采购管理技巧和方法精选(九篇)

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第1篇：采购管理技巧和方法范文

[关键词]采购管理 监督 采购人员

采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。是指个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源，为满足自身需要保证生产、经营活动正常开展的一项经常活动。采购是商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。

为了实现高效廉价质优的采购目标，进一步适应市场经济条件下各行业日益激烈的竞争环境，建立统一集中有序的采购市场，完善物资采购机制，形成批量优势，降低采购成本，规范采购行为，维护企业利益，确保供应质量，提高经济效益。

一、采购过程的监督与管理

在日常工作中，单位采购监督管理部门忙于采购日常事务，往往忽视了监督和管理，这对采购工作发展是非常不利的，要做好采购工作必须重视采购监管的作用，把握好监管重点，服务于单位采购大局，确保采购工作的健康发展，从源头上预防和遏止腐败。

物资采购部门依据实际需要制定采购计划（分月计划、季度计划、全年计划、），递交审计部门备案；对于特别重大的采购项目，须先到审计部信用风险管理室办理审批手续。审计部信用风险管理室根据需要决定是否另行组织市场调查。

二、采购信息的整理、后期的分析

档案保存好，采购信息应都留下来了。有不少管理者很早就意识到采购管理存在问题，但苦于无力改进或来不及改进，于是要求相关人员把所有和采购相关的记录、文件统统存档，以待具备条件时分析信息、改进工作。

物资采购应建立考评机制，因此，应将采购物资的计划价格、实际价格、质量、供应商以及物资使用后的实际性价比等详细记录，整理规范，建立评价等级制度，以备采购管理者根据这些信息来进行更有利的决策。

可见，采购工作过程管理的改进和采购信息的收集是相互影响的，要改进采购管理还是要及早，想把资料先存下来等有条件了再谈改进，往往是到了想起改进采购管理的时候，相关的信息缺失就已经很严重了。

三、采购人员具备的采购知识、能力和素质

采购管理中,采购人员的各项能力、采购知识和素质在采购工作中起着至关重要的作用。

采购人员必须具备的能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。作为采购人员除具备这些能力外，还要具有制定合理的采购计划，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。在不影响企业正常生产下，降低采购成本。

1.分析能力。由于采购员常常面临许多不同策略的选择与制定，假如物料规格、品种购买决策、何者为企业所能接受的价格、物料如何运输与储存、如果管理才能得到消费者的回应。因此，采购员应具备使用分析工具的技巧，并能针对分析结果制定有效的决策。首先，采购支出是构成企业制造成本的主要部分，因采购员必须具有成本意识，精打细算，锱铢必争，不可“大而化之”其实必须具有“成本效益”观念，所谓“一分钱一分货”不可花一分冤枉钱，买品质不好或不具有使用价值的物品。随时投入与回报加以比较。此外对报价单的内容，应有分析的技巧，不可以“总价”比较，必须在相同的基础上，逐项加以剖析判断。

2.预测能力。在现代动态经济环境下，物料的采购价格与供应数量是经常调整变动的，采购员应能依据各种产销资料，判断货源是否充裕；通过与供应商的接触，从其“销售”的态度，揣摩物料可能供应的情况；从物料价格的涨跌，推断采购成本受影响的幅度有多大。总之，采购员必须开阔视野，具备“察言观色”的能力，对物料未来供应的趋势能有预测能力。

3.表达能力。采购员无论是用语言还是用文字与供应商沟通，都必须正确、清晰表达采购的各种条件，例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免语言含混，滋生误解。面对忙碌的采购工作必须使采购人员具备“长话短说、言简意赅”的表达能力，以免浪费时间。“晓之以理，动之以情”来争取采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。

4.专业知识。采购员所具备专业知识应能符合采购工作的需要，无论是采购哪一种物料，都必须要对其所欲采购的标的物有基本的认识。一些采购员认为，采购员不是搞研究开发的，而且往往有本企业工程技术人员及物品管理人员的协助，故不需掌握太多的专业知识，这样就会在与供应商沟通时因为专业不熟，而陷于被动。

四、采购员还应具有良好的品德

廉洁：采购员所处理的订单与钞票并无太大的差异，因此难免被唯利是图的供应商所包围。无论是威迫还是利诱，采购员都必须廉洁，维持“平常心”，“不动心”否则以牺牲公司权益，图利他人或自己，终将误人误己。“重利忘义”的人，是难以胜任采购工作的。

敬业精神：“缺货或断货”实为采购人员最大的失职。固然造成或短缺的原因很多，若采购人员能有“舍我其谁”的态度，高度负责采购所需的物料，则企业的损失将会大大减少。

虚心与耐心：采购员虽然在买卖方面较占上风，但对于供应商的态度，必须公平互惠，甚至不耻下问、虚心求教，不可趾高气扬、傲慢无礼。与供应商谈判或议价的过程，可能相当艰苦与复杂，采购员更需有忍耐、等待的修养，才能“欲擒故纵”，气定神闲地进行工作。居于劣势时，变能忍让求全，不愠不火，克已奉公。

第2篇：采购管理技巧和方法范文

(一)依靠“关系”和“权利”达到非法中标

招标、投标的整个过程中都涉及到“权利”和“关系”的问题。投标者通过各种途径向招标人行贿,招标人则存在着看重人情关系、甚至有收受贿赂的情况。招标会上的评标人员的素质欠缺,存在着打分看感情、看关系的情况。这些都严重影响了企业招标采购管理的正常进行。

(二)投标资质审查存在漏洞

首先是投标者的选拔中存在漏洞。企业在选择投标者时只关注投标书,而对于投标者除产品本身外的运作了解不到位,例如管理、技术、信誉等情况,这种选择标准是非常盲目的。其次,资格审查申请方也会提供虚假的资质来蒙混过关,例如盗用或者交易相关证书、伪造信誉等。

(三)盲目重视标价,物资质量得不到保证

在招标时,企业盲目重视投标报价,而对于设计和后续如何运转等问题没有足够的了解和重视,这样导致的直接后果是供应商为了中标,降低投标价,做出虚假的承诺。企业对于中标者是否可以满足相应的需求没有予以考量,导致低价投标者中标,不能确保供应物资的质量。信誉好的中标单位会通过运营和管理的改善,降低成本弥补低标价带来的损失,而素质低的中标单位则会偷工减料,不追求物资的质量,这样给企业带来的损失将不可估量。

(四)评标方法简单、不全面

社会经济的快速发展使得市场竞争激烈,某些物品价格受市场因素的影响剧烈波动,招标文件规定的评标方法因过于简单而可能导致供需双方利益失衡。

二、企业物资招标采购对策分析

(一)完善和监督招标过程

企业需要完善和监督招标过程,提高招标过程的透明度。公开招标时,企业需要依照法律的规定招标公告、资质审查公告,保证各个环节都公开;为避免同一供应商伪造多重身份参与竞标,企业可以将竞标供应商的资质公示在网络上;评标文件、谈判记录都实施团队成员民主确认机制;内部公开供应商的资质和采购的单价,规避招标采购管理中出现不正当交易行为。首先,企业应当优先选择公开招标的方案,由招标单位负责,邀请相关部门现场监督。公开投标书和唱标过程,依照唱标结果和招标章程对竞标单位或个人进行评分,以此有效规避竞标者靠走关系中标。其次,完善评标的流程。评标是招标过程中重要的一个环节,它是对竞标者进行综合评分的过程,因此评标过程对于结果的公正性起到关键性的作用。为避免评分者因个人原因对竞标者打过高分或过低分,导致结果不公,评标过程应当采取去掉一个最高分和最低分后再计算平均分,这样可以确保评标的公平性。再次,严格控制定标过程。定标过程应当严格遵照招标文件的相关章程,对于中标候选者的资质要进行严格审核,确保企业可以有效地规避风险,中标者能够保证供应。最后,对于企业和招标单位的职责、权利和义务要有明确的划分,确保在物资招标采购管理过程中,双方都能在行使职权的同时完全遵循招标的章程,确保招投标工作的顺利进行。

(二)提升企业的采购风险防范能力

企业需要对物资招标采购的风险有清醒的认识并要制定相应的防范措施。提升企业这方面的风险防范需要从四个方面入手,包括加强投标者和供应商的资质审核;提升招标采购过程的法律风险防范;重视对招标文件和投标文件的评审过程;建立供应商诚信档案,有效地记录和评价他们的资质、信誉等。

(三)严格控制选择供应商和投标者的过程

企业物资采购管理是否有效不仅看有没有降低了企业的采购成本,更多是由招标采购管理是否在质量、信誉等综合成本方面给公司带来受益决定的。因此,企业物资招标采购管理应当严格控制选择供应商和投标者的过程。首先,应确保招标文件、合同文件的撰写质量,对于供应商的资质和产品标准要有明确的了解,将用户的需求转变为技术语言和资质标准,防范产品垄断和技术歧视。其次,企业应当注重提升招标采购管理的水平,建立内部评标专家团队,进行有效的管理,对企业内部展开招标相关内容培训,有效地提升采购人员的谈判、招标的水平和技巧,确保企业物资招标采购管理流程更加的专业化和规范化。

(四)加强对招标公司和中标者的监督管理

首先,企业要对招标公司实施严格的管控,动态管理不失为一个好的办法,这样可以有效地规避招标公司和投标者、供应商之间存在着不正当的利益关系,严重影响招投标过程的公正性。如果核实招标单位确实和投标人之间存在着违法交易,给企业的经济利益造成威胁,则应当永不启用该招标机构。其次,企业需要加强对于中标者的管理。对于低价抢标和其他一些中标后却不履行义务的供应商,要保留追究其法律责任的权利,这样可以对所有的供应商起到警示的效果,减少恶意竞标的行为频繁发生。

(五)拟定科学的评标方法

首先,企业在招标文件中要对评标的标准进行明确的规定,包括偏差条款,资质评审条款等。其次,考虑到市场价格的波动,制定相应的价格调整标准,确保在不同交易市场、不同时期下减少价格波动带来的影响。

三、结论

第3篇：采购管理技巧和方法范文

关键词材料物资；集中；比价采购；信息化；使用；

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：

引言

高新技术产业的物流体制必须进行改革,实施集中比价采购, 有利于使企业采购工作纳入规范化、法制化的轨道, 有利于集中采购, 统一计划供应, 降低采购成本, 以提高企业竞争力, 取得更大的经济效益。

