项目知识管理体系精选(九篇)

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项目知识管理体系

第1篇：项目知识管理体系范文

在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。

在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。

成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。

项目成本或投资估算

成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。

美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：

类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。

参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。

自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。

PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。

项目的现金流分析

项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。

通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。

（1）财务内部收益率（FIRR）

它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。

（2）财务净现值（FNPV）

它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。

（3）投资回收期（Pt）

它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。

投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。

项目的不确定性分析

根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

（1）盈亏平衡分析它是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。

（2）敏感性分析它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。

财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。

（3）概率分析它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越小。

项目挣值管理

挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）之间的相互关系，以及完工预算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。

挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际当成本偏差（CV）>0，表明成本节约；反之，当CV<0，表明成本超支。

第2篇：项目知识管理体系范文

【关键词】施工；质量；安全；进度

一、路桥项目施工质量管理

1.编制施工计划。首先，检查设计单位设计方案的合理性。针对设计单位是否严格按照使用单位的基本要求进行设计，检查设计方案是否合理，设计意图是否与周边的地理环境以及当地的人文环境协调，在技术上以及经费预算上是否可行，工艺是否先进，结构是否可靠安全，是否对施工单位有适当的技术要求等等。然后，根据合理的设计方案，结合业主给定的现场条件和地方的要求及设计人员对设计理念在宏观以及微观上的意见建议编制施工计划，合理布置施工现场，明确项目部和施工队的布置，临时工程系统的布置，各重点工程现场的布置。最后，为保证工程在合同工期内竣工，施工计划中的工作阶段应精确到旬，分部工程精确到周，分项工程精确到日，必要时须对进度计划进行调整和补充。

2.加强重要环节施工工艺管理。施工工艺管理是保证工程施工质量的核心。过渡段施工和控制桥梁裂缝是公路桥梁建设工程中最重要的施工环节，因此，项目管理者在工程施工过程要着重这两部分施工工艺的管理，充分发挥科技人员的作用，坚持面向施工生产、科学决策，有效地组织好科技项目的实施，使科学技术尽快应用于生产，解决施工难题，完成向生产力的转化。

3.公路桥梁过渡段施工工艺管理。一是合理设置桥涵构造物，设置桥涵构造物因充分考虑台背填方路基的地质情况、填方高度、路堤长度、填料来源及路堤沉降等问题，选择恰当的桥涵位置、跨径及桥台后部防护工程，尽量避免大河面小跨径桥涵。二是加强软土地基处理管理，处理好桥背软弱地基是控制桥头跳车的重要措施。（1）采用灰土垫层处理地基。灰土垫层是用素土或灰土自下而上分层回填分层夯实而成，形成局部灰土垫层和整片灰土垫层的地基处理方法。灰土具有一定的胶凝强度和水稳性，质量合格的灰土垫层本身承载力标准值可达到300～600Pa，变形模量或压缩模量可达20～40Mpa。（2）采用排水固结法水使地基孔隙水得到充分消散。排水固结法包括袋装砂井、塑料排水板、超载预压和真空堆载预压等方法。

4.控制桥梁裂缝施工工艺管理。一是选择优质混凝土修补材料，修补混凝土面板。二是严格控制混凝土施工配合比。根据混凝土强度等级和质量检验以及混凝土和易性的要求确定配合比，严格控制水和水泥用量，选择级配良好的石子，减小空隙率和砂率以减少收缩量，提高混凝土抗裂强度。

5.加强工程施工质量监督。在公路桥梁建设工程施工建设过程中，桥梁施工阶段的质量监督工作是建设施工项目监理总工程师的领导下，由现场监理工程师或质量控制工程师来具体实行的。监理工程师首先施工单位的施工现场进行审查，督促施工单位将质量管理相应的施工技术标准、健全的质量管理体系、施工质量检验制度和综合施工质量水平评定考核制度落实到位。然后，针对工程的特点和合同中签订的质量等级，建设方的要求、施工单位的资质等情况，制定监理监控目标和标准，确保监控的内容和各自的职责、权利，制定出监控的工作制度、工作程序，做到施工质量监理工作正规化。最后，仔细审查施工组织设计和施工方案，检查和审查工程材料、设备的质量，杜绝质量事故的隐患。

二、路桥项目施工安全管理

1.加强现场员工的安全教育及培训。项目经理要定期、不定期地对全体员工进行现场施工安全教育、班前教育、跟踪教育手段，普及安全知识，增强防范意识，敲响安全警钟。并通过突击教育、强化教育、版画教育等灵活多样的方式，把安全管理工作渗透到每个区域、每个角落、每个岗位，提高全员对施工安全管理重要性的认识。同时，企业和项目两个层次都应把安全培训纳入项目管理规划，聘请专家授课，采取不同的方法，行之有效的措施，达到安全培训的目的和要求。未经培训的人员一律不得上岗，真正解决“安全意识淡漠、安全知识缺乏、安全行为欠规范、安全措施乏力”等问题。

2.机械设备的正确选用与保养。随着施工任务的增长，机械设备使用时间的增多，机械设备的使用寿命越来越短，这时就要及时的引进新设备，淘汰旧设备。同时，对于机械设备的保养，机械设备管理部门应做到提前、及时掌握各个施工项目工程进度与机械设备方面信息，安排好机械设备使用过程中的二次保养维护工作，解决好使用与保养的矛盾冲突。

3.要有针对性和预见性的制定有效防范措施。项目管理者应通过定期和不定期安全检查，将施工现场能滋生事故的隐患，多发性部位经过加工整理抽查出来，发现隐患及时整改，不断完善施工技术方案，有效地把安全生产事故消灭在萌芽状态。如施工中，对高空作业、交叉施工、施工用电、机械吊装、洞口临边等空间部位要进行重点防护。对高空坠落、触电伤害、物体打击、机械伤害等多发性事故，要有预见性地进行专项治理。

三、路桥项目施工进度管理

公路桥梁工程项目的施工进度控制目标就是需要将建设工程进度按月（或旬）、季度、年度进行分解，通过使用实物工程量并用实用工程量、货币工作量及形象进度表示，这样将更有利于公路桥梁工程项目管理者明确对各承包单位的进度要求。首先，项目经理部应从工程开始，便在总体上做好该项目的需求预测，并纳入总体运筹网络。事先预测分析各分项生产要素的需求产量、需求结构及时间要求。分别绘出需求曲线进行优化。通过有效管理，合理利用各项目的施工高峰与低谷的时间差，形成较为均衡地总需求曲线。从而对管理和人、财、物等方面采取针对性措施以保证总体上的动态平衡和各分项目之间的紧密衔接。

