绩效管理有关基本知识精选(九篇)

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第1篇：绩效管理有关基本知识范文

【关键词】施工阶段成本控制；有效管理

1 前言

深圳市为迎接第26届世界大学生运动会，进行了大规模的市容道路修缮工程，使城市面貌一新，同时也给建筑市场的用工、材料供应等带来了紧缺，所以作者就市政工程造价的施工阶段成本控制和有效管理问题展开讨论，并寻求解决方案。企业的成本管理工作是一项十分复杂的系统工程，它涉及企业内部施工生产经营管理的各个领域和各个方面。而成本控制则是成本管理中重要工作，加强工程项目施工阶段成本的控制与核算，及时发现差异并分析原因，从而严格控制工料机费用支出，达到降低成本的目的，以期提高建筑工作的管理工作水平，为企业赢取更大的经济利润。

2 工程施工项目成本管理的基本原则

2.1 成本责任制原则：施工项目成本管理是企业获得预期超额利润的关键点 我们项目部对北环大道各段成本层层分解，责任到各分段各专业责任人。通过健全的企业规章制度和必要的经济杠杆使各分段、每个人都关心成本的节超情况，降低施工损耗、提高工作效率，从而获得企业和个人利益最大化。

2.2 动态控制原则：成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。动态控制就是将工料机投入到施工过程中，收集成本实际发生值，将其与目标值相比较，检查有关偏离，及时找出偏离的原因，采取和完善相应的措施。

2.3 全面成本管理原则：对工程项目成本进行全员、全过程、全方位的控制。

2.3.1 成本控制涉及到参加项目的所有部门和每一个员工的切身利益，我们用制度和经济利益同每个部门和员工的利益挂钩，调动每个员工的积极性。

2.3.2 项目成本的发生涉及到项目的每个周期并伴随项目施工的每一阶段，我们必须全过程做好成本控制。

2.3.3 全方位控制：成本控制不仅要控制工艺、质量、安全成本等直接成本，还要降低采购、行政成本等间接成本，使影响成本的全部要素得到有效的控制。

3 工程施工项目成本管理的程序

3.1 工程项目施工阶段成本的控制最有效的管理首先是做好施工组织设计方案的论证。施工组织设计是指导工程施工的纲领性文件，是保证顺利进行、确保工程质量、安全，有效的控制工程造价的重要工具。为控制工程成本应在保证质量的前提下对各种施工方案进行技术、经济的对比分析，从中选出最能合理利用人力、物力、财力资源的方案，从而降低项目成本。

3.2 其次搞好成本预测，确定成本控制计划目标。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理成本控制目标提供依据，成本预测内容主要是使用科学的方法结合中标价格、合同要求，根据项目施工条件、人员素质、机械设备、等对项目的成本目标进行预测。

3.3 项目部下达成本责任目标，编制成本计划

3.4 分解实施成本计划

3.5 项目部进行成本核算与分析

3.6 项目部对各分段进行成本考核管理

3.7 编制成本资料并存档

4 工程项目施工阶段成本管理的具体内容

4.1 首先分析工程项目中标价采用的人工单价，分析我公司工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量，再分析预测该工程合同单价中部分人工费包不住， 则从节约物力、材料和采用机械化作业、降低和弥补人工费的消耗。

4.2 材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、铺材、半成品材料费和厂供材料进行逐项分析，重新核定材料的供应地点 、购买价 、运输方式及装卸费等，分析预测制订出具体材料的使用限价。供选定、采购参考之用。

4.3 机械使用费。结合中标价中的机械费用，测算实际将要发生的机械使用费，分析使用自有机械与外租赁机械费用的差异，制定主要机械管理产量定额。严格管理执行。

4.4 加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定员、定岗、定责，加强施工工序的质量自检和管理工作，真正量化到每个施工过程中，采取防范措施，消除质量通病和隐患、做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，降低工程项目成本。

4.5 采取技术措施控制工程成本：在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对中标书中主要技术方案作必要的技术论证，以寻求较为可靠的方案，采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械的操作，从而降低成本。

4.6 加强合同管理也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间从合同谈判开始，至保修期满结束止。根据项目特点和施工经验把容易模糊合同条款加以明确，避免日后发生纠纷。

4.7 加强工程索赔与变更管理。施工索赔是利用经济杠杆进行项目管理有效手段，也是合同管理的重要环节，更是挽回成本损失的重要手段，它将成为项目管理中越来越重要的问题。严格工程变更程序，对于必要变更的须经业主、设计和监理批准后方可实施，及时按合同约定进行变更价款的结算和支付。

4.8 加强费用控制与管理，我们优化管理机构，消减不必要的开支对易好品做好记录和计划使用，对于业务招待费更是严格控制。

4.9 客观进行施工项目成本考核。对成本节约有贡献的部门和个人进行经验交流和奖励，对超支严重的部门和个人进行通报和适当处罚。

4.10 认真编制工程结算。以施工组织设计和施工方案、竣工图、设计变更及现场联测签证为依据，严格按国标工程量清单计算规则逐项进行工程量计算。按中标要求编制工程结算和费用。

第2篇：绩效管理有关基本知识范文

关键词：人力资源；绩效管理；问题；措施

中图分类号：C962文献标识码： A

引言

目前企业的人力资源绩效管理还存在着各种各样的问题，企业应该提高对绩效管理的认识，积极采取有效措施优化人力资源绩效管理，提高企业的管理水平。

一、绩效管理概述 

1、绩效管理的概念

绩效管理是一个系统的过程，由五部分组成：绩效目标确定、绩效制度建立、绩效过程管理、绩效评估实施和绩效反馈。五个部分相辅相成，缺少了任何一个环节，都将使绩效管理彻底失败，任何一个环节没有做好，都将使绩效管理大打折扣。 

2、企业实施绩效管理的必要性

从企业层面来看，目的是提高经济效益，而绩效考核则是促进员工积极性，有效解决这一问题的途径。从管理者层面来讲，每个管理者要实现自己的管理目标，基本上都是绩效管理来完成的。从员工层面来看，员工要想提高自己的业绩，就必须通过绩效管理来了解自己在那些方面存在问题，需要从那些方面着手提高自己胜任工作的能力。 

二、绩效管理在企业人力资源管理中的作用 

绩效管理是人力资源管理的基础工作之一。做好绩效管理，不仅可以提升组织的绩效水平，还可以推动其他人力资源管理环节的有效实施。

（1）绩效管理为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。①绩效管理为薪酬的发放提供依据。绩效是决定薪酬的重要因素之一，将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。根据薪酬体系和职位性质的不同，薪酬的成分和比例也有所不同。通常来说，薪酬中变化的部分主要由绩效决定，如绩效工资、奖金等，而薪酬中比较稳定的部分主要由职位的价值决定。②为人员的配置和甄选提供依据。通过绩效管理实践，组织可以概括各个职位的有效行为，逐步总结出满足组织文化和职位需求的人员特征。将这些内容纳入组织的人员配置和甄选体系，可以帮助组织更好地实现人岗匹配的目标。③帮助组织更有效地实行员工开发。绩效管理的主要目的之一就是了解员工在工作中的优势与不足，进而帮助他们提高和改进绩效。结合绩效考核的结果，主管人员可以帮助员工结合自身特点制定绩效改进计划和职业生涯规划；人力资源部门也可依据考核结果有效放矢地制订培训计划。这些活动可以促使组织有效地进行员工能力开发，从而实现组织与个人的共同发展。

（2）绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果

通过绩效管理，组织可以考察前期人员招聘和培训的实际效果。比如，企业的新员工是否能够满足企业的需要，参加培训的员工是否将培训内容应用到了实际工作中，培训对于员工绩效的提升是否有显著影响，这些问题都可以通过绩效管理过程加以回答。客观地评价这些计划的实施情况会为未来的员工招聘和培训奠定良好的基础。

三、人力资源绩效考核存在的问题

1、尚未建立科学有效的绩效考核体系

目前，供电系统大多是按照千分制的考核模式对经营管理工作进行考核，虽然考核的出发点是为提高管理水平，但考核的效果受诸多因素的制约，不甚理想。考核的内容往往局限于一些指标的考核，没有注意到考核的特点，忽略了人在考核中发挥的作用。考核的指标不够科学，在考核中，以被考核单位提供的数据作为考核基础资料，导致了考核的被动性。业绩考核与奖惩挂钩不够密切，在一些单位考核最终成了搞形式主义，走过场，这样使得很多工作浮于表面，职能分离、相互制约的机制不能真正发挥效应。 

