险公司定价决策能够产生完全不同的价值。

4.4.2 Castlight启示录：小收入，大市值是可能存在的

还未实现盈利的CastlightHealth以1300万美元的年收入获得15亿美元的市值。收入和市值的比例关系并不一定受到限制。我们认为国内最有希望对标Castlight的公司是海虹控股，同时我们也看好卫宁软件的发展潜力。

1、公司简介：CastlightHealth总部位于美国加州旧金山市，主要提供个性化的医疗保健交易平台，针对医疗保健市场提供价格透明和价格比较工具并开展B2B服务，以允许自我投保企业(self-insuredbusinesses)为员工提供工具，对医疗健康服务成本和质量进行比较，帮助相关人员更好地了解医疗服务的价格和某些供应商的质量。

2、发展历程和现状：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美国纳斯达克上市，目前市值约15亿美元。

3、主要产品形式和功能：Castlight的核心服务是向用户提供简单透明的医疗健康服务信息。由于美国市场上保险、就医等医疗健康服务种类多、价差大且服务价格不透明，用户难以选择出性价比高的产品，从而有相当部分的支出浪费在虚高的价格和低效的服务上。Castlight建立起包括超过10亿条健康保险交易数据的云端数据库，将它们与公司福利制度信息、医院临床指引、软件用户所产生的行为数据结合，通过云计算来制定满足企业及其雇员需求的最优性价比医疗健康方案，并提供比价导购服务，从而极大简化了医疗健康方案的选择过程并避免不必要的费用。

4、盈利模式：由于在美国，雇员医疗健康支出的75%以上由雇主承担，castlight的服务能够为雇主创造价值，所以其采取了向企业收费的方式。Castlight目前的收入来源主要包括软件销售和专业服务(帮助用户的雇员采纳castlight提供方案的沟通服务)，2013年软件销售占总收入的90%。软件购买费用根据客户公司健康福利覆盖的人数决定，签约期通常为3年。2012和2013年castlight平均签约期为30个月，截至2013年底，castlight手握价值1.1亿美元的未付款协议，已付款但未确认的递延收入为1150万美元。

过去的两年中，castlight共签下95家企业客户，其中24家是财富世界500强企业。截至2012年底，castlight有47家签约客户，其中15家执行了castlight提供的医疗健康方案，到2013年底，这两项数据分别为106家和48家。Castlight2011到2013的营业收入分别达到190万美元，420万美元和1300万美元，复合增长率262%。预计2014年美国医疗健康总支出将达到3.1万亿美元，其中有6200亿美元将由雇主支付。Castlight预计公司未来的市场空间超过50亿美元。

5、值得借鉴经验：还未实现盈利的Castlighthealth以1300万美元的年收入获得15亿美元的市值，我们认为有以下几点原因：(1)castlight准确把握了市场的痛点，提供的服务为企业创造出实在的经济价值。(2)现有业务市场空间巨大，castlight作为先入者具有一定的先发优势，目前正处于前期扩张阶段，业务增长速度极快，手握大量合同。(3)未来的平台战略想象空间大。需要注意的是，该行业壁垒不高，预期会有大量提供类似服务的公司进入，行业竞争逐渐激烈。

第5篇：互联网医疗的投资逻辑范文

消费行为和消费需求

消费能力与经济发展关联度的重要指标之一就是人均GDP。国际经验是，当人均GDP达到1000美元时，汽车开始进入家庭；当人均GDP达到3000美元的时，私人购车出现爆发性增长；当人均收入到5000美元以上时出境游开始火爆，这些判断也符合目前中国消费市场的发展状况。

我们设定了3个消费大类别和15个消费细项：

1、基础消费（食品饮料、服装、家电、房屋、通讯、交通、教育）：基础消费是所有5大类家庭存在和持续的基础，也是过去20年发展最为成熟的领域。中期发展上不会出现行业的大起大落，会有一定的调整，并且需求基础稳定。

2、快乐消费（餐饮、旅行、影视、体育）：社会进入富裕阶段的一个标志就是基础消费占比降低，旅行、餐饮、体育、游戏等和娱乐相关的快乐消费占比增加，快乐消费的发展是收入增加生活品质提高的必然结果。这个行业起步较基础消费行业晚，处于上升阶段，中期将保持良好增长。

3、大健康消费（医疗、养老）：巨大的需求、国家的政策支持、缺乏有效供给使大健康消费对资本市场有着巨大的吸引力。这两块的需求处于萌发期，但都属于刚需，中期发展的主旋律属于探索成长模式和构建型。

各消费类别看点

移动互联网和大消费：线上消费成为中国13亿人市场的主流消费方式。中国目前已有超过四成的人拥有智能手机，每天花在智能手机上的时间平均达到3个小时，这意味着中国消费者在智能手机和移动互联网方面已经做好准备，未来在医疗服务、远教育、动漫娱乐等各个领域的数字变革会更快。同时，由于互联网改变定价方式、改变消费者对价格的认知，线上的基本生态圈已经形成，规模化品牌由淘品牌和互联网转型的线下企业掌控，竞争呈现出集中化趋势，企业从线下向线上的转型也将付出更大代价。

基础消费从高速发展变成稳健发展：家电、服装、汽车、食品饮料等进入了调整和平稳发展时期，增长放缓，产业机构开始进行深度调整，产品优化和升级特征明显。我们预计行业优秀的龙头企业在未来会有更好的表现，投资机会将会在：1、有价值洼地的家电蓝筹股；2、完成深度调整并适应电商环境的传统服装企业；

快乐消费从起步期进入高速发展期：在经历了耐用品为主流消费趋势后，消费将晋级至服务和娱乐领域。同时90后开始进入职场，有了自由支配的收入，追求快乐是他们的首要目标。餐饮、旅游、影视、体育等娱乐服务将是消费重点，也会持续增长。特别是在旅游、体验和电影行业，这个高速增长趋势将在2016年持续。