四、结语

结合以上所述，项目管理顺理成章地成为了建设工程项目规划、可行性研究、选址、勘察设计以及施工过程中的重要组成部分，同时也是保证建设工程质量，提高经济效益，保证建设项目顺利实施的重要因素。为了确保建设项目的顺利进行，我们要做好项目施工质量管理、安全管理、进度管理及成本管理等各方面的管理工作，项目管理的准确性和科学性，对建设项目具有极大的影响。

参考文献

[1]刘爱萍.加强企业成本管理的探讨.矿业快报，2006（11）：3

[2]吴慎全，周兵.加强企业成本管理提高核心竞争力.山东煤炭科技，2006（12）：30

第3篇：项目知识管理体系范文

【关键词】课题制科研管理项目管理潜力

一个国家的科技实力水平是衡量其软实力高低的重要指标，与该国未来的发展潜力息息相关，因此当今世界各国都提高了科研经费在国家财政支出中的比例。但是，与世界上科技发达的国家相比，我国对于科技计划项目的资金支持程度还比较低，导致科技领域对我国经济的贡献率还不够高。因此，改进科研管理手段、完善科研管理体制、提高我国的科技实力，已成为亟待解决的问题。

1 课题制管理模式内涵

根据国家相关文件，从“十五”计划实施开始，我国开始大力推广科研项目管理的课题制模式。所谓课题制管理，即以公平竞争为导向、以择优支持为原则、以课题组为基本活动单位进行课题组织，从而实现对科研项目管理高效化、科学化、精简化的目的的一种科研管理制度。各类以国家财政拨款资助为主的科研单位，均可采用课题制的科研项目管理模式对科研计划的课题以及相关活动进行管理。该管理模式顺应时代和科技发展规律，打破了传统管理模式在人员、编制、专业等方面的限制，为立项理念、项目选择、项目管理手段的转变提供了理论支持。课题制有利于科研人员的流动，有利于统筹规划人力、物力、财力，最大限度地集中各方力量，实现对科研项目的重点突破。

2 课题制管理模式下科研项目管理的特点

（1）责任到人，各有分工；实施课题制管理模式后，各科研单位申请的每一个项目都划归专门部门管理，有了明确的责任人，从上到下形成了一条垂直的管理体系。进而构建了一个流畅的信息渠道，增强了各责任人之间的沟通力度。（2）科研预算透明化；相比传统科研项目管理模式来说，课题制管理模式更加侧重对项目经费的管理。全程实行全额预算管理，在预算申请、经费使用、结余处理等方面更为透明化，形式上也更趋统一化。（3）科研项目管理规范化和严格化；课题制管理模式要求在科研项目的全程开展过程中，实时报告重大事项进度和阶段成果，并且要整理成文字形式，以便日后归档和查验。在科研项目完结后，要对该次科研项目进行技术成果验收、项目资金验算等方面对项目进行评价，同样要形成书面文档，为将来对科研项目进行绩效考评做准备。

3 传统的科研管理在课题制模式下面临的问题

3.1 管理程序及组织结构不符合实际

我国过去的科研项目管理模式受限于传统管理观念的影响，在诸多方面都不能满足新形势下的课题制管理需要。例如，在对科研项目实行日常管理、绩效考评、组织架构、风险防范、经费处理等方面问题的处理方式、手段、流程都较为复杂，极大降低了科研项目的管理效率和管理水平。

3.2 缺乏合理培训制度

在传统的科研项目管理过程中，管理人员并没有为科研人员提供相应的科研培训活动，同样没有确立合理的日常工作制度和管理模式，直接阻碍了科研人员科研素质的提高，影响了科研项目的进展速度。为了适应科研发展的要求，科研项目管理人员必然要从实际出发，科学合理地提升科研人员的科研能力和科研水平，进而保证项目正常开展。

3.3 科研成果推广制度缺乏

一方面，我国缺乏与科研管理相配套的激励措施；另一方面，一些科研人员缺乏对成果推广转化的主观能动性，单纯重视文章的发表数量、项目进展程度、是否完成自己的任务等，这均使得科学研究停留在低水平、重复性阶段。

3.4 缺乏科学的科研绩效评价考核制度

在科研项目立项、开展、获取成果、推广的一系列过程中，缺乏有效的绩效评价制度，不能够科学确定项目整个过程中各人员的贡献程度，不利于调动各人员参与项目的积极性。有效绩效评价考核制度的缺乏，不仅无法量化工作考核指标，而且将科研人员带入了一个误区，即参与科研项目的质量没有参与科研项目的数量重要，使得同一科研人员同时参与众多的科研项目，不能很好的集中个人精力，不利于科研项目的顺利开展。

4 提升科研管理潜力的有效手段

4.1 建立科学培训制度，提升科研人员业务素质

在科研项目的立项之初，需要及时建立科学培训制度，以便在吸纳人员参与科研项目后。同时，针对科研人员进行切实可行的业务培训，促进科研项目相关人员业务能力的提高。

4.2 建立科研成果推广制度，实现科研人员自身价值

科研成果推广转化是科研项目的必要组成部分，是实现科研人员自身价值的重要手段，对科研项目的可持续发展具有深远的意义。只有通过对科研成果转化和推广，科研人员才能及时获得群众反馈，吸收经验和不足，找准未来努力方向，转变科研方法，为科学研究再生产创造条件，才能使科研水平不断提高。

4.3 建立合理的绩效考评体系

有效的绩效评价制度能够对科研人员产生导向作用，有利于提高科研人员积极性提高。通过定期合理的绩效考评，能够帮助项目科研人员发现自身不足和与他人之间的差距，从而调整自身科研手段。

4.4 细化奖励机制，提升科研人员积极性

科学有效地激励是推动科研工作大力发展的重要手段之一，是科研长期可持续发展的重要依托，对集体自身定位和整体目标的实现具有重要意义。各科研项目的管理人员可以通过表彰科研先进个人、先进集体、管理先进个人等多种手段来激励项目科研人员，提升他们的工作积极性和团结性，进而形成良好的工作氛围，利于科研项目的正常进行。

5 结语

伴随着我国对科研项目重视程度的提升，科学有效的管理模式在科研项目管理中作用日趋增加，本文在分析课题制管理模式内涵和特点的基础上，探讨了传统的科研管理在课题制模式下的问题，并给出了具体的提升科研管理潜力的建议，希望能为科研项目的管理者提供有益的借鉴。

参考文献：

[1] 张芝慧.课题制管理模式下科研计划项目档案规范化管理初探[J].上海档案，2011（7）：13-15.

