医药行业销售数据分析精选(九篇)

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第1篇：医药行业销售数据分析范文

一、急功近利，盲目加推新品

在市场竞争日益加剧的当前形势下，产品推广速率是企业的成败关键，医药行业也不例外。几乎所有药企都明白，终端推广是其博弈市场的法宝。但回顾中国医药营销历史，不难发现，很多药企在产品还处在研发阶就开始进行终端推广工作，或新品刚上市就强力加推。这是典型的急功近利做法。提前进行新品推广，势必会减少在销产品的推广投入，影响在销产品的销售；提前大批量铺陈新品，就需要加大终端投入，增加企业运营成本。往浅了说，这样做提高了终端销售的难度，增加了企业的营销成本；往深了说，这样做破坏了已经建立的销售链、品牌效应和客户群体，将辛苦打下的“江山”拱手让人。无数医药终端开发成功案例告诉我们这样一个道理：所有的产品都会由新变老，重要的不是频繁地研发和推广新产品，而是在于如何吃透消费者对产品的认知过程，达到“老树发新芽”。对于药品的终端开发，不能只顾眼前热度，应当给予产品足够的时间沉淀，让消费者达成对产品的认识、了解、购买和信赖。

应对策略：首先，综合考虑新老产品的市场前景，撤除滞销且影响客户满意度的产品，依据往期终端销售数据铺陈新品，拒绝盲目加推；其次，做好产品上市前的培训工作，产品培训和终端推广技能培训同时进行，二者缺一不可；最后，给予终端足够的时间，让其完成销售部署，包括产品陈列、产品宣传、消费者教育等等。

二、野蛮开发，广撒网式推广

所谓广撒渔网，就是指在不经过销售数据分析，或在销售数据分析不完全的情况下进行大面积铺网式推广，应用到终端销售层面就是不管销售资源好坏、人员匹配程度，全网点铺陈推广。所谓野蛮开发，实际上可以认为是广撒渔网的延续，就是指在不预测产品前景，不进行终端调研的情况下，超量超额的配发销售任务，盲目野蛮的开发终端市场，结果往往适得其反。对于终端网点来讲，要么是产品断货，推广支持不够；要么是铺货过量，物料满天飞，总之旱的旱死涝的涝死。对于消费者来讲，要么是对产品了解不够，购买意愿不强烈；要么是产品推广太密集，造成消费者对产品产生反感。对于药企本身来讲，要么是管理不善，造成产品还未开始成长就步入衰败期；要么是推广不利，不仅严重影消费者群体的建设，还制约了企业的发展。

应对策略：首先，建立完整的终端数据分析体系和市场调研体系，将数据分析当做市场开发的重要依据；其次，循序渐进地开发和维护终端市场，加强终端人员和消费者的联系，拒绝暴力推销；最后，建立销售人员管理制度，确保销售部门和终端网点之间的沟通。

三、投机取巧，程序流于形式

我们知道，市场需求、成本控制、价格策略、渠道建立、顾客沟通和销售促进是市场营销的六个要素。对于药品的终端开发而言，这六要素更是环环相扣，缺一不可，只有做好每个环节的工作才能达成客户需求和终端团队的高度结合，才能达成销售目的。而事实上，终端团队在开发市场和推广产品时往往会忽略某些环节的工作。譬如会议营销模式下的终端开发和维护，终端团队往往只关注会议前的铺货量，而忽略会议后的客户回访。要知道，在会议营销模式下，客户的销售成绩不仅受参会者消费能力的影响，还受会议现场反响程度的影响。会议反响强烈，消费者购买力强，销量就大；会议反响不强烈，消费者购买力弱，销量就小。销量大，终端团队就应当及时补货，助推客户的销售；销量小，终端团队就应该及时退换货，降低客户资金成本。忽略客户回访环节就是投机取巧，表面上看降低了售后成本，但实际上却降低了客户满意度，严重的甚至会导致企业失去整条销售链。

应对策略：首先，加强销售终端团队的建设，因为在客户和消费者角度，终端团队在某种意义上就是企业和产品的代名词，它的好与坏关乎药品的口碑，关乎企业的发展；其次，强化终端销售和开发流程的学习，杜绝终端销售和推广过程中的投机取巧现象，保障客户和消费者的利益；最后，建立终端开发目标和周期表，制定绩效考核标准，一监督和约束终端人员。

第2篇：医药行业销售数据分析范文

而事实上，这并不是个例。对于大多数年轻白领阶层来说，尤其是工作在一线二线城市中的年轻人，传统的饭前饭后观看电视节目这种娱乐消遣的方式已经发生了变化，几天、几周甚至几个月不看电视，早已经习以为常。电视虽然仍然被摆放在客厅中央，但它已经不再是家庭饭前饭后消遣的娱乐工具。网络视频已经成为他们获取资讯、观看优质影视作品的首选。

这一生活方式的转变，使得网络视频日渐成为广告主心中的香饽饽。2012年5月，易观智库了《2012年第一季度中国网络视频市场季度监测》。报告显示，2012年第一季度中国网络视频市场广告收入为21亿元，与去年同期相比增幅达到218%，环比增长24.7%。一般而言，第一季度为广告淡季，收入会低于前一年的第四季度，但相比去年，今年在广告淡季却增长了2倍多。

不仅如此，根据今年4月研究机构的相关报告，超过4/5的中国广告主打算增加2012年数字媒体的支出，其中41%打算增加支出至少超过20%。中国广告主对网络视频和社会化媒体尤为感兴趣，其中约有23%广告主会将增加的预算投入视频。显而易见，视频网站的广告营销价值正在被各类广告主所认可。这也意味着，随着广告主在资金投放上的倾斜，网络视频广告收入这种增长的势头将会持续。与其他行业相比，医药行业中利用网络视频开展营销却显得有点缓慢。

爱奇艺数据研究院葛承志认为，造成医药行业视频营销相对滞后的原因主要有两方面，首先，医药企业受传统营销观念影响较深。他们在传统电视节目投放上积累了多年的经验，对传统营销方式上形成了依赖和习惯，仍热衷于电视广告投放，这也使得其在新媒体的接受上还需要一个过程；其次，互联网视频与电视节目在效果衡量标准评估上存在一些差异，这也是医药企业比较顾虑的地方。

爱奇艺全国医药行业销售总监万烨指出，最早开始尝试视频营销的主要为一些类保健品，例如碧生源、养生堂等，他们在视频领域取得一些成就后，带动了一些妇科用药、儿科用药等在网络视频营销的热情。随后修正、葵花、恩威等常规类医药品牌也开始进入视频领域。目前，医药企业在网络视频的广告投放上，已经占到其在卫视上投放广告预算的10%左右，而且这个数字还在继续增长中。

精准营销凸显品牌价值

中国互联网络信息中心（CNNIC）《2011年中国网民网络视频应用研究报告》显示，截至2011年12月，国内网络视频用户规模为3.25亿，在网民中的渗透率为63.4%。而且网络视频收看比例呈现出学历越高、使用率越高的趋势，在中国一、二、三线城市中的部分高收入、高学历人群中，上网收看视频的比例已经十分接近于电视收看比例。

而定位为“悦享品质”的高清视频网站的爱奇艺，目前月独立用户已超过3亿人，全年累计覆盖中国八成网络用户，用户月度累计观看时长近420亿分钟，居正版高清视频网站之首。对于医药企业而言，这些高学历、高收入、高消费的高质量用户无疑是其梦寐以求的潜在消费者。葛承志表示，如今视频网站已经形成了一定的用户规模，而且这部分用户主要集中在一二线城市，这是医药企业集中的消费市场。另外，这部分人群更为年轻。现在吃药和买药的分属不同的人群，而拥有购买决策权的消费人群与视频网站的覆盖人群的契合度较高。此外，视频广告与传统互联网的图文广告相比，在对消费者的认知和价值判断上的优势也十分明显。