一、传统物业供应体系的表现

采购管理是物流供应管理的一个极其重要的子系统, 是企业获得利润的重要源泉。传统的物业供应体系不利于高新技术产业的发展,其主要表现是:

1. 供应体系陈旧, 分散, 各自为政。一物多购, 各有库存, 挤占资金。

2. 供应量不平衡, 不稳定, 不到位。分散采购浪费大, 易产生腐败现象, 隐形损失难以控制。

3. 供应价格的弹性系数较大。分散采购往往导致个人权力集中, 不规范的采购行为致使供货商供应价格扭曲, 成本过高, 利润流失, 集团整体效益得不到体现。

4. 采购批量优势得不到体现, 享受不到企业及供货商的优惠政策, 效益化解。

5. 容易产生不规范的供货商 暗箱操作。在买方市场格局下, 不规范供货商往往通过暗箱操作导致需求企业的高价购进物资, 形成债务黑洞 。

6. 内部管理不到位。由于管理体制滞后,产生麻痹和惰性, 不能提高工作质量, 部分员工业务素质不高, 又不肯钻研业务提高自己的专业技能, 其思想观念还停留在过去年代惯性下滑的状态。

7. 资金运作滞后。物资采购供应, 实际上是资金物资资金的循环过程。仅有的资金在高价值的供应商中恶性循环。

二、实施集中比价采购与信息化的具体做法

针对上述情况, 高新技术产业的物流体制必须进行改革, 必须将分散采购的物资集中到通过结构调整后的职能部门来, 实施集中比价采购, 以便充分发挥职能部门的管理作用, 使企业集团存量资产得到优化配置。实施集中比价采购有利于使企业采购工作纳入规范化、法制化的轨道, 有利于集中采购,统一计划供应, 降低采购成本, 以提高企业竞争力, 取得更大的经济效益。因此, 实行集中比价采购是促进高新技术产业实行物流管理体制改革, 建立适应现代企业制度物流管理新体系的一项重要措施。实施集中比价采购的具体做法如下:

1. 统一认识。实施集中比价采购是全面贯彻国家经贸委第九号令, 规范企业行为的重要举措; 是现代企业物资采购运行的重要方式; 是落实企业 厂务公开 的重要内容。物资供应管理部门是集中比价采购管理的职能载体, 统一认识后, 应在主管部门的指导下制订企业集中比价采购管理的目标、原则、职能及进度安排,以便使企业的集中比价采购落到实处。

2. 分类集中, 分类比价, 先易后难, 刚性把关。企业所需的物资品种繁多, 性能各异, 品位较高。其中有量大面广的, 有少量特殊专用的。通过分类研究, 根据科学、实用、有效的原则, 确定集中采购的物资, 然后根据物资种类、物理属性、质量要求、价格、供货商选择等进一步规范采购操作程序。

3. 确定集中采购、比价采购管理的程序及原则:

( 1) 计划集中。企业内部属集中采购范围的各部门按所需的物资需求计划, 由物资供应管理部门统一汇总后, 编制物资供应计划平衡表。

( 2) 人员集中。对确定集中采购物资的主要业务人员进行集中管理调度。

( 3) 确定条件。要确定物资比价采购和招标采购的条件, 并对具备条件的予以实施之。

( 4) 采购定点。要组织专业评审小组, 就所有集中采购物资的定点, 按照公开、公正、透明的原则, 对供应商提供物资的质量、价格、信誉等进行综合考核, 评定合格供应方并由物资供应部门与其签订长期供货协议。已经定点的供货商, 应保持相对稳定, 但须定期对其进行相关指标的考核。对连续两次出现问题, 且被判定为不合格供应商的企业, 可中断供货协议, 并按程序另选合格供货商。

4. 合同及合同管理

( 1) 企业内部的物资供应管理部门与各使用部门均应签订 委托采购合同 。

( 2) 企业物资供应管理部门与供货商签订的采购合同均应按有关规定审核、批准后执行。

( 3) 对企业内部各使用部门的供应价格, 由企业根据市场价格行情进行审核及修订。

( 4) 物资供应管理部门行使对合同的管理职能。

5. 结算及资金运作

实施集中采购后, 物资供应管理部门应逐步给有关使用部门一定量的铺底资金( 即资金占用) , 资金占用额达到限额后, 即全额支付货款额; 各使用部门原欠供货商的货款在核对账目后, 全额转入物资供应管理部门, 并由其负责偿付。实施集中比价采购管理的突出优越性在于: 采购员漫天飞的现象不复存在, 降低了采购费用, 提高了经济效益; 稳定供货商关系, 促进了合作伙伴体系的共同发展; 推进了企业廉政建设, 增加了采购工作透明度, 有效杜绝了采购活动的暗箱操作 ; 企业的有形与无形资产均得到保值升值。

三、实施集中比价采购与信息化需解决的问题

笔者认为, 在高新技术产业中, 实施集中比价采购需解决的问题及今后工作思路是:

(1) 应在企业内部进一步发挥集中比价采购的职能作用, 完善管理体制及机制, 克服集中比价采购的困难, 理顺与各使用部门的关系, 扩大集中采购物资的种类。

(2) 要提高业务人员的综合素质。集中比价采购是市场经济的产物, 具有科学性、紧迫性、多变性和不稳定性等特点, 规律难循。业务人员要具备现代管理知识与内行人的智慧, 既要贴近市场、了解市场、掌握物资需求动态, 还要熟悉现代物流及供货商的运作规律, 不断提高自己的业务技能及技巧, 摸索和掌握规律, 做到事半功倍, 才能做好物资采购工作。

(3) 力求采用现代管理方法。应采用先进供应管理系统对物资的需求、定额、供货商、库存等进行管理, 将有限的采购资金, 用到最需要的地方, 使财尽其效, 物尽其用, 做到准确快捷,减少失误, 提高效益。

(4) 利用集中采购的职能, 形成流通加工一体化的集配体系运作方式, 推动现代物流管理的发展。

结束语

总而言之，物质采购是企业生产经营的起点，是企业经营发展四大要素之一。集中采购可以极大地降低企业成本．推行集中采购取得了很好的经济效益。实行集中采购必须克服传统组织文化的约束．提高内外协同能力，最终以实现物流过程一体化为目标。

参考文献

[1]魏国辰《.采购实际操作技巧》[M].北京：中国物资出版社，2009.

第4篇：采购管理技巧和方法范文

【关键词】总承包 材料采购 材料采购管理 项目化管理

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1 引言

材料不仅是建筑工程施工的基本要素，也是影响工程造价的决定性因素，材料投资在整个工程投资中占有相当大的比重，材料采购维持着正常的建筑施工状况。但受到各种因素的影响，在实际操作阶段材料采购都会出现不同程度的问题，如价格难预算，成本难控制，数量难明确等。因此材料采购管理成为项目管理的一个重要组成部分，不论是施工企业或是总承包单位在制定作业计划时要充分考虑材料因素。因为如果材料采购不当或管理不善，所采购的材料达不到项目建设的要求，不仅会影响项目的顺利实施，还会降低项目的预期效益，甚至导致整个项目的失败。

2 材料采购项目化管理的必要性及含义

2.1因为工程项目建设采购的物资品种较为繁多，涉及面广，用量大；采购随机性大，即便经过非常精细地预测，也不能够排除图纸变动和设计变更，以及突发事件等的影响造成采购计划的变更；部分主要建材的价格如水泥、钢材等受市场波动的影响大，确定材料选购时间非常重要，而材料选购时间同时会受设计和施工中资金、工期、施工方案等方面的影响，因此对材料采购人员的专业水平、知识结构、工作能力要求高。针对材料采购管理的独特性及特殊性，实行材料采购项目化管理是非常必要的。

2.2项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，“按项目进行管理”是其核心内容，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。

2.3材料采购项目化管理就是基于企业战略视角下，以材料采购项目各目标的实现和各相关方的满意为着眼点，运用项目管理的方法和工具，对企业的材料采购管理工作所进行的系统地、动态地长期性组织管理活动。

3 材料采购项目化管理的内容

3.1明确项目总体目标和任务，确定并编制项目总体材料采购计划，确定材料采购目标和任务，制定材料采购的管理流程计划和控制措施，协调各种资源并实施。

3.2确定材料采购项目进度计划、编制步骤及进度影响因素，并对材料采购项目进度计划进行控制。

3.3确定材料采购项目成本构成，进行成本估算、成本预算，收集并分析成本控制的依据，确定成本控制方法，明确成本控制成果，掌握成本控制策略。

3.4明确所采购材料的质量要求，分析项目材料采购的特点，确定质量计划，明确质量控制依据，掌握质量控制方法，明确质量控制结果，并对其进行有效的管理。

3.5制定项目材料采购人力资源计划，选派与之相适应的人员，组建采购工作团队，分配任务，并扎实搞好采购人员的培训工作。

3.6明确材料采购项目风险类别并对其准确识别，掌握风险度量和评估方法，建立风险管理模型并对其进行分析，在风险分析的基础上制定风险应对的措施。

4 材料采购项目化管理系统构建注意事项

工程总承包模式下的材料采购管理过程，是一个动态过程，涉及企业技术、供应、施工、质量、生产、财务等所有部门和所有相关人员，因此，需要构建一种适应工程总承包的材料采购项目化管理系统。

4.1计划管理。确定采购目标和任务，编制采购计划，协调各种资源并实施。材料采购计划的编制是整个采购活动的准绳。编制材料采购计划时应注意：

4.1.1确定材料需用量。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，材料消耗定额是编制材料供应计划的重要依据，同时还应结合施工设计要求和施工进度，确定用多少进多少，从而达到最佳供给状态，并据此可科学地判断材料使用的节约或浪费。

4.1.2确定经济采购量。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四项成本总和达到最低。根据施工项目的一般情况，最终得出一定期间的经济采购量。

4.1.3编制材料采购计划。根据材料的需用计划和经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理，具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。

4.2目标管理。主要包括质量、成本和进度三大目标的管理。

4.2.1质量管理。分析材料采购项目的特点，制定采购规范、质量目标、质量控制措施等。在采购过程中，杜绝不合格品流入生产过程，把不合格品控制在最低限度，保证采购供应质量不断提高。