第4篇：项目知识管理体系范文

工程项目管理咨询技能研讨 WBS与OBS是项目管理体系建设的基础框架

集团公司 OBS 职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门子分公司项目部

WBS 市场开发项目前期资源配置过程控制收尾与评价信息收集与评审投标报价合同签订项目部组建项目策划进场准备分包管理物资设备管理资金管理进度质量管理安全环保管理成本合约管理项目评价维护与保修

岗岗岗位位位

合同签订

工程项目管理咨询技能研讨

WBS体系的构建，可以从流程的角度出发进行梳理

建设方价值链/基础设施项目生命周期

建造前期建造实施运营移交

企业业务类流程

项流目程运营项流目程管控类

策划与投融资管理

项目设计管理

施工准备管理

施工过程/施工要素管理劳务物资设备资金技术

竣工保修管理

资产运资产移营管理交管理

施工运行控制与考核合同进度成本质量安全现场考核

企业管控类流程

战略规划管理人力资源管理资产获取、维护与使用管理品牌与文化管理审计监察管理行政后勤管理投资方价值链

用户价值

最终目标：

用户方价值链

工程项目管理咨询技能研讨

OBS的分析需要在企业现有组织结构的基础上，结合行业特点和业主要求，从专业化、区域化的角度出发，构建适用于项目法施工的组织体系

集团公司职能部门职能部门职能部门

岗岗岗位位位

子分公司职能部门职能部门职能部门职能部门

子分公司职能部门职能部门

企业管理层项目管理层

岗岗岗位位位

项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位

项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位

项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位

工程项目管理咨询技能研讨一般而言，企业管理层负责企业管理相关流程的实施与控制，同时负责对工程项目进行监督、控制、服务，咨询项目中

一般在组织体系与管控模式优化阶段解决企业管理相关流程（职能管理）权责分配问题

工程处/地产公司战略规划管理集团总部董事会办公室三总办主持主持相关职能部门参与参与

战略规划管理

集团战略规划制定集团整体经营计划编制

行政部门

第5篇：项目知识管理体系范文

一、项目式管理的内涵

“PMI-PMBOK”中关于项目管理的定义：将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需求和期望。项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物。

随着市场全球化、信息化的发展，以目标导向的价值观指导管理活动渐渐被人们所推崇，项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的组织开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，进行“基于项目的管理（Management By Project，MBP）”的理念成为了企业管理发展的主流方向。为了让学生们更好的掌握企业以及企业运营的知识，南信院引入了联合公司的新型创业教育体系。

其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。基于项目的管理就是站在高层管理者的角度对联合公司中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是以“项目团队”作为相对独立的组织单元，根据项目生命周期各个阶段的具体需要，配置和协调人力、原材料、设备、资金及时间等资源，通过保证项目目标的实现来保证企业目标的实现。基于项目的管理模式的关键在于基于项目管理的组织管理体系的建设。

二、当前创业教育管理体系的存在的问题

（一）体制建设存在必要的缺失

创新创业教育本质是培养学生形成较高的创业意识和良好的个性心理品质，并且具备较完整的创业基本素质，形成经营管理和综合性的创业能力和知识结构。但由于我国创新创业教育尚未形成明确的专业和学科的现实，造成一些高等院校仍停留在“理念”层次，缺乏创新创业教育的管理体系、教学实践体系和评价体系的建设，甚至存在着“高职大学生的创业成功率比不上本科的学生”、“高职没有那么多可供学生进行自主创业的环境和机会”、“高职院校开展创新创业教育意义不大”等错误认识。

（二）教育思想受传统束缚的较大

目前，高校团工作者，尤其是从事创业教育的团工作者普遍认为创新创业教育是高等教育大众化背景下推进素质教育的重要途径，但由于传统教育观念的束缚，大多数人缺乏对其广义内涵的了解，以至于把创新创业教育简单地理解为鼓励学生创办企业，并没有把创新创业教育开展与大学生的知识、能力、素质和个性化培养结合起来，这不仅仅是一种思想教育，也不是一种理论教育，更多的应该是一种实践教育。

（三）重创业计划大赛、轻创业指导教育

高职院校创业教育存在重视实践项目申报和答辩，缺乏对实践项目的指导、服务、管理与跟踪机制。多年来，南京信息职业技术学院已经举办了多届创业计划大赛，也评了很多奖，还提供了很多的实践场所，但是对入驻的项目指导和实践的太少。学院设置了大学生创业教育课程，但仍有为响应号召而被迫开课的现象，并没有将这门课程看作创新创业教育体系的一个部分，缺乏具有创新创业教育知识和创业实践经验的教师。

（四）缺乏与社会企业、公司的有效联合

目前，由于大学生创业教育涉及企业管理、经营类方面的课程，需要大学生就业、企业管理、税务、媒体等相关部门的帮助，与学校共同承担起创新创业教育方面的教学任务，以讲座、兼职授课等形式讲授创新创业知识和指导学生实践。另外，学校建立产学研教学实践基地应与社会企业、公司、俱乐部等单位合作，这些具有实效性的创新创业教育活动模式为学生创新创业实践活动提供实习锻炼场所。

三、基于联合公司模式创业教育项目管理体系的构建

未来企业发展的三大支柱应该是战略管理、项目管理、营销管理。战略管理面向未来，营销管理面向成果，项目管理面向过程。在企业发展中，如果说战略管理是核心、营销管理是命脉，那么项目管理则是企业发展的主体。项目管理的组织形式已经为企业组织的发展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。

第6篇：项目知识管理体系范文

[关键词]施工企业；工程项目管理；知识管理；学习型组织

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006'0278（2013）03-040-02

有关管理专家指出，未来最成功的企业将是一种学习型组织一能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。在企业中实施知识管理，可以有效地促进企业的科技进步，提高学习效果；对建筑施工企业而言，通过制度创新可以使企业的工程项目管理能力得以巩固和强化，并最终使学习成为企业最重要的价值观和竞争力。

一、在建筑工程项目管理中学习和知识管理的重要性

目前我国的建筑行业仍处于建立现代企业制度的初级阶段，“公司-分公司-项目部-作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），还是作为劳动密集型的建筑施工企业管理模式。管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，这种表现提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，需要给予项目管理更多的关注。尤其是在我国加入WTO后，国际竞争日趋激烈，我国工程项目管理必然与国际接轨，我们必须采取相应的措施才能迎接国际化和知识经济的到来。