据悉，爱奇艺的分析数据除了来自自身监测和第三方公司外，还大量应用百度司南来分析每一部剧、每一个视频的观看人群，以及这个人群的心理欲望和潜在需求。然后结合广告主的具体营销目标，将广告更精准地推送给特定的人群。葛承志透露，“在具体执行中，我们会有非常严谨全面的数据分析，帮助广告主选择最合适的营销方案，实现精准传播的目标，凸显品牌传播价值。”

多样化的营销策略

记者了解到，目前爱奇艺在医药行业营销上，主要有四类营销方式：精准定向、大剧营销、节目植入、整合传播。针对不同的广告主相应匹配不同的营销手段，代表了当前医疗行业借力视频营销的主要应用形式：

一是精准定向，包括内容定向、属性定向、行为定向等，爱奇艺依托百度搜索会发现网络用户对何种话题内容感兴趣，用户有哪些购买需求等，根据搜索数据结果结合广告主的需求，为其提供精准投放选择，从而帮助广告主覆盖目标受众人群。以养生堂为例，针对其希望补占电视之外的网络视频独占用户的诉求，爱奇艺选择与之匹配的电视剧频道进行定向投放，利用司南精选剧精准匹配人群，为其选择了《AA制生活》、《夫妻那些事》。

二是大剧营销。爱奇艺CEO龚宇曾表示：“大剧营销是爱奇艺2012年战略重点，爱奇艺已经摸索出一部大剧、一家卫视、一家视频网站相互依托的’1+1+1’捆绑式推广的大剧营销模式。”爱奇艺在大剧营销“前期预热”、“中期上线播出”和“后期长尾效益”三个阶段都有营销策略，广告主对热门剧集的投放的合作有多层次的选择。从植入广告开始到台网播出，爱奇艺会利用百度和自身的数据来进行分析，发现观众的一些偏好，发现潜在受众人群来进行二次推广和多次推荐，实现更大的营销价值。以达因药业冠名的大剧《男人帮》为例，剧目播放次数高达2.3亿次，品牌曝光量达4.4亿次，有效提升了产品的知名度及品牌形象。

三是节目植入。如今，将品牌植入剧情之中，让受众在潜移默化中接受品牌信息已经成为一种趋势。“奇艺出品”自制内容，分为自制栏目和自制剧/微电影，属于公司战略发展重点，自制内容的营销模式就会更加灵活。爱奇艺在制作前期就会让广告主参与进来，加强和网友的互动，将其整体品牌理念植入内容，并且把他的产品和视频内容很好地结合起来。爱奇艺在独家王牌栏目《健康相对论》中为紫竹药业出品的毓婷量身定制了两期和避孕相关的节目，巧妙的植入，既符合品牌传播希望深度教育消费者，寓教于乐的目标，又传递了专业的、公益的、安全可靠的、关爱女性品牌形象。

第3篇：医药行业销售数据分析范文

面对变化，我认为要改变OTC品牌企业当前的困境，必须改变以商务运营为圆心的营销模式，变为以终端动销为圆心的营销模式，进行营销重心下沉，公司资源配置下沉。具体的一揽子计划包含：终端一体化为主的配置，渠道变革适应，普药直供新模式，品牌品种基础上的普药产品线规划，品牌品种的快速打造方法，OEM模式解决产品源等等。

那么在品牌品种基础上怎么来规划普药产品线并创新模式呢？电视剧《潜伏》有句经典台词：“有一种胜利叫做撤退，有一种失败叫做占领”，在新的OTC品牌企业变革之际我觉得可以改为“有一种胜利叫做改变，有一种失败叫做坚守”。

所有的东西“窥一斑而见全豹”，抛砖引玉，欢迎交流。

现在的品牌OTC企业要大发展，必须要有长远的战略规划，产品的战略规划就是为品牌产品孵化的，因为“没有品牌的普药不好卖，没有普药的品牌利益难以扩大化”。 从商业竞争论的视角研究，品牌已经成为商业竞争的基本单位，产品品牌带动企业品牌、企业品牌带动普药销售，是普药营销的首要条件。从定位论的视角研究，产品品牌需要专业化营销、企业品牌需要文化营销，所以品牌OTC企业要在线上打造强势品牌，线下推进文化营销，促进普药销售获得优异业绩，才能推动品牌药获取更大的市场份额。

首先要进行产品线规划：

产品是资源，是终端作战的“武器”，是消费者对企业认知的载体，是实现企业对消费者承诺的载体，没有产品，就没有一切。产品是资源，但并不是拿来什么产品都可以去卖，都有可能在终端上量的。终端需要什么样的产品？哪些产品适合你的终端？哪些产品不适合你的终端？零售终端需要哪些产品？医疗机构终端需要哪些产品？这些产品公司是否有批文？是否可以生产？不能生产是否可以委托加工？没有的产品怎么办？是否需要OEM？哪些产品需要进行OEM？OEM产品什么时候能够到位？自有产品和OEM产品在你的产品中的比重是多少？如何进行平衡？哪些产品线是重点产品线？哪些产品线是次重点产品线？在产品线中，哪些产品是重点产品？哪些产品是利润产品？哪些产品是销量产品？哪些产品是阻击产品？如何选择主品？如何规划主品，打造主品？如何对主品进行品牌规划？ 所以产品线规划是实现产品集群化的重要举措。产品线是指相互关联和相似的一类、一组产品，即我国通常所说的产品大类。产品线可以依据“产品功能上的相似、消费上具有连带性、类似的治疗作用、相同的分销渠道等方面进行规划。

1）、从市场的维度规划产品线

从整个医药行业市场数据分析，中国医药企业80%销量来自县级市场（也是我们所说的第三终端市场），所以任何一个品牌OTC企业的普药战略第一阶段的市场策略都要占领县级市场，做强做大县级市场，那么产品线规划和销售就要适合县级以下市场营销的特点，从县级以下市场患病率和就诊率数据分析，县级以下市场对医药的需求依次是：急慢性咽炎、流行性感冒、心血管疾病、消化疾病、风湿疾病、高血压等，所以企业要打造消化线、风湿线、心脑血管线等需求强势产品线。

2）、从需求的维度规划产品线

消费者对药品需求最典型的特征之一就是“见效快”，愿望迅速缓解病痛、消除痛苦，但是绝大部分中药在治疗效果上显效慢，在产品销售过程中会流失顾客，西药治疗效果快，但是副作用特别大、停药就反复，消费者不能长期服用，所以规划产品线时要“中西”结合，满足消费者需求。

中药产品线规划要有三个思路，一是品牌类产品，借势销售，例如999引领的感冒灵、云南白药引领的膏药、东阿阿胶引领的阿胶、哈药引领的高钙片、葵花引领的胃康灵等产品，该类产品你采取跟随策略，采取合适价格销售，通过自己企业的品牌知名度引领销售获取市场份额；二是独家产品、稀缺品类或新特药，该类产品可以以高价销售，获得利润，并逐步做大做强；三是按照大品类普药规划产品，以价格优势获得市场份额，走量产品，例如常规板蓝根、维c银翘片、消食片等产品。西药规划主要按照两个思路，跟随知名OTC品牌类产品，例如复方氨酚烷胺、小儿氨酚黄那敏颗粒、多潘立酮片、布洛芬等OTC品牌药品类，消费者对这些通用名并不陌生；二是大普药西药，该类产品消费者对产品熟悉，例如阿莫西林等抗生素类药品、消炎镇痛类产品等，消费者比较熟悉，能取得良好销售业绩，对于陌生的西药原则上不规划。