因为是新兴服务行业，优质可选标的有限而且估值也比较高。但是整个行业的成长性非常好。长期看点有：1、有多年管理经验积淀且地接资源丰富的团队出境游龙头；2、有能力开发和管理优质的休闲度假景区的企业；3、有行业垄断能力的高增长低风险的院线股；4、有能力整合户外运动资源，并且已经初见成效的标的。

数字化医疗和养老服务开始起步：中国数字化医疗市场的潜在规模巨大以及市场才刚刚起步，主要机会在于提供涵盖整个医疗价值链的高价值服务；制药企业和医疗科技企业可以充分利用数字化工具来提高销售和营销工作的效率，提供疾病管理解决方案，并运用大数据来支持产品组合决策以及提升研发效率；保险机构将有机会开发包括数字化服务在内的新业务，比如远程医疗咨询等等，从而在短时间内吸引新客户。

总体投资策略

服装行业：因为这个行业是个受流行趋势影响较重的行业，有着强烈的潮流特点。无论是全球还是中国市场，行业里始终有机会产生快速发展的企业，同时大型企业也有可能因为某些错误，而快速下滑。在看服装企业时，除了要看现在的营业增长和盈利情况，也要结合外部趋势和内部竞争力进行综合评估。我们的投资策略是：选择稳定且有增长潜力的公司。重点关注标的公司：森马服饰（002563）。

家电行业：我们在投资时需要思考的是，在新的局面开始时，如何重新审视白电行业的发展现状和企业的市场表现选取有上升潜力的股票。总体来说，我们的选股逻辑是：领先的产品技术让企业在市场竞争中具备领先优势；品牌力强，能快速延伸进入有增长潜力的行业，减少单品业绩波动给公司收入带来的影响；综合管理能力强，能够面对不同行业和竞争对手，并占有领先地位；高效的研发体系使创新成为企业发展的持续驱动力；适应全球化经济，有进军全球市场的能力；内部治理机制到位，激发内部管理层进取心；股东价值最大化的价值观来保证投资者的收益；懂得并擅长利用合作伙伴资源，获得双赢的回报。重点关注公司：美的集团（000333）。

养老行业：这一行业处于资本风口上，养老概念很多，资产过重加上没有短期盈利回报，对公司来说就面临很大压力，无法从中长期进行综合能力的提高。目前发展阶段在于培育养老观念，中国的老人的需求有一个渐进的过程，同时老人自己在这方面的需求也需要逐渐了解，将需求转化为购买服务的动力需要一个时间。

目前在产业发展的婴儿时期，看养老行业的投资策略的重点在于去思考在众多模式中，哪些模式有生存空间，哪些企业能存活下去并且逐渐壮大。因此我们建议养老的关注点应该在长周期投资逻辑、关注医养结合以及轻资产服务模式，居家养老和社区机构养老管理结合模式。建议关注南京新百（600682）、银江股份（300020）。

旅游行业：休闲游和出境游急剧快速增长，超过行业平均增速。在休闲游的概念里有一个分支：迪斯尼概念。旅游服务人员的培训、管理体系的建立需要沉淀，而这些，恰恰是现在部分线上企业的痛点。当前二级市场的优质

标的供应严重不足，旅游行业高成长性的代表性标的较少，能够代表行业创新方向（如旅游金融、旅游综合服务、旅游生态圈）的标的更是凤毛麟角。因此在供给没有大幅增长的前提下，旅游行业的高速增长，行业红利将为高成长标的估值提供持续的支撑力，建议在市场企稳之后，着眼长线布局以下标的。关注标的：凯撒旅游（000796）、众信旅游（002707）。

户外服装和体育行业：这一行业一直以来的集合度比较高，户外运动在线上发展的历史也比较久，所以中国户外服装企业天然具备线上基因，容易在线上吸引固定客户、也比较容易衍生商业模式。因此无论是在向可穿戴设备转型，还是向户外旅游产业转型，都具有一定可行性。就现在看来，公司传统户外用品销售业务收入增速下滑，进入稳定成长期，中期内仍有一定扩张空间，公司现金流良好、利润率良好，为转型带来较好基础。关注标的：探路者（300005）。

第6篇：互联网医疗的投资逻辑范文

正如硅谷风投教父保罗・格雷厄姆（Paul Graham） 所言：对风投来说，最大的危险和最大的机会都来自于A轮投资，但因为竞争的加剧，如今的A轮投资实际上已经变成了B轮投 资。

已经在风投领域深耕14年的启明创投主管合伙人甘剑平对早中期投资领域这种迅速的变化心知肚明，但这并未给这位现年43岁的风投“老兵”带来困惑，他始终保持着温和的笑容，且直言不讳地在向《环球企业家》表达了自己的梦想。

“我最开心的事便是，以后不论谁打开手机，都有应用（APP）和我的投资有关”，甘剑平认为未来5年将是公司的丰收期，而他的梦想便是，通过投资参与，让技术改变中国。抑或一个小小的私心便是，希望未来自己能在行业里达到一定的历史地位。

这个任务十分艰巨，于是甘剑平便在启明创投采用一种类似美军特种兵的工作方法。这种方法的精髓在于：公司人不多，总共20多人，但个个都是精英。其用人原则是，一律采用优秀学校背景，及优秀企业工作经历的人才，“大量调研，用最快的速度出击解决问题。”

执着

拥有芝加哥商学院MBA学位的甘剑平崇尚公平、民主和自由，芝加哥学派的风格也被深深烙印到投资和管理逻辑中，这种风格体现在管理当中便是极为强调团队之间的平等与开放。

2014年1月，黄佩华以合伙人身份加入启明创投，加入甘剑平的团队。她曾于纪源资本和华盈投资任职逾十年，并主导了对土豆网的早期投资。启明创投扁平化的管理风格给黄带来了深刻印象，她认为启明创投不同于其它风司的一点便是，不会感觉到有大佬管理风格凸显，或某单一管理者个人魅力的存在。

“甘总比较开放，虽然个人业绩重要，但他更鼓励团队的合作。他会让大家充分讨论，自己不轻易表态，如果你很坚持要投这个项目，他会鼓励你去做”，黄佩华对《环球企业家》说。