二、建筑业企业当前在推行项目管理中存在的主要问题分析

（一）缺乏对项目管理基本基本内涵的学习和了解，认识观念模糊

大家知道，建筑施工企业的特点是产品固定，人员流动，任务分散，施工周期长。实行项目管理，就是要进行生产要素的优化配置，即根据工程项目的大小来决定，需要多少人，就从劳务队要多少人；需要多少机具，就从机械租赁站租多少。把过去固定建制的，是按照项目的大小来确定的。但这几年有点走回头路，好多企业把本来是一次性的、临时组织机构一项目经理部，又搞成了固定的。项目经理部可以买汽车，可以购置固定资产，甚至有的一个项目经理部同时承接若干个工程。在工程结算方面也不是按项目或栋号进行单独核算，几个工程搅在一起核算，又形成了新的“滚雪球”式的核算体系。

（二）项目经理不到位，挂帅不出征

我国现在一级项目经理8万多人，由于项目经理的地位越来越受到社会和业主的认可和重视，好多年企业在招投标时都拿一级项目经理的资质证进行招投标。可是工程拿下来后，并不是这个项目经理去干，而是别的项目经理去干，甚至有的项目经理连资质都没有。这样的情况非常普遍，项目经理本人不到位，或者挂帅不出征。往往建设单位在招投标之前，项目经理既是优秀项目经理，但是干活的时候，他不在了，不到位了。由此产生的质量、安全责任事故时有发生。最近建设部在建筑市场调查中发现某中央企业在施工中由于招标项目经理在岗项目经理不是同一个人，造成项目管理混乱，发生一次死亡3人的重大管理事故。在事故处理中，地方劳动部门和检查机关认为，在岗项目经理负有直接责任，但作为这个项目招标挂帅注册的项目经理同样有不可推卸的直接领导责任也应追究。为此，这个项目经理感到冤枉，但法律是无情的。由此可见，挂帅不出征造成的恶果也是当前存在的又一个比较大的问题。

（三）项目经理责权利不清楚，严重阻碍和挫伤了项目经理工作的积极性

好多企业在项目经理责任、权利方面比较明确，但在项目经理的利益方面却比较含糊，由于在责权力方面不够统一、不够明确，工程亏损了多少却没有相应的处罚规定，盈利了多少，也没有相应的奖励规定。从而造就了两种不良现象的发生：一是项目经理吃“大锅饭”，反正工程一到手，就干几年，干好、干坏、与自己的直接利益关系不大，所以积极主动性也不大；另一种人认为责任大，利益少，心里不平衡，所以走极端，不顾企业的经济效益如何，借当项目经理，利用企业授给的权利，抓住时机“捞一把”，有的项目经理为此付出了沉重的代价。

以上问题的存在，更迫切地需要进行新的学习和认知，才能使我国施工企业项目管理的组织和能力来一番脱胎换骨的改造。

三、学习型组织和建筑业企业项目管理的发展

中国工程项目管理的深化和推进必然要进一步加快管理方式的国际化，这就要求把每一个项目部都能建设成为一个学习型的组织，以努力学习借鉴国际上先进的项目管理经验，不断提升项目管理水平的国际化，真正体现“低成本竞争，高品质管理”的经营理念。

在当前实施项目管理中呈现出多样性走势的情况下，如何更好的运用项目管理理论去研究企业优化施工生产条件和生产要素来提高自身的项目管理水平问题，如何针对工程项目类别的多样化来采用现代管理方法来提高项目管理水平的问题，如何将多种经济成分企业从实施项目管理发展成为适应市场经济、与国际惯例接轨的、适用于各种主体的现代化生产方式的问题，都需要通过项目体这个学习型组织来吸收消化，并在实践中去探索、研究、创造。因为不论主体如何多元，工程项目如何多样，实行项目管理的规范化和国际化则是共性的，因此我们必须在经济全球化这个大环境下，加快项目管理的国际化进程，并不断学习借鉴国外先进经验，取其精华，做到在学习中借鉴，在借鉴中研究，在研究中提升，在提升中完善，在完善中规范，在规范中发展，在发展中创新。

例如，我国工程建设全过程的管理和咨询服务仍长期被分割在不同的职能机构，可行性研究由政府指定的专业工程咨询单位或工程设计院提供，勘察设计由工程设计院进行，招标由专门的招标公司组织，工程监理由监理公司承担。这种职能分割使各职能机构仅从阶段着眼，缺乏整体观念，前后信息链断裂，浪费人力资源，缺乏完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性都大受影响。因此组建综合性、多职能的工程项目管理企业将势在必行。

这样，以往的对工程某个环节的单一承包方式也将被越来越多的综合承包所取代，这些因为业主更多的希望设计和施工紧密结合，希望建筑业提供形成建筑产品的全过程服务，包括项目前期的策划和开发以及设计、施工，乃至物业管理。再从国际承发包变化趋势来看，今后我国的建筑工程公司要在国际建筑工程市场有一席之地，也必须具有较强的设计力量和项目融资能力。我们要不断注意对国际总承包管理模式、惯例及法规的研究，引进和借鉴这些模式。

项目文化有三个特征：即露天文化，具有形象宣传力；显性文化，不同行为一体的统一；劳动文化，重在加强劳务管理和作业队伍建设。

项目文化建设是企业文化建设在项目上落实的结果，是对项目主体和客体的全面要求。主体是指建筑企业包括总包、分包单位，监理单位和项目管理层次的文明建设；客体是指工程项目的质量、安全、成本、进度和现场管理的优化。项目文化建设是对创造“文明工地”活动的升华。一句话项目文化建设就是以品牌形象为外在表现，以企业理念为内在要求，以项目团队建设为重点对象的阵地文化。

第7篇：项目知识管理体系范文

【关键词】项目成本管理；组织体系；人本管理；动态成本管理

在企业项目运营的过程中如何能够保证利润最大化，是每一个公司都需要首先考虑的问题。由于“利润=收入-成本”，在国家加强楼市调控，收紧银根，房地产市场融资出现问题，资金链断裂时有发生的背景下，房地产企业就不得不控制成本，项目的成本管理就被摆到了更加重要的位置，而项目成本管理的组织体系是否科学在很大程度上决定了其成本管理的效率和效果，因此，研究房地产项目成本管理的组织体系具有十分重要的意义。

为此，本论文以c市东城明珠房地产开发项目为研究对象，将项目成本管理的相关理论与本项目实际密切结合，从公司、项目及个人岗位三个层面上设计了本项目的成本管理体系，以为加强本项目的成本控制提供了科学依据。