3、从推广战术的维度规划产品线

纵观中国医药行业30多年的营销历程，医药营销专家研究了多种营销推广战术，例如大广告拉动模式、医生与店员挂金销售模式、活动营销模式、会议营销模式、直销模式、旅游销售模式、诊所会销模式、体验营销模式、院内处方院外销售模式、专卖店销售模式、商业驱动模式等等，这些营销方式有的现在仍在运用的、有的已经过时被淘汰，但只要通过创新或演变这些方式，仍然有销售力，但有的将不能再运用。不同的产品、产品线适合的营销战术是不一样的，所以在规划产品线时要思考推广战术是什么？根据推广战术规划产品线，也是一个重要的规划策略。

其次要制定合适的产品线推广策略

1、治疗方案　中西结合　根

据“中药好、西药快”的特点，推进联合用药，这个时候企业销售的就是治疗方案，比如胃病治疗方案、风湿骨病治疗方案、心血管治疗方案、高血压治疗方案等，这些治疗方案逐步通过产品为载体打造完成。通过消费者教育，中药效果慢但标本兼治，西药效果快但不能长期服用，长期用药副作用大，西药对胃、肠、肝、肾有很大的副作用。例如消化线，针对胃病形成的四大原因，推出“胃病全方位”治疗方案；推出风湿病“综合治疗”方案，西药迅速解除疼痛，中药驱除寒毒，起到良好的治疗作用，得到消费者认可。这些产品线主要通过地面营销活动为战术进行推广，到一定阶段再辅以地县“电视专题”促进销售，将获得更好的推广效果。

2、主品引领 服务并行

在产品线规划、推广过程中，要以某个高利润产品为核心，带动一部分产品进行销售；同时，在推广中还要按照中医理论和治疗经验给予辅助治疗

3、品牌带动 活动推动

这是个动销为王的时代！贴近顾客，征服终端！

品牌OTC企业大多是知名度、美誉度很高，所以在产品线推广上要充分运用活动营销，充分发挥品牌力的同时，通过人海战术，贴近消费者，形成一对一口碑沟通和传播，说服消费者使用公司产品，上下夹击自然产生良好的销售效果。

第4篇：医药行业销售数据分析范文

1.产品安全控制。产品安全控制是提升生物制药企业核心竞争力的保障，生物制药产业的产品安全尤为重要，特别要控制好生产原料和成品的质量，也就是所说的“两头控制”原则。第一，生产原料质量控制。生物制药产业的生产原料主要有微生物、人体、动物、植物、海洋生物等，但原料血浆扔是生物制药企业的核心生产原料。为了保证原料血浆的质量，实行单采血浆站制度，2008年7月开始执行“原料血浆检疫期制度”，采用ELISA检测试剂对检疫期的血浆进行检测。企业与单采血浆站签订有《原料血浆质量保证责任书》，规定原料采购过程中的相关责任。生物制药产业应该对每批接收的原料血浆进行核对单采血浆站、运输温度、浆站监测报告等方面的验收检查，经过初检后，再按照现行版《中国药典》的相关规定对蛋白质含量、丙氨酸氨基转移酶、HBsAg、梅毒、HIV-1/2抗体和HCV抗体进行复检。质量保证部门每年要进行两次现场质量审计，以确保原料血浆的质量。第二，药品质量控制。药品质量控制是产品安全控制的核心内容。在保证生产设备符合生产要求的情况下，形成分工明确又相互隔离的质量管理组织机构，建立相对完善的质量管理体系，企业的各个科室之间要具备独立性，能独立行使质量管理权利，确保药品安全工作保质保量的完成。生物制药企业质量控制体系包括诸多因素，企业应通过质量保证部、财务部和行政人事部等部门来实现控制产品质量的目的，引入变更控制、偏差管理、纠正和预防措施管理、质量风险管理、产品质量回顾、投诉与召回等程序来实现药品质量持续改进的目标。最后，由质量授权人负责成品放行，产品要符合GMP要求后才能放行，各部门人员要严格履行自己的义务，确保成品质量。

2.人才培养。在知识经济时代，生物制药企业的发展依赖于技术和知识，而人力资源是技术和知识的载体，人是企业的根本，是技术创新和企业管理的主体。所以生物制药企业的要做到“以人为本”，首先要有选择的引进和培养人才，结合生物制药企业特点其需要重点储备和引进的人才是：第一、能承担重任的新药开发带头人或科学带头人；第二、通晓国外法律、懂得运用知识产权保护本企业，重要的是对生物制药技术以及国际生物医药发展情况都熟悉的人才；第三、兼有生物技术知识和应用开发能力的复合型人才；第四、精于生物医药产品的GMP管理和拓展生物医药产品市场的管理人才。其次，实施人才战略计划，建立一套系统的激励机制，发挥员工的主观能动性，创建有自主创新精神的团队，实现员工的个人价值，培养有效的人才，挖掘有科研潜力的技术人才和整体规划人才培养蓝图，使员工利益和企业利益一体化，激发员工为企业奉献青春和热血的斗志。此外，生物制药企业要和具有科学研究院所的高效合作，实行人才定期科研培训，不断提高员工的专业水准，在用好现有人才的基础上，培养新生力量，为企业人力资源的整合提供具有选择性的人才。

3.知识产权管理。知识产权是对产业核心竞争力起持续保护作用的一把利剑。知识产权管理对生物制药产业来说意义重大，特别是对专利依赖较强的企业，要有利用专利盈利的意识和策略。对我国生物医药行业专利数据库统计的相关数据进行整理得表1，对表中数据分析可知，我国生物医药行业专利总数占国内外生物医药专利总数的比例仅为12.29%，占美国生物医药专利数的56.15%，这说明我国生物医药行业创新动力不足，创新能力有限；通过纵向比较国内外、中国、美国生物医药行业医用材料及医疗器械、生物制品、生化药品三类的专利数，发现生物制品专利数都是最低的，我国生物制品专利数占美国生物制品专利数的比例为35.32%，与其他两项相比较低，这不但说明生物制品专利发明比医用材料及医疗器械、生化药品困难，也反应了我国与发达国家存在着一定的差距，我国诊断试剂和疫苗的专利发明较少。第一，生物制药产业要具备发明专利和知识产权保护意识。通过对行业内研究开发、专利申请情况进行了解，找到创新点，加大生物制品创新的人力财力投入，对于企业已开发的新药，在获取本国专利的同时，要具备全球意识，及时申请国际专利，不仅保证在国内的竞争力，也要保证在国际医药市场上的竞争力。第二，建立发明人激励机制，鼓励员工自主创新。结合员工的条件和背景对其进行分类培养和提升，建立股份激励机制，对为技术创新或产品创新有重大贡献的员工，授予其一定比例的股份，实现员工无形资产入股，在增加自有资产数量的同时，激发了员工的积极性、主动性、创造性，增加了产业的人力资本。

