绩效考核体系建设精选(九篇)

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第1篇：绩效考核体系建设范文

关键词 绩效考核 指标 人力资源 反馈

中图分类号：F272 文献标识码：A

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

钻井公司作为一个国有企业单位，必然存在于一定的社会经济环境之中。其所面临的社会心理状况、经济发展水平以及政治形势，在人力资源配置过程中都应受到一定的重视。社会心理状况直接影响通信企业员工心态的同时，很大程度上通过对企业文化的影响，使员工在面对变革时会产生不同的感受和态度。钻井公司和很多国有企业一样，存在配置行政化的问题。企业将人力资源配置的权利集中上收，人员调配上，没有建立良性的人员退出机制，不是按照岗位需要来配置人力资源，而是为了寻求人事的平衡和矛盾的妥协来配置人员，因人设岗现象严重。干部任免在很大程度上仍然是由上到下实行任命制，干部的选拔上，虽然尝试竞聘的办法，但范围小、规模小，采用党组任命的方法，干部考核机制也不健全流于形式，干部“能上不能下”年轻专业人员和技术人员的自我价值难以得到充分的肯定。目前的分配体系是“岗位技能”等级薪酬制，很难支撑新业务的发展，需要的是更多激励因素，分配形式应更加侧重与业绩挂钩。同时知识型员工也看重工作和生活的平衡、医疗管理制度、职业培训和企业信守对员工的承诺。钻井公司人力资源战略规划应着眼于人力资源规划体系的建立，而并非传统意义上仅仅是对企业人员的需求和供给规模进行预测和平衡。

1绩效考核意义

在企业的人力资源管理中，绩效考核是一项极为关键且必不可少的手段，它对人事制度改进、激励机制完善、领导决策力提升等一系列人力资源管理工作发挥着重要的作用。其目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。在很早以前，一些企业就已经引进了绩效考核体系，然而由于种种因素的影响，绩效考核在实际的企业管理中存在一定的不足和缺陷，使得绩效考核的作用没有充分发挥出来，企业快速发展受到了一定的制约。社会竞争、企业生存、未来发展赋予我们人力资源工作者以重任，要求我们不断推陈出新、追求卓越，不断提升“人的作用”。

2明确绩效考核内容

（1）员工绩效考核的内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据企业的性质和岗位特点，对考核内容进行分类。员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。员工业绩考核内容主要由被考评者的直接上级和领导集体确定。如何提取考核指标，要采取分级分层分类原则。不同层级、不同职位类别的员工，其工作内容不一样，其考核指标的重点也应该不一样，要求设计分级分层分类的考核指标。

（2）部门绩效考核应根据企业关键成功因素和部门职责确定，结合企业重点业务领域分析，由上级领导和部门负责人共同确定部门的关键绩效指标。关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量指标。行为指标是影响部门管理效果和基本职能的因素，行为指标侧重于管理行为的过程控制，行为指标为定性指标。业绩指标和行为指标相结合的方法，能使指标体系较完整地反映评价对象的全貌。设定绩效考核内容的标准应注意：一是强调沟通，需要考评者与被考评者经过一个“讨价还价”的沟通过程，达到共同认可，实行双方承诺机制，才能使两者对指标体系、比例系数等达成共识，既可以降低标准制定的随意性，可以提高被考评者实现指标的可能性和信心，也增加了绩效考核工作的民主性、透明性。二是强调开放性，即标准不会永远完全准确，考评者应该具备良好的评估能力，灵活掌握、变通，以提高标准的有效性。

3加强绩效考核对策

（1）建立健全绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次明确绩效考核目标；然后贯彻执行；最后要及时总结。

（2）不断完善绩效考核标准“没有规矩，不成方圆”。应及时修订绩效考核标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来、把基层单位经营考核指标与基层党政绩效考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，以定量考核为主，定性考核为辅，用数据说话，以理服人，提高考核的科学性和准确性。改变过去考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。

（3）重视考核结果的反馈和运用。对考核结果要做到全面分析，特别是要对未达标的工作部分要重点分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准。沟通在绩效反馈时非常重要，主要体现在：考评者和被考评者双方对本期绩效完成情况的理解与看法需达成一致，更重要的是要共同制定改进不足、提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。适当的沟通能够及时排除考核过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考评者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考评者及时了解考核的目标、执行状况、考核结果等，不仅可以激发被考评者的信心和斗志，还能促使被考评者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。

（4）应用多元管理办法。图尺度考核法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、科莱斯平衡计分卡等，围绕企业的战略目标，利用BSC从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

第2篇：绩效考核体系建设范文

建筑施工企业对于项目管理人员的绩效考核主要从工作过程和工作成果两方面来进行，具体的工作绩效可以从以下两方面来分析：

（一）任务绩效

任务绩效与职工日常工作的联系非常密切，和职工个人的工作能力、任务完成情况等都存在一定的联系。因此，这一项绩效考核的内容就成了部门生存的重点环节。任务绩效包括KPI（关键绩效）和一些比较容易出错的绩效，通过把单位量化进行绩效的衡量，否则就无权进行管理。KPI要紧紧抓住那些有效的量化指标，使绩效考核更加灵活。

1.KPI的分类。KPI的确立可以从项目和个人这两方面来分析。对于项目KPI这一指标的考核，首先必须了解施工项目的进度、质量、工期以及安全等项目的目标，然后利用专业的方法得到业务的重点，把这样的KPI分为进度指标、质量指标、成本指标、利润指标、安全指标等项目KPI。

个人KPI根据工作人员的岗位职责来规划，对于普通管理人员，每个部门中的主管人员和管理人员要按照项目KPI对员工建立个人的KPI，同时对具体岗位的KPI进一步细分。主管人员应该做好责任的划分，根据目标确定相应的承担比例，不能都让一个人承担，而使其他人不求进步，消极怠工。

2.KPI指标的确立。例如，一个建筑施工企业中对主管人员KPI的设计，因为施工工作是整个工程中的重要环节，所以工作的效率和效果对整个项目工程各环节计划的执行都有重要影响。应该对考核期限当中工作任务的执行情况进行考核，具体包括材料成本、工程质量、工期、创优目标以及回访保修等，这些标准都是工程项目部门内部的考量，然后再对供应商、业主、监理等各部门进行回访，得到其他的一些绩效考核指标，诸如问题处理状况和满意度等各项指标。

（二）周边绩效

周边绩效包括自身职责范围之外的自愿为他人提供组织工作，也就是在工作环境当中创造的业绩，和工作人员的工作事项并没有直接的联系，但是和企业未来的经营发展有着密切的联系。这部分的考核内容分为工序能力和态度两方面，具体指标则从业主方、项目部和供应方等进行考核，但在实际操作过程中也不是每个人都能够参与评价。同时，因为参与考核的工作人员立足点不同，不同职位工作人员评分的权重也不一样，在权数上有一定的差别，比如上级就比下级的考核权数大。

1.考核指标的确定。考核周边绩效是以组织和过程作为导向的，被考核者的职业操守及其对岗位的态度都可以在他的工作中体现出来，主要包括考勤、责任意识、敬业精神、思考意识、遵守规定等指标。工作能力则体现在被考核者在实际业务当中表现的理解分析、分析决策、组织沟通、创新创造及团队协作等工作能力方面。

2.考核指标量化。在工作能力和态度方面，一般实行百分制来使各项子指标更加量化、更加细化。按照工作人员的日常表现对其得分区间进行划分，再对各项加权计算分值。比如在工作态度这个方面，我们可以根据员工日常工作的纪律性、积极主动性以及团队合作意识确定比例，促进每个部分都发挥作用，达到最佳效果。

二、建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系的设计

优秀的项目管理人员对于提升企业的市场竞争力、促进企业长远发展有重要作用，企业当中项目管理人员绩效考核机制的完善程度也将严重影响企业对于整体工作人员的控制管理与考核评价，进而对企业的稳定发展产生重大影响。设计出一套科学有效的项目管理人员绩效考核体系，可以从以下三方面来考虑：

（一）劳动定额的考核

这个方法是指工程项目管理人员通过实际劳动定额量进行绩效考核，运用的是量化的考核方法，侧重于工作人员的实际工作量。具体操作流程有：第一，项目部按照建筑工程施工的月度计划把任务单下发到一线施工部门。将各个小组的施工项目划分开来，这也是项目部展开各项工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小组会统计汇总这个月所完成的实际任务量，经过相关审核之后作为公司的考核依据。