4.2.1.1采购规范。采购规范是说明采购原材料的资料，包括材料的类别、品种、规格、登记、技术标准、技术要求、图样、检验规程、生产工艺等内容，全面规定了采购的原材料的客观性质。材料采购规范的制定应按照科学、合理的原则进行。规定的材料质量特性既不能过高，也不能过低。过高会造成材料潜力未充分发挥，功能过剩，增加不必要的成本；过低会造成不能满足产品、工艺需要，无法实现产品的功能，满足不了产品质量要求。

4.2.1.2质量目标。质量目标是保证材料质量的行为与结果的规定，它是进行材料质量控制的依据，是衡量与反映材料质量管理的标准，是对采购供应活动进行考核的依据。

4.2.1.3质量控制。质量控制是为了满足质量要求的管理活动，其目的在于控制质量活动的过程和结果，使之达到质量目标的要求，通过预先控制、检验、验收等工作进行控制。

4.2.2成本管理。材料采购成本包括：买价、运杂费和采购保管费，它是材料部门的可控成本，所以材料部门是材料采购成本的责任中心。因此，要做好材料采购成本管理和原材料价格管理，对其相关费用做出计划、估算、预算和控制工作。

4.2.2.1编制材料采购预算。材料采购预算是在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，这是对整个采购资金的一种理性规划。主要是在预算的基础上，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合期初库存材料的数量和其他材料采购成本费用编制。从而使采购人员自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，降低材料采购成本。

4.2.2.2采购询价。就是通过询问价格的方式，从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务。这就需要做好采购询价管理，充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，确定供应商的范围，从而保障采购询价管理，得到询价结果的高效率。

4.2.2.3适当的采购方式。对于每个工程材料费用占到很大比重，材料采购是否经济直接较大影响项目成本，因此材料采购方案必须经济合理。根据采购材料的具体情况选择适当的采购方式，材料采购的主要方式有：询价比较采购、招标采购、竞争性谈判、电子商务网上采购、集中采购、联合采购等。

4.2.2.4合理的运输方式。材料运输应根据各运输工具的特点，结合工程项目所在地及购买材料的具体情况，在促进货物流通、充分利用各种运输方式的条件下，选择最合理经济的运输路线、运输方式和运输工具，准时、安全地完成运输工作。在科学的施工组织设计保质和安全的前提下，合理安排材料的装卸和运输，减少运输途中的损耗，减少或避免重复搬运。材料的运输方式主要有：铁路运输、公路运输、水路运输、集装箱运输。

4.2.2.5控制库存。当企业生产部门需要某种材料时，可以直接与对应的供货商联系，供货商将材料直接发送企业，这样就省去了中间环节的采购部门，节约订货时间，降低订货成本，增强原材料供应的及时性。在工作中适量的降低库存，控制库存，提高材料的质量和效率，减少库存积压。

4.2.3进度管理。识别企业所属项目的材料需求时间，确定采购工作各环节的顺序，测算各活动所持续的时间，编制进度计划，按进度计划进行控制。

4.3供应商管理

4.3.1供应商分级。可根据企业所采购材料的重要性不同，在对材料进行重要性分类的同时，也将供应商分为如战略性材料供应商、重要材料供应商、瓶颈材料供应商和一般材料供应商等，企业根据不同情况选择与供应商合适的合作伙伴关系。

4.3.2供应商评估。企业可按照系统全面、稳定可比及可操作性原则，采用定性和定量相结合的方法定期对供应商进行评估。由材料采购员对工程所需材料进行市场调查，确定三个以上可提供所需材料的供应商名单，项目经理组织人员对市场调查情况进行综合评估，确定出合格的供应商名录。

4.3.3供应商信息数据库。对供应商评估的原始信息的收集非常重要，主要包括供应商的基本信息、供货信息、资信信息和历史信息。其中，供应商基本信息主要用于内部工作人员维护和供应商动态维护；供货信息主要包括供货范围、供货批量、供货能力、价格、质量和交货期等；供应商的资信信息主要有准时交货率、到货质量等级、质量合格率、质量分数、资信等级等；供应商的历史信息主要有各种历史交易记录，如供货、退货、代用、质检、降价、应付款记录等。

4.4合同管理。常见的合同可分为成本加奖励费合同、固定价格加奖励费用合同、固定总价合同三种。采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件。在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配：项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

4.5风险管理。在材料采购工作中，采购风险是客观存在的，采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险，具体说来，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商供货不及时、提供货物不符合合同要求、供应商之间存在不诚实等。在风险管理系统中，关键是对材料采购有关环节上的外部和内部风险予以识别，并对风险给出定性或者定量的评估和衡量，在此基础上探讨和研究风险规避、防范及应对措施，实现材料采购项目化管理目标。

4.6人力资源管理。材料采购是一个动态的全过程活动，采购不仅要掌握特有的采购技巧和策略，还要掌握一定的工程、预算、合约、法律方面的相关知识，以及其他关于产品、市场等很多方面的综合知识，因此，对采购人员的素质提出了新的要求，需要重点抓好材料采购人员选聘与培训管理工作等方面的建设。主要从采购人员面试管理、招聘渠道选择、专业技能测试、采购及采购管理培训和职业素质培训入手，配合各项制度建设，形成一整套规范化的程序文件和表格，以此来共同推动材料采购人力资源管理的完善。

4.7信息管理。建立材料采购信息系统，材料采购信息系统应包括计划采购系统、目标（成本、质量、进度）分析系统、供应商管理信息系统、合同管理系统、风险管理系统、人力资源管理系统等。材料采购信息系统的建立，既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理，提高管理效率，又可完成手工难以完成的信息处理，为材料管理及决策提供信息分析及最佳决策方案，使供应工作处于最佳状态。材料部门要提倡“多存信息，少存实物”的新观念。

5 结语

本文针对目前材料采购管理存在的问题，对材料采购项目化管理的必要性进行了分析，从计划管理、目标管理、供应商管理、合同管理、风险管理、人力资源管理、信息管理七个方面构建材料采购项目化管理体系，希望将材料采购项目化管理溶入与工程总承包项目管理中，达到提高材料采购管理质量，降低材料采购管理成本，最终提高投资效益的目的。

参考文献

[1] 龚国华．采购与供应链．上海：复旦大学出版社，2005；

[2] 邱小平，徐玖平．项目采购管理．北京：经济管理出版社，2007；

[3] 成虎．工程项目管理．北京：高等教育出版社，2004

[4] 刘靖，黄有亮．EPC总承包项目采购管理中信息沟通问题研究．建筑管理现代化，2007；

[5] 徐霆．施工型企业项目化管理的应用研究．上海：上海交通大学工程硕士学位论文，2007；

第5篇：采购管理技巧和方法范文

关键词：物资采购、降本增效

中图分类号：F253文献标识码： A

一、前言

认真贯彻执行“精细管理、降本增效”政策,将理论与实践相结合,积极探索各种方法,紧抓采购环节,注重物资采购技巧、过程和方式方法等措施,在“降”字上下功夫降低项目的非生产性支出和物资损耗,达到降本增效的预期效果。加强企业管理,努力挖潜增盈、降本增效,是企业提高经济效益的重要手段;加强企业管理,就是要加强影响企业经营效益的重点指标、重要生产经营环节的管理。

二、四战略提高企业采购绩效

采购供应是企业供应链管理的重要一环，也是构建企业供应链体系不可或缺的功能性活动。从供应链运营的层面看，企业采购供应管理涉及两个重要的管理要素：一是采购资金管理，涉及企业流动资金运用效率；二是到达物流管理，涉及企业采购物料的可得性。那么，如何通过供应链管理来优化企业物料采购供应？

1、供应商开发管理战略

实施供应商开发管理战略，即将供应商培养成策略合作伙伴，让供应商与企业共成长。显然，在获得稳定供应源的同时，与选定供应商建立伙伴关系意味着供应渠道的收窄，供应源趋向单一，于是供应商应变能力、品质保证、风险控制，以及到达物流的可靠性就成为企业采购供应管理的要害。这时，企业采购的已不是单纯的物料，而是供应商的供应能力；狭义的采购活动“退居二线”，供应管理成为工作中心。因此，企业必须制定切实的行动计划，帮助供应商持续提高供应绩效，不仅要帮助解决当前问题，而且要注重增强供应商学习能力。当然，“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的规避风险基本原则仍然适用，特别是在产品同质化严重、经济法制不太健全、社会诚信水平不高的情况下。这也可能是我国企业现阶段对集中采购心有忌惮的主要原因之一。

2、批量集中采购管理战略

集中采购的道理大家都已经耳熟能详，但究竟如何对企业所需物料进行分类管理却往往有欠功力。企业采购供应管理的集中化程度是一个市场情景决策过程。企业无法在所有业务领域、所有市场环境、对所有物料都实行批量集中采购，因为集中采购本身也是有成本的。集中采购并不一定能保证企业拥有总成本最佳，特别是对技术装备类产品的采购来说。集中招标采购通常采取“价低者得”原则，但对服务价值含量较大的产品可能并不适宜。事实上，即使那些全球领先企业在采购供应管理上也往往实行差别化原则，即对所需物料分门别类采取不同采购管理模式。因此，批量集中采购只是企业采购管理的一般原则，而非采购供应的商业模式。

3、采购价值管理战略

企业采购供应管理面对的是结构性问题，而结构性问题不是一般经济学意义上总量优化能够解决的。那种分类的或者行业的采购集中度数据指标和要求，除了给“有形之手”干预微观经济活动提供借口之外，对企业运营并无实际指导意义。强行规定集中化采购率要求很可能会降低企业采购效率，甚至可能导致企业总体采购供应成本的上升。企业要做的最重要功课就是对物料、零部件以及相关服务的采购价值做结构性分析，测算他们各自对产品市场价值的贡献。众所周知，产品价值由市场价格但最终由客户价值来牵引，领先的企业会根据市场价格来设计产品。因此，采购供应源于市场营销，采购成本跟随产品价格，而采购绩效依赖客户价值。企业采购供应管理必须为客户创造新价值。