2、对绩效管理的认识不全面 

很多企业管理者对绩效管理的认识不全面，认为绩效管理就是对员工进行绩效考核，而绩效考核就只是在年末时核对员工的业绩，填写几张考评表，显然是对绩效管理的认识不全面。绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效分析、绩效改进、绩效沟通等，是一个全面系统的管理活动。 

3、考核人员素质和责任心参差不齐，存在“老好人”现象 

考核的成绩能否客观反映被考核单位的真实工作落实情况，主要取决于被考核单位的落实情况，同时，实施考核的人员素质也起到一定的影响作用。人员素质包括业务技能、工作态度和责任心等诸多方面，绝大多数参加考核的人员素质较高，考核比较客观、公正，但大家毕竟工作、生活在一个大家庭，考核中难免会出现考与不考、扣与不扣的矛盾现象，有的甚至碍于情面，考核的原则性发生动摇，出现了应该考核扣分而不进行扣分的情况。 

四、加强人力资源绩效考核的措施

1、建立完善的绩效管理制度 

企业应该建立完善的绩效管理制度，保证绩效管理工作有据可依。绩效管理制度的制定不仅要符合企业发展的特点和未来发展的方向，还应该符合员工发展的特点，促进企业发展目标和员工发展目标保持一致。保证绩效管理制度的完整性，不仅要制定绩效计划和绩效考核方式，还应该进行绩效评价和绩效反馈。在绩效管理工作进行的过程中，应该对员工的工作方法和技能进行辅导，在员工行为与目标发生偏离的时候要及时纠正，并制定明确的奖惩、调配、晋升等制度，提高员工的工作积极性。 

2、提高员工对待绩效考核的意识 

绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。所以就要求企业领导也必需了解绩效考核的基本知识和基本流程，对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识，用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后，对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称得上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现“双赢”的共同思想。 

3、加强培训，提高考核者和被考核者的素质

3.1实施员工素质工程，加快员工整体素质提升。企业应全面实施员工素质工程，提升员工的综合素质。加强培训考核，建立员工培训档案，详细记录员工的每次参加培训的时间、课件、课堂表现、出勤等考核结果。

3.2 每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训当中都出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。 然后是有针对性的进行培训，实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。因此针对这些可以提升整体的员工素质。

结束语

总之，绩效考核是人力资源管理中的重中之重。现代社会经济发展形势对现代企业提出了更高的要求，现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效管理是一个动态的循环过程，既可以起到促进作用，也可以起到反作用。因此，加强绩效管理，使之向着正确的方向前进，提高员工的积极性，开发员工的潜力，增强企业的竞争力，使企业在市场同行业中处于优势地位。 

参考文献:

[1]王兰云.整合视角下的人力资源管理绩效效应研究[J].现代管理科学，2010，2 

第3篇：绩效管理有关基本知识范文

摘要：国有企业是当前企业性质分类的一种主要存在形式。国有企业建立科学有效的绩效考核制度，能调动员工的积极性和创造性，提高员工的满意程度和未来的成就感，促进企业的人力资源管理，最终实现生产经营目标。

关键词 ：国有企业 人力资源管理 绩效考核

一、国有企业和绩效考核概念

国有企业是指企业全部资产归国家所有，并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。绩效考核也称绩效评价，对员工现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节。不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，实现企业的生产经营目标。

二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

绩效考核是人力资源管理的重要内容，为人力资源管理各方面提供反馈信息，是整个人力资源管理系统必不可少并与各部分紧密联系在一起的，是对员工进行制度性考核和客观评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。主要体现为：绩效考核是对员工进行奖惩的手段；绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据；绩效考核是确定薪酬的依据；绩效考核是平等竞争的前提。

三、国有企业绩效考核的现状

第一，绩效考核目的不明确。当前，部分国有企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理。第二，员工对绩效考核工作不理解。被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。也有部分员工存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗。第三，可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核往往过分强调德、勤，采用定性的方法进行测评。对可以量化的“绩与效”则重视不够。第四，考核主观性太强。有些国企把考核简单评为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确地套用这些等级，才能让员工心服口服，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。第五，考核周期设置不合理。多数国有企业采用半年或年底一次性集中检查考核，日常考核与集中考核结合不够。这样的考核缺乏对工作进展情况的日常了解、监督，出现了平时不算账年终算总账的现象。第六，考核结果不反馈考核者。一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易“暗箱”操作，引发被考核者臆测和怨言。

四、完善国有企业绩效考核的建议

1.提高员工对待绩效考核的意识。绩效考核需要管理层、考核者、被考核者的共同参与。目前，国有企业中部分管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还不够深。所以就要要求企业管理层也要了解绩效考核的基本知识和基本流程，了解绩效考核的目的及意义。对于考核者，首先其自身对绩效考核体系，考核标准等要完全掌握，才能对其他员工进行考核。对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，更要积极参与有关绩效考核的培训，通过绩效考核，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效。

2.完善绩效考核体系，增强考核的科学性。第一，考核指标的设定要充分考虑企业的实际情况和在企业战略目标和年度总体目标，围绕各部门年度重点工作，通过调查研究，各部门征求意见等方式来设定考核指标。第二，科学设定考核标准，坚持定性定量相结合，突出量化的原则。尽量避免笼统、抽象和繁琐的现象，考核指标能量化的必须量化，不能量化的要明确时间要求、完成程度，尽可能让考评指标科学简便、易于操作，最大限度地减少主观随意性。第三，合理界定各项考核指标的权重。在目标考核评价标准的权重上，做到重点工作与日常工作、主管工作与协管工作的权重合理分配。第四，改进考核方式，增强考核工作的客观性。一是日常考核与年终考核相结合。考核不是静态的一次性行为，而是一个动态的过程。二是过程监督与问题改进相结合。通过对重点工作和由时间要求的工作执行情况进行监督，及时发现和解决存在的问题。

第4篇：绩效管理有关基本知识范文

背景与内涵

人力资源优化工程是在目标导向、内在期望、强化激励等基础上构建一种新型人力资源管理模式。

工作背景

（1）内外环境，迫使管理创新。近年来，太原公司内外部环境发生了显著而深刻的变化。宏观经济形势对公司经营带来巨大影响，社会对行业要求逐渐增强，国家电网公司、山西公司对大型供电公司有着更高的期望，粗放的管理方式极大制约公司发展质效，员工对打破传统的管理变革与创新充满期待。根据调查，95.6%的员工对“大锅饭”分配方式不赞成，75.14%的员工认为薪酬发放与业绩的对应关系不明显。探索适应发展要求的管理体制，加快发展方式转变，提升企业发展空间，提高专业管理水平，是公司面临的紧迫课题，也是内在发展需要。

（2）形势任务，带来变革机遇。2009年，国家电网公司深入推进“两个转变”，全面部署实施以“六统一”为核心的人力资源集约化管理，为内陆省会供电企业打破旧有管理模式，构建新的管理机制，进一步优化人力资源、夯实发展基础带来重大机遇。太原公司领导班子在认真学习和领会国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求的基础上，综合分析公司面临的形势任务与人力资源管理现状，经过解放思想大讨论、广泛征求意见建议和深度调研论证，决心以贯彻落实集约化管理要求为契机，全面启动人力资源优化工程，对人力资源管理进行变革创新，进一步提升资源配置效率。

（3）系统思考，拟定工作思路。太原公司决定以构建内部市场，落实定员贯标任务为起始。依托管理、技术、工作标准的建立，为绩效量化考核提供依据。充分应用绩效考核结果，按照“多劳多得”原则，对员工进行正向激励。对不能胜任工作要求的员工，进入待岗培训，期满合格后再次通过内部市场选择胜任岗位。各项工作紧密衔接、互为补充、相互支撑，建立起以定员贯标为基础、市场配置为活力、教育培训为支撑、标准化建设为主线、绩效考核为手段、正向激励为导向的全过程、全方位、全层级优化的人力资源管理新体系，兼顾“选、用、育、留”各环节，实现市场与选拔、绩效与考评、培训与激励的一体化整合，最大程度激活人力资源。