（二）经营责任的考核

建筑工程项目部通过风险收入挂钩的方式对项目管理人员进行考核，这种方式的实质是将责权利联系起来，风险大、责任高的工作岗位得到高报酬。建筑工程企业年初与项目部签订划分经营责任的责任书，进一步明确各项经营指标，当做该项目结束之后绩效考核的重要依据。比如说项目部，其经营责任制度是该项目负责人和建筑施工企业共同制定的，主要是利润和营收指标，明确计划成本、贡献额、回收工程款以及工程的期末结算等规定。

项目部的绩效考核指标有经营指标和管理指标，这两项指标需要经过公司特定的考评委员会组织考核，依据的是期初考核、期末兑现、期末总考核兑现这一原则。就形式而言，建筑工程企业项目部采取分散与集中相结合的方式，相关部门也可以根据自己已经了解的信息直接打分。

（三）岗位职责的考核办法

对于岗位职责的考核，首先企业要安排专门的工作人员详细整理现有岗位，然后做出具体规范的岗位职责说明书，对各个岗位上工作人员的职责进行划分，当做绩效评估的基础。其次，还要结合贡献价值与岗位规范，将这些岗位的共性和个性指标都标注出来，使绩效考核体系更加科学。另外，管理人员还要于每月的月初做出工作计划，便于对自己的工作进度评价和反思。最后，项目部经理或者是具有业务关系的其他工作人员要结合360?考核原则，根据任务完成状况及岗位说明书等对项目管理人员本月的绩效考核结果作出评价和量化考评，以此当做获取绩效奖金的根据。

岗位责任制度的绩效考核体系一定要兼具可靠性和整体性，根据统一的规范和标准来执行，减少因指标之间的冲突引起绩效考核体系权威性的下降。需要注意的是，核定标准应该是能够量化、简单明了而又容易达成的。

三、结语

第3篇：绩效考核体系建设范文

关键词：电力企业 绩效考核 体系建设 信息反馈

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）12（c）-0119-02

随着党的十的顺利召开，我国的改革开放和现代化建设进入一个新的阶段。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。新时期，如何将绩效考核理论实践化，实现绩效考核系统与企业效益、长期发展达到协调关系，进一步推动我国企业跨越式发展，是目前需要探讨研究的重要课题。

1 绩效考核概述

绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可以为企业提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，在国内外企业中普遍运用。

2 电力企业深化绩效考核管理的意义

深化完善绩效考核应用是建立现代企业管理制度的基础。在电力企业内部建立完善绩效管理体制，对电力企业及其员工的发展具有重要意义。

首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。总之，绩效考核的深化应用是实现企业发展与员工自我发展相结合的重要途径。

3 当前企业绩效考核存在的问题分析

随着市场竞争的日益激烈，企业原有的考核体系已经难以适应发展的需要，随着企业规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。但是，由于经营环境、企业文化、组织结构、员工素质差异等因素的影响，当前企业绩效考核还存在一些问题。

其一，考核体系不够系统，缺乏统一性。电力企业人员复杂，分公司多、项目部多，因此，绩效考核方法各异，没有统一的尺度，多种考核体系共存，考核效率低下，员工对绩效考核不满意，带来诸多弊端。

其二，考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能情况，合理制定，在共性基础上体现各个部门的特殊性。[1]但在实践考核过程中，很多企业设计的考核指标、评价标准过于笼统，没有针对岗位工作分析及岗位说明书制定，此外，考核标准过于单一，定量性可操作性的东西太少，缺乏针对性。

其三，考核方法不够灵活，缺乏及时性。绩效考核是一个复杂的工程，目前大多数企业在考核方法上比较单一，还是较多采用之前的一些比如考勤制、领导评分制、主管部门检查制等考核方法，难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外，采用定期考核等方法弊端比较多，考核结果容易失真，缺乏及时性，容易出现应付检查的投机行为，直接影响了绩效考核的成效。

其四，考核结果难以应用，缺乏激励性。从绩效考核实施效果看，很多企业绩效考核流于形式，考核结果难以应用，也不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，在某种程度上，对于绩效显著的员工和绩效差的员工出现干多干少干好干坏都一个样，缺乏激励效用，影响员工工作的积极性，最终失去了绩效考核的目的。

4 电力企业绩效考核及其完善

基于以上分析，结合电力企业实际，笔者认为电力企业绩效考核可以从以下几方面完善。

4.1 把握好电力企业实施绩效考核的方向与内容

电力企业虽然属于公益事业单位，但作为企业，经济效益也是十分重要的，而且随着我国电力体制改革的进一步深入，需要通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个电力企业的总体经济效益。结合电力企业的特殊性，绩效考核要对相关部门、单位以及员工进行经济指标完成情况考核，电力企业要合理调节和使用现有的装机容量，尽最大可能提高现有发电机组所产生的经济效益和社会效益。

4.2 准确定位绩效考核，完善绩效考核体系建设

绩效考核体系是实施绩效考核的基础，建立统一的考核标准和完善的指标体系是当务之急。绩效考核指标要结合被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行分析确定，要结合考核的目的对工作进行合理分析研究，对于关键绩效指标的制定要在企业发展战略的指导下准确定位、合理制定，要将考核程序化、制度化，完善绩效考核体系建设。[2]

4.3 选择科学合理的考核方法

绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工的多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。

4.4 正确使用考核结果，重视绩效考核反馈

考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段，建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导，加强绩效考核结果的运用。[3]此外，要做好绩效反馈，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给职工，让职工对自己存在工作缺陷做到心中有数，并明确下一阶段努力的方向和目标，真正发挥绩效考核的功效。

总之，企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，绩效考核的目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。企业要根据实际情况，及时地、有针对性地采取适当的方法做好绩效考核管理工作，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的作用。

参考文献

[1] 陈璐.建立以战略为导向的绩效管理系统推进企业的核心竞争力[J].沿海企业与科技，2007（5）：21-22.

第4篇：绩效考核体系建设范文

1.1考核定位模糊

绩效考核双方出现了对绩效考核定位上的模糊，出现为了绩效而绩效，为了考核而考核的怪现象，将个别单位是否开展绩效考核列入工作考核内容之一，结果是绩效考核流于形式，甚至出现了通过临时补课来应付上级检查的怪现象。而在绩效考核后对考核结果应用不到位，往往是消耗了大量的精力，绩效考核双方却不能真正分享绩效考核带来的收益，导致绩效考核进入了无人信任、难以为继的死循环。

1.2关键绩效指标缺乏科学依据

一是未按照团场农业生产的总目标逐级分解制定绩效指标，结果是绩效考核内容偏离团场农业生产发展本身，无法客观真实反映农业技术人员工作实绩；二是大量指标难以量化考核，只能依据主观判断。甚至存在可以定量考核的指标没有定量操作，而是习惯于应用操作简单、模糊性大、执行偏差率高的主观定性评价。

1.3考核关系不够合理，对象不具体

一是被考核单位的负责人和从事思想政治工作的人员参与绩效考核，出现了因考核者岗位的不同，考核侧重点存在不同程度的差异；二是考核结果更侧重于单位生产指标完成情况和单位干部班子整体情况，对制定的个人绩效指标则采取较为模糊的评价。

1.4服务对象评价缺失

团场农业技术人员的服务对象和工作重点是连队生产一线的职工，但在绩效考核体系中未将一线职工对农业技术人员的评价列入绩效考核，结果造成了被考核者只重视对考核指标在数据和理论上的完成，或者在工作中单纯追求和考核部门保持良好的关系，忽视对农业技术服务对象的重视，脱离服务对象，从绩效考核管理角度而言，服务对象绩效考核评价的缺失，导致农业技术人员对绩效考核的根本认识发生偏差。

1.5绩效考核结果未有效应用

一是考核结果不透明，绩效改进环节难以实现；二是人事部门在开展职称评定和职务晋升过程中，并不依据农业主管部门的考核结果，而是以独立的考核结果做为决策依据；三是考核结果未合理应用于薪酬分配，奖金的分配总是按照职务系数划分，正职系数为1.0，副职系数为0.8，其他干部系数0.7，从事农业技术的人员大多数为单位副职和一般干部，但仍有一定数量的聘用农业植保员不参与奖金分配。在历次工资普调中团场劳资部门没有将绩效考核结果列入农业技术人员调资方案。