一、项目概况

东城明珠房地产项目位于c市东城青年路与三闾路的交汇处，市内有多条公交线路经此地，地理位置优越，交通方便；周边约有10万左右的常住人口，近1万人的流动人口。该项目的地块用地性质为商住用地，用地区域内交通便捷，城市基础设施及居民生活配套设施较完善，小区周边市政设施有：道路工程、排水工程、供水管网、电信管网、电力沟、路灯工程、煤气管网、道路绿化工程等，形成完善的路、水、电、气、通信等市政设施。项目周围已有香榭里、东方星城，以及即将建成的经济适用房小区，今后将会成为一个人口的集中居住区域。东城明珠项目的出现，必将会使得东城的居住环境进一步提升。本项目总用地规模21944㎡，总建筑面积53444㎡，其中住宅41025㎡，沿街商业门面3885㎡。

二、项目成本管理体系总体框架

项目成本管理的重要思想包括，全生命周期成本管理、项目全面成本管理和项目全过程成本管理。基于以上管理思想的启发，东城明珠房地产项目应建立以全面成本管理的包括施工项目成本管理的主体、成本管理的对象以及信息化系统的项目成本管理框架，详见表1。

表1 项目成本管理框架

c市东城明珠项目成本管理体系项目成本管理主体东城明珠房地产项目全体员工

项目成本管理对象全部支出：开发成本、期间费用

全过程：立项、设计、建设、竣工、销售

项目成本管理内容项目成本预算

项目成本核算

项目成本控制

项目成本考核

项目成本管理方法开发成本管理方法-目标成本法

期间费用管理方法-预算管理法

成本管理手段责任考核方法

表2 东城明珠项目成本管理体系组织结构表

东城明珠项目组织结构图层次部门名称主要工作

公司层面成本管理部将项目成本进行细分，分配责任，制定监督与管理措施。

工程管理部

前期建设部

财务、营销部

采购部

项目层面成本核算针对具体的项目，设计成本管理体系的具体事项。

工程管理

财务、营销

材料采购

个人岗位总经济师对成本管理付总责

工程副总统一领导规划、设计、建设过程中的成本控制工作

成本管理人员负责具体的成本管理工作

对于一个完善的项目成本管理体系而言，主要包括如下内容：（1）明确项目成本管理的主体是c市东城明珠项目的全体员工。所有的员工都应参与到项目成本的管理，而且成立相关的组织机构专门负责项目成本管理的协调与组织工作。（2）准确的界定管理的全过程有立项、设计、建设、竣工、销售，全部支出是开发成本与期间费用。（3）针对项目成本管理的实际，形成一套适合该项目的成本管理措施与方法，这是项目成本管理体系建设的关键。

三、项目成本管理组织体系的构建

在房地产项目成本管理全过程中要建立全员管理，按照成本管理责任制和不容职务分离的原则进行职责分工，将各个成本管理目标细化到部门及个人。对成本进行全员

管理是工程项目施工过程中的重要手段，要提高全员的经济意识，加强培训提高专业素质，采用激励机制，提高每位员工参与成本管理的积极性。全员参与的成本管理更需要组织的保障，这是东城明珠项目实施全过程管理的前提和基础。东城明珠项目管理组织结构构建详见表2。

四、项目成本管理组织体系实施的保障措施

为了保障上述组织体系的顺利实施，还需要以下几个方面的保障措施：

（1）明确项目成本管理主体，强化人本管理意识

所谓人本管理是把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和实践活动的总称。为此，东城明珠房地产项目成本估算目标的制定、预算的分解和成本控制，均需要吸收各级责任部门和个人参与，以为更好地实施成本管理献计献策。此外，还要注重建立学习型组织，通过持续学习获得组织体系的持续发展。

（2）权责清晰，建立完善的成本责任考核机制

本项目的成本考核一般可以从两个方面进行，一是项目经理的考核，二是项目经理对所属部门、施工队和班组的考核。在本项目施工过程中，管理部门要对项目部进行考核，设定考核标准，给予相应的评分，并将考核结果与项目人员的工资薪金紧密的联系起来。

（3）创新项目成本管理方法

一方面要有成本管理观念的创新，引入战略成本管理的观念。该种方法将会根据开发商所面临的外部环境为出发点，制定具有长期性的动态成本管理目标，能够使项目成本管理能够更好地根据内外环境的变化做出战略目标的相应调整。另一方面要有成本管理目标的创新，制定具有长期性、动态性的成本管理目标。本项目成本管理目标不应该只考虑成本本身，也不应该仅仅局限于成本的发生过程，需要把成本与成本相关的因素联系起来考虑，这样才能制定出降低成本，复合企业长期发展的成本控制目标。

五、结语

本文将项目成本管理的相关理论与c市东城明珠房地产开发项目实际密切结合，设计了本项目成本管理的组织体系，并探讨了相关的保障措施。由于我国房地产业刚刚起步，只经过了十几年的发展，从理论到实践还有很大的提升空间，因此，随着我国经济水平的不断提高，房地产业在逐步发展走向成熟的同时，房地产开发项目的成本管理理论也会随之不断完善深化。

参考文献：

[1]朱波.浅谈项目成本管理在房地产项目中的应用[j].中国集体经济，2007（8）.

[2]谭术魁.房地产开发与经营[m].上海：复旦大学出版社，2007.

[3]张小芳，栗卫东.房地产项目风险影响因素分析[j].山西建筑，2007（1）：12.

[4]薛千明.项目成本管理有效模式——项目责任成本管理[j].西部探矿工程，2007（5）.

[5]陈廷.我国房地产前景分析与对策研究[j].商场现代化，2007年1月（中旬刊）.

[6]唐燕.房地产开发投资项目风险管理探究[j].现代商贸工业，2010（1）：45-46.