4、共同采购管理战略

当一个企业某种物料的采购规模不足以撬动市场价格杠杆的时候，就需要考虑实施多企业共同采购管理战略，这在企业产品和服务趋向个性化的时代非常重要。互联网技术的发展，使得将分散的采购信息和知识集中起来实施共同采购成为可能。以电子商务为经营模式的第三方采购供应平台的集单、采购、结算、分配、交付、信用等服务，将为共同采购提供便利。实际上，第三方平台采购是企业批量集中采购原则的延伸应用，而第三方采购供应平台则成为一种新的供应链管理企业。不过，一旦实施第三方平台共同采购，企业就将加入全新的平台竞争。显然，实施共同采购管理战略需要确立企业间直接或间接联盟伙伴关系，不仅需要企业拥有开放的心态和包容的文化，更可能要求企业改变采购管理战略，甚至是商业模式。当然，对第三方平台的最基本要求就是诚信和中性。

三、“牧人”方式助力企业采购降本

降低采购成本，是采购管理中亘古不变的一个话题，像通过谈判降低采购价格、通过强化内部管理降低采购费用、通过价值工程降低产品成本等，都是降低采购成本的有效方法。如果把视角从企业内部扩展到供应链的角度，变供应商管理“猎人”方式为“牧人”方式，也是从根本上降低采购成本的有效途径之一。总体来讲，主要有如下几种情况：

本着长期合作的态度选择供应商，是采购降本的一剂良方。与供应商长期合作，能够降低供应商的学习成本，减少供货出错率；供货质量、交货提前期更稳定，双方配合更默契。久而久之，企业会成为供应商的大客户或老客户，更容易得到供应商的重视，供应商也会主动配合交货期与加急订单，当然供应商在合理的利润下，也能配合降低采购价格；甚至在市场波动时，能够患难与共、共兴共荣。尤其是企业像个牧羊人，帮助供应商长大、强大，对它知根知底，当提出合适的降本理由时，它若真拒绝，是不是该好好掂量掂量呢？

试制与量产采用同家供应商，让供应商乐意合作与帮助降本。现实中，有些企业在新品试制时选择A供应商，量产后采用B供应商。究其原因有很多，有A供应商实力原因，有B供应商不接小活原因，但企业要做的是在“试制与量产采用同家供应商”原则下做好平衡与取舍。只有两个阶段的供应商一致，试制供应商才有动力、才乐意配合研发试制。他知道后续会有长期的生意伴随新产品的生命周期；否则，供应商不会与你共享研发资源，共同推动甚至倒逼新品开发，更不会从价值工程的角度乐意帮助降低产品成本。所以，从研发试制阶段就应把供应商拉到“同一条船”上，做好一个“牧人”，供应商后续才会主动配

合降低采购价格，甚至一道儿降低产品的设计成本。

让供应商围绕核心企业落户，抱团打天下，可以降低物流成本，提高配送效率。据报道，韩国三星供应商管理强大的重要原因之一，就是让供应商在三星产业园安家落户。部分供应商的车间与三星车间通过传送带相连，供应商的产品不用装车，通过传送带就直接进入了三星车间，这物流成本能不低吗？配送效率能不高吗？

其实，供应链上的核心企业都可以借鉴三星思路，让某些供应商围绕核心企业落户，不一定都建产业园。比如，笔者去年去过河南一家企业，它并不是行业翘楚，但它给供应商免费提供场地，让几家供应商在企业内部落户，彼此合作的非常深入。当然，采用此种方式，一定是有吸引供应商落户的理由，并具备供应商落户的条件。这，背后不也是蕴含供应商管理的“牧人”心态吗？

四、结束语

总之,企业物资采购成本管理与控制涉及到的面较广,但从根本上来说,企业在物资采购成本管理与控制方面从业人员的理论素质与实践能力对企业采购成本的管理水平有着极大的影响。尤其是在科学技术不断进步,人才竞争也日益激烈的社会发展驱动下,企业应不断的从自身的实际情况出发,灵活的运用适合自身实际情况的采购成本管理与控制策略,从而不断提升企业的物资采购成本管理水平。

参考文献：

[1] 赵田华：《如何规范施工企业物资采购管理》，《科技致富向导》，2011年08期

[2] 王焕新：《浅议企业挖潜增盈、降本增效的措施》，《有色矿冶》，2009年05期

第6篇：采购管理技巧和方法范文

第一部分专业公司采购系统的重点及新出现的采购模式

在社会化大生产和商品经济条件下，采购是工商企业生产经营活动的重要组成部分。企业对采购的依赖性越来越大，它不仅影响到企业正常的各项经营活动，而且对提高企业竞争能力，降低经营风险以及对企业的各项经济指标的实现都具有极其重要的作用。实践证明，企业采购模式（系统）的科学性和先进性是决定企业生存的关键因素。随着市场竞争的日趋激烈，为扩大市场占有，保持商品价格优势，企业对采购的要求越来越高，重点表现在：

一、随着敏捷制造等先进生产方式的应用，要求采购活动更好地适应企业的经营方式，满足经营活动不断调整的需要，加速采购速度，因此，采购的及时性越来越重要。

二、为了适应市场需求的不断变化，企业在调整引进中不断拓展经营范围，因此，采购准确性的要求日益提高。

三、在价格竞争日益激烈的情况下，企业对降低成本和提高销售利润率等提出了更高的要求，因此，采购成本问题也就越来越引起重视。

四、为了提高企业整体竞争力，要求在整个采购管理中，各个环节相互适应，防止彼此脱节，实现资源整合。

五、市场的开放使地域概念彻底破除，因此及时准确的信息成为采购的重要源泉。

纵上所述，我认为，专业公司采购系统的重点应该是：改变传统采购方式；树立采购管理观念；进一步创新采购模式。

在现代企业管理模式下，采购管理的思想、方式和技术要求都发生了相应的变化。目前，一些比较有影响的专业公司采用了以下一些采购模式：

一、统合采购模式

在传统销售模式下，采购、库存、配送、销售等相互分离，各自独立，缺乏有效的配合，难以形成总体最佳的效果。现代企业认识到上述问题，强调采购的预见性和计划性，推行零库存管理，实施集中采购、区域提货等方法，同时将采购与企划、财务、库存、销售等活动紧密连接起来，使得品质、价格、成本、时间、地点等都具有优势。

二、国际采购模式

在经济全球化推动下，企业国际化经营发展迅猛，采购的国际化方兴未艾。仅以中国市场为例，外商投资商业企业销售额所占我国社会消费零售总额越来越大，相反在中国采购销往本土的商品销售额远远大于在中国的销售额。一些大型集团不仅在世界各地直接投资办企业，开展国际销售，而且建立全球最佳采购和供应体系，实行国际采购。比如，世界零售业的巨头把供应枢纽——全球采购中心迁到中国内地。沃尔玛、家乐福、麦德龙等在世界各地都有自己的采购中心。这样就为企业利用有限的资源、降低采购成本和企业的本土化进程提供了有效的途径。

三、信息采购模式

在信息技术的推动下，采购管理的电子化、信息化和网络化趋势十分显著。传统的人力作业的采购方式不能满足现代企业运营的需要，它不仅效率低、用工多、成本高、差错多，而且缺乏优势，不能解决多品种、小批量、地区分散、集中调配和适时、适量采购的要求。

四、定制采购模式

现代商业解决了传统商业厂家生产什么，自己就采购什么、销售什么，实现了市场有什么需求就销售什么的转变，采取定单生产、定量生产，极大地提高了商业企业市场的被动状况，减少了对厂家供货的依赖。目前一些有实力的企业建立起以销售为导向的定制采购模式，即根据顾客的需求向供应商提出采购清单，发展大规模商业定制（贴牌生产）。定制采购的商品以商业品牌为主，这些商品从企划、设计等环节就有零售商参与，以零售商的品牌销售。比如，华联、联华、农工商等目前都有定制采购商品。

五、共同采购模式

共同采购模式是近年来发展起来的新型采购方式，是指几家零售商联合向批发商或厂家采购相同的商品。近年来，共同采购开始渗透到其它领域，比如，在家庭装潢材料采购上，顾客为了压低材料价格、确保材料质量，他们联合起来向供应商集中采购，这种模式受到不少家庭的青睐。共同采购比单一采购有很多优点，由于增加了采购量，增强了讨价还价的能力，降低了采购成本，提高了商品竞争能力；由于实行有计划的发货和配送，设施等资源得到有效利用，既减少了库存也降低了物流成本；由于采购量大，供应商愿意为顾客独立开发产品等。

以上几种新的采购模式，说明采购管理与企业战略的结合日益紧密，采购管理的战略化方向日益明朗。

现代采购模式有六大优势：一是可以扩大供应商比价范围，提高采购效率，降低采购成本。二是实现采购过程的公开化，有利于进一步公开采购过程，实现适时监控，使采购更透明、更规范。三是实现采购业务操作程序化。四是促进采购管理定量化、科学化。五是实现生产企业为库存而采购到为订单而采购。六是实现采购管理向外部资源管理转变。

20世纪90年代以后，人们更加认识到采购活动对企业经营活动的重要贡献，企业战略与采购管理的结合日益紧密了。

在实际操作过程中，各专业公司必须根据其专业特点的不同，采用适合自己实际情况的采购操作系统。

第二部分公司所属专业公司（五金、医药）采购系统的

现状及难点

公司所属专业公司是从原来的传统商业模式转变而来，它的前身是为了满足社区居民的需求而设立的一些零售网点。随着改革开放以来，商业的改革步伐日益加快，商业企业也经历着一系列的重大变革。原来经营的都是些经营范围较为广泛的零售门店和个别规模较小的三级批发部，因此，采购这门学问或行为不象销售一样受到广泛的注意和研究。在采购的环节中，我们只重视“勤进快销”的原则，甚至在商品短缺时期，商品也是有计划地分配给零售企业的。

市场经济时代的到来，卖方市场转向买方市场，采购在企业中的地位日益显示出来，已成为企业经营管理中的一个重要环节，必须放到企业的经营战略高度来重视。

近几年来公司针对自身的状况，加快了改革的进程，紧紧围绕如何提升企业核心竞争力，对公司现有资源进行有效整合，通过集约经营实现降本增效，通过连锁经营彰显经营特色。公司在改革过程中，努力打造销售型企业，从改变思想观念、改造组织架构、再造业务流程、创新营销体系着手，促进传统批发零售业态向销售型企业转变。