基本内涵

坚持科学的发展观和人才观，以“三思三晋”工作方式和发展战略为引领，以“三集五大”体系建设为导向，以体制机制创新为主线，以打造“三专队伍”、提升“三项资本”为核心，紧紧围绕公司发展战略，全面构建与坚强智能电网建设、“四化”工作要求和“三集五大”体系相配套的人力资源管理模式，造就一支规模适当、高端引领、结构优化、竞争力强的员工队伍，为公司“十二五”时期全面完成“两先发展”目标，建成系统一流企业，实现科学发展、和谐发展、幸福发展提供坚强的人才保障和智力支持。

（1）工作目标。在控制员工总量的前提下，以提高员工素质为主导，优化人力资源配置，激活现有人力资源，实现人力资源“规模适当、结构合理、机制创新、素质优良、管理规范、环境优化”的目标。即组织机构科学合理，与公司发展要求基本适应；人力资源规模适当，用人机制科学灵活；培训开发效能实用，员工整体素质明显提高；全员绩效管理取得成效，薪酬分配更具导向，员工职业生涯发展通道更加畅通，员工激励充分有效；人力资源基础管理得到加强，管理水平和效率全面提升。

主要人力资源专业管理指标全面优化；人才当量密度进一步提高；保持员工收入稳中有升，拓展多元激励手段；构建一套满足公司发展要求、标准统一、功能齐全、覆盖全面、实用化程度高、安全可靠的人力资源管理信息系统；对标争先，提升人力资源管理在国家电网公司和省公司系统的水平和序位。

（2）总体部署。按照国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求和省公司试点先行工作部署，太原公司超前谋划，主动探索实践人力资源管理新模式。

深入调研。认真组建专业团队，聘请专业咨询公司，组织内外部调研，在充分掌握现状的基础上，拟定工作方案。

全面宣传。积极引导每一位员工参与方案的讨论，吸收大家的意见和智慧，真正做到为了员工、相信员工与依靠员工的完美融合。

公开票决。将公司成熟的人力资源优化工程相关方案提交公司职代会，进行公开票决。将集体的智慧转变成企业内在发展的动力。

组织实施。按照标准化建设先行，人才市场构建跟进，激励机制建设引领，绩效管理考评推动，差异化培训服务的顺序，逐步推动人力资源管理，在1-2年的时间内完成工作任务。

及时评估。为了保证整个工作的顺利实施，在建设过程中，公司组织专业团队进行及时评估，发现问题，准确纠偏。

创新提升。不断总结和检查人力资源管理中的不足，引入标杆体系，通过内部对标与外部对标相结合，实现整个工程的创新提升。

（3）理论基础。人力资源优化工程应用了PDCA原理、Z理论、需求层次理论，在相互整合的过程中创新了管理。

在工作过程设计上，遵循PDCA循环原理，从确立计划开始，经过优化实施、检查评估、总结分类，再步入下一次循环。在循环过程中，与目标激励挂钩，不断提升。

在工作目标定位上，遵循Z理论，注重对人的潜能细致而积极的开发和利用；树立整体观念、独立工作、自我管理。推动了以人为本管理思想的创新实践。

在员工动能开发上，遵循需求层次理论，尽可能为员工搭建实现自我价值的舞台，通过“知遇”与“政策”的良好融合，创造“天生我才必有用”的环境，充分发挥员工的主观能动性。

人力资源优化工程的理论模型见图1。

（4）主要特色。

价值导向：遵循和谐共赢的思想，把态度、能力、业绩作为倡导方向，满足企业履责和客户需求，实现企业和员工共同发展。

持续积累：注重荣誉激励的长效性，为员工树立明确的奋斗目标，拓宽员工的发展空间，引导员工不断提升、全面发展。

有效创新：对传统的人力资源管理中“选、育、用、留”各环节赋予新的内涵，在“选”的阶段，建立市场机制，通过市场化的行为达到“真选”的目的。在“育”的阶段，融入“岗位适应性、岗位提高性和岗位拓展性”的内涵，通过了培训是效益。在“用”的阶段引入绩效考核的平台，科学评价，准确导向。在“留”的阶段，提出了正激励导向，推动自我实现的满足与达成。

主要做法

建立市场化引导的人员选拔和任用的新机制

按照上级人力资源管理规范要求和总体部署，太原公司在认真研读国家法律法规政策和上级公司制度规定的基础上，遵循人力资源发展规律，结合实际进行系统思考，积极探索建立内部用人市场，逐步形成员工交流、转岗、退出常态机制。出台了《太原供电公司人力资源市场化配置暂行规定》。

目前，人力资源市场化配置已经成为了常态机制，有需求不找领导找市场已经成为员工共识，“公开招聘、双向选择”和“公开招聘、竞聘上岗”成为人员配置的主要方式。如有岗位空缺，用人单位可提出岗位需求申请，人资部门汇总并报公司领导审批后，在公司网页招聘启事，并组织报名和资格审查，将初选意见提交该岗位的直接管理者，由其最终确定人选后，人资部门在内部网站公布招聘结果。在一般管理岗位招聘时，公司就“获得省公司及以上竞赛调考前三名、获得市级及以上劳动模范、取得国家级发明的第一主创人”等9种情况给予“破格选聘”的特殊规定，不受管理岗位通用上岗条件和岗位说明书任职条件限制，充分体现了对人才的尊重和对岗位成才的正面引导。

在太原公司定员贯标和“五大”体系建设工作中，除特殊群体外，人员流动全部通过内部人力资源市场，按照“公开招聘、双向选择”方式进行配置。2009年定员贯标工作期间，公司共有2140人通过“双选”找到岗位，其中跨岗位流动1016人、跨单位流动167人，分别占总数的47.47%和7.8%。新机制进入常态化后的两年内，公司共组织“公开招聘、双向选择”和“公开招聘、竞聘上岗”25批次，实现人员流动183人次。2012年实施“五大”体系建设，共开展6期大规模“公开招聘 双向选择”，共计选聘上岗1803人，其中新上管理、技术和班组长岗位166人，原管理岗位、班组长岗位变更为一般技能岗位56人，跨岗位和跨部门流动人数分别占总数的11.25%和9.12%。通过人力资源市场化配置机制，清理出长期不上班、出工不出力的24人，解除劳动合同8人，仍有14人在培训中心接受待岗培训。借助市场化配置的“杆杠”作用，太原公司员工结构得到进一步优化，市场化的岗位竞争和内部流动，使得员工倍加珍惜现有岗位和工作条件。

调整机构、定岗定员，实施标准化建设

按照国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求和省公司试点先行工作部署，根据国家电网公司规范地市供电企业本部机构编制的文件精神和“五大”体系建设有关要求，太原公司在2009年10月、2012年9月先后完成“三集”和“五大”体系建设的机构及岗位设置规范调整工作。

人力资源集约化管理实施后，根据国家电网公司下达的定员达标评价标准，公司供电企业生产一线结构性缺员解决比例为100%，管理岗位用工差异率降低幅度为132.2%，劳动定员总评价得分为89分，评价结果为优秀，定员贯标工作成效明显。

实施“五大”体系建设后，公司在机构设置上，突出专业化和扁平化要求，两次调整共撤并职能部门9个、直属单位14个、基层单位3个，现设部室11个、业务支撑与实施机构6个、县公司7个；设置班组一般应有员工10人及以上，10人以下的班组不设副班长，10人及以上的班组设副班长1人，共计压缩班组100个，精简班组长68人。三集五大体系内定员1976人，其中管理定员331人（含公司领导定员9人），业务定员1645人。管理人员编制中，部门负责人定编77人（含总经理助理、副总师），较实施“三集五大”前减少119人、60.71%；一般管理人员定编245人，较实施“三集五大”前减少373人、60.36%。结合“五大”体系建设，公司统一下发标准模板，于9月22日完成工作职责和岗位说明书修编审订，完成277项管理制度、173项业务流程、864项工作标准修订。充分依托内部人力资源市场化配置机制，298名一般管理、技术人员和277名班组长、1228名技能人员“双选”到位，到位率分别为93.13%、97.53%、96.77%。