第8篇：项目知识管理体系范文

关键字：项目成本管理，成本控制，工程费用

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：

项目成本管理是项目管理中的重要工作内容，是企业增加经济效益的关键所在。施工项目成本管理是依据项目的总体计划目标与具体要求，在施工过程中，对项目成本进行计划、组织、协调、控制、分析、反馈等的管理，以完善成本管理系统，降低工程成本，提高企业经济效益。

一、铁路工程投资包干体制施工项目成本管理中存在的问题及其原因

（一）项目成本管理中缺乏准确的预算与控制。

目前我国大部分成本管理往往集中于项目完成之后，也就是简单的根据会计成本审核，然而建筑一般具有一次性的特点，会计成本计算与审计属于时候控制，只是对项目成本结果的管理。会计成本管理只对下一个工程有借鉴的作用，工程具有不可预测性，意义并不是很大，所以项目成本管理的重点应该放在事前和事中，提前做出精确的预算。

（二）项目成本管理人员的经济节约意识淡薄

项目成本的管理涉及建筑企业的各个单位，每个单位各司其职，特别是责任制的实行，各单位负责人为了完成任务，往往不顾成本的增加，严重缺乏成本管理意识。例如技术部门为了质量和安全往往会尽力设计最完美的建筑，采购部门也往往会采购优质高价的原材料，工程部门为了工程进度不惜浪费人工与材料，这些问题无疑会增加项目成本。

（三）缺乏健全的责任与权利相结合的制度

在项目实施的过程中缺乏一套完整的责任与权利相结合制度，任何管理活动的开展都需要激励措施，企业各个部门以及各部门的负责人都要有相应的权利、责任以及利益分配制度，在加强监督与约束的同时给予适当的激励。由于成本的控制很少与部门的绩效挂钩，很多管理部门与管理人员往往满足于工程进度、质量、安全等，没有明确自己的成本责任，对原材料、劳动力、设备等关系较少，造成极大的浪费。

（四）忽视了工程的质量成本与工期成本

建筑质量、建筑工期与项目成本是一个矛盾体，三者之间相互依赖又相互影响。建筑质量的提高势必会增加成本，但是为了节约成本而偷工减料，不仅埋下了严重的安全与质量隐患，还有可能使工程再造，产生更大的项目成本。项目经理

为了加快工程进度，盲目增加建筑设施，延长工人劳动时间，挤压很多原材料，根本没有考虑过工期与成本之间的关系。

三、铁路工程投资包干体制施工项目工程管理的原则

（一）成本最低原则

施工项目成本控制是在实现的可能性与合理性的前提下，通过各种主观手段，根据市场现实情况，充分挖掘降低成本的各种可能性。当然也不能为了降低成本投机取巧，影响工程质量与安全。

（二）全面项目成本管理原则

全面项目成本管理是从整个企业上下、项目所有员工、整个项目流程三个方面进行全方位的管理。三个方面一个也不能缺少，使整个项目成本管理都能在有效的控制范围之内。

（三）坚持目标成本管理原则

目标管理是以目标为向导，以结果为标准，以人为中心，而完成组织或者个人的任务，是绩效达到最优。每个下属部门应该根据总公司的成本目标，分解出自己的具体成本目标，自上而下的形成良好的目标成本程序，从而有效控制项目成本。

(四)建立动态成本管理体系

工程建设不是一成不变的，有可能遇见各种风险，原材料的上涨、资金的短缺、劳动成本增加等都有可能增加成本。应当根据现实情况对项目成本进行管理，建立风险成本管理体系，动态化防范意外成本的增加。

（五）权利、责任、利益相互结合的原则

企业应建立明确的奖罚措施，使项目成本与绩效考核直接相连。在保证质量的同时，通过成本的降低，增加企业员工的收入，提高工作的积极性，增强节约意识，从而提高企业经济效益。

四、加强铁路工程投资包干体制施工项目成本管理的措施

（一）加强对劳动力、材料、设备的管理

1、在整个项目工程中，劳动力占全部项目费用的10%，比重相对比较大。分析劳动力市场价值，研究每一个工序的合理性，废除不必要的工作流程，采取有效措施提高工人工作的积极性，从而提高工作效率。

2、材料费用占项目总费用70%左右，占极大的比重。因此对材料费用的管理是否合理决定了项目整个成本管理的状况，材料管理要严把质量关，从原材料采购、供应商管理、材料价格分析、出库入库、剩余材料收回、盘点考核等关键环节抓好。严格按照成本目标进行材料支出，预防或纠正成本控制偏差，改进施工技术，使用新材料、新技术、新工艺，积极探索使用可替代材料。对于材料价格，要摸清市场状况，货比三家，或者采用招标的形式，尽最大可能降低价格。合理运输，就近选择原材料产地，降低运输成本。

3、对于设备的使用，要合理分配机械设备，提高设备的使用率，及时对设备进行维修、保养，对于使用率比较低的设备可以采取租赁的形似，从各方面降低固定资产的投入。

（二）建立健全的责任、权利、利益相结合的项目成本管理体制

企业成本管理制度要规范化、标准化、全面化、统一化、透明化，制度的实施要公平透明，工程项目应该在项目经理的领导下，以项目经理部为成本管理的中心，全面负责成本控制。明确界定每个人、每个部门的工作范围与职责，彻底废除“大锅饭”制度，积极创新成本管理制度与体系，对于在成本管理中取得效果的要给与奖励，造成损失的要及时纠正并做出相应的惩罚。

（三）培养节约成本的意识

企业要加大培训与宣传的力度，树立人人节约的意识。无论是从项目经理到普通的一线工作人员，都要定期进行相关培训，灌输节约意识，提高员工的成本管理理论知识，靠主观意识来节约成本。

（四）加强安全与质量管理，防止意外事故的发生

在工程建设过程中，安全和质量管理与成本管理有着紧密的联系。培养员工安全意识，加大安全设备设施的投入，保证员工的人生安全，对降低成本有着重要的意义。安全事故一旦发生，损失是不可估量的。质量是工程建设永恒的主题，是建筑业的生命线。监督机构要严把质量关，加强监督力度，定期或随机对工程进行检查，预防控制不合格建筑，坚决避免因为工程重建而造成的人、财、物等的极大损失。

（五）其他项目成本管理措施

抓好工程项目成本的预测、控制、执行，工作人员要编制精准的成本预算，在工程开展过程中，要实现有效控制及时纠正成本偏差。建设单位应与设计、施工、监理单位分别签订有关合同和协议，落实经济承包责任制，以确保投资包干责任指标的完成。加强各部门的沟通，建立稳定的项目团队，积累成本管理的经验，为下一个工程的成功开展打下基础。加强合同管理，在签合同的时候要有专业的人员进行审核，杜绝漏洞的产生，有效控制工程成本。制定铁路工程造价标准，对设计总概算的审定做到科学、合理，打足投资。结语：总之，项目成本管理是一个复杂的过程，是一个需要人人参与的过程，企业要根据具体的现实情况，实行动态化的成本管理，总结积累以前成本管理的经验，提出创新的管理方法，建立成本控制体系，才能有效的控制成本，提高企业管理水平，为我国铁路建造企业创造更大的价值。