同时，我们也意识到，一个传统企业要解决历史遗留的诸多问题，也不是一朝一夕能完成的。在改革的进程中，我们企业的前进步伐要比其他企业来得沉重，因此，所花的力气也就更大。

我们现在已经清楚地看到，在传统的采购模式下，企业已经暴露出了以下种种采购问题。

一、采购过程过多依赖手工作业。采购行为无法形成统一的管理程序，消耗了很多时间成本和人力成本，同时由于反应速度慢，很难及时掌握瞬息变化的产品信息、供应商信息和市场行情，采购供应双方都不能进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为。

二、同供应商的关系没有客观地衡量标准。面对多变的市场，企业尽管很注重发展战略伙伴联盟，但有些采购人员仍与供应商之间摩擦不断，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，企业缺乏发展新的合格供应商的渠道，即使找到新的合格供应商，实现供应商转换的成本也比较高。

三、采购方式单一。传统采购难以实现根据不同的商品采用不同的采购方式，因此，企业难以利用适当的采购策略来获得更多的价格折扣，降低采购商品的价格。

四、采购流程与开销不合理。采购流程层层审批，过于繁琐，采购信息不共享，经常存在独立采购和未经批准的采购现象，采购过程不透明，人为因素难以排除，从而导致采购效率低下。

五、企业的采购数据难以汇总分析。由于采购缺乏系统的管理和控制，因此难以进行前瞻性采购，而且不利于预测和控制采购中突发问题，不利于安全库存的控制。另外，采购部门的管理人员需要处理大量的事务工作，无法在战略高度上担任起所负责项目的损益分析、评估和决策，从而难以优化采购模型，使采购管理工作上一个台阶。

在传统管理方式下，企业通过部门分工实现各部门的合理性和效率性，因此，传统的采购部门与其他部门保持着明显的界限，相互独立。但从企业完整的经营活动看，各部门都是业务流程的重要组成部分，缺一不可，采购部门与其他部门的分离导致业务流程的断裂，容易发生部门之间的冲突，这是传统采购管理模式不合理的基本表现。

从以上的分析我们看到，目前公司所属专业公司（五金公司、医药公司）所存在的问题：

两个专业公司共性难点：供应商、商品分类管理问题以及采购控制问题；采购人员的素质问题。

各自难点：医药公司——采购流程的完善（再造）；

五金公司——采购信息化管理的应用。

第三部分公司所属专业公司采购系统的突破点及解决对策

从传统的采购模式和我们专业公司采购系统的难点分析中我们发现：要完善公司两大专业公司采购系统，首先要从其存在的难点上寻找突破口。

一、建立和完善供应商分类、商品分类管理系统以及采购的控制流程

1、供应商分类管理

将企业现有的信息、供应商信息和入库单有关信息进行组合，并记录供应商的信用等级、质量等级、交货周期、历史交易价格，使企业能够比较简单有效地进行采购过程的监管。将供应商分为A、B、C三个管理等级，实行不同方式的管理。此外，还可随时查询供应商在某时段内的供货情况，包括商品质量、实际交易价格、日期以及平均价格等信息，通过图表及数据列表做出比较，使查询更直观明朗、操作简单。

2、商品分类管理

将采购的商品实行ABC分类管理方法，按商品的采购量、销售额以及库存等要素分为A类商品（重要）、B类商品（次要）、C类商品（一般）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理控制。

3、采购控制

采购环节往往是企业经营管理中较为薄弱的一环，因此要建立采购控制流程。可以从以下几方面入手：

（1）实物与信息同步入库。包括：入库作业处理、库存控制、采购管理系统、应付帐款系统及信息流程等。

（2）财务、审计双管齐下。包括：建立控制共建点、实行职务分离等。

（3）法律法规约束。包括：权法、合同法、保密法以及公司相关规章制度等。

（4）杜绝采购回扣。包括：在采购前、采购过程中和采购完成后都要有监督，做到行政监察、财务审计、制度考核三管齐下。

二、切实提高采购人员的综合素质

对于采购人员的选用，过去一直比较重视的是“防止作弊，杜绝收授回扣”的观念，因此“忠厚老实”是非常重要的条件。但是随着采购的重要性逐渐被认知,采购的复杂性也随之日益凸现。它不再是拿钱买东面那么简单的事情,而变成了一门专业，采购工作不再是那些只具备忠厚老实品质的人就能够胜任的。采购人员必须具备与工作复杂性相适应的素质和能力，通过专业化的工作和能力培训达到甚至超过与企业和市场要求相适应的水平。因此，采购人员的选用对于企业的发展是非常重要的。作为现代企业来讲,采购人员必须具备以下几方面的素质：

1、思想素养方面

采购工作没有固定规则可循，加上采购行为稽查困难，使得采购工作成为“良心工作”。因此，觉悟高、品行端正是一个采购员应有的基本素质，只有较好的思想品德，处处为企业大局着想,不贪图个人私利，才是做好采购工作的前提。因此采购人员应做到以下几点:

（1）志士不饮贪泉之水。采购人员所处理的“订购单”就是金钱，而采购人员本身就是财富的代表，拥有采购权的业务人员经常会被各种各样的缺乏优势的供应商所包围。只有拥有正直人格的人才能给企业带来财富,才是企业宝贵的人力资源。

（2）敬业精神。敬业精神是指把采购工作当作一种事业来做。大家都知道拥有敬业精神是做好本职工作的基本要求，有才华的人具备了这种精神才能作出成绩。采购人员敬业精神的好坏会直接影响企业供应情况。良好的敬业精神可以保证企业供应的稳定,从而保证企业各方面工作顺利运行。

（3）承受困难的毅力。采购工作是一项重要、艰巨的工作，要与企业内、外方方面面的人打交道,经常会受到来自企业内外的“责难”,采购人员具有应付复杂情况和处理各种纠纷的能力，在工作中被误解时，能在心理上承受得住各种各样的“压力”。

（4）虚心、诚心、耐心。采购人员和供应商打交道的过程中往往占据主动地位,拥有局面的控制权。但是采购人员对供应商的态度一定要保持公平互惠，尤其对一些目前还不能建立供求关系的供应商显得尤为重要。与供应商建立良好的合作伙伴关系过程充满了艰辛，这要求采购人员要有足够的耐心，有良好的涵养。只有虚心和耐心地同供应商谈判，诚心诚意地与供应商交往，才会换来对方的合作，达到我们的目的。

2、知识技能方面

知识和能力既是相辅相成又是相互独立的。知识是能力的强大后盾,能力是知识的反映。作为采购人员,只有专业知识是远远不够的,参加实践的能力才是为企业带来财富的根源。

（1)采购人员应具备的知识

采购人员除了具备扎实的业务知识外，还应多了解和熟悉政策、法律知识；市场知识；社会心理知识；自然科学知识；文化基础知识等。

（2)采购人员应具备的技能

知识不等于能力,国外心理学家研究表明,要办好一件事,知识起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可见能力更为重要。要干好采购工作,采购人员同样应具备相应的能力,我们把采购人员具备的能力归纳为以下几点：

a市场分析能力。分析市场状况及发展趋势，分析消费者购买心理，分析供货商的销售心理，从而在采购工作中做到心中有数，知己知彼、百战百胜。

b团结协作能力。采购过程是一个与人协作的过程，一方面采购人员要与企业内部各部门打交道,如与财务部门打交道解决采购资金、报销等问题；与仓储部门打交道，了解库存现状及变化等。另一方面采购人员要与供应商打交道，如询价、谈判等，采购人员应处理好与供应商和企业内部各方面的关系，为以后工作的开展打下基础。

c语言表达能力。采购人员是用语言文字与供应商沟通的，因此，必须做到正确、清晰地表达所欲采购的各种条件，如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等。如果口齿不清，只会浪费时间，导致交易失败。因此采购人员的语言表达能力和技巧显得尤为重要。

d成本分析和价值分析能力。采购人员必须具有成本分析能力，会精打细算。买品质太好的商品，物虽美,但价更高，加大成本,若盲目追求“价廉”,则必须支付品质低劣的代价或伤害其与供应商的关系。因此，在采购商品时要针对企业的市场定位，目标市场等诸多因素来综合分析考虑。对于供应商的报价，要结合其提供商品的品质、功能、服务等因素综合分析，以便采购到适宜的商品。

e前景预测能力。在市场经济条件下，商品的价格和供求在不断变化，采购人员应根据各种产销资料及供应商的态度等方面来预测将来市场上该种商品供给情况，如商品的价格、数量等。

(3）采购人员应具备的观念

树立正确的采购观念，引导采购人员按客观规律办事,提高采购工作的质量。现代采购人员应具备的观念有以下几个方面：

a战略观念。即从企业大局出发,把握企业发展战略目标,使采购工作符合企业整体发展要求。

b经济观念。即在采购过程中讲究经济核算，提高购进环节的经济效益。货比三家，择优而购，精打细算，节省开支。

c市场观念。把握市场发展规律，调整市场变化趋势，善于抓住每一个市场机会。

d竞争观念。竞争是市场经济条件下的必然现象，在采购过程中同样充满了竞争，既有采购人员与供应商的竞争，又有与同行之间的竞争。竞争会给采购工作带来应力，因此要善于竞争，把竞争的压力转化为采购工作的动力。

e服务观念。采购过程实际上是一个服务过程。一方面为供应商服务，在采购过程中着眼于长远利益，为供应商提供力所能及的服务，如提供信息、协助推销、介绍新客户等；另一方面，对企业内部来说，采购要为企业经营服务。

f创新观念。创新观念即出奇制胜，一方面在采购过程中要有新招数，如开发新货源或选择更好的供应商，以提高采购工作的效率；另一方面也要在企业经营项目上独辟蹊径，做到“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转”，从而使企业立于不败之地。

企业要提高采购人员的知识技能，就要对现有的采购人员进行培训，特别是专业公司的专业知识培训。通过学习采购基础知识，采购模式及优化途径、采购物流及表现形式和一系列在实际工作中的操作技巧，使他们在工作中不断学习，不断积累经验，提高自己的业务水平。