2优化建议

2.1整合完善绩效考核总框架

一是按照一二一团农业生产发展的总目标要求和特点，设计农业技术人员绩效考核体系的基本框架，建立相对统一的绩效考核标准；二是注重绩效考核人员的组成，在考核中吸收专业技术人员和专业管理人员，避免非专业人员参与到专业技术考核中来。三是要采取关键绩效指标法和综合考评相结合的基本考核方法，严格按照流程开展绩效考核，实现绩效“双赢”。

2.2确定科学合理的绩效指标

采取以关键绩效指标为主要内容的绩效考核。一是在绩效计划制定环节，农业主管部门必须依据团场农业生产发展的整体目标和对技术人员工作岗位的具体要求制定控制性考核指标；二是在指标的选择方面，必须重点突出反映技术人员工作性质的专业性考核指标，降低以往非专业性考核指标在考核中所占的比重；三是树立“量化”考核思维，不仅要建立一套量化的绩效考核指标体系，对难以量化的指标，仍要尽可能通过量化手段开展考核。

2.3建立畅通的沟通和应用机制

一是在沟通机制的建设上，要建立绩效考核结果的公开机制，提高透明度，提升绩效考核的公信力；二是人事部门要加强和农业主管部门的沟通联系，在职称评定和职务晋升过程中合理应用绩效考核结果；三是发挥绩效考核的激励效应，让农业技术人员合理、公平分享团场生产经营的效益，实现农业技术人员个人发展和团场发展的有机结合，建立“激励→努力→绩效→奖励→满足→再努力”的良性循环，提升人力资源的利用效率。

2.4农技服务对象评价纳入考核标准

按照农业技术人员服务基层连队职工这一工作特性，在绩效考核评价体系中引入服务对象为主体的绩效评价机制。农技服务对象评价内容包括：走访次数、服务效果、服务态度、满意度和综合述评等。

3政策建议

一二一团人事主管部门和农业主管部门要重视团场农业技术人员绩效考核体系的建设，正确认识绩效考核对团场农牧业生产发展和人才队伍建设的重要作用，通过绩效考核充分调动团场农业技术人员工作的积极性，激发他们的创新潜力，全面提升一二一团农业技术人才队伍的素质。

3.1为绩效考核提供制度保障

一二一团人事主管部门和农业主管部门要健全相关配套制度，为团场农业技术人员绩效考核体系提供制度保障。一二一团党委应该成为团场农业技术人员绩效考核体系建设和落实的核心保障，设立绩效考核监督机构，定期通报绩效考核开展情况，提高绩效考核的透明度和公信力。

3.2强化绩效管理教育

做到绩效考核执行与绩效管理教育并举，普及绩效管理理念，定期开展对单位绩效考核相关人员的绩效管理培训，为绩效考核体系提供良好的实施环境。

3.3不断创新绩效管理手段

第5篇：绩效考核体系建设范文

随着我国财政管理对支出管理的重视已经进入新的发展阶段，在财政规模逐渐扩大的情况下，促使我国财政部门必须提升对财政资源分配的力度，提高财政资源的配置力度。财政预算支出考核体系主要是对政府的各项工作做出精确的成本效益分析，得出相关的指标体系，从而作为政府财政预算的重要考评依据。对政府财政资金的运用和最终效益做出客观比较和判断，从而确定政府财政支出是否合理，对政府财政支出管理至关重要，因此建立合理的财政预算支出绩效考评体系是社会发展的要求。

1我国财政预算支出绩效考评的实施

我国财政预算支出绩效考评开展时间相对较晚，属于我国探索中的新事物，而同一时间西方国家对财政支出绩效考评的体系不断完善，引起了我国对财政支出预算考评体系建立的重视，我国近几年开始在一些地区试用财政预算支出考核体系，并取得一定成效，为更加广泛地应用绩效考核体系做了好的开端和示范。当然，绩效考核体系是一项长期发展的工程，我国的财政绩效考核体系还是存在一些问题的。

其中，我国为了更好地开展财政支出预算考核体系，建立了一系列财政支出绩效考评的相关制度，例如《财政支出绩效评价管理暂行办法》等财政部颁布的权威性制度，不仅规范和加强政府对经费支出的管理，同时也为绩效考评体系的建立提供了制度保障，促使我国的财政支出绩效考评工作进一步发展，为我国财政支出的管理工作规范发展提供重要支持。为了更好地管理绩效评价体系，我国致力于促进绩效考核体系系统化发展，坚持将长期效益评价和短期效益评价与财务和非财务指标相结合，以财政支出的指标作为衡量绩效的尺度，并对这一尺度不断完善，逐步开展预算支出绩效考评体系试点工作，结合各地政府的财政管理情况推出具有自身特色的财政支出考评体系，促进我国财政绩效考评工作全面展开。

2我国财政预算支出绩效考评存在的问题

我国绩效考评体系中在不断摸索中还是存在一些问题的，还不够完善，首先我国的财政支出绩效考评工作缺乏统一的法律法规保障和明确的管理机制。建立规范的财政支出绩效考评管理机制，是有序开展财政支出绩效考评工作的重要保障，财政预算支出绩效考评工作取得成功的前提就是需要首先制度化、系统化。我国目前的绩效考评管理工作，主要以各个部门的具体财政资金的评价标准作为依据，而各个地方、各个部门的财政资金评价标准存在差异，而我国也没有颁布统一的关于财政预算支出绩效考评的法律法规。同时，虽然我国在各个地区也成立有专门的绩效考评机构，但我国财政支出绩效评价的施行过程确实存在单位内部以自己的方式实施的现象，目前还缺乏一个建设和具体评价工作的组织落实的重要监管机制。

其次缺乏科学的考核目标，缺乏绩效相关计划，我国在财政预算支出方面存在着一些缺陷，在财政预算支出绩效考核的实施中，一些部门将考核的结果是否符合国家有关规定的要求作为考核的具体目标，或者将财政资金支出的减少作为考核体系实行的成效，而忽视了财政预算支出绩效考核?w系的初衷，这些问题出现的主要原因在于，绩效考评工作的主要目标不明确，将考核的方式作为了考核的最终目标。我国的绩效考评中，往往在具体执行中偏离其问题的本质和考核实行的目的，造成财政预算支出考评只局限于形式。

最后我国绩效评价的局限性明显，涉及的范围过于狭窄，我国目前的绩效评价仅仅局限于财政支出绩效的评价，没有能将更高层次的财政方面的绩效管理进行系统化综合管理，只将财政项目支出方面的工作加以重视，而忽视了其他方面的财政支出的管理工作，使得财政支出管理并不全面，所得出的结果代表性不足。同时财政支出管理的方向主要以项目支出行为为主，而对项目后期的发展以及效益和支出不加以重视，使得绩效评价具有明显的时间局限性和审计特征。我国财政预算支出绩效考核评价在重视项目资金管理的同时，没有关注项目的投资环境以及国家政策方面的因素，这些因素会影响项目资金支出绩效管理的有关结果，使绩效管理的成效并不明显。

3财政预算支出绩效考评体系优化策略

31加强对绩效考评认识，建立健全法律保障体系

增加对我国财政预算支出绩效评价体系的认识程度，在我国绩效体系的正常运行中根据具体的国情，进行绩效评价体系的建立和发展是绩效考评工作的重要基础。在绩效评价中不仅要明确绩效管理工作提供具体内容，也要明确我国各个地方具体财政支出管理的情况，根据具体情况而制定具体的试行办法，同时对绩效评价体系进行系统化管理，为不同绩效管理工作提供具体参照方法。法律保障又是绩效评价顺利进行的重要基础，中央政府对具体的预算项目的考评工作制定统一立法，用法律的手段对绩效评价工作的顺利进行提供权威约束力。

32完善合理的监督机制，确立考核具体目标

监督机制的确立是为了确保财政预算支出绩效评价体系建设工作能够得到高效的发展，同时在执行中得到更好的工作指导和监督。我们不仅可以借鉴西方发达国家的内外部评价为主的监督机构，同时也可以在借鉴的过程中根据自身的特点构建合理的监督机制，监督机制能够更好地完成的重要前提就是确立合理的监督目标，也就是绩效考核的主要对象，我国的财政预算支出绩效考核的主要目标在于不断科学化推进财政支出绩效工作的管理，逐渐以绩效为主开展各项工作，促使我国绩效考评在合理范围内。

33完善绩效评价体系，强化评价结果约束力

对绩效评价体系的完善需要加强对绩效评价体系的建立，并且绩效评价体系是可以运用到日常的财政支出管理中的，根据实际工作的具体情况不断对体系中的不足进行完善，从而提高财政资金的使用价值，实现评价体系自身的价值，为财政管理降低不必要的风险。同时根据绩效评价的结果实行有效监督，制定具体的财政支出管理体系运行办法，增强绩效体系的约束力和评价结果的可信度。建立部门预算应用机制，根据各个部门的预算建立与绩效体系相对应的结果应用机制，以制度化管理手段促进绩效评价结果更具有约束力。

第6篇：绩效考核体系建设范文

关键词：管制员；绩效考核；体系研究

Abstract: with the rapid development of our country's economic construction, people's living level increased year by year, and the world culture communication more frequent, domestic regional tourism industry development is also the swing, all these drive the high-speed development of civil aviation, but, in a civil aviation enterprise management quality and not like its development speed that significantly increased, in many places the problem, this paper analyzed the problems, and puts forward some reference suggestion.