4.战略联盟构建。产业战略联盟是核心竞争力提升的渠道。目前，生物制药产业中中小型企业偏多，资金数量、企业规模两极化现象严重，技术创新能力有限，大中小企业各具优势。为了提升我国生物制药产业的核心竞争力，构建企业战略联盟势在必行。第一，将新产品的研发分为研究阶段和技术转化阶段，研究阶段包括基础研究、靶标发现、药物设计；技术市场化阶段包括预临床研究、一期临床、二期临床、三期临床。第二，将生物制药产业中的众多企业分成研究型企业和技术转化型企业两类。第三，同一产业中不同企业提升核心竞争力具有层次性。在此基础上，构建战略联盟就是把两类企业进行联合，接力创新，实现共同盈利的目的。研究型企业发挥产品研究阶段的创新优势，技术转化型企业对有实力的研究型企业进行并购或重组，使其研究阶段的成果能够继续开发，技术转化型企业是实现研、产、销一体化的主要载体。研究型企业激发技术转化型企业的研发创新灵感，技术转化型企业利用自身资金和技术的优势完成技术市场化阶段的研发生产，带动研究型企业对产品的生产和销售，形成规模经济，带动整个产业的发展，实现核心竞争力的提升。生物制药产业提升核心竞争力的内生驱动机制模型见图1。

二、生物制药产业提升核心竞争力的外生驱动因素分析

1.国家宏观政策。国家宏观调控政策对生物制药产业的发展战略、管理者的管理能力、科研团队的研究方向都起着引导性作用，是产业核心竞争力的主要推力。进入21世纪，“十一五”规化制定的《生物制药企业发展规划》，把生物技术产业作为政府转变经济结构和提升经济发展速度的重要行业；2010年国务院《关于加快培育发展战略性新兴产业的决定》将生物医药产业列为七大战略性新兴产业之一；2012年我国出台的《生物产业“十二五”发展规划》指出，在2013年~2015年，生物制药产业产值年均增速达到20%以上；十八届三中全会中把市场作为经济发展的主导，政府政策调整意在引导社会资源和资金的重新配置，使更多的资源和资金流入生物制药行业，为其发展提供有利的外部环境。生物制药产业的生产经营和产品质量受到法律法规如《血液制品管理条例》、《中国药典》以及GMP认证的严格限制。此外，其产品价格大多的是由政府规定，大型跨国企业拥有的产品定价权也是有限的，所以，管理者要具备及时洞悉政策变化对企业战略影响能力和组织、领导团队进行与时俱进创新的能力。

2.市场需求。随着我国经济的发展，人们对生活质量和自身健康提出了越来越高的要求，特别是近十几年非典、禽流感、甲流等病毒性疾病的频发，使人们更加注重对疾病的预防和日常的保健，对生物制药的需求也在不断的增加。2009年我国生物医药产业的收入为753亿元，2011年我国国内生产总值为471564亿元，比上年增长9.2%，城镇居民总收入为23979元，可支配收入为21810元，而2011年我国生物医药产业的总销售收入为1515亿元；2012年我国国内生产总值首次突破50亿，达到519322亿元，比2011年增长了7.8%，城镇居民总收入为26959元，人均可支配收入为24565元，2012年我国生物医药产业总销售收入为1775.43亿元，比2011年增长了17.19%；2013年我国国民收入大概为552050，比2012年增长了7.7%，城镇居民总收入为29547元，人均可支配收入为26955，2013年我国生物医药产业的总销售收入大约为2080.63亿元。通过对2011年~2013年我国国民收入，人均可支配收入和生物医药产业总销售收入数据的比较，发现随着我国经济发展水平的提升，生物制药产业的销售收入在不断增加。由此可见，市场需求对生物制药产业核心竞争力的形成具有拉动作用。

3.融资渠道。生物制药产业的风险通常指的是资金融通的风险以及资金结构风险。虽然2007年我国生物制药企业在纳斯达克成功上市，一些为医药提供融资的基金组织也已经建立，但融资仍然是最大风险：一是风险投资投资缺乏，新药品研发项目很难得到风投的信赖。二是资本市场融资困难，中小型生物企业不能直接从资本市场上募集资金。三是我国生物制药企业中小型企业偏多，很难通过固定资产抵押或担保来获得银行的贷款。生物医药产业需要政府资金支持，政府应对金融市场进行宏观调控，通过税收、政府购买、优惠政策等措施，引导资金和资源流入生物制药产业；放低对生物制药企业的贷款要求，在充分调查其资信状况后，实行适当的优惠政策，为企业初创和发展期融资提供条件；生物制药企业应充分发挥战略联盟优势，与大企业或跨国企业联合，吸引风投，引进外资，建立生物制药产业基金，上市企业可以增发新股募集资金，战略联盟企业间进行资金借贷，谋求共同发展。

4.行业环境。生物制药企业面临的竞争者主要包括：潜在进入者、行业内竞争者、替代品。我国生物制药行业不仅具有企业数量多、规模小、缺乏龙头企业，企业分散，距离远，较高的进入壁垒和进入成本，进入失败损失不可承担等特点，政府监管、法律法规严格的审核也为新企业的进入设置了高门槛。但是，由于市场上生物产品同质性高，市场覆盖率重复性大，新企业的进入无疑对其他企业造成威胁。鉴于此，生物制药产业保持和提升自身竞争优势的前提是重中之重。微观企业应结合所处环境和自身优势来调整发展战略，分析销售区域内潜在进入者、行业竞争者和替代品的数量和质量，具备的优势和劣势，找准自身的位置，集中力量研发新技术和生产优势产品，同时，构建战略联盟，通过与高等院校和相关企业合作，形成规模经济，实现区域内研产销一体化，提升核心竞争力。生物制药产业提升核心竞争力的外生驱动机制模型见图2。

三、内生驱动机制与外生驱动机制的交互作用

内生驱动因素是核心竞争力提升的主力，外生驱动因素对核心竞争力提升起引导作用，生物制药产业核心竞争力的提升是内生驱动因素主动适应外生驱动因素变化、内外因素交互作用过程。一方面，国家宏观政策的利好变动以及对不同产品价格的合理调整会对产业发展战略产生正面作用，会改变生产结构，进而引发研发技术创新、知识产权管理等内生驱动因素的调整；消费者收入水平、购买模式、消费偏好及人口结构、年龄层次的变化，会通过市场信号传递给产业，产业中的企业根据不同产品市场份额的变动来调整生产，生产结构的变化又会使企业战略、技术等因素发生变动；生物制药产业对新技术、新工艺的引进，对原有设备的改良，会优化产业价值链，形成竞争优势，这会对同类企业的经营效益产生威胁，同时，也带来了发展机会，企业要把握机会，对企业发展战略做出调整。由此可见，宏观环境的变化对微观经济主体的影响是牵一发而动全身的，是一个动态的相互联系的系统的变动。另一方面，微观产业经济行为又会对宏观环境产生力的作用。战略联盟和研发技术创新的动力是市场需求，新产品会使消费者获得更大的效用和消费者剩余，会拓宽中小企业的融资渠道，会增加大企业的资信水平，同时为产业发展提供了机会，为国家创造了经济和社会价值；产品安全控制直接关系到企业的存亡，安全问题是关系国计民生的重大问题，药品安全事故的发生会使企业面临破产，会引发社会动荡，会使政府政策改变，会影响消费者需求；对知识产权的管理，会对国内外生物制药企业核心竞争力的提升产生影响，会使市场需求结构发生变化，会使老产品面临退出市场的威胁，会使行业结构发生变化。内外驱动因素交互作用模型见图3。