企业通过分析可确定“谁需要接受培训”“需要哪种培训”，使存在差距的采购人员通过培训得以提高。

三、医药公司——采购流程的完善（再造）

从医药公司的情况来看，传统的管理方式和观念已根深蒂固，要想立即改变也非易事。这主要是因为：

1、企业采购管理人员思想上抵触流程改变，企业为了强化稳定意识，不敢轻易改变现有的采购管理模式。

2、采购活动客观上比较复杂，也不是完全取决于企业本身，改进采购管理模式的制约因素很多。

3、采购活动对企业流通成本、进货渠道、商品价格等有很大影响，因此改进采购模式有可能暂时要注入大量资金。

纵上所述，医药公司要发展，要走在竞争的前列，就要勇于创新，勇于改变传统的模式。改革开放以来，国外的商业企业纷至沓来，带来了一些先进的管理模式。特别是引进了采购管理的理念，从采购组织、采购流程、采购考核等方面给了我们专业公司很多启迪。

下面就如何完善医药公司采购流程探讨一些设想。

1、建立强有力的组织机构

要使采购工作高效而顺利地开展，保证商品供应不间断，企业经营业务正常运转，必须建立强有力的采购机构。采购机构的设立应遵循以下原则：

（1）精简的原则。这个“精”指人员精干；“简”是机构简化。尤其突出是解决好人员素质问题。

（2）责、权、利相结合的原则。“责”指责任，起约束的作用；“权”指权利，是履行职责的保证；“利”指利益，起激励作用。这需要对采购机制进行再造，确保采购组织工作的有效性。

（3）高效的原则。必须有高效运转的组织机构，确定合理的管理幅度与层次。使其对市场信息动态掌握，落实简约化工作，提高工作效率。

2、完善商品采购流程途径

商品采购一般包括确定采购商品种类、选择合适的供应商、洽谈交易条件、商品的导入以及追踪等一系列管理过程。

（1）商品采购步骤，如下图所示：

顺序

采购步骤

系统设置要求

1

选择商品（供应商分类管理）

选择的标准：商品的特色；效能；品牌；商品计划的能力；经营状况与财务内容；商标与宣传能力；商品的生产能力；进货对象；商品的组织和运输能力；情报的收集和分析能力；在流通业中的交易关系等

2

选择供应商（商品分类管理）

选择供应商有以下准则：可靠性；品牌、价格与质量；订单处理事件；独占权；提供服务；信息；道德；保证；长期关系；记录；销售增长；毛利；创新；地方广告；投资；风险等

3

评估供应商（建立供应商档案）

对供应商的报价进行审查，货比三家；注意调查商品的可比性；对供应商的各种证明资料进行审查和评估等

4

洽谈交易条件

主要有：质量；包装；价格；订购量；折扣；返利；付款方式；付款天数；交货期；送货条件；售后服务保证；退换货；促销活动；广告赞助；进货奖励；其他赞助费用等

5

签订购货合同

合同内容包括：双方的权利和义务；商品的价格、包装、订单数量、售后服务保证、送货和退货、支付方式等

6

订货

商品的种类和数量；商品销售的库存准备等

7

商品的接收和处理

运送至仓库，或直接送到批发部（零售店）；商品进库信息登录；标记商品的价格和存货信息；处理退货和损坏商品等

（2）供应商分类、商品分类管理。前面已讲，这里不在赘述。

（3）建立采购比价系统。通过采购比价系统可随时查看采购商品与多家供应商的对照表，通过比较价格、质量等级、信用等级、交货周期以及价格、合格率等参数，最终确认所选择的供应商是否合理。

3、健全采购绩效评估体系

采购人员所采购的商品无法为市场所接受,或不能符合消费者的需求；或者是采购的商品组合、促销方式等不当，都会影响公司的整体利润。以下为常见的几种采购绩效评估指标:

（1）销售指标。销售指标应包含销售数量与销售金额，以显示其专业公司经营管理能力。

（2）存货指标。考核存货指标能有效看出采购人员之绩效，主要指标包括：存货周转率，商品滞销之次数、天数与金额，商品缺货之次数、天数与金额数量等。

（3）毛利指标。进销差比例衡量采购人员为公司所创造的利润。毛利指标主要有两种，一是售价减进货成本，另一种则是实际售价减掉任何的销货折扣或销售退回。

（4）利润指标。利润指标主要是指毛利减任何因采购、销售及管理等所发生的一切费用，此一指标能看出采购的最终结果，为全公司最重要之绩效指标。

四、五金公司——采购信息化管理的应用

1、引进现代化的管理设备

公司近几年来相继对电脑管理系统进行了相应的投资，建立了一套能实现多种管理形式的电脑管理系统。在运用电脑系统进行管理时，我们发现，先进的管理设备和五金公司原来遗留下来的操作习惯发生了一些冲突，如不改变原来的操作模式，企业将不能适应现代企业发展的要求，甚至影响到五金公司的对外拓展进程。

五金公司要改变原来的操作模式，就是通过对电脑软件的修改（或增加功能），使得零售门市的动态库存和销售情况能在配送中心（或批发部）及时反映。采购部门通过每日的销售情况和库存情况，可以得出以下数据：某商品库存动态情况（销售动态情况）、某商品分布流程情况、某商品批量采购情况、某商品阶段动销情况、某商品的库存调拨情况、批量作价分析、采购次数与采购成本分析等等。通过对商品各种数据的采集和分析，从而可以顺利地降低采购成本，有针对性地对某种商品做市场营销。通过信息化建设实现了对终端商品的管理，从而能够做出更准确的决策。

2、建立采购信息平台（数据库）

五金公司在生产资料购销过程中，长期以来与许多客户建立了良好的供应关系，随着信息技术的发展，许多客户在采购管理上都相继采用了信息技术。与供应商的关系是采购管理的一个重要方面，对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。因此，如何建立采购信息平台，是五金公司目前所面临的一个难点和突破点。

目前在现有的电脑管理系统中，只要新开发一个采购管理系统的软件就能实现这项功能。下面就采购数据解决方法的开发提供一些参考。

（1）供应商管理

供应商管理模块通过加强对供应商的管理，改善了采购企业与供应商关系,使采购企业对供应商的管理由原来的交易管理转向关系管理，同时又提高了采购效率和采购质量，为采购企业长期的可持续发展战略提供了有力的支持。

主要功能:

可实现供应商名录及其基本信息查询；

可实现供应商品名录及信息查询,包括实时价格、生产能力等；

可实现在线合同签订及合同分类分状态管理；

可实现供应商在线资信评估管理；

可以评估供应商的单个供应产品资信，也可以评估供应商的综合资信。

（2）产品目录管理

产品目录管理模块企业长期的可持续发展战略提供了有力的支持。

主要功能:

可建立企业产品目录与采购目录；

可建立供应目录(供应商)；

可实现企业采购目录与企业产品目录关联，供应商供应目录与企业采购目录关联；

可设定目录操作、浏览权限控制。

（3）采购计划管理

采购计划管理模块能够帮助企业轻松实现采购计划编制、计划审核、计划汇总和请购管理等。

主要功能:

可实现采购计划与采购目录、库存相关联；

可实现采购计划按部门、按周期、按产品制定；

可建立采购计划模板；

可定制采购计划审批流程；

可实现采购计划按组织结构、时间或物品等汇总；

可实现计划内请购管理和计划外请购管理。

（4）提供四种电子采购方式:招标、竞价、谈判和直接采购。

（5）合同管理

合同管理模块可以实现采购成交后的合同管理功能，包括项目合同签订与审批、合同执行、合同档案、项目评估等。

主要功能:

可以建立合同模板；

可以实现项目与合同模板相关联；

可以定制合同审批流程；

可以实现对合同的发货、收货、入库、退货等环节的跟踪，监控合同执行状态；

可以实现合同分类、分状态管理等功能；

可以实现项目评估管理,包括供应商评估、采购人员绩效评估等。

（6）财务管理系统

财务管理模块贯穿了企业采购业务的全过程，对企业严格规范财务预决算、用款和报销提供了强有力的技术支持。

主要功能:

可以设定财务费用种类,如会议费、差旅费等；

可以实现采购收支财务预决算；

可以实现财务预决算与采购计划、采购项目、采购部门相关联；

可以设定用款、报销流程；

可以统计查询各种财务费用发生明细。

（7）决策支持系统

可以灵活统计查询采购项目的相关信息，为采购项目决策提供强有力的支持。

主要功能:

可建立多种统计查询模板；

统计查询模板中的统计查询条件，可定义统计查询结果显示，可定义统计查询权限；

第7篇：采购管理技巧和方法范文

【关键词】煤化工设备进口；进口设备采购；供应商管理

1、引言

当前世界经济一体化席卷全球，我国通过建构煤化工设备的全球采购网络的方式融入全球化浪潮并籍此降低企业固定资产投资成本，提升企业核心竞争力。跨国集团采购系指企业集团或集团内特定成员企业接受委托从事跨国货物的采购活动，并将实际发生的采购费用经汇率换算后申报营业税收入，且依据公平合理的费用分配法则在受益企业间进行公平分配。通常的跨国集团采购会成立非法人形式的内设机构以负责企业间的利益协调，并直接实施跨国设备采购的招标、评标、开标及采购事后反馈管理工作。煤化工设备跨国集团采购应当基于煤化工设备的特点进行采购方案设计。煤化工设备具有供货周期长，关键设备多等特点，诸多设备供货周期超过一个会计年度，如何确保长供货周期条件下设备在保证质量条件下的按时交货是该类采购活动的首要问题。其次，煤化工设备集成度较高，技术含量高、制造难度大，这对设备制造企业的资质和技术能力都有着较高要求，如何选择适宜的供应商以满足我国企业采购需求是个难题。其三，煤化工设备中的机械传动设备等关键设备直接影响煤化工设备集成装置形成切实生产力的时间，因而需要合理设计各关键设备的订货提前期。其四，煤化工设备中诸如洗涤塔、气化炉、变换炉等超限设备的物流及安装难读大，对于物流到货时间序列有严格要求，需要精通煤化工设备技术和采购技术的全方位技能人才主持相关采购活动。