参考文献：

[1]叶盛阳;;浅谈建设工程项目施工成本管理[J];才智;2011年16期

[2]张爱春;;国有施工企业成本管理浅议[J];科技与企业;2010年07期

第9篇：项目知识管理体系范文

厦门烟草工业有限责任公司（后简称厦烟）成立于20世纪公司成立于50年代，是中国烟草行业“36家重点工业企业”、“29家重点发展企业”之一。作为当地最具代表性的国有大型卷烟制造企业，不仅为当地财政收入做出巨大共享，更是管理创新、技术先进的企业楷模，连年被评为特区的“十佳工业企业”。

纵观厦烟60多年的发展，可以发现其两项核心特征：“以人为本”以及“创新”。厦烟始终坚持以人为本，以财务为中心，以市场为导向，以产品为基础，走科技兴烟之路，不断推进企业的快速发展。秉持“狠抓基础，稳中求进，争创一流”的信念，以改革、创新为动力，抓机遇，促发展，不断增强企业的竞争力，特别是1997年以来，企业以发展为己任，自我加压，乘势而上，致力于“培育一个好产品，开拓一个好市场，建立一支好队伍，营造一个好机制”，不断提高经济运行的质量和效益，取得了骄人的业绩。

近年来，烟草行业随着国家烟草局“卷烟上水平”基本方针及五个“上水平”目标任务的提出，卷烟行业企业兴起了管理能力提升及创新改革的浪潮。厦烟积极相应国家烟草局的号召，进一步整合优化了公司战略——运营——管理支持体系，将企业战略聚焦，提出明确的“353”工作思路。“353”工作思路中的五个上水平中，“核心制造力”上水平是带动其他四个上水平的重要成功因素。2011年11月，厦烟“核力”课题研究小组经过分析研究，围绕核心制造力提出了22项关键成功因素，动态的关键知识管理能力就是其中一项。

2011年底，厦烟成立了知识管理项目组，正式开启了知识管理的实践探索。经过调研与学习，项目组逐渐了解到烟草同行企业中目前尚未有比较成熟的知识管理实践模式可供借鉴，需要结合烟草企业业务模式及管理需求进行知识管理体系的创新构建。因此，厦烟知识管理项目组联合了在国内知识管理领域已经开展了多年研究与实践的AMT咨询公司，共同探索卷烟制造企业的知识管理最佳实践模式，以实现 “知识管理支撑核心竞争力”的目标。

统一思想，拟定实践思路

公司领导高度重视知识管理，为知识管理实践的开展奠定了良好的认识基础。高层领导多次在全公司的正式会议上提出知识管理的重要性，指出“知识管理是公司开展创新工作的迫切需要，是提升企业核心竞争力的重要手段，也是推进公司人才队伍建设的一个重要手段。知识管理项目的开展要以公司战略为出发点，重点关注构成企业核心竞争力的重要知识，特别是与核心制造力相关的知识密切结合。”“当今社会是知识经济的时代，人才和知识成为企业重要的资源与核心竞争力，加强知识管理工作不仅是市场竞争变化的必然要求，也是公司提升公司核心制造力的内在需求。”

有别于大量已经较成熟的应用知识管理的知识密集型企业，卷烟制造领域企业的知识管理模式需要自己开展全新的探索。在研究借鉴国内外其它行业企业的最佳实践经验，并更多地考虑了烟草企业的管理模式及方法，经过反复的论证，联合项目组最终统一思想，梳理总结为“123”的知识管理实践思路，为下一步卷烟制造企业知识管理体系建设指出了方向。

“1”是指知识管理建设的核心：以提升卷烟核心制造力，服务公司“卷烟制造”战略为核心，开展知识管理体系建设。

“2”是指厦烟知识管理实施的两条主线：以业务流程为主线，探索知识管理对业务流程改进支持与业务知识应用的模式；以人员成长为主线，探索知识管理与企业人才培养、队伍建设的相互支撑方式。

“3”是指三种行动举措：一是搭建机制、系统支撑，打造自驱动模式的知识管理体系；二是试点推进、树立标杆，以点带面的逐步建设推进；三是营造氛围、形成文化，建立知识的内在“基因”。

自驱动模式的知识管理体系探索研究

项目组在广泛调研中发现，厦烟对知识管理体系构建的核心诉求是如何“建设有生命力的知识管理体系”，具体的要求包括“基于整体战略”、“基于主价值链与辅助管理支撑过程”以及“基于人员成长”等。如何让知识管理体系保持持续的生命力，项目组经过反复讨论，最终明确体系构建的要求为“构建自驱动模式的知识管理体系”。

何为自驱动模式的知识管理体系？项目组进行了进一步的研究分析，提出知识管理“自驱动”是一种内在驱动，是使公司员工能够自愿、高质量进行知识分享，是对未来知识管理良好运作状态的一种阐述。 “自驱动”模式知识管理的驱动力，主要从四个方面产生：

首先，是价值驱动。对组织来说，能否为战略落地提供有力支撑，能否为员工成长提供有利条件，能否提高绩效、创造价值，这是最根本，也是最重要的。如果能实现这样的价值驱动，大家就会自觉参与到知识管理建设中来。

其次，是机制驱动。机制也包含氛围，要努力营造贡献知识、分享知识、共同提升的良好氛围。

再次，是流程驱动。知识管理活动本身是一个运动的流程，要充分利用这个特点，通过流程产生自驱动力。

最后，是信息化驱动。通过运用信息化手段，不断推动业务、流程前进，从而产生自驱动力。

价值驱动力是知识管理长效推进的关键，价值驱动从厦烟组织层面的作用具体体现为：战略实现——知识管理通过从“技术、管理、人才、文化”四大基因支撑“卷烟制造”战略，支撑卷烟厂整体组织绩效的提升，从而增强公司的核心制造力；管理提升——以技术平台为工具，通过公司层面推动隐性知识显性化，显性知识结构化，使各部门知识更好地得到积累和共享，进一步提高各部门的管理协同水平；运营顺畅——通过流程的视角梳理卷烟企业的知识，不仅有助于提升流程的运行效率，降低关键节点的风险，而且推动了流程的持续优化。

知识管理的价值驱动从员工层面主要体现为：人员学习成长——通过各种知识地图和知识管理工具应用，知识管理可以帮助新员工及转岗员工，快速了解岗位知识，掌握岗位技能，并推动员工主动学习成长；工作绩效提升——通过知识管理平台，帮助员工快速获取所需知识，在充分利用已有成果的基础上，减少重复劳动，提高个人工作绩效；个人价值体现——通过公司知识共享机制与奖励设置，员工不断转换个人知识为组织知识资产，个人价值得到组织肯定，获得相应精神和物质的激励。