实施“三集五大”后，太原公司管理人员和生产技能人员比例由原先的1∶2.25提升为1∶4.97，管理穿透力和工作执行力得到大幅提升。

建立目标明确、责任清晰、自上而下的绩效管理

绩效管理是人力资源管理的核心，是促进员工岗位成才的重要手段。太原公司在认真学习现代企业绩效管理先进理念方法、外出调研借鉴兄弟单位经验做法的基础上，紧密联系实际进行了创新探索，形成了以“自评为主、考评为准、讲评改进”的自上而下绩效计划体系和绩效考评体系。公司对部室实行“两级管理、两级考核”（公司对部室、部室对员工），对单位实行“三级管理、三级考核”（公司对单位、单位对班组、班组对员工）。

绩效计划分为关键计划、常规计划和临时计划。关键计划为年度业绩考核指标和重点工作；常规计划为同业对标指标（非业绩考核指标部分）和常规工作；临时计划为制订月度绩效计划时不可预见但必须在其时段内完成的临时工作。绩效计划考评以自评为主，变“罚分”为“奖分”。考评基础分从零分计起，每项绩效计划对应一个分值，完成得满分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成质量不达要求不得分。公司对部室（单位）奖分不超过115分，其中关键计划和常规计划每月总奖分不超过100分，实行“月度预兑现、年度总追溯”，过程控制与结果评价相结合，增强了绩效管理的激励和约束作用。临时计划每月最高奖分为5分。超额完成业绩指标或得到上级表彰的突出绩效，每月最高奖分不超过10分，每年度进行一次性追溯奖励。在部室（单位）内部绩效评价上，首先对内部所有工作进行梳理，按项赋予相应分值，员工完成工作后对应加分，完成工作越多加分越多，工作质量越好、效率越高加分越多，奖分上不封顶。在评价方式上以自评为主，部室（单位）、班组、员工各层面在评价自己和下级工作绩效时要实事求是、客观准确，否则将针对不当得分予以加倍扣除。这种自律为先的机制有效避免了“他律”容易引发的“被动接受”、“监管乏力”等问题。

目前，太原公司78.83%的薪酬发放与绩效考评结果挂钩，同部室（单位）员工月度绩效奖金分配最高相差一倍以上，奖金分配从原先的“靠别人分”转变为“由自己挣”。除此之外，绩效考评结果还应用于绩效改进、薪点工资调整、培训激励、评先选优、岗位流动、干部选拔调整、专业技术资格评定、专家评选、奖励性疗休养、体检等方面。2011年，太原公司7个绩效管理试点部室（单位）的500名员工参与了绩效分档，其中，A档75人、B档226人、C档176人、D档23人，分档结果与员工岗位薪点工资调整、培训激励、评先选优等实现了全面挂钩，真正实现了“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”。

以岗位责任为重点，创新激励型分配制度

突出薪酬导向作用，建立了以岗位责任为重点、以全员绩效管理为基础、以考评结果为依据的激励型工资分配制度，在2010年7月完成了以岗位薪点工资为主的绩效工资制度套改，实现了员工薪酬收入与其工作岗位、实际贡献和能力素质的有效挂钩，做到了以岗定薪、岗变薪变、考核变薪、以效取酬。岗位绩效工资由岗位薪点工资、绩效工资、工龄工资、表彰奖励和津补贴、基础工资、其他工资6个单元构成。岗位薪点工资、工龄工资、基础工资、职称津贴4项工资之和占到工资总额的30.61%。

加大对生产一线岗位、关键岗位和优秀人才的倾斜力度，充分发挥薪酬分配对人力资源配置的导向作用，强化对关键岗位和优秀人才的激励机制。在绩效工资分配中，生产一线班组长的绩效考核工资分配，不低于本单位管理人员绩效考核工资的1.2倍，生产技能人员不低于1.1倍；在此基础上，将地区调度值班、县区调度值班、变电运行值班、输电线路运检岗位的班组长绩效考核工资系数调整为1.25，生产技能人员绩效考核工资系数调整为1.15，并对工作负责人、工作许可人、工作签发人等在生产经营活动中担任重要工作的人员，以及从事带电作业等艰苦岗位的人员，在绩效考核工资分配时予以倾斜。

岗位绩效工资的实行，减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，更加有利于发挥工资的调节职能和导向作用。以岗定薪、岗变薪变、考核变薪、以效取酬的工资分配模式，从根本上解决了岗位技能工资中若岗级不变则岗位工资一成不变的弊病，调动了员工的工作热情。

建设育人成才的差异化员工成才体系

出台《太原供电公司教育培训暂行规定》，将员工培训分成三类，即岗位适应性培训、岗位提高性培训和岗位拓展性培训，把员工的职业生涯发展纳入公司发展之需。岗位适应性培训是针对新录用员工、新调整岗位员工、待岗员工以及年度绩效考核成绩进入D档的员工开展的，以岗位基本知识、基本技能和基本素质为主要培训内容，以入职培训、岗位资格培训、职业资格培训为主要形式的综合性培训。岗位提高性培训是针对上年度绩效考核成绩进入B档或C档的员工开展的，以提高员工履职能力和综合素质为主要目标，以岗位培训、在岗学习、离岗轮训、员工继续教育为主要形式的综合性培训。岗位拓展性培训是以培养“专一学二眼观三”的复合型人才为目标，针对公司年度优秀中层干部、公司级及以上标兵级综合激励获得者、年度绩效考核成绩进入A档的员工开展的，以岗位交叉培训、外派高端培训为主要形式的综合性培训。同时，建立“以赛代训、以比促训”的机制，开展了“技术比武年”活动，组织“职工技能竞赛运动会”。

出台《太原供电公司员工激励暂行规定》，按照获奖途径、专业领域和级别、受众差异等，对各级各类荣誉、业务技能竞赛先进、知识竞赛先进、专业考试（普考及调考）先进、文体艺术竞赛（演讲、辩论、音乐、舞蹈、美术、书法、体育比赛等）先进、科技及技术创新成果、管理创新成果、知识产权（论文、专著、专利、新闻作品、信息作品等）以及继续教育等8方面50类事项，“明码标价”予以精神和物质奖励。实施近三年来，公司已累计兑现各类激励申请1042项，发放5433人次，发放激励奖金691.47万元。在鼓励员工立足岗位、建功立业的同时，激励员工更加全面地提升综合素质和实现自身价值。

效果评估

第5篇：绩效管理有关基本知识范文

【关键词】物流人才；知识和能力体系

通过对江西外语外贸职业学院招聘会、南昌市招聘会、物流人才网、中华英才网、51JOB前程无忧网、智联招聘网等关于对物流岗位招聘的职责要求调查。调查的情况是500家公司，范围有南昌、北京、上海、深圳、长沙等地，涉及行业包括物流、电子、汽车、医药、服务等。通过对现在企业对物流岗位的要求与职责，分析出物流人才需要构成怎样的知识与能力体系才能适合社会经济发展。得出的物流人才需要构成怎样的知识与能力体系如下。

1.物流人才的知识要求

1.1 物流专业知识

（1）运输方面知识。物流系统的运输功能是物流的核心功能，因此掌握运输的各方面的知识。运输市场分析；不同运输方式的比较与选择；运输路线的优化，运输计划与排程管理；运输作业管理和调度，运输安全管理；运输价格的制订与费用的计算；运输保险和理赔的程序；运输成本的计算；安排和监督现场货物装卸搬运和执行特殊货物装卸搬运与运输；特种货物的运输；国际运输作业的调度和过程管理；海运、空运、铁路和公路的运输单证等。

（2）仓储方面知识。装卸、验收、入库、补货、拣货、复核、整仓、退货整理、流通加工管理、环境清洁、储位整理、库存盘点；仓储的范围和类型；区分仓库的不同运作方法和流程；仓库内使用的各类设备及其使用方法；仓库类型和运作系统进行仓库布局；仓储管理的主要经济指标；信息技术改善仓库运作的环节；管理和改善库存绩效等。

（3）配送知识。配送中管理的一般原理与方法；配送中心选址、功能和设施装备规划；出货计划；进行配送中心的进货、装卸搬运、储存保管、盘点、订单处理、拣货、补货、流通加工、分货、配装、输送、回收退调；信息处理、业务数据分析、仓储成本核算与控制；资源利用统计与管理等运营管理销售配送运输管理；销售配送合同管理；销售配送客户管理；销售配送应收款管理等。