启明创投的投资副总裁周凌菲此前是在通用电气金融部工作。“公司每周二会召开互联网和消费团队例会，会让每个人把有意思的项目拿出来讨论，每个人都有投票权”，周对《环球企业家》说，内部会议让10个人从不同的角度对项目提出建议和意见，发现潜在问题和可能的增长点。

除此之外，甘剑平信奉自由市场经济中竞争机制的作用，相信市场力量的自我调节能力，认为企业自身的效率才是决定市场结构和绩效的基本因素，并希望被投资的公司也秉持公平、公正竞争的角色。

在其成功投资的携程、世纪佳缘、淘米网、大众点评等企业中，甘剑平这种信奉市场力量的投资风格便已经凸显出来，这种风格伴随他从2000年加盟凯雷集团成为董事兼副总裁，到2002年担任携程董事，2005年担纲空中网集团首席财务官，再到2007年任启明创投主管合伙人至今。

除了生意上的应酬和调研，甘剑平将其大部分时间都埋在他位于上海陆家嘴金茂大厦的办公室里。这位启明创投的主管合伙人需要参与投资项目的审查、参加在美国召开的合伙人电话会议，还需处理与被投资人的关系。

风投该如何处理“与被投资人的关系”？甘认为，如果一位投资人与创业者的矛盾闹到公开化，就说明这个投资项目是失败的。但反过来讲，投资人不是经营者，投资人管理经营投资的项目，某种程度上已经是一种无奈的选择。因此，“好聚好散”便成了甘剑平从事风投行业的标准，他的原则是，要不就赚大钱，要不就平心静气做生意。

“如果公司不缺钱，我建议永远不要引入风险投资，因为资本有代价，权力和义务是对等的，一个人说了算多好”，甘剑平坦率地对《环球企业家》说，其犀利的言语却并不和他的投资风格相悖。他认为，如果双方的观点是相同的、中意的，就应该尽量去寻找合理的价格，而不是在预期差距很大的情况下，寻找一个根据未来情况赌博的公式，“有的情况导致公司分裂了或者创始人家庭分裂了，这是投资人的失败”。

甘剑平的职业目标很清晰。从1990年尚未高中毕业的甘剑平孤身一人赴美留学伊始，他就有了独立做抉择的习惯。

2000年，凯雷成为率先进入中国内地市场的少数几家美国风险投资机构之一，甘剑平也在彼时加入了凯雷的投资团队。在凯雷5年，甘剑平主导了对携程旅行的投资，也实现了财务自由，受到创业者的浸染，便开始了真正介入创业企业内部的打算，至2005年加入空中网，履任CFO一 职。

不过一年后，甘剑平选择重回投资领域。在空中网，把曾在投行和顾问的眼光把公司从市场、销售、财务、绩效、人事管理到资本市场的各个方面都实际操作了一遍。对于离开的原因，甘剑平坦言其实更偏好战略和宏观的工作。

彼时，启明创投的两位创始人都和甘熟识。创始人之一的Gary Rieschel是软银风险投资、Mobius风险投资、软银SAIF等数家风险基金的创始人及投资人，因看好中国的投资机会于2005年带着全家到此，邝子平则是英特尔投资事业部中国区总监。

对于甘剑平来说，最艰难的是在美国求学的大学阶段。因为在上个世纪90 年代初就赴美留学，在美国有两年半的时间，甘处于每周读书40个小时、工作40个小时的状态，完全通过自己去维持生计。“当时的上海整个浦东没有一幢超过5层楼的房子，这段经历让我觉得什么都不怕了，也没有什么环境不能支撑下来，”甘在办公室指着陆家嘴林立的高楼 说。

创新

如今，甘剑平对《环球企业家》总结道，“我的投资逻辑是Lovis，这是个组合单词，即基于location位置、voice声音、image图像、sensor传感这几个维度的互联网及移动互联网相关项目。”

Location的概念是基于地理位置的企业，例如大众点评、蚂蜂窝等关注餐饮和出行；Voice声音方面，启明创投投资的比邻是以移动互联网为基础的聊天工具，已达上百万的日活跃用户量，云知声是专注语言识别服务的自然语言分辨项目；Image则包括图片和视频，美图秀秀、蘑菇街为其投资代表；Sensor即以技术升级为导向。

关注早期偏后阶段的启明创投聚焦的互联网消费、医疗保健、信息技术、清洁能源4大板块投资中亦是甘剑平的特点。他带领着互联网消费团队，单笔投资金额平均约1000万美金。在启明创投，甘剑平带领团队投资的世纪佳缘、淘米网、PPS TV、呈天时空、开心网、当乐网、大众点评、蘑菇街等约20%的启明创投投资项目。

据投中集团统计，截至2014年11月，启明创投共发起174个投资，投资超过70家企业，其中有15家企业已经实现并购和上市方式的退出。

启明创投共募集了4期美元基金和2期人民币基金，目前管理资金总额超过11亿美元。2014年4月，启明创投募集的第4期美元基金规模为5亿美元，其出资的有限合伙人主要为普林斯顿大学基金、强生家族的慈善基金、哈佛大学养老基金和北京发改委等。

在启明创投的20余人投资团队中，甘领导的互联网与消费团队有10人。投资成员多为复旦、北大等高校毕业生，在甘剑平的影响下，该团队从2008年开始启用了自己的大学生顾问团队，即在母校长期维护1至2个高校学生进行调研工作，完成100个随机用户反馈等。

由于互联网项目很难在早期盈利，数据和用户对项目来说就显得更为关键。除了大学生顾问团队和专业咨询公司和的项目市场调研外，对于产品和技术的尽职调查都由甘剑平自己的团队负责。

在谈到如何筛选项目时，甘剑平列出了4个方面：第一是市场规模及对行业、大势的判断。“刚开始做vc的时候，全中国的互联网用户只有几千万，所以要判断什么时候风会来，来什么样的风，风会吹到哪里”，甘剑平说。

二是对单一的产品和技术的判断，从几个待选项目里选出最优秀的；三是对人的判断。受过良好教育、在大公司受过规范的职业素养教育、视野开阔的人最被看好；四则是估值和谈判条件。