Keywords: controllers; Performance assessment; System research

中图分类号：F文献标识码：A 文章编号：

随着我国经济建设的快速发展，人们的生活水平也是显著提高，企业的规模和质量在不断提升，进而带动了民航业的高速发展。现阶段民航运输行业已经成为人们出行的重要工具之一，但是，我国该领域的发展尚未达到成熟阶段，因此，在诸多方面还存在着一定的管理问题。针对我国现阶段民航企业中管制员的绩效考核体系出现的问题进行研究，并提出一些参考性建议。

一 、管制员绩效考核工作中存在的问题

(一)考核制度有待改进

目前，国内的民航企业中针对管制员的考核体系建设正处于研究阶段，对管制员的考核过程中，常常忽视对其结果的重视，缺乏质量，并且，考核的目标也不是十分的明确，从而导致考核制度缺乏激励性。而管制员自身对绩效考核管制工作认识程度不深，只是过于形式化，从而没有发挥出考核的真正作用。

(二)缺乏科学、明确的管制员绩效考核指标体系

尽管绩效考核指标在评价中意义重大，但是，实际建立起来的绩效考核指标并没有达到预期的效果，缺乏和空管局实际目标联系的紧密性，并且，考核指标没有做到具体，易操作。从而在实际的运用中，操作过程繁琐，效率低下。

二、构建管制员绩效考核体系

(一)对管制员的评估要做到定量与定性相结合

一般对管制员业绩的考核可以定量，对管制员素质的考核只能以定性为主。定量考核比较客观准确，而定性评价的主观性和模糊性比较明显。为了解决考核的客观性及准确性的矛盾，一方面对管制员业绩和管制员素质二者考核，侧重客观和准确的管制员业绩考核；另一方面要采用数学工具来实现模态转换，即在管制员素质考核中，量化各项考核指标，以提高其客观性和准确性。管制员业绩是短线考察项目，管制员素质是长线考察项目，应该明确分工，先分后合。每月考察管制员业绩，年终评定管制员素质，最后按照一定比例综合形成管制员的全年得分。这样可以在管制员业绩考核中克服评分者年终笼统凭印象评分所造成的主观性。定性的考核方法也多种多样，且各有利弊。一般地讲，直接上级的考评比较细致和准确，但尺度容易过宽；间接考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评价有利于上级深入了解被考核者的具体情况，调动管制员自我管理的积极性，但也容易要求过松；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，但又容易过严；外聘权威评价部门的考评，客观公正性较好，然而缺乏深入了解，意义不大。总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能凭借数学工具，通过它们之间的一定比例的互相牵制，才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。1. 建立管制考核指标体系为了对管制员业绩的考核定量和对管制员素质的考核定性，通过对现有管制员绩效考核体系的调查、分析和研究以及各空管单位实际情况对管制员绩效考核指标进行梳理，使得确定下来的指标尽可能符合明确性、衡量性、可接受性、实际性、时限性的原则。管制员综合绩效考核指标体系中，一级指标有五个：管制现场考核检查单、录音和录像考核检查单、飞行进程单考核模块、管制员进行交流考核、心理考核检查单。二级指标：管制现场考核检查单 （交接班需要了解的相关信息、交接班程序的考核、管制指挥岗位、管制监控岗位、管制协调岗位）、录音和录像考核检查单、飞行进程单考核模块、管制员进行交流考核、心理考核。2. 管制绩效考核指标权重的确定AHP 法：AHP即层次分析法。它是 20 世纪 70 年代由美国学者 T. L. Satty 提出来的一种定多目标评价决策法。它的特点是将决策者对复杂系统的评价决策思维过程数学化。AHP 法的基本思路是：首先找出解决问题涉及的主要因素，将这些因素按其关联、隶属关系构成递阶层次模型，通过对各层次中各因素的两两比较的方式确定诸因素的相对重要性，然后进行综合判断，确定评价对象相对重要性的总排序。通过层次分析法最后确定权重如附表： (通过问卷调查计算得出附表值)

(二)对不同岗位的管制员应采用不同的管制员业绩考核办法

不能用统一的标准去考核所有的管制员，这样有失公平。当然也不可能每个岗位都制定一个评估指标体系，这样无法统一。

(三)对不同的管制员采用不同的考核期限

大多数管制员事业心强，对自己的管制工作孜孜不倦，特别是一些连续几年考核都是优良，且长期从事管制工作并取得一定成果的管制员，可采用三至五年考核一次的办法。当然，对于一些事业心不强，不刻苦钻研业务知识的管制员或不思进取的平庸者，要加强考核力度。对连续三年达不到同级管制员平均管制工作者，采用相应的办法。

(四)及时有效地反馈管制员绩效考核结果

任何一种考核都只是规范工作的一种手段，是为了实现某种目标而设立的，并且，在考核中可以看出很多有价值的东西，但是，这些考核的指标并不能作为一个管制员工作效果的全部标准。在评价过程中，要及时的为管制员提高工作成效反馈，使其了解到工作的效果和未来工作的努力方向。同时，创造一个公开的通畅的双向沟通环境，使考核者与被考核者能就考核结果进行及时的有效的交流，并在此基础上制定管制员未来事业发展规划。这样，管制员绩效考核才能真正发挥其效用，提高管制员的管制素质，实现人力资源发展远景目标。反之，会极大地打击管制员参与考核的积极性，逐渐对考核产生一种逆反心理，消极对待考核。

参考文献：

[1]左燕.提高管制员培养效率促进空管持续发展——高速增长形势下空管管制员培训探讨[J].空中交通管理,2011,08

[2]项恒,芦建.管制员绩效考核体系研究[J].空中交通管理,2009,07

第7篇：绩效考核体系建设范文

【关键词】医院；绩效管理；原则；考核体系

一、医院绩效管理考核评估体系建设的重要意义

建立和完善目标导向与以人为本相结合的，体现公平、公正、公开的绩效考评体系，能够很大程度上提升医院的组织效能和员工积极性，确保医院战略目标的实现。首先，绩效管理体系的建设，有助于医院战略目标和工作计划的实现。其将医院的宏观战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机结合起来，给团队指明奋斗目标，提升团队的集体工作效率，让每个员工清楚自己的工作任务，提高资源的利用效率和合理配置。其次，建立绩效管理体系可以解放管理者的时间，通过参与绩效目标的设定，管理者可以从下属的日常事务中抽身出来，专注于团队整体目标的达成，管理者不再是一个业务指导员和“救火”消防员的角色，而是作为一名任务的设定者和结果的验收者，从而让管理者节约了大量的时间，专心于管理方法和效率的提升。接着，建立完善绩效管理体系还可以有助于医院整体人力资源战略的实施，在人力资源规划方面，对招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等各方面进行评估和检验，以实现人力资源的优化配置，为医院节约行政管理成本。再者，实施绩效管理则意味着“千斤重担万人挑，人人头上有指标。”每个人都分摊着各自的责任和压力，这与不实行绩效管理之前由医院领导和科室主任承担责任和压力形成了鲜明的对比。最后，绩效管理体系的建立为管理者和被管理者之间提供了一个高效沟通的平台，使得每一名员工的个人奋斗目标与医院的整体战略目标始终可以保持一致，不至于偏颇而出现无用功甚至反作用力。阿里巴巴董事局主席马云先生曾经这样形容，团队中的每一名人才就好像一个汽车的引擎，如果大家的动力方向一致则效用成倍增加；如果动力方向相反，则只会加速团队的毁灭。

二、当前医院绩效管理中存在的主要问题

（一）宏观战略的缺失

医院宏观战略的缺失主要体现在其核心竞争力、相对竞优势、关键成功要素和关键组织能力模糊不清。战略目标不明确则绩效管理中各层级责任计划的划分也是混乱不清的，这样一来即使建立了绩效管理体系也很难实现组织效益的明显提升。