（4）采购知识。采购的计划；采购的供应商选择；采购的供应商管理；采购质量管理；采购合同的签订；采购绩效管理等知识。

（5）包装知识。包装的作用；包装的材料选择；包装的形式的设计；包装成本的计算等方面知识。

（6）生产物流知识。生产物流管理的目标；制订和管理生产物流管理的业务、资源、财务等规划；订单驱动生产方式和库存驱动生产方式，制订和管理主生产计划及其流程；制订和管理物料清单、物料需求和管理能力计划；精益制造、JIT、大批量定制；监控和改进生产物流绩效等方面的知识。

（7）库存管理知识。订货方式，库存的控制、库存的计划、库存的安全量等方面的知识。

（8）商品的保护与养护知识。掌握不同的性质产品，保证其的价值等方面知识。

（9）物流机械设备知识。对物流设备性能参数；物流设备的使用方法等方面知识。

（10）物流客户服务知识。物流客户服务基础知识（物流客户服务流程）、物流客户服务战略联盟建立、物流客户关系管理具体业务动作、电子商务环境下的物流客户服务、物流客户信息的收集与整理、物流客户的巩固与开拓、物流客户服务的绩效评价与激励机制、物流客户服务人员宴务等知识。

（11）供应链管理知识。能够建设企业的供应链，供应链的风险管理、供应链的利润的分配等方面知识。

1.2 基础管理知识

（1）财务成本管理知识。物流作为第三利润源泉，因此需要成本管理知识。

（2）管理学知识。掌握管理方面的一些知识，管理学的主要原理，为管理企业物流能够进行计划、执行、组织、领导、控制。

（4）营销方面知识：能够分析物流市场，制定物流方案等方面知识。

（5）人力管理方面知识：对物流部门的人员的管理方面的知识。

1.3 计算机与信息技术知识

（1）基本计算机的知识。WORD，OFFICE、PPT、EXCEL等基本的办公软件的使用；计算机的一些基本知识。

（2）信息处理知识。信息收集、信息处理、信息利用等方面的知识。专业的物流信息技术物流信息管理、条形码应用（BAR--CODING）、IC g-设备选用、无线射频（RFID）技术应用、POS系统设备选用、全球定位系统fGPs）设备选用、地理信息系统（GIS）在物流系统中的应用、电子数据交换（EDI）等物流信息技术的应用．通过该课程学习．使学生能够描述物流信息的基本处理流程，在物流客户服务巾会应用电子数据交换（EDI）、电子自动订货系统（EOS）、射频（RF）、智能标签（RFID）、条形码（BAR―CODING）、全球卫星定位系统（GPS）操作、地理信息系统（GIS）等物流信息技术。

1.4 国际贸易知识

国际贸易包括国际采购、国际结算、国际物流的流程等。我国加入WTO后，国内市场和国际市场的融合程度日益紧密，物流企业的从业人员，也就需要掌握相关的国际贸易、国际结算知识以及了解国家对外汇管理的有关法律法规。在报关方面，国际贸易活动必然要涉及到通关作业，通关环节的相关政策和法规对物流方案的设计和物流流程的制定具有重要的影响。

1.5 高级管理知识

物流人员的职业生涯中可能成为一个高层的人员，这就需要掌握企业经营理念、系统工程观念、成本效益意识、技术创新及制度创新等方面的知识；优化流程，设计和规划物流厂房的一些高级管理方面的知识。

1.6 语言知识

（1）基础的语言的知识。语言的表达；办公的文件的写作等方面的知识。

（2）外语知识。外语的写作，表达等方面知识。

1.7 法律法规知识

了解国家有关涉及物流行业的法律法规，并在签定合同的时候灵活准确地运用这些知识，如经济法、海关法、合同法、公司法以及国际法等。其它如保险、环保等知识，物流从业人员也应有所了解和掌握。国内外有关物流的常用法律法规．包括涉外综合法规、争业法规、集装箱、铁路、公路、水路、港口、船舶、航运等法规知识。

1.8 数据统计与分析知识

很多物流人员需要对一些儿数据进行统计和分析，为决策提供依据，因此需要一些统计与分析的知识。

1.9 保险与金融知识

2.物流人才的能力要求

2.1 专业能力

（1）组织运输作业的能力。

（2）安排和监督现场货物装卸搬运和执行特殊货物装卸搬运与运输的能力。

（3）填制、识读、制作修改运输单证的能力。

（4）合理选择存储设备以及配送设备的能力。

（5）存储货品进、出、存相关作业流程的计划及实施能力。

（6）仓库安全、返品处理和流通加工等相关作业能力。

（7）能使用装卸搬运设备，计量设备，保管设备，养护检验设备，消防设备，监控设备操作能力。

（8）物流软件的操作和运用能力。

（9）使用条形码技术、POS系统、RF技术、EDI技术等进行信息处理的能力。

（10）制定物流发展规划和具体工作计划的能力。

（11）物流企业成本、利润核算能力。

（12）国际物流业务操作能力。

（13）商品养护能力。

（14）供应商选择能力。

（15）供应商管理能力。

（16）供应链协调能力。

（17）供应链设计、风险管理能力。

（18）库存订货控制能力。

（20）物流质量的持续改进能力。

（21）订单处理能力。

（22）货物配送设计与组织能力。

（23）熟悉国际物流操作流程能力。

（24）物流客户服务能力。

（25）物流合同的签订与管理能力。

2.2 物流专业相关能力

（1）物流市场分析与开拓能力。

（2）成本计算与消减能力。

（3）计算机运用能力。

（4）常用办公软件运用能力。

（5）外语运用能力（读、写、同能力）。

（6）客户心里分析能力。

（7）统计分析能力。

（8）信息收集和分析能力。

（9）流程优化能力。

（10）质量控制管理与改进能力。

（11）系统工程分析能力。

（12）理解与运用法律法规能力（国际贸易、经济等法律）。

（13）判断和分析社会经济发展趋势的能力。

（14）生产运营能力。

（15）掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有较强的知识获取能力。

（16）机械设备保养维护能力。

（17）运用管理知识进行管理的能力。

（18）分析与预测能力。

2.3 基本能力

（1）沟通能力（语言理解能力）。

（2）问题处理能力（思维方式）。

（3）语言表达能力。

（4）语言写作能力。

（5）学习能力。

（6）管理、计划、组织、执行能力。

（7）协调能力。

（8）风险控制能力。

（9）谈判能力。

（10）处理突发事情的能力。

（11）充分计划和利用时间能力。

（12）创新能力。

（13）团队合作能力。

（14）严谨周密的系统思维能力。

（15）对环境分析与适应能力。

2.4 基本素质

（1）良好的身体素质。

（2）良好的心理素质，能够承受工作压力。

（3）吃苦耐劳、积极主动的精神。

（4）拥有很强的责任感。

（5）认真仔细。

（6）勤奋努力。

（7）安全意识。

（8）为人诚恳、踏实稳重。

（9）原则性强。

（10）效率意识。

3.小结

根据调查500家企业用人单位，企业青睐的人才是拥有丰富全面的现代物流专业知识与管理知识，拥有独当一面的能力，有良好的素质与素养的物流人才。

参考文献

[1]张昕,杨浩雄.北京地区物流人才需求调查与分析[J].商场现代化,2007,9.

[2]李红梅.高职高专物流人才培养模式探讨[J].教育与职业,第35期

[3]李宝珠,王颖.毕然.基于ANP的物流人才评价指标体系研究[J].天津理工大学学报,2009,8.

[4]刘永明.我国未来物流专业人才的能力需求分析与培养[J].科技信息,2009,3.

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第6篇：绩效管理有关基本知识范文

关键词：人力资源  绩效考核  问题  对策

        1 绩效考核的概述

        1.1 绩效考核的内涵 绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。

        1.2 绩效考核的意义 绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。

        首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。

        2 企业人力资源绩效考核存在的问题

        2.1 绩效考核中被考核对象问题 绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。

        同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。

        2.2 绩效考核中考核者问题 企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。

        2.3 绩效考核体系自身问题 首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。

        其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。

        再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。

        最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。

        2.4 绩效考核中沟通问题 通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。

        3 企业人力资源绩效考核提出的对策

        3.1 培养企业正确对待绩效考核的意识 绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。

        首先对于企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。

        3.2 建立公正合理的动态的绩效考核制度 尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。

        匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。

        此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

        3.3 制定客观、明确的考核标准 在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

        3.4 注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度 绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

        3.5 制定申诉机制 除此之外，企业还要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。

        总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。

参考文献：

[1]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[m].中国人民大学出版社，2003.