与一些同行相较，甘剑平认为自己比较自豪的是公司在行业内积累的口碑。启明创投的风格则是，在签订投资意向书之前完成尽职调查，减少投资的不确定性。“启明要不不签投资意向书，要签就会八九不离十”，甘剑平说，他的要求是，签订投资意向书之前就把工作做到极致，对产品的了解非常渗透，长时期关注、投资不要拖泥带水。

第7篇：互联网医疗的投资逻辑范文

阿尔法狗接连打败李世石、柯洁，无人驾驶汽车从科幻慢慢变为现实，人工智能正在全世界如火如荼地“跑马圈地”。我们正在被一个前所未有的以智能技术为核心驱动力的新型社会裹挟着前行。随着智能时代的来临，每个企业和个人都在经受着前所未有的挑战，但挑战与机遇并存，我们要积极探索，紧跟前沿，才能在这波智能化浪潮中不致被淘汰。本书通过丰富鲜活的企业案例，帮助我们梳理分析人工智能及其相关的机器学习、超级计算、云端服务、网络安全等前沿领域的发展现状及方向，总结这些企业在智能时代下的应对之策及成功经验，为之后企业的发展转型等提供了很好的参考借鉴。

作者简介

余来文，江西财经大学应用经济学博士后、博士生导师、创业导师、野文投资董事长、文字传媒董事长，《商业智慧评论》和《创业管理评论》出品人，并任江西财经大学、江西师范大学、江西理工大学、香港公开大学、澳门城市大学、亚洲城市大学等外聘MBA课程教授或创业导师。曾在海王集团、远望谷股份、飞尚集团等公司工作，历任副总经理、总经理等职务，为大洁王集团、南华西集团、铜川矿务局、陕西煤业集团等公司提供管理咨询。先后在《管理科学》《北大商业评论》《销售与管理》《中国经营报》《CHINA DAILY》以及人大报刊复印资料转载等杂志报纸200余篇。出版《智能革命：人工智能、万物互联与数据应用》《分享经济：网红、社群与共享》《共享经济：下一个风口》《互联网：商业模式颠覆与重塑》《商业模式创新》《互联网思维2.0：物联网、云计算与大数据》《企业商业模式：互联网思维的颠覆与重塑》等30多本图书。林晓伟，江西财经大学管理学博士，现为闽南师范大学商学院副教授，福建省“新世纪”人才。先后在《系统管理学报》《经济管理》《国际贸易》《当代财经》《中国社会科学报》《中央财经大学学报》《现代管理科学》等国内核心刊物20余篇，出版专著1部，参与编写《智能时代：人工智能、超级计算与网络安全》《电子商务：分享、跨界与电商的融合》《互联网思维2.0：物联网、云计算与大数据》《企业商业模式运营与管理》《物流学》《财务管理》和《会计学》等图书。主持福建省级课题4项，先后参与国家自然科学基金项目等省部级以上课题9项，参与诏安县农业和扶贫“十三五”规划编制工作。主要研究方向为物流与供应链管理、产业互联网、企业商业模式。

目

录

1 第1章 智能时代

2 开章案例

6 1.1开启智能时代

7 1.1.1 Mr Smart——我的智能生活

13 1.1.2智能时代之认知颠覆

18 1.1.3人工智能——工作“终结者”

19 1.1.4新产业的催生——“智”家帮的兴起

25 1.2迎接崭新的智能社会

25 1.2.1“数字化”——智能社会的“快引擎”

26 1.2.2“信息化”——智能社会的“大动脉”

27 1.2.3“网络化”——智能社会的“高速路”

28 1.2.4“集成化”——智能社会的“点金石”

29 1.2.5“公共化”——智能社会的“新时代”

32 1.3智能生态——智能时代的终极奥义

32 1.3.1传统工业逻辑的颠覆式创新

36 1.3.2人人创造，智能时代新分子

37 1.3.3用户“双力”：参与力创造力

38 1.3.4“智”之大器之智能整合

39 1.3.5未来人工智能生态圈

42 1.4智能时代的内核

42 1.4.1人工智能之先发“智”人

45 1.4.2超级计算之千手“算”音

46 1.4.3云端服务之无上“云”法

47 1.4.4网络安全之“安全”卫士

51 章末案例

56 第2章 人工智能

57 开章案例

62 2.1人工智能：让机器更聪明

62 2.1.1人机大战：阿尔法狗与柯洁

64 2.1.2人工智能与智能机器人

67 2.1.3机械思维向左，智能思维向右

68 2.1.4人机融合：超人类智能时代

72 2.2人工智能新认知

75 2.2.1解密人工智能

76 2.2.2重要的是数据，而非程序

77 2.2.3淘汰的不仅是工作，更是技能

80 2.2.4超人工智能时代

82 2.3大数据与人工智能

82 2.3.1数据驱动智能革命

85 2.3.2数据挖掘：从大数据中找规律

86 2.3.3大数据的本质：数据化

89 2.3.4大数据——人工智能的永恒动力

90 2.4人机融合：连接未来

93 2.4.1人工智能之“星际迷航”

95 2.4.2机器学习与人工神经网络

96 2.4.3超越未来：人工智能之深度学习

101 2.4.4 人工智能之前世今生

102 2.4.5 人机融合：未来ING

104 章末案例

109 第3章 超级计算

110 开章案例

114 3.1大话超级计算机

114 3.1.1 超级计算知多少

115 3.1.2 从数据到超级计算的飞跃

117 3.1.3 大千世界，“数”在掌握

119 3.1.4 数据流——“超算流体”

122 3.2时代新宠——超级计算机

123 3.2.1 超级计算，未来国之重器

124 3.2.2 超算之不得不懂

126 3.2.3 大国超算之超常发展

132 3.3超级管理

132 3.3.1 数据收集——“超管”之“核基础”

132 3.3.2 数据存储——“超管”之“核聚变”

133 3.3.3 数据处理——“超管”之“核爆炸”