四、结论

第5篇：医药行业销售数据分析范文

关键词：人力资源；企业绩效；战略实施；中介作用

由于我国实行高绩效人力资源管理的方式时间还比较短，所以在具体实行的时候出现了一定的问题，让企业的发展程度受到了一定的制约。如何更好的实行高绩效的人力资源管理方法，并发挥战略实施能力的中介作用，让企业的绩效得到提升，已经成为了相关企业管理人员研究的重点。

一、目前高绩效人力资源管理中的现状

(一)员工培训方面

在员工的培训方面，我国的企业一般都会进行企业员工的培训巩工作，一般包括业务能力的培训和企业文化的培训工作，通过这些培训的员工就能够更好的投身在工作当中，同时还能让员工的心理接受能力和工作能力达到基本成熟的阶段，让企业的人力资源管理基本上达到了高绩效的标准。例如我国的海尔集团未能够保证员工的工作能力和工作质量，就专门成立了海尔大学。这一举措就让刚刚入职的员工能够更好的掌握企业的企业文化，也能够让员工对企业的战略发展有了更加充分的了解，从而让企业的人力资源管理更加高效，也为企业的发展带来了更大的经济效益和社会效益[1]。

(二)员工参与程度

目前来讲，我国的大部分现代企业都已经认识到了员工自主发展的重要性，所以在日常运营的过程中，致力于积极的一生员工的积极性、创造力和创新性等等，让传统的、等级森严的职务意识得到了颠覆，也让企业员工的世家意识得到了提升。

(三)企业业务方面

近年来，我国的大部分企业已经致力于建设高绩效的人力资源管理模式，并且充分的明确了企业中每一个职务所要负责的工作事项，让企业中所有的职员都能够各司其职，实现高效的工作效率。在业绩的考核方面，企业也已经使用了适合自身发展的考核制度，并且按照制度进行严格的执行，充分的实现了薪酬与绩效之间的直接联系[2]。

二、数据分析方法来探究高绩效的人力资源管理

想要充分的分析高绩效的人力资源管理方式对企业绩效的影响，就应该要通过实例的分析来进行具体的分析。因此，本文对医药行业的企业发展为例，来分析高绩效人力资源管理与企业绩效之间的关系。

(一)收集数据、测量变量

首先，我国某一医药行业中具有代表性的600家企业发放了调查报告，每一套调查问卷中有四个部分，包括人力资源经理、市场营销经理、总经理和财务经理分别填写。其中，市场营销经理和总经理的问卷内容是相同的，财务经理个人力资源经理的内容是相同的。发放完成4周以后，有42家企业进行了完整的反馈。

(二)高绩效人力资源管理指数

目前来看，高绩效的人力资源管理指数还没有一个十分统一的规划标准，学术界对这一问题依然没有达成一致的认识。因此，在衡量高绩效人力资源管理的时候，层次上和措施上都比较单一。所以本文通过员工参与、业绩考核、内部晋升、培训与开发、利润分享、工作分析和就业安全几方面进行全面的测评。

(三)实施战略的能力

实施战略能力的评测主要是考察医药企业是否有效的贯彻了企业的实际战略，在分析的时候使用了最大似然法来进行评价，并对企业发展的几个方面进行了人力资源管理指数的确定，根据评价可以得出企业内部一致性的水平大约为0.91。

(四)测量企业的绩效水平

由于我国目前的企业仍然处于一种转型的时期，所以使用比较主观的测量方法能够让企业的经营效果得到比较准确的衡量。在测量的过程中主要是对企业中市场营销经理和总经理调查了整体业绩、竞争地位、市场占有率、销售增长率、总销售额五个方面。还对企业中的财务经理和人力资源经理调查了员工士气、资产增长率、利润水平、销售利润率、资产利润率五方面指标。并且对每一个指标设置了不同的分数等级，分数越低代表这一指标的完成程度越差，反之则完成程度越好。并且也规定了考察的范围为企业近5年的发展状况，这样就能保证调查结果的准确性。

(五)变量分析

在变量的分析中，主要是要控制企业是否为上市公司、企业的运营时间、所有制性质和员工人数四个方面。并且要在分析的时候将这些因素充分的考虑进去，从而才能让分析的结果更加合理。

(六)分析结果

收集完所有的信息化的数据之后就要将数据进行计算和处理，为了能够让结果更加准确，所以使用了关于检验中介的机制的方法，首先是计算出企业的高绩效人力资源管理指数，再通过这一指数结束企业的战略实施能力，最后就是通过以上得出的两个指数来解释企业的总体绩效指标。通过实际的证明，可以证明企业的战略实施能力能够发挥有效的中介作用，并且能够有效的推进企业的绩效发展。具体来讲，企业主要是通过对其员工的培训工作让员工的工作能力得到充分的提升，同时通过对所有员工工作的考评来选择出其中非常优秀的员工，从而将这些对组织具有巨大价值的、具有战略眼光的员工进行晋升，让他们能够拥有更高的职位和职责，从而才能让企业的战略目标更加清晰、合理，也能够让企业的利润最大化。另外，企业在进行人力资源的管理的时候，首先是要在企业的日常经营中开展一些利润分享的活动，并且让所有的员工都能够积极的参与到其中，让每一个员工都能够深刻的了解到企业的发展战略，这样才能够让企业的战略实施能力得到切实的提升。

三、结语

综上所述，企业在发展的过程中，应该充分的注重战略实施能力的中介作用。同时还要对企业目前的在高绩效人力资源管理过程中出现的问题进行有效的分析和解决，这样才能够切实让企业的绩效得到切实的提升，从而让企业有效的提高自身的综合实力。

参考文献：

第6篇：医药行业销售数据分析范文

[关键词] 医药制造 税负差异 税源管理

医药制造行业是吉林省具有地方经济特点的优势产业之一，医药工业各项主要经济指标连续性多年在全国排名前列，是吉林省工业发展较快的产业之一，现已与广东、贵州等省共同跻身全国医药制造业的第一梯队。为了保持医药产业的比较优势，就需要发挥税收管理的职能，创造公平的竞争环境，把吉林省医药产业做大做强。

一、吉林省医药制造业实际税负现状

2007年吉林省416户医药制造企业累计销售收入67.5亿元，实现增值税5.98亿元，全省增值税平均税负为8.86%。在416户企业中高于全省增值税平均税负的共有87户，销售收入37.69亿元，应纳增值税4.57亿元占全部应纳增值税5.98亿元的76.42%;低于全省增值税平均税负共有169户，销售收入29.46亿元，应纳增值税1.41亿元占全部应纳增值税5.98亿元的23.74%。有销售收入无税企业,共计28户,销售收入为0.37亿元;销售收入为零的共计132户,占全部户数的31.73%。通过以上分析,我们可以看出高于全省医药平均水平的87户企业仅占全部户数20.91%，缴纳了近76.42%的税金，应当作为税源监控的重点，此外，还有相当一部分医药制造零税负，应引起我们的高度关注，需要进一步开展税收分析、纳税评估，直至进行税务稽查。

二、吉林省医药制造业税负差异原因分析

1.增值税税负偏高原因分析。在416户制药企业中高于平均税负8.86%的有87户，占全部户数的20.91%，2007年共缴纳增值税4.57亿元，占全部应纳增值税的76.42%。此类企业共同的属性：一是企业规模较大、生产设备技术先进、人员素质较高，资金雄厚，拥有一批自主知识产权的拳头产品，产品附加值高，增值额大，营销体系较完善，形象好、商誉高，增值税税负也比较高。二是由于目前药品销售市场竞争的日常激烈使得医药产品销售费用（主要是广告宣传费用）、产品研发支出较高，客观上拉动了医药产品的价格，但这部分费用均不能在进项税中抵扣，却需要产品销售价格得到补偿，因此相应的增加了销项税金。三是从税收政策看，中药的原材料抵扣率较低，中成药制造企业主要原材料基本上属于农副产品依收购发票所列金额按13%扣除率抵扣，属典型的“高征低抵”，这在政策上就使我省的中医药制造企业税收负担普遍高于其他行业。