[2]李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[j].经济师，2002(5):152-153.

第7篇：绩效管理有关基本知识范文

一、我的基本情况

本人叫01一线，工学本科毕业，党员，高级工程师、网络与信息管理师。市制造业信息化指导专家。年11月出生在一个贫苦的农民家庭，年考入工业大学（今南昌大学）学习。

年毕业参加工作，至今工作了25个年头。在化肥厂，我先后担任生产技术科、总工室、新产品开发办设备员、生产调度，兼团组织负责人。取得了全面质量管理（咨询）、安全系统工程培训师资格。年3月，由组织推荐，参加了井冈山卷烟厂筹建，先后担任厂技改领导小组副组长、企业管理科副科长、设备技术科科长、信息科科长等职务。年，信息科并入企管科后，改任企业管理科正科级待遇副科长。本人两个年度荣获省企业青工双增双节活动先进个人。1年荣获地区设备技改先进工作者。年组织实施的《电子控制卷烟生产配套工程技术应用》年10月经专家评审，荣获国家“倍增计划”优秀应用项目。年连续荣获省企业信息化工作先进个人。年荣获省企业QC活动卓越推进者称号。年荣获省烟草工业系统宣传信息调研工作优秀通讯员称号。通过长期的信息采集、分析研究，完成了政治思想、质量、设备、网络与信息技术、标准化和企业文化等方面各类技术报告、技术方案、培训课件和工作报告200余件。在国内重要学术期刊、媒体和会议上20余篇。

二、我的竞争优势和条件

第一、具有较强的组织协调和转换知识的能力。本着“以管理提升人，以绩效激励人”的做法，能正确处理与协调上级部门、各合作单位、各职能部门之间和同事之间的关系，处理好各种实际问题。参与制定了企业各个时期的技术规范、规章制度、管理标准，并带头自觉遵守。参加工作25年来，从未发生过任何违规和责任事故。具备了企业生产流程及装备、安全、设备、工艺（质量）企业管理，厂情与基本法则、国家有关法规的认识运用、技术文字与口头表达能力，并能合理转换这些知识能力为企业服务。一是通过设备技改与技术应用，不断增强了企业后劲；二是通过实施各种管理规范和人员培训，提高了全员素质；三是通过信息化，规范了管理流程，促进了数据准确、信息流转及时，提升了企业管理效率。

第二、具有较强的学习运用专业技术和管理能力。我时刻清楚组织对自己的期望，以身作则，奉公守法。能听从领导，干一行、钻一行，严格履行自己的岗位职责，发挥了工厂主人翁作用。坚持职业规划，做到系统地扩大知识面，完善自己的知识结构，掌握了足够的科学词汇并能进行有效地交际。懂得了诸如增进身体健康，保障安全以及了解周围环境等方面有用的知识。我看到了未来的世界是电子的世界，因而，我在发挥机械与设备自动化专业特长的同时，扩展到掌握电子计算机这门技术。为了提高工作绩效，我勤奋吸收网络共享知识，积极参加各种业务技能与管理知识培训，顺利通过了机械、电气、计算机、网络与信息技术、质量、安全、统计技术、QC管理、ISO9000标准管理、ERP企业资源计划、项目管理、英语等几个专业和管理门类知识的培训与技术考核。同时，注重下属的培训与指导，不断促进和提升团队的综合素质和能力。能够带领团队，一是针对影响卷烟生产工艺质量方面的薄弱环节，努力实施完成了各年度设备技改和设备技术应用，积极推进群众性QC活动，做好企业信息化规划、实施和实际运用工作。二是根据企业生产经营实际，有计划、有步骤地建立健全有关标准、规范和规章制度，同时对不足的地方进行补充、修改、完善。三是建立健全质量管理体系，开展全员质量意识、全面质量管理基本知识的教育，进行ISO9000质量体系的宣贯和运用，跟踪验证质量体系的实施效果。

第三、具有较丰富的工作和管理经验。我始终保持勤奋主动、爱岗敬业心态。25年来，我经历了工程技改、设备技术、产品研究、市场调研与广告策划促销、产品创优、全面质量管理、企业标准化与计量管理、QC、网络与信息化等方面的工作。积极参与了企业各个技术改造项目的方案设计和现场实施。重点参与完成了上级部门下达的“创建无泄漏工厂”、新产品开发研究、产品创优、企业标准化体系建设、计量升级管理验收、《企业环保“一控一达标”》等各项任务。积极组织推进QC活动，解决了锅炉煤闸门、水膜除尘、动力、卷烟设备诸多实际问题，组织推动了设备计划检修和维护保养，具体开展了《电子控制卷烟生产配套工程技术应用》，多次参加上级组织的项目调研、设备、工艺、质量、安全、锅炉房年度检查评比和“双增双节”劳动竞赛评比活动。创建了企业内部网络，建成了覆盖全厂的以千兆网为骨干、百兆网到桌面的内部高速信息网络系统。并在此基础上，成功实施并应用了企业生产经营、财务、办公等信息系统，不断促进企业计算机网络升级改造、开辟了IP电话、有线电视、会议视讯改造、电子文化视屏、电子培训教室等具体应用，初步构建起了富有企业特色的，以开放、务实、创新、团队精神为内涵的企业信息化。经评比，年列入市制造业信息化建设示范企业。年推荐列入省制造业信息化建设示范企业。

以上是我竞岗的优势条件，当然，站在新的高度，我也看到经营风险防范的关健在于是决策与执行，必须明确岗位工作的职责和任务，必须掌握岗位所必备的素质和要求。我深知，新的岗位的工作不是轻而易举能做好的，必须全力以赴，理清思路，找准工作的切入点和着力点。如果我有幸担任新的职务，将从以下几个方面开展工作。

三、我的初步设想

总的设想：配合组织领导，拓展组织工作质效，树立良好服务形象。我的目标是：我与组织共发展，共荣辱。

1、突出重点，不断强化决策管理。首先要开展调查研究、结合行业和公司发展最新要求和管理实际，迅速拟定好工作重点。在具体决策上，一是严格岗位分工及岗位标准，规范员工操作和绩效考核，防范管理风险，确保各项工作正常开展。二是严格、优化资源配置，把握工作重点、编制年度绩效计划和考核标准、月（季）度绩效计划与检查记录，及时对检查出的问题进行督导纠正。督促落实整改各个层面检查发现的问题，确保年（季）度绩效目标的实现。三是坚持以人为本，提高工作的准确性，减少盲目性。讲团结顾大局，做到服务不缺位，主动不偏位，融洽不空位。让领导放心，群众满意。四是创新工作方法，提升管理实效。通过管理评审在企业内部形成一种改进文化，激励不断发现工作改进机会的管理者和员工；而对于安于现状、在持续改进方面无所作为的管理者和员工，则要采取措施、给予压力，促使他们成为持续改进的参与者和探索者。

2、创新管理，不断持续改进措施。创新永远是我们工作的灵魂。随着行业推行改革与规范管理的迅速发展，深化内部管理，促进企业管理与文化的融合，实现自主健康发展是全新的决策与改革实践，通过学习和锻炼，提升自己的业务能力、工作作风、组织协调能力、判断分析能力，增强工作的原则性、系统性、预见性和创造性。通过严格规范，不断创新基层内部管理，完善工作监督机制，创新绩效信息质量和风险防范能力。积极推进管理创新和机制创新，当好领导的参谋，团队的桥梁。从方方面面想细做细，关心和依靠群众，帮助他们解决实际问题，做到经常交心、谈心，促进他们振奋精神，投入工作。引导员工树立正确的人生观与价值观，绩效管理提示我们，有竞争才有进步，职场不相信眼泪，竞争不同情弱者。

第8篇：绩效管理有关基本知识范文

关键词：事业单位；内部控制；财务管理；实践

在针对提升事业单位运营绩效的问题上，业界普遍强调应优化组织的内部控制。对此，笔者表示赞同。但在优化措施的构建上仍需指出，引入制度管理、人事组织管理等措施固然能有效提升运营绩效，然而因监管缺位、关系型影响力等因素的干扰，却难以完全达成预期的目标。为此，还应思考一下财务管理模式在其中的功能定位，从而来弥补传统模式下的不足。