136 3.3.4 超级计算安全

137 3.4表演时间：超算之应用舞台

137 3.4.1 互联网应用：“互联”的二次方

140 3.4.2 电子政务应用：政务“超算”跨时代

141 3.4.3 精准医疗应用：超算医疗，快，准，狠

145 3.4.4 智能交通应用：数据出行，悠哉，享哉

146 3.4.5 金融投资应用：“超算”致富经

149 3.4.6 新零售应用：“超”未来，“算”零售

153 章末案例

159 第4章 云端服务

160 开章案例

164 4.1云服务——“云”上境界

164 4.1.1 走进“云”化时代

168 4.1.2 享受云生活

172 4.1.3 幕后英雄——云计算推动“团队”

173 4.2直击云计算

174 4.2.1 云计算为何物

178 4.2.2 云计算从哪里来

179 4.2.3 虚拟化，一切皆有可能

181 4.2.4 云计算未来规模

183 4.3双重界：云计算与虚拟网络

183 4.3.1 云计算与虚拟网络关系

184 4.3.2 云服务之“虚化”技术

189 4.3.3 虚拟服务器——“虚化”技术承载终端

193 4.3.4 多云大融通——云存储设备

195 4.3.5 有备无患——云资源备份

198 4.4“三云”家族：公有云私有云混合云

199 4.4.1 公有云——“云”家必争之地

201 4.4.2 私有云——私享“云端”之上

203 4.4.3 混合云：公私合并——“云端”最强音

207 4.5云应用——“云端”的机智强大

207 4.5.1 云应用：极致“云”风暴

210 4.5.2 云应用、云服务与云计算

211 4.5.3 AI云运用=“云端”最强音

212 章末案例

218 第5章 网络安全

219 开章案例

223 5.1直击网络安全

223 5.1.1 计算机安全——21世纪的重点“安全区”

224 5.1.2 网络安全：居安思危，严阵以待

227 5.1.3 安全攻击之“四面”埋伏

228 5.2不得不知的网络安全

229 5.2.1 网络安全之认知“大充电”

232 5.2.2 网络安全风险之危机四伏

236 5.2.3 网络安全的“威胁危邪”

241 5.2.4 安全管理“六板斧”

242 5.3网络“歪脑筋”：犯罪与黑客

243 5.3.1 网络犯罪——犯罪“新境界”

246 5.3.2 黑客攻击：高智商罪犯的攻击

247 5.3.3 黑客攻击“六”手段：智、快、狠

250 5.4无处不在的安全管家——网络安全管理

250 5.4.1 网络安全“密匙”：加密安全

254 5.4.2 保密系统：守口如瓶，从一而终

256 5.4.3 智能防火墙——安全防护之智能乾坤

260 5.4.4 网络安全未来式：量子通信

264 章末案例

270 参考文献

第8篇：互联网医疗的投资逻辑范文

>> 创新创业机会更多 创业板调整后仍有机会 健身市场仍有机会 黄金业仍有机会 “招聘结束”仍有机会 创新创业教育 创新创业 落地有声 如何有效开展大学创新创业教育 创业板仍有上涨空间 创新创业　放飞梦想 创新创业指南干货 实施创新创业研究 基础产业公司仍有机会 弱市中仍有机会的保本基金 小盘股未来仍有机会 债市仍有一丁点机会 基金称震荡“非股灾” 仍有轮动机会 地产股仍有机会反弹 我仍有机会成为“小清新” 弯道中的机会 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 经济法律 > 创新创业仍有弯道机会 创新创业仍有弯道机会 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 滕斌圣")

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用之前投入四万亿元应对金融危机的老办法，让政策和资金去驱动创新，投入产出必然偏低。

今年初，全球资本市场争相跳水，科技公司市值纷纷下跌，美国科技巨头Twitter、亚马逊、Netflix、苹果至今已经分别下跌36%、28%、27%、10%。再看国内，“大众创业，万众创新”旗帜之下，双创企业一时多如过江之鲫。到如今，去年获得A轮融资的800多家企业已经倒闭了不少。创新创业似乎遇到了失败潮，原因是什么？是环境发生巨变，还是企业的商业模式存在问题？这一现象值得思考。

互联网经济有三大特征：进入门槛低、资金丰沛、赢者通吃，很快吸引了巨量人群参与进来。很多互联网创业的进入手段只需一个App，刚出校门的大学生就可以投身到双创大潮中。由于移动互联网代表了第三次工业革命的方向，资本追逐行业前沿，大笔撒钱不足为怪。

于是，过去两年中，每年都有上万个App应用被开发出来，各种商业模式争相吸引资本市场的关注，希望有朝一日实现鱼跃龙门。但是很快，随着互联网行业的集中度逐渐提升，双创成功概率随之降低。

第一个门槛便是“钱”。创业的初期都存在一个“死亡谷”，通常的应对策略是烧钱，直接砸向用户来培养使用习惯，尽早尽快积累用户基础和规模。滴滴快的的成功，既因为创业者看到整合行业的可能性，也在于背后强大资本的推动。如果无钱可烧，将是镜花水月。拼到最后，还得看烧钱能力和整合资源的运营能力。

第二个门槛是“竞争”。行业发展初期，市场分散，细分众多，直接面对巨头的可能性较低。到现在，互联网巨头的竞争优势已经确立，寡头垄断造成的影响开始显现。例如在出行领域，创业者除了要面对无所不包的滴滴快的，还要和国际巨头优步展开竞争，进一步创业创新的机会，日趋式微。其他领域如视频、社区服务等，莫不如此。

第三个门槛是“价值”。靠单个App，已经不容易制造足够的差异化，互联网创新早已不是做一个网站或应用那么简单。烧钱营销过后，如果不能持续为用户创造价值，终究会被抛弃。同时，“互联网+”也不能停留在互联网上，如果不去持续拓展，与线下资源进行有效结合，App很快便会同质化。

面对本轮的资本寒冬和创业低谷，双创企业需要重新考虑估值，回归理性商业逻辑，降低烧钱速度，以便渡过难关。理解“互联网+”本质的企业，有的通过信息化，整合改造传统制造业，实现水平和垂直价值链的优化。比如，京东长期把钱烧在自建物流上，以便完善价值链的支撑力量;曾高喊“靠电商颠覆传统渠道”的三只松鼠最近也表示，要开始做线下商店。