2.增值税税负偏低原因分析。在416户制药企业中低于平均税负8.86%的有169户，2007年共缴纳增值税1.41亿元。税收负担偏低的原因主要有以下几个方面：

(1)企业集团公司的内部关联交易，使成员企业的税收负担偏低。由于规模企业较大，设立了分支机构或关联企业，因税收政策、营销策略的不同人为地降低产品销售价格分解了产品的附加值部分造成部分相关企业税负偏低。

(2)部分医药制造企业生产经营良好，产品技术含量较高，由于国家宏观政策的影响，使部分企业的增值税税负却较低。主要原因是:①国家为解决药价虚高、就医昂贵的问题，开展的反商业贿赂活动及实行的药品降价政策法规的出台，特别是“齐二药事件”给全省的医药行业的生产和销售带来了重大的影响。受国家对医药政策性降价影响，赢利空间再度压缩，税金下降，企业增值额相对减少，造成税收负担降低。②药品原材料成本不断提高，特别是有些主要原材料急剧上涨，使企业产品成本提高，增值额相对减少，造成税收负担降低。由于国家实行的宏观调控政策使医药制造受产品降价及原料涨价的双重挤压，直接导致企业销售收入、税金的下降。

(3)农副产品收购发票管理制度不健全造成税收漏洞。 我省的中成药生产企业所使用的原材料，有相当一部分为药农种植的中草药，收购初级农产品抵扣13%，产出中成药销售适用17%税率。因此对农副产品收购发票的管理至关重要。

(4)少数企业因无新技术、新产品跟进，导致销售萎缩，税负偏低。

3.增值税税负为零的医药制造企业，其中有销售收入无税的28户，没有销售收入的132户，两者合计占全省医药制造企业416户的38.46%，对于这部分的企业要进行认真的税收分析、纳税评估、纳税检查，要深入企业进行调查了解，要从投入产出、购销存、银行存款、现金资金流量、凭证流等角度出发，运用税收分析、纳税评估、税源监控、税收稽查的联动机制，要逐户深刻剖析零税负的症结所在，堵塞税源的跑、冒、滴、漏。

三、加强医药制造业税收征管的建议

全省大部分医药制造企业税负低于全国、全省同行业平均水平，排除关联企业平销行为、企业发展萎缩等特殊原因，显然还应从强化对制药业的税源管理，在实施科学化、精细化管理方面下功夫。针对制药业现状，建议从以下几个方面改进和强化税收管理。

1.对医药制造企业实行按同业、按税负分类管理。通过对同行业单户企业的调查分析，总结整个行业生产、供应、销售的规律，建立相关的税收负担、税收弹性的数学模型和指标参数，进一步深化同业纳税分析、纳税评估、强化同业税源管理。在此基础上，实施分类管理，对能够按规定及时办理纳税申报和报送有关资料，及时缴纳税款，财务管理规范，会计账证健全，税负不低于全省制药业平均税负水平的，为一类纳税企业；能够按规定及时办理纳税申报和报送有关资料，及时缴纳税款，财务管理水平比较高，会计账证比较健全，税负在全省制药业平均税负70%～100%以内的，为二类纳税企业；对不符合一类、二类企业标准的税负偏低、无收入、零税负的纳税企业，确定为三类纳税企业。对三类企业，税收管理员除实行常规管理外，税务机关要根据企业情况对三类企业派员进行实地调查评估，对原材料购进、生产、销售、成本等过程实地全程监督管理，分析、求证纳税人申报的真实性，对发现的问题约谈举证或移交稽查部门处理，形成对整个行业的全面管理。

2.全面实施对医药制造企业的税收分析、纳税评估、税源监控、税务稽查联动机制。针对医药制造企业行业特点，结合GMP生产流程，全面及时采集企业的生产、销售、财务、税收、行业等指标，尤其是收购农副产品的数量及价格、资金往来、投入产出比、增值税税负等重要指标，设计确实可行的纳税评估体系，依托综合征管软件V2.0和“一户式”系统等税源监控手段，对采集的医药制造企业的各类指标进行科学专业的数据分析，摸清行业规律，确定正常税收指标参考值的幅度范围，一旦企业相关数据及其变动超出正常范围，就应确定为纳税评估、税务稽查的对象，及时进行约谈或实施检查。

第7篇：医药行业销售数据分析范文

本文研究的目的是为了分析医药企业的经营效率情况，因而对于存在亏损的企业不予考虑。本文选取的是医药上市公司中经营效率相对较好的医药企业为决策单元，数据来源于各公司的年报。根据2011年医药类上市公司数据分析报告，结合研究的目的，将决策单元分为5类，分别为化学原料药、生物制剂、医疗器械、中成药和化学制剂。本文收集了27家医药企业的公司年报数据，其中包括4个化学原料药企业（海正药业、天药药业、新和成、新华制药），4个生物制剂企业（天坛生物、新技术、科华生物、通化东宝），5个医疗器械企业（华润万东、鱼跃医疗、乐普医疗、信立泰、阳普医疗），8个中成药企业（东阿阿胶、众生药业、三金药业、敖东药业、康缘药业、沃华医药、天士力、云南白药），6个化学制剂企业（恩华药业、白云山、恒瑞医药、人福医药、红日药业、现代制药）。目前多位学者对上市企业的经营效率有研究，基于相关文献，影响企业经营效率的指标一般包括偿债能力指标，例如资产负债率；盈利能力指标，例如资产报酬率、销售利润率；反应企业营运能力的指标，例如总资产周转率；成长能力指标，例如存货周转率；股本扩张能力指标，例如每股净资产等[2-5]。结合相关文献，本文选取的指标主要包括以下几类，反应企业经营规模的指标、反应企业资产结构的指标、反应企业收益的指标、反应企业获利情况的指标和结合医药企业的特殊性，以及结合上市医药公司年报中数据的客观情况，本文选择了8个指标作为输入和输出变量（表1）。