2、煤化工企业进口设备采购现状及问题

2.1企业缺乏科学理性的进口设备采购理念

采购业务是决定企业盈利水平的第二利润源泉。如何通过有效革新采购理念降低采购成本业已成为煤化工设备采购管理者的新课题。采购本质上是组织多领域的专门人才从事获取支撑企业正常运营活动所需外部资源的过程，只有通过建立行之有效的采购管理新理念方可有效改变采购绩效，提升采购活动的边际收益率水平。当前部分煤化工设备采购主管者未能充分认知采购基本理念，从而影响对采购管理活动的改良。其一，缺乏对煤化工设备跨国采购活动管理的系统性思维。当前我国煤化工设备采购主管对采购的认知专注于购买进口先进设备和控制采购价格等表象上，忽视对采购活动全程进行全方位管理的重视[1]，由此导致采购活动管理条块化分割严重，技术、财务、谈判等各领域专家及工作者相互间缺乏有效沟通机制，无法建立全方位信息共享机制，导致采购团队缺乏对外国供应商的谈判攻势形成系统性应对战略，最终影响采购绩效。其二，缺乏对煤化工设备跨国采购活动管理的战略性思维。煤化工设备的采购团队成员普遍对采购工作的繁琐任务内容表示不满，采购团队成员在与供应商沟通、填制单据、信息收集等诸多琐碎事务上消耗大量精力，无暇对各自负责的采购活动的战略思考空间。上级主管领导对采购员工的管理重在员工表象层面的忙碌，而忽视其工作的实效性。战略性思维缺乏严重制约我国煤化工设备采购人员的工作效率提升和采购活动整体绩效改进。其三，缺乏与供应商建筑良好协作联盟的思维。当前我国煤化工设备跨国采购人员多认为市场经济条件下的企业间应以维护企业私利为企业运营基本理念，每间企业都应以本企业利益为重，以实现本企业利润最大化为最高准则而不必为供应商利益得失操心。这种静态的短视观点所秉持的企业与供应商之间关系的观点实质上不符合本企业长期利益最优化的企业经营目标。这是由于当今世界的企业间竞争业已进化为企业集团间的竞争态势，企业集团内部成员以供应链为纽带实现相互协同，优势互补，共同应对另一企业集团的竞争压力。单纯为本企业的利益而压榨供应商的利益的行为必将破坏企业供应链的生态系统，使得供应商不能有效改良技术设备，提升产品质量，最终影响企业长期利益的实现。

2.2企业进口设备采购内部控制制度缺位

采购业务内部控制水平不足是制约我国煤化工设备跨国采购质量的重要因素。很多采购员工及管理者对采购活动的管理简单化，试图仅使用简单的预算管理方法控制采购活动的全程采购风险，这种简单化思想放大企业的采购活动中所面临的风险，导致采购内部控制制度不规范，进而影响采购管理活动的整体质量。其一，企业对于煤化工采购部门的各分支组织及岗位的监管体系设计缺位。企业内部控制系统仅局限于财务部门的内部审计，较为单一。其次，采购业务内部交叉监管力度不足，未能有效实现权力间的相互制衡。虽然各企业设置专业化采购机构，但是由采购主管全权控制采购业务及供应商的相关信息资料等全部采购活动的要害关节，而对于采购主管的权力监控缺位使得企业采购风险被放大。但如果将采购主管的权力分散，交由各分公司、子公司进行独立采购，这将衍生出诸如采购业务多头管理，采购设备重复浪费等严重问题。故此有必要在采购业务决策权限方面建立权力的相对集中与权力间的相互制衡机制，控制权力过度集中和过度分散的所引致的采购决策风险。其三，企业对既有采购业务的内控制度执行不力导致采购活动缺乏制度规范，为采购人员暗中勾结进行，损害企业集体利益以谋私利提供机会，并增加了采购环节的资源浪费。

第8篇：采购管理技巧和方法范文

关键词：基层央行；集中采购；思考

中图分类号：F832，31

文献标识码：A

文章编号：1003-9031(2009)08-0077-04

一、引言

2003年1月1日我国颁布了《采购法》，人民银行总行于2004年9月10日制定下发了《中国人民银行集中采购管理试行办法》(以下简称“管理办法”)，基层央行随后也相应制定了集中采购实施细则和操作规程，这对于加强人民银行集中采购管理、规范集中采购行为提供了制度保证。特别是近年来，上级行加大对下级行的审计检查和执法监察力度，有效地促进了基层央行集中采购制度的不断完善，提高了资金使用效益，一定程度上从源头遏制了采购过程中的钱权交易和商业贿赂等腐败行为，基层央行集中采购工作得到了不同程度的加强和提高。但是，日前在对基层央行进行执法监察中发现，实际操作过程中仍然存在一些不容忽视的问题，需要高度重视和采取对策加以解决。本文从基层央行采购工作的现状分析入手，总结出当前其存在的主要问题，并提出了几点提高基层央行集中采购工作规范化水平的建议。

二、基层央行集中采购工作现状分析

(一)集中采购工作逐步规范

人民银行总行《管理办法》颁发后，由于没有经验可借鉴，加之集中采购范围广、程序多、专业性技术性较强，基层央行集中采购管理工作只能在实践中不断规范和完善。经过四年多的摸索，目前基层央行的集中采购工作程序不断规范，操作方式逐渐成熟，工作经验日益积累，集中采购工作取得的成效已得到广大干部职工的认可和好评。一是建立了集中采购规章制度。目前，基层央行均制定了《集中采购实施细则》，部分还针对集中采购工作制定了集中采购议事制度、基建项目工作流程等，对集中采购组织岗位设置、岗位分工、岗位职责进行了明确划分，从制度上规范了集中采购的组织管理、范围、程序、验收、结算以及信息统计、档案管理等各个环节，使集中采购有章可循。二是设立了集中采购组织机构。包括成立集中采购管理委员会(以下简称“管委会”)及集中采购管理办公室(以下简称“采管办”)，并设立了评审人员库。

(二)采购项目细化、限额标准明确

2004年以来，人民银行总行每年都下达集中采购项目及限额标准，总体来说，纳入集中采购的项目呈逐年递增趋势，内容越来越细化，限额标准更加明确。一是纳入项目增多。2004年人民银行总行集中采购项目只有5项，2005年将“电梯、货梯”纳入集中采购范围，2006年各分行、营业管理部、省会(首府)城市中心支行和副省级城市中心支行集中采购项目将“基建工程钢筋、水泥等建材”纳入集中采购范围，2007年人民银行总行又将“监控报警系统主要设备”纳入集中采购范围。二是项目内容更加细化。2007年对分散采购制定了限额标准。三是适时调整限额标准。根据人民银行的实际情况，总行2006年将除集中采购项目外的单项或批量采购的限额由10万元提高到50万元。2007年对“货梯、办公家具、公务用车”明确规定了金额标准。

(三)采购工作程序周期较长

基层央行于每年年末都将提出下一年度的采购需求，并经过逐级审核后向人民银行总行管委会上报采购计划，以便于及时掌握各分支行的采购需求量并进行审核。但是，目前采购计划审核指标下达都在次年的6月份左右，而且《中国人民银行集中采购工作规程》(以下简称“工作规程”)规定“采取公开招标、邀请招标方式采购的，应在35个工作日内确定中标供应商”；《招标投标法》规定“自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日”。从采购申请立项、论证、计划、申报、实施和验收，至少需要近八个月时间，极大地影响了集中采购工作任务的完成，使一些急需、特殊的需求将无法按时得到满足。

(四)存在年底采购量“井喷”现象

从目前基层央行集中采购工作情况来看。存在年末特别是十二月份采购量激增的现象。主要是部分基层央行由于多种原因。很难提前半年甚至一年结合全年业务发展情况，全面考虑、准确估计本年需求，并提供商品质量、数量、金额等完全准确的采购计划。预算和采购计划的准确性难以保证。集中采购预算编制水平不高。采购计划编制“头轻脚重”一方面增加年末集中采购的工作量，另一方面因受到时间、供货、发票开具等因素的制约，难以充分体现集中采购的规模效应。

三、当前基层央行集中采购工作中存在的突出问题

(一)集中采购法规制度尚待明确

集中采购工作是一项新业务，无论是法律本身还是配套制度、保障措施等都还不够健全和完善。经过几年的探索和研究。人民银行虽然出台了部分与之配套的采购制度和措施，但在实际操作过程中，还存在法规和制度上尚不明晰的问题。如《管理办法》第二十九条“采购机构(部门)应自觉接受监督检查，如实反映情况，提供有关资料”，但并未规定对违反上述的行为处罚。第三十三条处罚内容不具体。如违反第三十三条第二款“将应集中采购的项目化整为零或采取其他手段规避集中采购的”，按规定是“应依法追究直接负责的主管人员和其他责任人的经济、行政责任”，实际操作中，具体追究谁，承担何种经济、行政责任都不明确。首先是经济责任的种类不明确；其次是承担经济责任的金额不明确；最后是行政责任的种类不明确。

(二)集中采购管理制度执行不力

一是基层央行组织机构行使职权不均衡。有的采管会没有能很好的履行职责，很少有对集中采购管理和监督的工作进行记录，对采购计划外的临时急需性以及追加预算的采购事项，没有履行审核的职责。有的单位名义上有采管会组织，但在采购管理工作的实际运作中，则是以行长办公会代替采管会，采管会形同虚设。二是制度建立不完整。部分基层央行在制度建立方面重视不够，不同程度的缺少《管理办法》和《工作规程》中规定的应建立的6项制度。三是没有严格执行总行集中采购项目及限额标准规定，部分项目未纳入集中采购范围。四是管采未彻底分离，难以有效制约。部分基层央行未严格执行“财权与事权分离、管理与操作职能分离”的内部控制制度，导致集中采购各环节之间职责不分、权责义不明，协调机制不顺，给采购工作带来了摩擦。这是基层行普遍存在的问题。

(三)采购操作程序存在不规范现象

一是采购预算编制不完善。对集中采购工作缺少预

见性，采购预算编制过于粗糙，导致临时性采购需求增加，给规范集中采购工作带来了一定难度，而且也容易滋生腐败问题。二是采购方式选择不符合规定。一些应该实行公开招标的采购项目，实际却以邀请、询价、竞争性谈判方式采购。三是公开招投标、邀请招标时采购单位不足规定数量，邀请、询价招标过程简单。四是合同签定不够规范。