（二）医院的战略目标和绩效管理脱节

通常医院一旦确立了其战略目标后，就应该将目标由上而下逐层级划分到科室直至每一名员工，绩效管理的划分也必须是由上而下进行。正是在这个方面，很多医院没有做到科学与细化，一般医院的总体目标在分到每个科室的时候总会因为沟通、传达、执行等一系列问题而导致目标出现一定的折扣，从科室再分到每名员工的时候，再打个折甚至严重者会出现执行变相。同时，很多基层员工往往也只关注自己的考核指标，并不注重系统战略目标的达成。

（三）医院广大员工绩效考核意识不到位

包括不少科室领导和员工都单纯认为绩效考核就是人事部门的事情，他们只需要做好业务层面的工作就可以。而在具体实施过程中，他们将绩效考核简单理解为上级给自己的考核表上打个分而已，并不能清楚意识到绩效管理考核评价体系的系统性作用。

（四）医院内部管理混乱

医院内部管理不规范，各个岗位责、权、利划分不清，既阻碍了绩效管理考核的正常实施，也很难在责任出现时第一时间追溯到个人，更难以在考核后的激励中让员工获得满意。此外基层管理者对于部门的绩效目标设置过于短期，没有充分考虑到目标的连续性，以致团队效益很难获得很大提升。

三、医院绩效管理体系建设实施要点

（一）目标划分必须由上而下层层分解

在制定医院的绩效管理体系时，首先需要明确医院的战略目标，然后医院管理者联合各科室负责人参与绩效指标的分解讨论，确定各个科室的二级指标并确保医院战略目标都能够得到执行。接下来科室主任再召集部门员工针对部门的二级指标进行再分解，责任到人，确实做到每个人头上都有考核指标，并且这些指标是服务于医院的战略目标。

（二）明确目标，责任清晰

岗位职责不清是阻碍绩效管理考核评估的绊脚石，因此实施绩效管理考核评估的首要工作是各科室之间以及科室内部岗位之间必须界定清楚各自的职责、权利、利益分配等。责、权、利界定明确是实施绩效管理的前期保障。

（三）确保绩效管理PDCA是一个循环过程

一个完整的绩效管理考核评估系统应该包括以下几个方面：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、激励（Action）。这几个动作将绩效管理连贯成为一个封闭的循环，从计划开始将医院的战略指标在分别在医院和科室层面进行一次和二级分解；分解完成后是对计划的具体执行，确保各个岗位都按照绩效考核目标开展工作；检查是工作周期结束后的验收环节，这个过程是医院和科室管理者对之前分解任务的检查验收，在检查过程中发展执行与计划有偏颇的马上纠正；激励是绩效考核评估的最后一个环节，也是保证整个绩效管理体系能够长久运行的机制。医院和科室管理者必须对员工完成的情况进行评价并按照规定执行奖惩，必须确保公平、公正、公开、及时。

（四）绩效管理体系建设的八个原则

绩效管理评价体系的构建必须遵守八个原则：1、公开；2、客观；3、反馈；4、实用；5、制度；6、培训；7、差别；8、双向。

在这原则基础上，结合绩效管理的四个环节，采用科学的绩效考核工具如KPI考核表，平衡计分卡，360考核法等对具体指标进行量化。同时，在实施过程中发现问题，总结管理现象，针对员工业务水平或者管理能力适时开展培训。最后，整个绩效管理评估体系必须依靠医院层面以制度规范形式来保障其长远运行。

医院作为一个公益性质的非营利性组织，建立绩效考核评价体系对于提升医院的服务水平具有非常重大的意义，能够加快医院转型升级和向现代化医院转变。

第8篇：绩效考核体系建设范文

一、剖析目前农信社绩效考核现状

（一）何谓绩效考核

现代企业实施的绩效管理包括绩效计划、沟通、考核等多个环节，而绩效考核是绩效管理的核心环节，在绩效管理中的地位举足轻重。绩效考核就是通过不同的具有科学性的定量和定性的标准，来考核和评价企业的价值创造、员工关于自己工作的完成程度和实际效果，以及员工为企业产生的价值或做出的贡献，根本目的就是通过考核来发现人员的不足或贡献以及企业价值的实现情况，为人力资源管理工作（奖惩、升职、薪酬、开除等）的有效进行提供材料，以提高员工的工作效率，最后实现企业健康可持续的发展。绩效考核通常包含四部分的内容，即业绩考核、计划考核、能力态度考核与部门满意考核，其所涉及的方面很多，总起来说是一项综合管理工作。绩效考核的结果直接影响绩效管理的最终结构，合理的绩效考核体系促进企业与员工和谐发展，不合理的绩效考核体系会把公司与员工引入歧途，遇到重重困难。所以，科学有效的绩效考核体系的构建对一个企业来说至关重要。

（二）农信社绩效考核的现状

近几年，农信社正在进行战略转型，其在完善绩效考核方面的成效可圈可点，但是仍存在一些较为严重的问题，通过调查，笔者总结了以下几点：

1.绩效考核方法单一不合理

首先，目前农信社的绩效考核是较为传统的考核体系，即上级单纯对下级的考核。在考核过程中，参与考核的只有上级主管和人力资源工作人员，他们对员工的日常工作和表现情况通常是根据员工述职得来的，过于片面和主观，不客观的考核结果对于农信社的发展并没有多大的意义。其次，考核信息单一，与被考核者直接接触或朝夕相处的客户与同事并没有实际参与考核过程，而这些群众才是能真正对被考核者的工作态度和协调能力进行合理正确评价的人，但是其并没有参与考核过程，对员工能力认识的不全面除了不利于对员工素质的提高，同时也不利于农信社的可持续发展。

2.考核指标不科学

考核指标主要设计在了存贷款、利润率上，这些对于被考核者来说属于对其工作业绩的考核，现行的考核指标忽视了对员工工作过程的考核，比如工作态度、工作能力、表现能力、创新能力以及在工作过程中的成长，而这些过程考核的重要性对于农信社而言远远大于单纯的工作结果考核。另外，农信社目前还不能够很好地掌握农信社财务指标与非财务指标之间的平衡关系，导致员工为了通过考核得到奖金片面追求高数据，对是否有利于农信社的发展采取不理会态度，这样绩效考核的道路就偏向正轨了，不利于农信社健康稳定的发展。

3.把奖励制度等同于绩效考核

目前农信社绩效考核的目的模糊不清，很多农信社只是单纯的用绩效考核得出的结果作用于薪酬调整和奖励制度，而绩效考核又主要取决于对员工的工作业绩的考核，那么就等于奖励制度和薪酬调整绝大部分取决于工作业绩。这样的一种模式带来的后果是，员工要从薪酬的变化和奖金的多少来给自己的能力定位，但工作业绩并不是一个员工全部能力的体现，它无法明确出员工工作过程中的优缺点，只是对结果的判定不利于员工对自己全方位的认识，所以员工就没有办法改进与发展，更别提提高自己的综合绩效了，那么绩效考核就没能发挥其功效，便形同虚设。

4.绩效考核领导绝对化

绩效考核体系的一个重要环节便是沟通与反馈，而目前农信社的绩效考核有些绝对化，所有的考核指标都由上层决策，员工对其了解不深，而且大部分的员工压根就没有绩效考核的意识，也不知道考核结果的好与坏。所以在农信社绩效考核的过程中，从始至终没有沟通，员工只能根据自己这个月的奖金来确定自己这个月的绩效如何，对情况了解不清楚也就没有办法进行反馈，没有反馈就没有改进，绩效考核便发挥不了应有的作用。

5.绩效考核“单枪匹马”

农信社现在的绩效考核只是一个形式，并没有真正的健全的组织机构保障其能顺利实施。首先，农信社没有一个具体的真正的考核组织机构，也没有沟通协调机制，员工信息没有办法及时传递，会耽误绩效考核工作的实施。其次，农信社没有相应的真正的监督机构，没有监督就很难保障绩效考核的公正和公平。最后也是最重要的一点，大部分县级农信社没有专业的人力资源部门，体现了高层对人力资源管理的忽视，缺乏高层支持，绩效考核便缺乏深入发展的动力，最终也只能是走个过场而已。

6.考核评价方式过于抽象

一般情况下的考核的打分标准是“优、好、良 、差”，根据员工的情况只是大概的分到某一个标准里去，无法明确谁的绩效水平更高一点，比如99分和90分都属于“优”的范畴，只是笼统的划分到“优”里，99分和90分就没有差距了，绩效水平孰高孰低还是一个很模糊的结果。