财务管理的重要工作在于监管单位的资金循环，而根据资本循环公G-W-G`的逻辑关系，在时间维度上主要侧重于监管资金预算、资金使用和资金回笼（事业单位改制后部分业务具有盈利性）。由此，这三个环节从价值层面都涵盖了单位运营中的事项和人事管理。从而，就与传统管理模式形成了融合。

鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

1 对事业单位内控活动的解读

从组织资源范畴来解读事业单位内控活动，实则在于对人和物两项资源进行管理，其目的在于优化配置这些资源到相应的职能岗位上去，而贯穿于这种优化配置始终的则是一系列的信息交互。

为此，对事业单位内控活动的解读可从以下三个方面来解读：

1.1 对人的管理

由于事业单位组织形态普遍呈现为直线职能型结构，从而直线职能型所含有的特点也反映在了事业单位为内部，即以职能部门为单元的人员管理机制成为了主导。这种管理机制不仅影响到日常工作的开展，也影响到组织内部人员的行为偏好。具体而言，在这样的科层管理结构下基层人员只受命于本部门的管理者，从而就为部门之间的协同埋下了伏笔。目前部分事业单位也引入了项目制度，这或许能在一定程度上改善传统管理的封闭性，然而在涉及到现实利益的问题上仍可能回归于部门与部门之间的纷争。

1.2 对物的管理

对物的管理从形式上是对各类资产的配置和监管，其本质上仍是对人的管理。关于这一点，符合管理学原理中的基本常识。因此，对物的管理实际在于对履行管理单位资产的人的管理，而这里的人除了相应岗位的管理人员，便是职能部门的负责人。对于后者而言，则归因于事业单位设施设备使用中的归口管理现实，尽管这些资产最终由单位国资管理处牵头。可见，如何增强有关的人员的责任意识，成为了静态管理状况下的难题。不难理解，在因资产产权的开放性和委托关系使然，将严重弱化对物的管理绩效。

1.3 对信息的管理

事业单位作为向社会提供专业性技术服务的组织，需要建立起人与物相结合的动态模式。为此，如何获取有关人员在使用设施设备的情况反馈，便关系到组织运营效率的问题，所以对运营信息的管理便成为内控的重要内容。

2 解读基础上的财务管理模式定位

在以上解读基础上，财务管理模式的定位可归纳为以下三个方面。

2.1 针对人事管理的模式定位

众所周知，针对人事管理的工作主要归口于人力资源部门。但从配合绩效管理活动的开展来看，财务管理环节则需要在专项基金设立上有所作为。具体而言，便是在奖励性基金的数量筹划上进行把关，从这一点出发便与人力资源管理中的激励机制内容相衔接了。根据财务部门的隶属管理关系，在奖励性基金的筹划上主要通过向单位管理层提供财务数据来实现，从而为规划单位事业性经费提供科学的依据。

2.2 针对物资管理的模式定位

事业单位在体制改革过程中面临着日益明显的市场压力，而应对这一压力的措施不仅在于思想意识上，还在于固定资产重置和改造升级上。因此，财务管理部门将面对业务部门的设备采购申请，作为辅助单位管理层做出决策的核心部门，财务部门应提交资金安排上的可行性报告。另外，针对静态状况下的资产管理活动，则需要时时开展盘点工作来履行资产监管职责。

2.3 针对信息管理的模式定位

如何评价事业单位运营绩效的高低，关键还在于考察内部人与物相结合的匹配性，这一匹配性反映在了数量和结构两个方面。从目前所反馈的信息中可以知晓，事业单位部分重要设施设备的使用，未能达到采购申请上所提出的指标。究其原因，部分在于日常业务的饱和程度不均衡，另一部分则在于业务人员的实际操作能力不理想。因此，合理筹划人才培养经费也成为了财务管理模式的定位之一，且这也是事业单位实施内涵式建设的必经之路。

3 定位驱动下的实践

根据上文所述并在定位驱动下，事业单位财务管理模式的实践路径可从以下四个方面进行构建。

3.1 财务部门内部优化

财务部门在完满履行常规职责的同时，还应在促进单位的内控管理有所作为。为此，首先需要优化财务部门内部组织资源。从人的要素方面来看，则是提升财务人员的岗位意识，具体表现在“走出去、请进来”。走出去在于走出职能部门，去现身了解各个部门在资金需求上的诉求；请进来则是把职能部门的业务骨干请进部门，帮助财务人员掌握主营业务的基本知识。在物的要素方面体现为，优化财务管理的信息平台建设，从而形成以财务部门为圆心、其它部门处在圆周上的同心圆运动。

3.2 人事管理下的实践

事业单位已经实施了薪酬体制的改革，通过这项改革将能更加明确按劳分配的原则。作为一项十分敏感的工资改革，财务部门则需要联同人力资源部门协助单位管理层进行绩效工资结构的设计。绩效工资结构设计主要涉及到基础性绩效和奖励性绩效的比例关系，以及在现有的预算内经费中如何做到公平、公开、公正的实践绩效工资制度。不难理解，这将作为一种激励机制来推动单位内部运营效率。

3.3 物资管理下的实践

在实施内涵式发展的目标导向下，并不是所拥有的设备设施越先进越好，而是根据业务开展需要和未来发展战略安排，有的放矢的引进设施设备。从而，财务管理部门应在审核采购申请上向管理层提供科学财务数据。另外，财务管理部门在履行常规职责时，应认真开展资产盘点任务。部分单位主要依赖于各职能部门提交自查报告来确认资产的管理状况，对此笔者指出，在优化财务部门内部组织资源的基础上，应采取财务人员亲自盘点的措施。

3.4 信息管理下的实践

上文提到了针对相关人员的培训工作，对此财务部门应根据各部门所提交的人员培训申请，合规进行专项资金的预算工作。为了使培训效果达到预期，财务部门应协同人力资源部门对参培人员进行业务考核。以设备操作层面的能力考核为重点，切实促进事业单位内部人与物的结合效率。

4 问题的拓展

以下再从三个方面对相关问题进行拓展，已引起同行的重视。

4.1 财务管理手段的创新

在针对目前的挑战可知，财务管理应形成部门跨界协作的态势。即，财务管理团队应吸收专业技术人员进入，来为资金预算、成本控制等环节做技术顾问。除此之外，该专业技术人员不能对财务管理工作施加其它影响。目前事业单位财务管理受“关系影响力”的作用较大，这需要通过规范制度、强化审计监管机制来克服。

4.2 财务审计制度的完善

应完善跟踪审计制度。跟踪审计制度的完善工作，需要事业单位管理者、财务部门管理者、各业务部门管理者共同实施。其中，事业单位管理者应提出跟踪审计的总目标；然后，在总目标的指导下财务管理部门细化自身的分目标。但此时，财务管理部门应与业务部门进行沟通，从而掌握业务部门的技术经济特征。

4.3 财务管理的绩效评价

体系中的指标最为关键。如，以财务部门作为整体考核对象，将年度资金预算准确率、固定资产使用效率、预算资金使用效益，按照“物理元”原理建立指标体系。并在对上负责的机制下，进行人员绩分量化、考核。最后，根据评价结果，分别给予财务人员年终奖励或是惩戒。

5 小结

本文认为，财务管理的重要工作在于监管单位的资金循环，资金循环这三个环节从价值层面都涵盖了单位运营中的事项和人事管理。在定位基础上，需要在财务部门内部优化、人事管理下的实践、物资管理下的实践、信息管理下的实践等四个方面下工夫。

具体而言，需要优化财务部门内部组织资源；在现有的预算内经费中如何做到公平、公开、公正的实践绩效工资制度；财务管理部门在履行常规职责时，应认真开展资产盘点任务；应根据各部门所提交的人员培训申请，合规进行专项资金的预算工作。

参考文献

[1]段慧君.行政事业单位固定资产管理探析[J].山东纺织经济，2011（1）.

[2]陈红蕾.浅谈事业单位固定资产的管理 [J].价值工程，2011（1）.