(四)集中采购的监督管理不到位

一是采购监督机制不够完善。《管理办法》对内审、纪检的监督检查职责作了相关规定，但这些都是原则性规定，没有明确内审、纪检等部门各自的监督重点，检查的方式方法也不明确，缺乏可操作性。二是集中采购监管部门参与具体操作环节多，从宏观上进行政策指导和监督管理的少。三是集中采购部门与会计、纪检监察、内部审计等相关部门缺乏经常的、稳定的沟通机制，协调配合不够密切，没有形成监督合力。四是民主监督渠道不够畅通。职工的民主监督意识不强。大部分基层央行在集中采购活动中，一般只注重对结果的公示，而对采购过程和重要环节公示的渠道单一、范围有限，以会议通报形式在中层干部范围公示为主，一般职工对采购工作知晓程度不高，无法起到监督作用。

(五)集中采购档案管理有待加强

目前，基层央行集中采购程序相对规范很多，但是对档案管理工作重视不够。一是采购档案归集不完整，对相关采购程序性资料收集不齐，不同程度的缺少中标通知书、定标文件、补充合同等资料。二是档案保管不合规。采购过程结束后，集中采购文件未纳入全行档案管理范围，部分采购资料分散在其它相关部门的现象依然存在。三是后续管理不完善。基层央行实际工作中，采购物品入库后。由仓库保管人员按照行长办公会研究的意见，直接通知有关部门开具领用单领取，而没有经采购单位组织进行验收，没有形成验收报告上报采管会，导致采购档案管理不完整。

(六)组织机构职能缺位

根据总行规定，基层央行都成立了采管会、采管办等组织机构，并制定相应的规章制度，规范采购行为，明确工作职责。但独立的集中采购职能机构尚未建立，成员都是职能部门人员兼职。一方面，难以实现机构设置上“采管”的真正分离；另一方面，由于没有专职工作人员，在处理业务工作与采购工作关系上难免顾此失彼，实际采购工作中往往会出现拖拉、效率不高的现象。独立集中采购职能机构的缺位，很大程度上制约了集中采购工作的开展。

(七)专业技术人才匮乏

集中采购工作是一个贯穿计划、采购、管理、验收等各环节的系统工作，在采购过程中，纳入集中采购的货物、工程、服务等项目批次多、数量大、种类杂，对采购管理人员在掌握集中采购专业知识领域的深度和广度上有一定的要求，但是由于采管会、采管办、评审库的人员大多都是兼职，平时又疏于对集中采购知识、政策制度的学习，专业能力相对不足。主要表现为：一是集中采购队伍的政策理论水平、知识水平及专业管理能力整体上偏低；二是专业评审人才匮乏，对一些专业性、技术性强的采购项目评审把握不准，影响评审工作质量。

(八)基础信息工作薄弱

一是缺少对供应商的系统管理和资格审查机制。主要是对供应商的信息收集工作不重视，部分基层央行没有建立“供应商信息库”，对供应商产生没有实地考察，对入围供应商的产生缺乏统一的准入机制，没有制定对供应商评价规则、标准和办法，供应商产生过程不清晰。二是没有建立“商品信息库”，往往是在采购任务下达后才匆忙查询，个人主观随意性较大，很大程度上影响了采购工作质量。三是尚未建立“评审专家库”。基层央行在实际采购过程中，对于一些技术含量较高的产品，每次招投标活动只能临时邀请一些有关专业人员作为评委参与评标，在一定程度上影响了招投标的权威性，也严重影响了集中采购的效率和质量。

(九)参与竞争的供应商太少

一方面，有的基层央行从维修和售后服务等角度出发。不对外地招标公告，使外地的许多客商不知道招标事项，无法参与采购招投标；另一方面，有些外地客商虽然知道集中采购的招标事项，但出于招标规模、成本费用等多种因素的考虑，不愿参加投标，造成参加竞标的单位太少。特别是有的基层央行为了确保集中采购产品的质量，对某些物品采取指定品牌的办法进行招投标，而部分电子设备类产品的厂家都搞区域，这就使得外地供应商不敢来参与竞争。本地供应商则不用竞争就能中标，而其他品牌的相关经营单位都被排除在集中采购之外。另外对于定点采购，主要是确定的定点供应商数量偏少，不利于定点供应商之间开展有序竞争，对定点供应商的日常监管力度不够，措施、办法不多，容易使基层央行采购的合法权益得不到有效保障。

四、基层央行进一步完善集中采购工作的几点建议

(一)以健全制度体系为重点，保证集中采购工作规范运行

健全的制度是防范各类违规行为或腐败现象发生的“天然屏障”，集中采购工作能否规范运行并达到效益最大化，关键是要建立健全和认真落实各项集中采购制度。一是要对现有制度进行梳理。基层央行要根据国家有关法规和人民银行总分行的制度办法要求，结合本行实际。及时修订和完善采购管理实施细则和操作规程。努力提高制度的完整性、规范性、适用性和可操作性。只有完善了制度，才能以制度来规范人的行为，也才能切实有效防范各类风险和案件的发生。二是要进一步完善组织架构。基层央行应建立独立的集中采购部门，改变目前采管不分的状况，使管理机构与执行机构、财权与事权相分离：管理者、执行者、使用者相分离；招标人、评标人、使用人相分离；采购、验收、付款相分离。使组织机构之间、参与采购活动的人员之间既要相互协作，又要相互制约，以分解权利，从源头上切断商业贿赂的触角，压缩和减少权利寻租空间。三是要建立监督检查机制，明确各监督部门监督职责、监督内容和监督重点、监督方式方法和要求，使监督工作具有针对性，形成制度化、规范化。四是要优化集中采购方式。根据基层央行采购工作特点实行“抓大放小”的采购模式，对基建维修、批量办公设备等金额较大、易出现腐败行为的采购项目，应严格实施集中采购。而对于采购数量少、金额小、时间要求紧的采购项目可以灵活选取采购方式，可采取协议供货采购或分散采购方式，这样，既可以缩短采购时间和提高工作效率，又可以减少采购成本支出，提高资金使用效益。同时，政府采购中心推出的协议供货、定点采购和二次报价等采购方式，是比较便捷的集中采购组织方式，对基层央行有一定的适用性，建议纳入人民银行集中采购方式中，并制定相应的操作程序。五是要统一制定集中采购文件标准格式文本，对五种采购方式文件的编制内容进行统一规范，做到招标(谈判)文件、评标(谈判)报告、采购合同文本、验收意见书等采购文件格式统一、内容全面，达到以规范促安全的管理目标。六是要尽快建立集中采购区域性信

息网路系统，逐步实现集中采购信息资源共享。

(二)以加强思想教育为依托，增强采购人员拒腐防变意识

集中采购的工作人员，无论是作为管理层的领导者还是最终执行者的基层操作人员，若风险防范观念淡薄、防范意识较差，就极易形成风险隐患，因此需要强化教育，筑牢思想道德防线。一方面要加强正面教育，深入开展党纪法规教育、理想信念教育、职业道德、纪律作风等教育，引导采购人员牢固树立正确的世界观、人生观和价值观，增强法纪意识，做到自觉依法行政。另一方面，要开展警示教育，从发生在采购领域的各类案件中吸取教训，以案说纪、以案普法，做到警钟常鸣，使采购人员严于律己，自觉遵守有关廉洁自律的规定，切实杜绝集中采购中的腐败行为。

(三)以加强监督管理为保障，堵塞商业贿赂的产生渠道

集中采购是一项涉钱管物的重要工作，规范集中采购工作，就是要建立集中采购长效监督制约机制，形成一整套内外结合、全方位、多层次、科学有效的监督制约机制。监督制约机制主要包括内部监督与外部监督。内部监督而言，首先是建立和完善采购工作的考核和问责制度。将采购工作的监督检查结果与年度目标考核、人员评先争优挂钩，对集中采购活动中的违规违纪和不廉洁行为要严肃处理，落实责任追究。其次是加强监督检查，内审部门对集中采购工作事中事后要开展专项审计，把对本单位集中采购的检查纳入年度工作计划，实行一年一审，对集中采购人员履职情况进行评价，将检查结果与部门和个人考核挂钩。纪检部门要加强对集中采购的全程监督，重视群众和采购中投诉反映的问题，采取专项执法监察形式定期对集中采购工作进行全面的检查，防止集中采购领域违法、违纪和违规行为的发生。外部监督而言，主要是公开集中采购信息。充分利用内联网、公示栏、行务公开系统、职代会、职工大会、工作通讯、报刊等形式，不断拓宽集中采购的民主监督渠道和范围，广泛接受社会和职工的监督。通过内外部监督，达到对某一项目在采购执行的事前、事中、事后进行全方位、多层次的监督，将容易诱发商业贿赂等腐败问题消除在萌芽状态，彻底杜绝暗箱操作和腐败现象的发生，使集中采购成为名副其实的“阳光工程”。

第9篇：采购管理技巧和方法范文

念，积极落实采供工作要点和年初制定的工作计划。坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则。在魏总的直接领导和支持及公司其他同仁的配合下，20*年共完成甲供材料设备采购计划88份，新签合同20份，完成乙供材料计划核批价格140份，共计完成材料设备采购计划228份，执行情况良好，较圆满地完成了所承担的任务。现将主要工作情况总结如下：

一、组织实施“阳光采购策略”—---公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。

20*年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。

1、完善制度，职责明确，按章办事。

20*年通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。

2、公开公正透明，实现公开招标。

采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。

3、采购效益全线凸现。

实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3－5％。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。

4、监督机制基本形成。

做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。

二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作

20*年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5－8个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。

三、进一步加强对供应商的管理协调

20*年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。

根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。房地产和建设行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子相对独立，比如钢材、水泥可用供货商资源并不多。房地产企业都用着很多同样的供应商。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为东和服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。我们发展了诸如：达钢集团、拉法基水泥集团、鸽牌电线电缆公司、伊士顿电梯集团等战略合作伙伴单位。从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。

四、步加强对材料、设备价格信息的管理

20*年采供部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材

料、设备信息库，以备随时查阅、对比。

五、提高部门工作员工的业务素质和责任感

20*年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。

六、*年将具体从以下几方面予以改进：

1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程（10个）

房地产企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程,从而全面提高公司采购管理水平。

2、制定采购预算与估计成本。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。

3、改进供应商的选择。

在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。根据我们的规模，供应商的数量以14、建立重要货物供应商信息的数据库。

以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

5、建立同一类货物的价格目录。

以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

6、采购员根据图纸提前介入询价。