二 、你对EVA了解有多少

（一）对EVA的大概认识

1.EVA的定义

EVA ( Economic Value Added)就是俗称的经济增加值，是一种经济利润，体现的是纯粹为股东所创造的价值。EVA价值管理包括评价、管理、激励、理念四种系统。EVA的目标是实现股东价值最大化，通过价值管理来指导决策。

2.EVA的计算公式

EVA=NOPAT-WACC×TC，WACC=Rs×E/TC + Rd×(1-T)×D/TC，翻译成中文也就是经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本率×投入资本总额，而加权平均资本成本率=股权资本成本率×股权资本额/投入资本总额+债券资本成本率×（1-所得税率）×债券资本额/投入资本总额。举个例子说，假如某家公司税后净营业利润是335万，用会计利润指标计算的话此公司盈利，不过此公司还有400万的资本成本，那么它的EVA为-65万，这代表的是企业价值的损失，也就是说如果公司盈利特别少，是小于资本成本的，那企业价值并不会增加反而会损失。

3.EVA的主要特点

第一，在计算过程中把所有的要素综合起来，包括资本成本这一传统计量方法忽视的因素，真正体现了股东的价值，也真正揭开了企业获取利润目的的神秘面纱；第二，EVA的衡量方式是从内部管理出发来设计绩效考核体系和激励机制，当然，都是以实现股东价值最大化为根本出发点的；第三，EVA体现的是企业长远的发展规划，经济增加值和市场增加值在本质上来说是一致的。

（二）EVA可以应用于农信社

EVA绩效考核体系在农信社同样适用甚至更加适合实施，主要原因如下：

1.农信社创造价值的方式主要是通过运作资金和提供满足客户需求的附加服务来盈利，无论是经营流程还是资产分布都更适合经济增加值的指标。

2.目前农信社的主要利润还是利差收入，与其他企业相比，资本成本更为明确，那么就更容易实施以EVA为导向的绩效考核体系。农信社基本实现了电算化管理，数据库与其他企业相比更加完善，这样更有利于对经济增加值指标的分析和评价，对客户带来的经济增加值也可以一目了然。

3.EVA指标明确了员工的工作目标，只要创造出了经济增加值，员工的工作业绩就值得肯定，因为经济增加值本身代表的就是农信社的长期利益。

（三）以EVA为导向的绩效考核体系与传统绩效考核相比呈现出的优点

EVA绩效考核体系原则是股东利益的最大化，从所有者的角度来界定企业利润，也就是说在考核一个企业业绩的时候不能忽略资本成本，强调的是最后得到的剩余利润。这样的考核指标所得出的结果更加清晰可信。EVA与传统的会计利润指标相比更能表现投资者的利益，对企业的经营现状和核心竞争力有更准确的反映，只有经济增加值的可持续增长，公司的价值才会可持续的增加，所以EVA是一套全新的根本的用来判断企业业绩的评价体系。其与传统绩效考核相比呈现出的优点大概有下面三个：

1.经济增加值指标明确提出来资本成本的存在，传统的会计利润计算大多数忽视资本成本的问题，所以很多公司表面盈利实则有损企业的长期发展，毕竟有些公司的盈利利润小于资本成本，那实际上就是在损害股东的实际利益。而经济增加值指标在计算公司盈利时会把资本成本作为考核的一部分，真正的盈利利润是要在税后盈利利润的前提下扣除成本资本，对于股东而言，只有经济增加值是数值大于0，他们才真正盈利。比如说，假如一个农信社的资本回报率为7%，传统的绩效考核指标则显示出此农信社盈利，而股东可能要求的是10%的资本回报率，与此挂钩的话此农信社是亏损的。传统的绩效考核模糊了焦点，对公司的长期发展是不利的，而EVA指标的建立则恰恰弥补了这一缺陷。

2.从涵盖的范围上来看，企业经营的绩效考核范围大于管理层绩效考核的范围，但是对于企业股东来说，他们想要知道的更倾向于管理层的绩效结果。因为管理层是固定不变的，他们的绩效体现了管理层的管理水平，而企业的经营业绩则可能因为外部原因而出现浮动变化，很难由人为控制。EVA绩效考核则过滤了外部原因对绩效的影响，更加直观的展现出管理层的实际能力。

3.EVA绩效考核体系把所有者与经营者的利益挂钩，更有效地促进企业的长期发展。假如说现在某个农信社要开发一个新产品，那么根据原有的会计利润评价系统，经营者是希望所有者可以重新大量投入资金，因为这部分资金可以避免利息支出。可是如果用经济增加值指标来评价，那么经营者的绩效成果是要排除所有者投入的资本成本的。使用经济增加值指标，所有者更能直观的看到产品为农信社带来的是发展机会还是亏损，通过衡量这些才能保证资本成本使用率的提高。经调查研究发现，使用经济增加值指标后，一些经营者不再像以前一样无论是推出产品还是服务都寄希望于所有者投资了，因为到最后这些成本也是要刨除的，与自身绩效无关。

三、加大力度构建以EVA为导向的农信社绩效考核体系

目前已经有很多国有商业银行已经推行了以EVA为导向的绩效考核体系，我们也明确看到了这个新体系为商业银行带来的发展。经过调查发现，实行EVA考核体系的银行经营行为比较理性，银行中的各级人员对银行的经营理念都有了质的飞跃，银行价值也得到了最大化的实现。所以实行以EVA为导向的绩效考核体系势在必行。

（一）树立以经济增加值为导向的理念

对于一个企业来说，经营的最终目的不过是保证最大化的股东价值的实现，农信社当然也不例外。不过单纯只考虑股东价值的实现也并不能完全保证农信社的健康可持续发展，除此之外，还要保证其他利益相关者利益的实现和满足。所有的利益者都能得到满足那么他们就会全心全意的支持农信社的发展，最终保证股东财富的最大化。所以农信社在战略转型时期，制定相应战略时，一定要综合分析内外部环境，不能放大外部环境而忽视内部资源，当然也不能放大内部资源而忽视农信社所处于的综合大环境。如今这个社会，农信社再也不能靠追求短期利益谋求发展了，现在讲究的是综合能力的长期竞争，关键不是今年你赚了多少，而是这些年你一直持续的增长了多少，短期利益已经无法让农信社在现代社会立足，其需要的是长期的发展和竞争力。EVA的目标就是保证农信社的长期发展，所以在绩效考核过程中，也不能再以短期利益为指标进行考核，应该以经济增加值为导向构建新的绩效考核体系，以价值创造为核心，保证员工的能力持续提高，最终实现股东价值最大化和农信社的长期可持续发展。

（二）EVA指标与平衡积分卡相结合

平衡计分卡是一种综合分析评价农信社战略目标的方法，从战略和价值出发，对员工和农信社进行绩效考核和引导，这种把财务指标和非财务指标结合起来评价绩效的方式更有利于高层对农信社内部的认识并提出相应有效的决策。平衡记分卡的示意图如下：

平衡计分卡对员工和农信社的绩效考核从财务、内部流程、客户、学习与成长四个角度分别进行。财务指标显示了农信社的利润是否增加，企业战略是否适合本社的运行以及员工在工作业绩上对农信社的贡献；内部流程的相应测量指标应该是可以满足客户需求的内部活动以及对客户影响颇深的业务程序，主要包括周期、生产率、员工技术和质量等因素；客户指标主要是包括时间、质量、服务成本和性能四个方面，是真正与客户密切相关的因素；农信社要发展就离不开创新，那么员工学习和成长的能力也是绩效考核一个重要的部分。以EVA为导向，平衡计分卡又有了更进一步的发展，二者结合又形成了一条较为全面的绩效考核指标体系，主要包括：

1.财务指标

现在银行的大环境是以价值管理为核心，创造股东价值的最大化，农信社现在的财务目标也应该定位在为股东所创造的价值上。农信社中的资本也同样包含成本，想要为股东创造价值也是为农信社创造价值就必须要取得比资本成本还要高的收益。如果以EVA为导向构建财务指标，那么通过对此指标的层层剖析，就可以把营运能力指标（流动资产周转率、总资产周转率）、盈利能力指标（主营业务利润率、净资产收益率）、偿债能力指标（流动比率、资产负债率）和成长能力指标（资本保值增值率和销售增长率）联系起来，更加全面的对员工和农信社财务指标的完成情况进行考核与评价。