DEA模型分为投入导向型（inputoriented）和产出导向型（outputoriented）。投入导向型是指在产出一定的情况下，使投入最小化的模型；产出导向型是指在固定投入的情况下，产出最大化的模型。由于搜集的数据是经营效率相对较好的医药企业，产出情况在医药行业中相对较好，并结合本文的研究目的在于分析企业投入最小的情况，以及企业实际情况与投入最小化之间的差距，因此，选取投入导向型模型。通过DEAFrontier软件，按照5类公司分别计算，结果见表2。4个原料药企业的规模收益均不变，海正药业为DEA有效，其他3个企业均为DEA弱有效。虽然海正药业是DEA有效，但新和成药业的超效率远远高于海正药业，在目前情况下，新和成药业增加391%的投入，仍然为DEA有效，新和成药业可以通过提高主营业务成本和资产总额来提高综合的经营效率；天药药业的超效率为2.33，即在原有投入的基础上增加133%仍为DEA有效，想要提高综合的经营效率，则需要增加主营业务成本、资产总额的投入；新华制药在原有投入的基础上增加86%仍为DEA有效，需要增加资产总额的投入来提高其综合经营效率。同时化学原料药企业的超效率均值约为2.67，说明化学原料药企业在原有的投入基础上，增加167%的投入仍为DEA有效。4个生物制剂企业规模收益率均不变，天坛生物、长春高新技术以及科华生物均为DEA有效，而通化东宝为DEA弱有效。但是，通化东宝企业的超效率远远高于其他3个企业的超效率，该公司可以在原有的投入水平上增加1554%仍保持DEA有效，但因其DEA弱有效，可知该公司资产总额投资相对较少，较高的超效率则说明该公司的其他资源利用充分，因而通化东宝公司想要取得较高的综合经营效率，可以通过增加资产总额相对数量的方式来实现。这4家生物制剂企业都能较好地控制企业的资产负债率，其平均的超效率为5.13，说明生物制剂企业在原有的投入基础上，增加413%的投入仍能保持DEA有效。由表2可知，医疗器械企业华润万东医药经营无效，规模收益递减，主要原因在于其资产负债率相对于其他的资源配置结构较低，而其他企业经营效率均为有效，其中鱼跃医疗、信立泰以及阳普医疗为DEA有效，乐普医疗为DEA弱有效。在4个DEA有效的医疗器械企业中，阳普医疗的超效率最高为4.34。乐普医疗次之，虽然其为DEA弱有效，但是相对于DEA有效的鱼跃医疗和信立泰医疗，其超效率较高，说明该公司主要是因为资产总额投入相对不足，影响了其综合的经营效率，但其公司其他资源的利用效率都较高，因此可以通过适当增加资产总额的投入比率来提高其综合经营效率。医疗器械类企业的DEA超效率水平差别较小，其超效率平均值为2.48。8家中成药企业均为DEA有效。其中，东阿阿胶、众生药业、三金药业、敖东药业、沃华医药、天士力药业为DEA有效，康缘药业和云南白药为DEA弱有效。沃华医药公司的超效率在所有统计企业中最高为18.27，符合假设的规模收益不变模型。其他企业可以参照其经营资源配置方式以及相应的资金结构来优化公司的经营效率，康缘药业可以通过增加销售费用来提高其经营效率，云南白药可以通过增加其资产总额的投入来提高其经营效率。在我国，中成药企业占据比重较大，企业发展较为成熟，上述数据也表明，统计中的中成药企业均能较好地处理公司主营业务成本以及资产负债率情况，其DEA超效率平均值为3.62。化学制剂企业中的白云山和现代制药经营效率无效，且规模效应递减；恩华药业和红日药业为DEA有效；恒瑞医药和人福医药为DEA弱有效；白云山和现代制药主要存在主营业务成本投资和资产总额投资不足的问题。在这6家企业中，红日药业的DEA超效率值较高，而且为DEA有效，其他企业可参照其投入配置方案来提高各自的经营效率。化学制剂企业存在的主要问题是主营业务成本和资产总额投入不足，进而影响了经营效率，化学制剂企业DEA超效率的均值为3.51。根据表2所得数据，将27家企业按照超效率由高到低排序，结果见表3。由表3可知，DEA超效率排序前10名的企业中，有3家生物制剂公司、3家化学制剂公司、1家中成药公司、2家医疗器械公司和1家化学原料药公司。相对来说，我国生物制剂公司的经营效率较高。分析其原因，可能是由于生物制剂公司的靶向性药物和基因药物，相对于化学药物和中成药来说治疗效果好，能够较为广泛地应用到临床，取得的收益可以弥补研发所需的费用，进而保证资金的流动，提高公司的资源配置效率，最终提高整个公司的经营效率。

我国医药企业的经营效率普遍较高，在所研究的27家医药上市公司中，海正药业、天坛生物、长春高新技术、科华生物、鱼跃医疗、信立泰、阳普医疗、东阿阿胶、众生药业、三金药业、敖东医药、沃华医药、天士力、恩华药业和红日药业共15家企业为DEA有效，天药药业、新和成药业、新华制药、通化东宝、乐普医疗、康缘药业、云南白药、恒瑞医药和人福医药共9家企业为DEA弱有效，华润万东、白云山和现代制药为DEA无效。虽然通化东宝、恒瑞医药等9家公司经营效率为DEA弱有效，但这些公司的超效率普遍较高，大多是由于其资产总额投资不足而导致DEA弱有效，因此，只要通过稍微调整资产投资，便可提高其经营效率。整体来说，生物制剂类医药上市公司的经营效率最高，统计中的大部分医药上市公司均能较好地处理好资金结构问题。

本文作者：谢小燕吕伟伟沈念伍褚淑贞工作单位：中国药科大学国际医药商学院

第8篇：医药行业销售数据分析范文

关键词：东阿阿胶；供应链；库存管理；营销渠道

中图分类号：F014.31 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

东阿阿胶集团在2006年完成股份制改革后，在上游增加了养驴基地，中游的制造环节增加了产品类别，下游实行了多渠道营销，完成了全产业链的控制。2011年，东阿阿胶启动“驴皮溯源工程”。该工程为每一头毛驴植人电子芯片，依托REID、二维条码等技术打造一个东阿阿胶产品生命周期溯源平台，利用计算机网络通过标志编码、标志佩戴、身份识别、信息录入与传输、数据分析和查询实现产品质量的全过程可追溯。该技术的使用，可以从源头人手保证产品的安全，有关驴的所有相关信息都可以在这个溯源平台上显示。消费者通过短信、网络、电话等，可适时查询每盒产品的质量信息。企业将产品原料的采购到最终销售的一系列流程有效结合在一起，使产业链更加完善。东阿阿胶在对产业链进行优化时，在不同的环节分别采用了不用的方法。

一、ERP系统的引进

2005年，经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶集团最终选择了和佳公司的ERP产品。

阿胶集团ERP项目许多功能模块实施成功，已经在财务、生产、库存及销售等方面得到体现，对资金的需求计划纳入管理的高度，实现了对资金运用的有效监控；对生产流程和生产过程进行重新规划、理顺，形成了对产品生产过程的严格控制与跟踪；对销售发货及业务流程进行了规范和整顿；对库存管理进行了整顿，按照标准严格划分了货区、货位，并对库存物资进行了分类，做到了科学管理；对企业的组织机构进行重新规划，实现了组织机构扁平化，取得了较为明显的效果，不仅提高了企业管理水平，同时，也获得了可观的效益。

二、库存管理

1.库存结构优化

东阿阿胶集团试行战略采购，实现部分品种的零库存管理。在强化库存结构控制方面：每月统计分析滞销成品、滞留包装材料，并有针对性地提出处理建议，发送提报销售计划部门，预警、督促销售。包装材料更换时，由计划主管下达采购计划配套老包装并安排生产领用进度，降低人为因素造成的损失。在生产计划调度岗位上增加库存周转率的考核，明确责任主体，强化工作质量。通过内部签报，使销售计划管理归口一处，原来多个市场部门提报计划给采购部改变为由运营服务部汇总、审核、考核销售计划准确率并提报，以提高销售计划指导生产的准确性和及时性。增编月度生产计划进度表，详细记录执行过程中的调整信息，对调整情况进行原因分析并提出改进措施，以逐步减少调整次数。

2.逐步实现零库存管理

制造供应部推行零库存物资管理办法，降低采购成本；控制包材、成品库存，对滞领物资跟踪处理；提前预测发货计划，根据销售预算提前准备，确保产品供货及时率。

三、多渠道营销

企业采用供应链优化管理，促进多渠道销售平衡发展。依据经营现状，变革事业部管控模式，改变渠道管理策略，逐步减少直供终端转经销商管理的渠道策略，有效提高了分公司经营的积极主动性与灵活性。为减少经销商囤货和串货情况的发生，公司引入供应链管理。对于出厂的每一份阿胶块都会通过条形码(为经销商免费安装了仪器)扫描，对经销商的存量、销量和售价进行跟踪。公司全年规定均匀发货，且每次只会给经销商1.5到2个月的库存。