之所以要加强对产业链的纵向思考，是因为价值链整合常常意味着控制力，没有一些实体的、偏重的资源支撑，仅仅停留在互联网层面，在越发激烈的竞争中，抗风险能力偏弱。这么看来，近来被口诛笔伐的O2O，并非一无是处。互联网的本质是连接，没有理由认定线上线下的连接是错误的方向。墙倒众人推之后，相信会有“猪坚强”出来证明自己。

国内市场需求庞大，社群和圈层借助互联网崛起，弱化了主流概念，使消费变得更为多元。聚焦刚性需求和可复制性，除了餐饮、教育、医疗、美业、打车等现有热门领域，依然有机会发现未被满足的需求。

眼下的创业低潮，与其说是创新的错，毋宁说是前一段鼓吹大众创业的副作用显现。毕竟，创业创新本质上是属于小众的，资源应该相对稀缺，投入应该有所选择。用之前投入四万亿元应对金融危机的老办法，用政策和资金去驱动创新，投入产出必然偏低，本来就很低的成功率，可想而知。

第9篇：互联网医疗的投资逻辑范文

商业地产有商业地产的运营规律，互联网商业有互联网商业的操作法则，将互联网（商业）思维的笼头不顾对象特性实际套上商业地产的马嘴，马就有可能被勒死。

1.似是而非的互联网商业思维

常提到的互联网（商业）思维有：“风口说”“入口说”“极致说”“速度说”“用户体验”“免费理论”“流量思维”“尖叫思维”等，这些商业思维并没有超出传统的商业智慧范围。

（1）风口

风口是趋势代名词，其实所有商业活动都需要判断趋势而进行决策。最出名的是那句“找对风口，猪也会飞起来”。

（2）入口

入口小意味着涉及业务面小，投资少、成本低，项目容易启动。入口小而前景广泛，对资本而言，可能会产生超额回报，这也是互联网投资逻辑。传统零售业也有这个特点：如“永和豆浆”名为豆浆店，实质快餐小吃都有。

（3）极致

极致是为了建立行业领先优势占据市场的策略，从营销角度看，有引起广泛关注的作用，如“宝马专车”“黄太吉”案例等，极致有成本高、难以持续的不足，并有不诚信之嫌。

（4）用户体验

发达国家消费品企业一向以注重用户体验，他们重视用户调研的原因就是要了解用户对商品（包括服务）的感受。我国大部分城市已经进入中等消费阶段，商界已经开始重视用户体验，这是线上线下商业都要做的工作。

（5）免费模式

在传统商业活动中，“免费”是一种诱导消费的手段，是建立在产品信心之上的营销策略，如“免费品尝”“试用”等，这都不是新鲜招数。但是，“羊毛出在猪身上”这种免费策略在互联网商业活动中才会出现，即向使用者提供免费产品，让搭载广告主付费，如“百度”的商业模式就属于这种类型。互联网商业由于风险投资的涌入，更敢于使用这种“先圈地、再赚钱”的策略。

（6）流量思维

流量思维并不是互联网时代才有的，传统零售业也十分重视流量，商业效益统计数据中有空间和时间流量以及楼层流量、业态流量、促销流量、提袋率等分析方法。为了获得流量，商业企业往往会无所不用其极。互联网商业企业为了流量，用发红包抽奖打折方法吸引流量，传统零售业为了扩大客流量，促销活动名目繁多，也有会员组织粉丝，许多互联网商业的抓取流量的策略都可以从传统商业的运营规律中找到轨迹。

2.商业地产运营思维和互联网商业思维的差异

（1）“风口”的差异

互联网（商业）思维更关注资本市场效应；而比较成熟的商业地产项目更关注消费基础。

（2）“入口”的差异

入口小，对互联网商业容易形成特色；而传统零售业却要全面关注消费需求和业态关系。

（3）“极致”的差异

互联网商业注重传播效应，所以采用极致策略吸引关注；而属于传统零售业的商业的地产管理制度健全，且物业的不可移动性，要做到极致，成本很高，不可持续。

（4）“用户体验”的差异

互联网商业虚拟场景成本低；而实体商业的用户体验成本比较高。

（5）“免费”的差异性

传统的“免费”是营销手段；在互联网时代，“免费”上升为互联网的商业模式了。

（6）“尖叫思维”的差异

互联网传播空间范围大，信息获得容易且过剩，推广的有效率低于区域推广的传统方法，为了引起充分关注，常常会采用“尖叫”的推广策略；魍沉闶垡涤捎谏倘Ψ段в邢蓿一般不采用这种推广策略。

（7）“流量思维”的差异

互联网商业和商业地产的流量思维没有差异。流量×有效流量率×发生金额×常客次数=该商业体的价值，流量是互联网商业和商业地产的共同价值表现载体。

二、商业地产的业态升级和重新划分

1.业态全面升级

互联网促进业态全面升级，互联网全面渗透。中国商业进步从小店开始，由于小店的改变成本低，更容易实现改变。

小店的上线比较容易，通常有商业浏览、交易、支付、商品交付四个环节，较少涉及到内部控制和商场智能化。而大型商业物业也必须升级，但成本较高，所以转变成互联网时代的新业态并不容易。

2.业态重新划分

未来商业业态主要划分成线上业态和物联业态。只需要在互联网商业空间中完成浏览、交易、支付、交付过程的业态可称之为线上业态；而在线下或线上实现交易、支付、需要线下实现商品交付的可称之为“物联业态”，由此看，网上的实物商品零售商和线下业态融合后，可称为“物联业态”。从营销角度命名，可称之为“全渠道业态”。

（1）物流交货实现零售电商

可以说，没有物流支持就没有阿里巴巴。互联网商业的落地场地被隐蔽了，商业物业变成物流物业，市中心不少物流收发货点。

对于实物商品而言，光传递信息是不够的，实物商品流通需要密布的物流体系支持，除了网络遍布全国的邮政物流外，新崛起物流巨头“申通”“中通”“圆通”等企业以价格低、速度快占领全国市场，给电商提供了支持。打败传统零售业的，不仅仅有互联网，还有迅速成长的物流企业。