2.内部流程指标

对于农信社而言，提高其绩效的强有效的因素便是内部流程的运作。内部流程完成对战略的实施，满足客户的种种需求。以EVA为导向，可以把内部流程划分的更详尽，从经营、售后、创新三个方面分别进行评价。其中还要对研发费用增长率、研发成功率、新产品投资回报率等指标进行评价。

3.客户指标

农信社的财务业绩取决于客户所带来的价值，所以想要留住老客户，吸引新客户就必须要创造出满足客户需求的产品和服务。农信社在分析客户层和金融市场环境以及综合竞争力之后，基本确定了以小微客户为主的客户群体。那么客户指标就包括客户保持率、获得率、满意程度以及市场份额和客户获利率等。

4.学习与成长指标

学习与成长指标主要是员工的生产率、保持度和满意度，是为了前面三项指标顺利实施而确立的一项指标，员工的学习与成长能力是否提高直接决定着农信社的发展是否稳定持久。除此之外，还要对员工的信息统计能力、激励、授权和协作进行确定。

总之，在设计绩效考核指标时要以经济增加值为基础，可以采取一些辅的指标，但综合来说大的方面必须是经济增加值为基础的指标，无论是对农信社本身，还是高层、普通员工的考核都不能脱离经济增加值的原理，因为脱离了经济增加值的原理就容易造成农信社整体评价考核结果不客观，起不到全方位体现农信社经营状况的作用。

（三）实行以EVA为核心的激励制度

既然我们要建立以EVA为导向的绩效考核体系，那么就必须要与激励制度相结合，合理科学的激励制度可以保证EVA的真正落实。农信社的激励制度可以采取纵向层级的绩效激励，通过某些方式引入EVA。可以把绩效人力费用总量的公式设为：绩效人力费用=分配绩效人力费用前的经济增加值×绩效人力费用挂钩比例×挂钩比例调节系数，把EVA作为衡量绩效人力费用的核心，绩效人力费用应该与其为股东所创造的价值相关，把农信社统一起来，所有的农信社的绩效人力费用都集中使用经济增加值指标；对于高层而言，可以实行年薪制并且在计算过程中引入经济增加值指标；员工的管理其实是农信社管理的一个难点，因为他们无论是在岗位方面还是地区或者是自身方面都有太多的不同，很难制定统一的激励制度，只能够根据农信社的具体情况分别进行管理。但无论如何，员工的激励制度要遵循EVA理念，应用EVA的方法去控制员工的激励制度，在最大化调动员工积极性的同时也适应农信社的具体情况。

（四）实行EVA奖金储存计划

农信社目前缺乏长期激励的理念和方法，为了保证农信社可以长期稳定科学发展，可以先对绩效工资总额进行适当的调整再来确定当年实际发放的绩效总额，根据实际情况扣下一部分用来储存在农信社，然后通过后续期间的业绩报告去修正绩效工资的支付。以EVA挂钩，目的就是要鼓励员工努力保证业绩的持续性，不要沉迷于短期利益而牺牲长期发展，如果农信社发展平稳，那么储存的奖金早晚发放于员工，而假如农信社的EVA下降，那么储存的奖金就有可能用来替农信社“补窟窿”。这样一种分配制度就把员工的实际利益与农信社的长期发展联系起来，员工就不会再为了短期利益而伤害公司的发展了。

（五）建立以EVA为核心的产品盈利模型

所谓的产品对于农信社来说，就是说现在及以后可以提供给客户用来取得利润的资产负债类服务和产品。农信社可以对一些比较大型的利润较高的产品进行EVA评价，分析产品的盈利和效益，方便及时更改产品结构和业务发展的重点。产品经济增加值的公式可以设为：产品经济增加值=[产品账面收入一产品账面支出+内部转移收支净额+相关性收支调整净额—手续费支出一费用和折旧一营业税及附加一内部管理费一准备金支出]*(1--33％)一应纳税所得净调增额*33％一资本成本，经过计算可以得出不同的产品的经济增加值，通过对其增加值的分析便可以清晰地知道哪种产品盈利哪种产品亏损，只有对每种产品在市场上的反馈度了解深刻才可以对农信社的产品结构进行适当调整以帮助农信社更好的盈利。

四、 对于构建EVA绩效考核体系需要注意的问题

（一）不能揠苗助长，深知EVA绩效考核体系构建需要一个长时间的过程

任何计划的完成都不是朝夕成功的事，所以EVA绩效考核体系的构建也不能盲目着急，这是需要经过深思熟虑然后逐渐完善的一个过程。首先，农信社构建EVA绩效考核体系必须得到高层的支持，然后自上而下开始逐步推行。可以先从城区开始实行，逐步完善以EVA为基础的绩效考核体系，然后逐渐覆盖乡镇接着是基层，最终实行全国农信社统一应用的绩效考核体系。

（二）风险控制不能忽视

金融机构的效益还不同于普通企业，除了收入、成本之外还要额外考虑风险的问题。如果不考虑风险的因素，那么农信社发展最快的时候也极有可能是存在风险最多最大的时候，这样的一种存在方式就造成了目前农信社负有的沉重的历史包袱。经济增加值指标是要保证股东价值的最大化，对于农信社来说当然不可以忽视对风险的控制。

（三）经济资本要分配

经济资本是指银行在对待发展过程中未知因素的抗击打能力，为了更好的对农信社各部门进行分析，应该把经济资本进行分解以方便管理层对农信社内部情况的把握，这样才可以制定出有利于农信社发展的决策。具体地把经济资本分配到每一个业务部门，这样方便高层对各个部门的考核。

（四）拥有一个较为强大的信息管理系统

经济增加值除了运用在农信社的整体框架上，还要分解到各个农信社、各个部门、各个员工、客户以及产品线上。如果想要把EVA绩效考核体系全方位的应用于农信社，前提就是要保证拥有一个相对强大并且完善的信息管理系统，其中包含办公自动化、客户关系管理、预算管理、人力资源管理、成本管理等等各个方面的内容，这样才能整体把握农信社具体的经营状况，才可以更好的实施以经济增加值为导向的绩效考核体系。

（五）年度经营计划需陪伴在EVA身旁

农信社应该进行年度经营计划的设定，即对当年经济增加值增长的计划，这是价值管理的开始，也更加方便对农信社一年来进行价值创造的整个过程进行监督指导。当然了，年度经营计划的设定也需要各个农信社的积极参与，重在沟通协作，设立出科学合理的年度经营计划对以EVA）为导向的绩效考核体系的建立有极大的推动作用。

（六）EVA绩效考核体系的不足

任何事物都有两面，EVA绩效考核系统当然也存在不足，农信社整体的运营环境（风险管理水平、经营管理水平、工作人员的综合素质、信息管理水平等）对EVA绩效考核系统的建立和完善都有影响，而且农信社要建立这样的体系就必须有一套严格的技术操作方法和科学的程序，但是通过这些办法取得的数据是否真实也不能完全确定。所以EVA绩效考核体系还有待改进和发展，这需要在构建的过程中逐步完善。

参考文献

[1]赵治纲.EVA业绩考核理论与实务[M]．经济科学出版社.2009.

[2]池国华.EVA管理业绩评价系统模式[M]．科学出版社.2008．

第9篇：绩效考核体系建设范文

通过深入研究高效绩效考核体系的内容、薪酬激励的内涵和方式，揭示企业中高效绩效考核体系与薪酬激励的内在联系和有效衔接方式。高效绩效考核体系就是要科学评价员工绩效，与薪酬有效衔接及时激励员工贡献，从而有效激发员工的主动性、积极性、创造性，使员工不断提高个人绩效，达成组织的绩效目标，实现个人和组织的共同发展。

【关键词】

绩效；薪酬激励；有效衔接

O 引言

绩效考核的目的就是通过评价员工绩效，促进员工改善和提高绩效，考核的结果是薪酬激励的起点。薪酬激励实质上是告诉员工，企业希望员工在哪些方面有所贡献，哪些成果是企业需要的、哪些行为是企业提倡的。绩效优秀，薪酬得到奖励；绩效不合格，薪酬即相应下降。以此形成一个良性循环系统：以科学的绩效考核体系衡量绩效，以薪酬激励绩效，要想拥有好的薪酬回报，就要有好的绩效结果。实现绩效结果与薪酬激励的有效衔接。