对于营销渠道的发展来说，目前公司75%的产品通过药店渠道进行销售，15%是通过医院进行销售，而10%则是通过超市销售。公司药店、医院和商超渠道的专职销售人员规模分别达到了900人、100人和100人。公司提出未来将积极发展医院和商超渠道，使三者均衡发展，药店、商品超市、医院渠道的比例5:3:2。

四、产业链完善的建议

阿胶集团通过这些办法不断优化自己的产业链，并扩大自己的公司。企业实行全产业链的目的是资源的优化配置，创造最高效率，而不仅仅是产业链的简单扩张。对阿胶集团的产业链的进一步发展和完善，我们有如下建议：

1.建立并完善销售财务管理体系，规避经营风险。根据发展战略、授权管控要求等，完善OTC、保健品销售费用及预算管理制度，为健全执行依据、提高工作效率提供保障。合理整合内部物流资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等，并充分利用第三方物流，提高工作效率。

2.建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产。

3.严把费用兑付核销关，确保费用合规，核销手续齐全。发挥财务前置管理的作用，严格审核各类费用申请，对与预算、标准、审批流程等不符的进行沟通反馈。

4.夯实会计基础管理，保证会计核算信息质量。设计药品、保健品会计核算体系，建立会计核算细则并培训执行。随着华润会计报表及管理报表不断增多和细化，会计信息统计的工作量会有大幅增加，加强会计凭证稽核管理，通过稽核问题点的发现，保证核销手续规范、完整，对于企业的财务信息反馈和监督具有十分重要的意义。

5.全面进行经营预警分析，全方位反映经营状况。针对药品和保健品不同的管理模式和经营指标，分别设置不同纬度的经营分析模板，每月按时分析，使本期经营数据与预算对比、与历史数据对比，为公司领导经营决策提供有力依据。同时，根据各类数据的分析对比，发现经营中的偏差和存在的问题，进行预警并提出改建建议，跟踪问题的整改进度，促进及时调整纠偏，达成经营目标，防范经营风险。

参考文献：

[1]孙茂竹,文光伟,杨万贵.管理会计学[M].北京:中国人民大学出版社,2009.

[2]高蕊.东阿阿胶 掌控全产业链[J].企业管理,2011(2):36-38.

第9篇：医药行业销售数据分析范文

新年伊始，面对“十二五“开局年和深化医疗体制改革，作为医药企业决策者、高管或职业经理人，摆在面前的任务任重道远。他们的正确定位应该是企业管理者，先是企业战略的第一责任人，用战略管理统领管理工作，凝聚人才，提升产品力、品牌力和营销力，而做好新一年的战略规划，统领企业全局则显得尤其重要。

企业发展是企业基于长远和全局考虑的行动计划，是企业经营活动的纲领，也是企业的生命，企业没有战略犹如没有罗盘的航船。通过分析我们会发现优秀企业的成功，都是依赖战略方向明确，战略路径清晰，战略执行强大。他们的成功方法源自于战略和精细管理以及执行保障到位。成功药企的主要经验在于：战略统领与层级管控、组合营销与整体竞争、单兵提升与团队制胜，做到三个满意：客户满意；员工满意、董事会满意，也就是实现客户、员工、股东三方共赢。

利好环境中格局悄然改变

新医改形势下，医药企业对大环境必须有清醒的认识，积极应对，在机遇与挑战并存的前提下谋求有利局面。随着基层医疗市场投入的大幅度增加，以及基本药物制度的实施，可能会使普药市场需求激增，市场容量扩大。新医改方案实施后，药品购销模式将被优化。基本药物的招标采购，将有可能实现生产企业与医疗机构的直接交易，促进医药流通领域的规范化建设，保证购销双方的合理利益。同时，医药市场也将向多元化发展，基层药品市场得以兴起。原来以城市医院为主要市场的格局将发生变化，市场重心将加快速度向基层社区卫生机构、农村市场扩散。这将使市场更分散，网络覆盖更加多元化。在这一过程中，县级、乡级基层医疗单位的市场地位将得到提升，变得更加重要。

另外，资源配置也将集中。基本药物目录将改变药品生产布局，基本药物的生产将逐步集中于为数不多的大型药品生产基地，拥有核心竞争力的优势企业将在对市场增量的争夺中受益。而缺乏竞争优势，依赖低成本竞争的中小企业，则可能陷入被动局面。在这样的局势下，医药行业将发生重组与整合。

新形势下药企规划把握重点

1、年度医药规划的制定要重事实依据，科学严谨，对企业当前绩效产生的原因进行了深入的分析，为提升企业未来绩效提供信心。了解影响当前绩效的关键要素，才能防患于未然。

2、充分汲取企业的历史经验，清楚地知道哪些管理决策、管理行动能够产生最佳的管控效果，能够为未来的管理实践提供清晰的、具体的行为指导方案。

3、较好地解决团队成员之间的不同意见， 没有参与就没有承诺。要使每一位成员（既包括管理者，也包括一般员工），要让他们知道他们是团队中的一份子，每个环节的行动都会对结果和绩效产生直接的影响。因为只有目标一致才能齐心协力！

4、做好一个实用的医药规划没有一个系统的分析工具是不行，如何用好这些分析工具，了解工具背后涵义和工具要解决的主要问题， 对医药规划起到了至关重要的作用。如SWOT分析、TOWS分析、波士顿矩阵、竞争策略模型、德尔菲法则、数据分析模型、苷特图、定性认知图、胜任力模型等。

一、平稳有序梳理六大要素

面对目前形势和十二五即将开局之际，药企业想要在新一年再次掘金，必须要做好企业管理。而这其中的战略管理则更为关键。而此时的药企职业经理人们则首要任务是根据企业发展战略制定出我们所熟知的领先的五个关键要素管理：人力、资金、产品、信息和关系。

资源：包括内部资源、外部资源、社会及网络资源的整合，可以给医药企业带来市场终端的快速覆盖及形象口碑的进一步确立。

人力：人力资源是企业的核心资源，用人在于御心，除了业务培训，药企老总的职责就是在公司利益、员工利益两方面寻求最佳平衡点，还要具备疏导员工工作情绪的专业技能，通过现代公司治理的高效运营，为客户创造价值，同时实现企业价值。

资金：资金是企业的血液，现代企业发展必须依赖有效的预算管理，企业的投入产出管理是非常重要的环节，降低产品的生产成本也是非常关键的资金流管理。

产品：了解企业的产品适合在什么样的渠道和什么样的终端进行销售。普药产品适合于渠道分销覆盖市场，半普药产品适合临终端推广，新特药适合自建队伍推广或招商。

信息：及时了解市场信息、客户信息、竞争信息、政策信息、招标信息，有助于及时把握机会，先一步，胜百步。

关系：不仅仅是内部关系，还是外部关系，同样的客户，关系到位者胜。相关机构的的建立，可以产生新的增长。

二、战略下移价格分割“医疗蛋糕“

在新医改大背景下，医药企业过去单纯依靠炒作、专柜、药店促销等方式已经越来越被医药主管部门和渠道所不认可。而社区医院和农村市场则成为许多制药企业眼中的下一个“蛋糕”，也正因此，众多国内众多药企以及跨国药企一改往日只重视三甲医院的营销，转向基层拓展。