（2）电子商务即将消失

由于互联网的普及，传统商业纷纷上线，传统互联网商业企业的市场份额已经出现萎缩；线上购物的体验期、新鲜期已过；商品质量控制困难等问题开始暴露。加上政府开始加强互联网商业的管控税收公平的提出，传统的电子商务将升级、改变，走向实体化。由于这些原因，出现了京东参股永辉、腾讯投资华南城、阿里巴巴投资苏宁等事件资本投向最能反映行业动态。

（3）物联业态才是真正的新零售

马云说：“电子商务只是渡船”，帮助互联网商业企业走过互联网商业初期神话阶段，随着互联网（商业）的运营模式被认知后，开始回归物联业态的本位，马云对未来商业的定位是新商业或新零售业态。笔者认为，那就是物联业态，是物联网商业化的端口。

（4）商品流通渠道的重新建立

无形商品走互联网，实物商品走物联网。在非实物商品信息化的过程中，互联网可以完成交易闭环，独立完成商品交易的三种关键动作：搜索、使用和支付。搜索变为即时和全面的，相关产品从音乐到保险、理财、在线娱乐，这些可以信息化的非实物商品的能在网上立即在线交易和支付，可形成“线上业态”。而需要实物传递的称之为“实物商品交易的业态”，从流通过程来看这是两种不同的商品流通的渠道，所以称之为“物联业态”。

3.重新划分业态的依据和特征

（1）重新划分业态的依据

第一，商业销售通道变化带来的业态变化。

消费变化――消费增长，中等消费成为市场主流，商业回归服务生活的真实需求。

产能过剩――抢市场，科技进步使生产商品变得简单，造成产能过剩，供求关系不可逆转地转向需求方向，消费者得到重视。

业态进化――线上销售通道的打开，部分商品分流到网上销售，造成业态变化和业种重新组合，如大型超市中的日用品分流后，在购物中心中生存艰难，于是产生了以经营生鲜为主的盒马鲜生。

第二，被颠覆的“商圈”理论带来的变化。

业态进化以后，传统的商圈理论开始不适用了，传统商圈理论是消费者到商店的距离和成本来测定，而由于物联业态出现，商品快递也有商圈，即快递成本决定商品销售空间，按照这个原理，未来会出现“同城商圈”“区域商圈”的商圈定位法，并影响商业地产选址、投资和商业开店选址和消费对象定位。

（2）按照商品交付的方式分类

A.线上业态：在线上交易、在线交割。

B.物联业态包括：在线交易、线下送达（包括服务商品）；在线预订、现场交付（包括餐厅、宾馆约定）；线下交易和交割三种。

（3）按照生活需求进行业态分类

当恩格尔系数下降到40% 以下，按照马斯洛的“需求五个层次”进行业态分类，判断未来业态变化有如下变化趋势：

A.消费链延长，随机消费增加，生活、健康、教育、情感、时间消费，都会成为商业服务内容；

B.定制商品增加和制成商品减少，商品的创意、技术含量增加，DIY商品增加未来商品会形成如下程序；

C.商业销售的服务含量增加；

D.场景成为商品销售的外延部分；

E.整合营销增加，混搭、商品组合更加有艺术性。

市场业态将与物流深度融合，出现物联商贸业态；都市型的购物中心业态丰富度提升而扩容，社区购物中心小型化；将出现城市过度地带的商旅一体化的城市旅游MALL，如生活+体验型奥特莱斯；专业卖场将更突出场景展示；文艺综合体、设计师作品店集合成群和创意集市将成为新兴业态。

三、商业地产的改变

1.科技进步改变商业生态

2009年“双11”是一次可以载入零售业、营销界史册的大事件，在这一天，电商发动了蓄谋已久的全民上线购物狂欢，销售记录被刷新，自此开始，传统零售业销售额下降，商业物业空置率上升，购物中心的商品流失达到20%-30%，直接受到冲击的业种在实体商业物业中无法维持生存，如电子产品、体育运动商品等，连知名度极高的北京中关村电子市场也在这轮冲击下改业转行了。部份超市日用品电商化，导致各大超市收缩，加强线上销售，如国内连锁超市业态的领军企业“大润发”开始收缩线下门店，业务重心转向飞牛网。

造成这种巨大变化的原因之一是“鼠标”效应。使用鼠标进行网购的是学历高、消费能力强的“80”后、”90”后的新兴消费人群，他们的消费倾向变化，导致了自第二次工业革命以来形成的零售业商业逻辑和业态内部生态关系发生了改写，造成了组合型业态（如购物中心）内部生物链阻断，由于“80”后、“90”后消费层的流失和减少，导致购物中心中的电子、运动业种生存困难，并把影响扩散到其他依附性业种，如包袋、饰品、饮品的营收下降，生存困难。

在这种商业生态性变化影响下，购物中心出现了餐饮为代表的服务业态、儿童教育为代表的体验业态比重上升，非传统零售业态的医疗、保险、创意、办公等业种进入购物中心；百货则出现了或购物中心化、小型化或城市奥莱化的发展态势；传统商贸领域里的市场在现代物流配合下出现了“物联商贸”的趋势。在商业生态生变之际，各类业态都上线触网，传统商业伸展着实体、虚拟两个翅膀，拖着庞大身躯，探索着走向物联商业的脚步。

2.济发展促进消费升级

消费变化是导致商业及其商业地产变化的最根本原因，没有消费能力上升，没有人使用鼠标购物，互联网商业的商业价值就无法实现。

中国大部分城市经历了30多年的经济高速发展后，完成了从小康消费到中等消费转变的过程，消费从唯价格向“品质加价格”的转变；中等收入已经达到城市人口的30%以上，恩格尔系数下降到40%以下之后，消费从讲究吃穿型转变为注重个人享受生活型，旅游、休闲、健康、教育、体验、化妆成为消费支出的前序类别；由此可以判断：消费的价值观发生了巨大的变化。