1 高效绩效考核体系的内容

1.1 绩效的含义

绩效包括两方面的含义，指员工根据岗位职责和工作目标取得的工作成果，及影响员工工作结果的过程、态度、素质和能力等。绩效考核就是要评价员工岗位职责履行情况、工作目标完成情况，以及在达成工作结果过程中的态度、素质、能力等。

1.2 高效绩效考核体系的内容

1.2.1确定每个岗位的工作职责、工作目标和行为目标。

确保岗位工作职责不出现空白，即有的工作职责没有落实。绩效考核的首要任务就是明确岗位的工作职责由哪些组成？不能出现有的工作没有岗位承担的情况，或者一项工作，两个岗位分别做，没有明确哪个岗位对此最终负责。否则出现问题，没有责任归属，就造成谁都做，谁也不对结果负责，最后出现问题企业受到损失而无法落实责任的问题。因此每个岗位的工作职责一定要全面，包含应尽职责的全部内容。

工作目标明确。根据企业发展阶段，每个岗位设定合理的工作目标，如发展初期阶段，针对制度体系建设，可以设定建立相关制度体系的目标；企业处于成熟阶段，设定完善相关制度体系的目标；企业达到鼎盛时期，可设定做前沿和复杂精细制度体系的目标。总之，工作目标要紧密配合企业阶段和战略目标，使目标职责紧跟企业发展变化。

1.2.2确定关键绩效指标。

关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是完成岗位工作的关键部分。因此各岗位设定关键绩效指标尤为重要。岗位职责包含了一个岗位应承担的所有责任，关键绩效指标，则指出了一个岗位的关键职责部分，是岗位职责的核心。

指标一般不超过6项，太多的指标会冲淡重点，也会分散主要和次要部分。关键绩效指标定下后，在考核时，指标的排列应按重要顺序依次列出，做到一目了然。使考核者与被考核者，首先关注的关键职责。这样对有效、高效完成任务，方向明确。

行为目标，不同岗位的胜任特征构成了员工在不同岗位的行为标准。如高层员工，要有筹划及前瞻性、较高的成就动机、影响力、良好的沟通能力、有效整合团队和资源的能力及处理突发事件的能力；中层需要有良好的计划、组织、落实、跟踪、沟通能力和团队精神；基层需有较强的动手能力、责任心、主动性、积极性、协作精神等等。具体根据岗位，选择相应的行为目标。使之与关键绩效指标成为一个有机整体。

1.2.3分配关键绩效指标和行为目标的权重。

公司绩效考核体系分二个维度：绩效指标和行为目标；每一个考核维度由相应的指标组成。

绩效目标：体现本职工作任务完成的结果；行为目标：体现被考核者完成工作的具体行为或态度，考核指标包括：责任心、团队协作、学习与创新、纪律性、规定与流程的遵守等。

岗位越靠近市场，绩效指标权重越大；岗位越接近高层，绩效指标权重越大。部门根据本部门年度目标制定考核指标及权重。

技术系列和行政管理系列关键绩效指标和行为目标的权重如下：

高层：绩效指标占80%，行为目标占20%；

中层：绩效指标占70%，行为目标占30%；

基层：绩效指标占65%，行为目标占35%。

营销系列关键绩效指标和行为目标的权重如下：

高层：绩效指标占80%，行为目标占20%；

中层：绩效指标占75%，行为目标占25%；

基层：绩效指标占70%，行为目标占30%。

1.2.4关键绩效指标由上级根据公司整体战略目标提出，经与员工沟通后确定，经公司绩效评审委员会审核通过。关键绩效指标通过自上而下的形成和自下而上的沟通确认这个环节，使大家明确和认可，是今后认真执行和有效实施的前提。

1.2.5确定绩效考核体系中的等级分布比例。

考核分5个等级：A、B、C、D、E，每个等级含义，月度分布比例如下表所示。

A级≥95分，优秀，绩效明显超过期望和要求，比例5%；

B级：85-94分，良好，绩效超过要求，分布比例10%；

C级：70-84分，合格，绩效达到要求，分布比例80%；

D级：60-69分，待改进，绩效未达到要求，分布比例3%；

E级：≤59分，不合格，绩效远低于期望和要求，比例2%。

1.2.6考核周期

平时为月度考核，每年度有年终考核。月度考核确保奖惩及时兑现，保证绩效兑现的及时性。日常的考核周期不能太长，否则影响绩效兑现的及时性。只有按时兑现的绩效，才能发挥激励作用。因此，短期考核周期最好为月度；中期可以为半年度；长期考核周期为年度。月度考核可以作为年度考核的过程监控，年度考核作为月度考核的总结汇总。两者相互制约、影响和作用，共同指向整体绩效目标。

2 薪酬激励措施

2.1 薪酬激励的内涵

薪酬向员工传达了在组织中什么是有价值的。企业需要什么样的贡献和行为，薪酬就激励什么。

2.2 薪酬激励具体措施

2.2.1绩效奖励：对绩效为A（优秀）、B（良好）级的员工，按相应的奖励系数进行奖励。鼓励员工在工作中的优良表现。对绩效为D（待改进）、E（不合格）级员工按相应系数进行负激励，即进行惩罚，给未达到绩效目标的员工警示和处罚，鞭策员工达成目标。

2.2.2加薪：对绩效连续优秀的员工，根据实际贡献，予以加薪，使贡献与所得报酬对应。

2.2.3晋升：绩效优秀而且综合素质较高的员工，半年度即可根据绩效结果给予晋升。

2.2.4贡献奖：对在完成独立项目工作中做出突出贡献、绩效优秀的员工，给予一次性贡献奖，奖励单项贡献。

2.2.5补贴：对绩效优秀、对某项工作或某个领域有突出贡献的员工，给予长期的补贴待遇。视同公司的专家，每月领取相应补贴。

3 高效绩效管理体系和薪酬激励的有效衔接

3.1 绩效结果在月度薪酬中的兑现

3.1.1公司将月薪的30%作为绩效奖金，按员工月度考核结果，奖励系数分别按：A级（优秀）：1.4；B级（良好）：1.2；C级（合格）：1；D级（待改进）：0.8；E级（不合格）：0.5。兑现当月绩效奖金。

3.1.2绩效连续三次为D级（待改进）的，月度绩效降级为E级（不合格），同时年度绩效不超过D级；月度绩效连续两次为E级（不合格）的，解除劳动关系。

3.2 绩效与薪酬奖惩的有效衔接

3.2.1年度激励

奖励：年度绩效A级（优秀），企业给予双薪加年度贡献奖的奖励。年度贡献奖额度根据公司当年度经营情况而定，额度为1-5万；年度绩效B级（良好），企业给予双薪加年度优秀奖的奖励。年度优秀奖额度为年度贡献奖的一半：5千-2.5万。年度绩效C级（合格），企业给予年度双薪奖。

负激励：年度绩效D级（待改进），无双薪，视具体情况给予降职、降级、降薪处理；年度绩效E级（不合格），无双薪，予以解除劳动合同。

3.2.2加薪：根据公司效益，年度绩效良好以上员工，给予公司范围内高幅度加薪；年度绩效合格的员工，得到公司平均幅度的加薪；年度绩效在合格以下的员工，本年度无加薪。

3.2.3评优：年度绩效良好以上员工，有评选年度优秀员工资格；年度绩效合格，本年度中月度绩效有A、B级、且有突出单项贡献的员工，有评选优秀员工的资格；年度绩效合格，本年度绩效中月度绩效无A、B级的员工，无年度评优资格。

3.2.4长期激励：除短期激励外，公司将把股权分配给年度绩效良好级以上员工；同时对公司核心和骨干员工，也给予股权激励。为公司长远发展保留中坚力量。

3.2.5晋升：根据公司发展需要，对绩效特别突出的员工，半年度即可安排晋升；年度优先安排绩效良好级以上员工的晋升；年度单项工作有突出贡献的员工，也有晋升资格。

4 结语

综上，高效绩效考核体系明确了员工的岗位职责和工作目标，清晰的告诉了员工完成各项工作的标准，绩效优秀将获得的薪酬奖励、绩效不合格将受到的惩罚，强化了员工的责任心、激发了员工的工作热情，在企业形成了积极向上的工作氛围，使员工关注个人绩效，使企业不断提升组织绩效，这样高效绩效考核体系与薪酬激励体系的有效衔接，使企业形成良好的绩效文化和积极进取的企业文化；使企业在激烈的市场竞争中能不断提升竞争力，面对机遇和挑战赢得胜利。

【参考文献】

[1]付亚和，许玉林 《绩效管理》.复旦大学出版社 2008.4