第9篇：绩效管理有关基本知识范文

关键词：民营企业；成长期；标准化管理；企业标准体系

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年8月12日

一、概述

标准化指“为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用的和重复使用的条款的活动”。企业标准化是以提高企业经济效益为目标以企业营销、设计、生产、管理、技术、服务等领域的重复性事项为对象，制定标准、实施标准、修订标准的一种有组织的活动。企业标准化管理是指企业在最高管理层（者）的领导下，根据国家的标准化方针、政策、法律法规和企业的经营发展目标，由企业标准化主管部门（或人员）对企业标准化工作计划、组织、指挥、协调和对标准的实施进行监督检查的活动过程。简而言之，企业标准化管理就是通过有效地组织、协调企业标准化活动，不断提高企业标准化水平，从而实现提高产品质量，降低物质消耗，建立最佳运营秩序，获得最佳经济效果的目的。

民营企业生命周期一般分为四个阶段：即创立期、成长期、成熟期和衰退期。我国民营企业数量众多，但生命周期较短，破产率较高，主要原因是民营企业没有在成长期顺利成长，没有对企业进行标准化、规范化管理。标准化是企业管理的基石。因此，在民营企业的成长期，建立企业标准体系，对企业实施标准化管理，具有重要的现实意义。

二、民营企业成长初期的管理特点

民营企业经过创立期后，产品市场份额开始扩大，具有一定的知名度，生产具有一定规模，企业开始盈利，具有一定的经济实力和持续发展的基础。但企业管理主要是传统的经验管理，其特点如下：

（一）没有建立较完善的企业战略管理体系。企业最高管理者由于自身素质等原因，没有制定企业的使命、核心价值观和企业愿景，没有制定企业方针和战略目标，也没有对目标在纵向（层次）和横向（职能部门）上进行分解。管理者虽然每天忙忙碌碌，但由于目标不明确，不能达到应有的效果。

（二）没有建立较完善的人力资源管理体系。民营企业的人力资源管理具有明显的家族式管理的特点，企业管理者中亲朋好友占较大比例，虽然家族成员忠诚度较高，协作和沟通较容易，但也存在不少缺陷：一是没有进行较完善的组织设计和工作分析：如没有建立正式的企业组织结构，没有对员工（岗位）的任职资格进行认定，没有明确各部门或各岗位的职责、权限和沟通方式；二是没有较完善的绩效管理和薪酬管理体系：如没有制定企业、部门和员工的绩效目标体系，没有明确绩效考核方式和考核结果的运用方法，没有建立不同系列的员工薪酬等级，没有明确员工的福利类型和福利待遇；三是没有较完善的员工招聘与配置体系。由于企业待遇、企业文化、企业所处的地点等原因，企业不能招聘到适宜的人才；四是没有较完善的员工晋升、激励和辞退机制。由于家族成员的相互影响，员工晋升的随意性较大，员工的利益分配不均衡，没有较好的激励机制，导致关键员工流失率较高；五是没有较完善的人力资源管理制度（或标准），管理方式以人情式管理为主。如没有员工培训计划、没有员工培训实施和有效性评价制度等。

（三）企业运营管理没有实现制度化（或标准化）。民营企业重视成本管理、销售管理和产品质量管理，但在企业营销、设计、采购、生产、检验、服务等运营过程中没有实现制度化（或标准化）。具体表现在：一是注重经验管理，没有制定有效的制度或标准，管理缺乏科学性和系统性；二是实行 “救火式管理”、“头痛医头，脚痛医脚”，没有建立预防性的管理制度和标准，不注重过程（流程）的管理，没有建立有效的管理体系，当出现问题时也没有进行系统性的分析思考和整改。

民营企业出现上述问题的根本原因，在于最高管理层的素质和意识。如企业负责人思想观念保守，没有先进的管理理念，又不善于学习等。

三、民营企业标准体系的构建

在民营企业的成长期，必须构建企业标准体系，以实施标准化和规范化管理。

（一）民营企业标准体系的构建方法。常用的方法是结合企业贯彻ISO9000质量管理体系，在管理咨询公司的帮助下，建立企业标准体系。这种方法的优点是：体系建立的时间短，体系的内容比较科学、完整，员工经过管理咨询公司的培训，可以获得较多的知识、经验和管理技能。通过建立规范化的ISO9000质量管理体系并获得第三方认证机构的认证，稳定地提高产品质量、增强顾客满意度，进而建立企业标准体系，实施企业标准化良好行为，提高企业的管理水平和管理成熟度。对于管理者素质较高的民营企业，也可以依靠企业本身的力量建立企业标准体系。如通过派管理和技术骨干参加相关的标准培训（如ISO9000内审员培训和企业标准体系内部评价员培训），到优秀企业参观学习，再结合企业实际，建立企业标准体系。

（二）民营企业标准体系的构建步骤。一般来说，民营企业标准体系的构建包括以下几个阶段：

第一阶段：准备阶段。内容包括：成立领导机构，明确主管部门和责任人，制定工作计划，调查企业标准化需求及现状，收集汇总相关的标准信息。

第二阶段：编制标准体系表。内容包括：对标准进行分类（如分基础标准、技术标准、管理标准、工作标准四大类）；绘制标准体系结构图；编制标准明细表和标准汇总表；明确待制定标准目录。

第三阶段：编制标准。内容包括：成立标准编制小组，进行标准编写的培训，明确标准的格式、排版和内容等要求，起草标准草案。对一些难度大的标准（如产品标准），可以委托有关专业机构编制。

第四阶段：标准。内容包括：将标准草案在企业内部广泛征求意见（必要时请管理咨询公司把关），根据反馈意见完善企业标准体系表及标准草案，对标准进行会审，经最高管理者批准，正式标准，明确标准的实施日期等。

（三）民营企业标准体系的主要内容。一是基础标准：如标准化工作导则，术语、符号、代号、代码、标志标准，工程制图标准，公差、互换性、参数分级标准；二是技术标准：如产品标准，设计标准，工艺标准，检验试验标准，设备标准，安全、卫生和环境标准，能源标准；三是管理标准：如战略（或方针目标）管理、经营管理、设计与开发管理、采购管理、生产管理、质量管理、设备管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理、人力资源管理、财务管理标准；四是工作标准：如管理人员（包括最高管理层/执行层和基层管理人员）工作标准，操作及服务人员工作标准。

四、民营企业成长期的标准化管理对策

（一）最高管理者高度重视，不断提高全体员工的标准化意识。民营企业标准化管理必须由企业最高管理者亲自来推动。因此，最高管理者应利用各种会议、工作检查等机会，或下达文件、命令，来宣传标准化管理的重要性，并提供人力、物力、财力、信息等资源的支持。最高管理者应通过制定企业的使命、核心价值观和企业愿景，制定企业方针和战略目标，来保证企业管理的正确方向。

（二）加强教育培训，提高员工整体素质。民营企业员工可以通过成人教育（如函授、电大）或到高校相关专业进修来提高员工的知识水平和专业技能。企业也可以根据员工的培训需求，制定员工培训计划，采取企业内部培训和外部培训两种方式，来提高员工的整体素质。与标准化管理相关的知识和技能包括：管理基本知识和基本原理、标准化原理、与标准化有关的法律法规、标准的编制技能、标准化的管理过程、标准化的效果评价等。

（三）加大员工招聘力度，吸引高素质人才。民营企业人才缺乏，家族成员比例较大，不适合现代化管理的需要。企业应采取各种方法（如适当提高薪酬、为高级管理人员和高级技术人员提供股权激励、为大学毕业生提供发展空间），来吸引高素质人才进入公司。

（四）建立和实施企业标准体系，并不断完善和改进。建立企业标准体系，是实施标准化管理的关键环节。因此，企业应成立专门机构，组织选择、编写和企业标准，形成企业标准体系，并不断实施、改进。标准化主管部门或人员应定期对标准的实施情况进行监督检查，对存在的问题进行整改，必要时对标准进行修改、补充或废止。

五、结论

民营企业成长期是民营企业发展的重要阶段。民营企业经过创立期后，解决了生存问题，但实行的还是传统的经验管理，还没有建立企业标准体系。因此，在民营企业的成长期，企业应成立专门机构，组成标准编写小组，编制企业基础标准、技术标准、管理标准和工作标准，形成企业标准体系，并不断实施、改进，提高企业管理水平和经济效益，为顺利过渡到企业的成熟期创造条件。

主要参考文献：

[1]中华人民共和国国家标准GB/T20000.1-2002标准化工作指南（第1部分）：标准化和相关活动的通用词汇[S].中国标准出版社，2002.11.

[2]汪燕松.现代民营企业标准化工作实践[J].机械工业标准化与质量，2010.1.