进入新世纪的17年来，主要消费群体完成了交替，商业的重要目标客群已经变化为“80”后、“90”后为主，这个年龄层的消费群体受惠于经济增长、独生子女政策并受到良好的教育，收入水平较高，消费能力强于其他年龄层消费者，他们从小衣食无忧，用心读书，成长后有明显的童稚化心理特征；花钱顾虑少，爱玩乐，追求生活品质，追求情调/体验/趣味，是这个客群的消费特点。

由于时间过剩，产生了时间消费需求。中国大陆从1995年改为双休起，到2016年，中国大城市实际工作时间只有155天，时间过剩使得人们有更多的时间消费；旅游、养生（运动）、休闲、学习成为时间消费业的主要内容。

由于反腐，奢侈品消费下降，2015年奢侈品在中国大陆销售额下降为12%，消费变得更加理性，消费从注重品牌向注重品质改变。

此外，经济转型、拉动内需已经成为中国大陆未来经济增长主要因素之一，医疗保障逐步改善、住宅消费需求开始弱化，支出分配中消费支出增加，人们的消费意愿逐u增强。消费变化是商业及其商业地产变化的基本因素。

3.业态升级的动因产生

造成业态升级的另一个因素是商业竞争。

商业内部竞争主要来自于两个方面。

一是中国国内市场商品严重过剩，78%的商品供过于求；商业的销能过剩，商品销售渠道叠加重复；商业物业重复建设；商业促销手段单一，价格战已经使商业竞争筋疲力尽，不可持续，这就产生了业态升级的要求。

二是进口商品增加，国际先进商业技术、营销策略进一步渗透中国大陆商业领域，促进中国大陆业态升级。随着2015年12月中国加入世贸的保护期到期，进入中国大陆的进口商品大量增加（包括旅游购物、网购、海淘等）。这个变化使得中国大陆的商业竞争法则从单一的价格竞争开始向商品品质竞争、商业环境情景竞争、商业服务竞争、业态创新竞争过渡，进口商品和先进的商业销售技术促进中国商业的进步和业态升级。

4.商业技术进步

商业科技进步是业态升级的关键因素，有电话就有电话销售；有电视就有电视直销；有计算机（PC）以及PC联机就有当代购物中心；互联网商业在现代物流的配合下，对传统商业冲击更大。2015年度世界最大的零售结构体阿里巴巴的交易额达到3.6万亿元，约占中国零售商品总额11%。

科技革命对商业的影响比历史上任何一次更大、更加深刻，远远超出我们的想象。以移动互联为代表的当代信息技术正深刻地改变着人们的行为和生活方式，同样从消费端出发，改变商业和商业地产，“全域商业”是互联网PC时代进入移动互联网时代的产物，2016年“双11”阿里巴巴也实现销售1207亿元，销售空间达220个国家和地区，显示了广域特征。互联网完成了从单向或双向信息传递向时空全面渗透的升级，移动互联的全域性、即时性、交互性导致商业地产须有全域、即时性，形成线上虚拟空间和线下实体空间交互融合的闭环，这就造成了移动互联时代的“商业地产物联化”的特点。

由于虚拟空间无法储存实物，物流成本决定虚拟和地理商圈重合起来的物联商圈市场的空间范围，这是物联时代的商圈特点。

在物联时代，其他高科技手段的运用使得商业地产的进步更加迅猛，如移动互联、物联网及物联前期衍生功能――智慧商品管理系统、社交媒体、大数据以及快速支付、场景革命、积分银行、VR技术、O2O技术、虚拟会员方案等，这就使得未来的商业地产有智慧的特点。

人文学科在未来的商业活动中有更充分的运用：如心理学、美学、行为学以及环境行为学、人文地理、民俗学、消费心理学等，造成商业地产的情景、体验、主题化的倾向更加明显。

同时，被改变的还有商业地产的估值体系。未来对商业地产评价时，人们不仅仅要阅读商业企业的财务报表，关注营业额、收益和净利润、坪效等商业效益指标；考察其空间位置、交通条件、物业形态、租金水平等传统的房地产评价要素，还会通过智慧商业系统，去考察这个商业物业虚拟商业价值。主要内容有两项：一是物联商圈的评估，包括智慧商圈覆盖面积、商圈内的客流和物流的到达路径和成本，人口密度和消费潜力等数据指标；二是流量的考核，包括虚拟会员的数量、活跃程度、线上和线下的销售情况、客单价、忠诚度、差评率等数据来综合考核商业物业的价值。

情景化的成功与否也会影响到商业地产的无形价值估值。

5.商业地产市场逆转

商业地产市场从开发为主，进入盘活和提效为主的运营期。

在零售领域里发生巨变的同时，商业地产市场同样发生着惊天的逆转，2015年1月万达宣布“轻资产”发展策略，它标志着中国大陆商业地产的市场重心由开发转移到运营，市场未来的机遇和发展空间在盘活商业物业资产。

中国大陆商业地产市场历程大致经历了从启动到过剩五个阶段。1999年中央出台政策“谁投资、谁得益”，市场进入启动期阶段；2002年一铺养三代，被广泛传播市场进入兴起期；2005年“国八条”出台，商业地产第一次遇冷，市场进入“倒伏”期；2008年“四万亿”政策出台，房地产市场松绑，中国房地产销售前20强全部进入商业地产领域，市场进入二次启动期；2015年万达宣布轻资产，标志着中国大陆商业地产开发过剩，市场进入调整、运营期。

从市场现状来看，具有高配置、高库存、去化难的特点。至2015年底全国（大陆范围）人均拥有商业物业面积2.5平方米以上，超配50%以上，去化难、运营难，商业地产成为部份政府、部分企业的包袱。

由于商业地产总量过剩、效益降低、流入资金减少、开发困难，导致商业用地价格降低，出让困难，中央政府出台政策拯救商业地产，如“商改居”“商改办”购置商业物业可以2年抵扣等。同时，一些不利于商业地产解困的地方性的政策和规划控制并未消除，如有的地方规定开发商业地产须80%持有，有的地方规定开发商业地产须持有建成物业50%十年以上，金融对商业地产支持力度不够，商业地产的去库存要比住宅困难大。