“自驱动”模式的知识管理体系另外三个驱动力是在价值驱动引领下，互相联系，有机整合的一体。

机制驱动力体现在组织机制、激励机制和培育知识共享文化三个层面，建设初期通过构建推动知识管理有序运营的组织，打造实践基础；构建评估考核机制以明确知识管理运行效果，并形成奖惩机制以有效引导员工行为，实现过程控制；最后通过逐步培育学习、共享的知识管理文化氛围，形成机制的自驱动。

流程驱动力核心在于构建运作紧密、自成循环的知识管理运作流程与制度体系，并有效结合平台工具落地。知识的识别梳理、筛选存储、共享应用、维护更新、知识管理评估与考核激励是首尾有序衔接、运作紧密的流程过程，在知识管理常态化运营过程中不断地循环运作，经营组织知识资产。

平台驱动力体现在三个层面：形成“量多质好”的知识汇聚与应用平台，可通过构建统一的知识检索与共享应用平台，有效的知识质量审核控制以及有针对性的知识利用与推送等手段实现；平台驱动也体现在与机制驱动中的激励有效结合，通过实名知识与共享等充分展现员工风采与价值，通过积分排行以激发知识共享与应用；平台驱动更需体现在工具应用便捷实效上，通过便利性、用户界面友好形成良好用户体验，并逐步形成系统粘性。

“知行合一”的知识管理体系设计

项目总体思路中明确了厦烟知识管理建设要求、方向以及建设模式。如何将“123”建设思路贯彻落地，并逐步推进自驱动模式的知识管理体系。厦烟联合项目组总结为四步方针，通过定方向、建主体、立机制、搭平台，推动卷烟制造“自驱动”模式知识管理体系建设向正确的路径有序发展。

定方向：明晰知识管理对“卷烟制造”战略的支撑，确定知识管理两条主线的建设方向；

建主体：基于两条主线（人员成长和流程）视角构建知识管理内容体系，以提升业务知识应用与转化水平，推进员工更有效地学习与成长；

立机制：构建组织绩效文化的长效机制，促进企业价值和员工价值的实现；

搭平台：搭建便捷实效的知识管理技术平台，建立知识共享与获取统一的渠道；

定方向、建主体、立机制、搭平台，我们分别对应为对知识战略规划、知识内容体系及分类结构的设计、管理机制的建设以及系统平台搭建四项任务。

项目组发现实践难点在于如何基于两条主线——人员成长和流程，建立知识内容体系与分类结构，而机制和平台则是战略与内容规划落地的两个具体落地手段。本节重点分析其中知识内容规划的建设思路及成果。

Q1：内容规划如何体现流程主线，推动知识与业务流程的有效结合？

如何考虑流程与知识的融合？在最初设计知识分类体系时，考虑到结合厦烟的流程管理成果，以流程框架为知识库目录设计。但在调研需求中了解到流程框架引用为目录的困境在于：大部分各部门需要积累管理的知识并不能在流程分类中找到清晰的一一对应的存储路径，且知识者可能存在对流程框架不够熟悉而存储发生混乱的情况。经反复论证，项目组放弃了简单引用流程框架为知识库目录的思路，转为设计两套知识结构。一套为基于知识上传的知识目录分类体系，流程一二级框架不作为目录维度而作为知识属性，方便进行流程维度的知识检索。另一套为基于知识业务应用的知识历程图，以一二级流程框架及组织结构两种维度展示流程清单，并设计基于流程知识梳理的框架，基于三级业务流程的各个流程节点串接各类企业知识，包括制度标准、法律法规、工作指引、模板工具、经验方法等等。

基于流程的知识梳理结构，在试点业务部门的积极参与下，最终总结为181模式的知识历程图结构（见图1）。通过知识历程图的模版，梳理出各流程节点的显性知识和隐性知识，并以梳理出来的知识内容指导员工将其应用到日常工作中，实现“知识从流程中来，到流程中去”。

“1”：1 组流程节点隐性知识挖掘——流程节点操作经验；

“8”：8 大显性化知识文档归集——模版工具、成果示例、制度标准、工作指引、法律法规、岗位说明、专业知识、经验总结；

“1”：1 批可咨询的专家——可求助的专家。

知识历程图模板以流程为干，配合其它知识分类维度，使原来无序、零散的各类核心业务知识，以清晰的结构附着在流程枝叶上。如此为“流程、知识以及岗位”建立紧密的应用关联，有效盘活了企业的核心业务领域知识资产。

知识历程图的分类应以知识应用为目的，允许流程与知识的多对多关系设计。而知识目录结构逻辑则以知识大类——组织职能——三级流程框架为设计思路，确保了大部分知识有清晰的存储路径，也方便通过目录设置知识默认安全控制体系。

Q2：内容规划如何体现人员成长主线，推动员工快速融入工作环境并持续成长？

前面提到知识历程图以流程为切入进行梳理，同时，历程图中也为流程和岗位建立了知识关联，除了展现流程维度知识结构，通过系统可动态汇集各个岗位的知识历程图。内容规划中第二项任务即如何以人员成长为主线，汇聚各类岗位流程知识历程图，为指导员工开展岗位知识业务学习和技能发展提供方便。

项目组设计了基于人员学习成长的岗位学习地图，学习地图以人员“复合型、多技能”发展为主要的实现诉求，构建岗位知识关联，为单个岗位的任职人员，提供上、下、平三个维度的知识，整套设计逻辑建立在岗位架构的基础上。

岗位学习地图以岗位关系分析为基础，为每个岗位构建一个单元的岗位关联群，包括：直接上级岗位、直接下级岗位、横向协作岗位，共三个维度（见图2）。以岗位关联度为依据做知识复合，确保能够有效提升岗位协作效率的同时，也不违背企业内信息隔离的需求。

每个岗位都能够通过公司的岗位架构分析出这样一个岗位关联群，A岗位所能够学习的知识，不局限于本岗位，甚至不局限在本部门，而是包含了本岗位的知识和本岗位关联最强的相关知识。本职方面，通过单个岗位的本职知识地图，支持本职工作的有效开展。纵向方面，单个岗位通过对直接上级、直接下级相关知识的学习，以支持纵向协作的有效开展。横向方面，单个岗位通过对工作关联度最大的几个岗位相关知识的学习，以促进横向协作的有效开展。横向协作知识不局限于本部门内，还包括跨部门协作的知识范畴。

综上所述，项目组构建的基于人员学习成长的岗位知识地图，实际上是多个岗位知识地图的集合，第一层为需要静态维护编制的岗位关联图，第二层则是基于流程的知识历程图中，根据流程与岗位关系动态展现的单个岗位知识地图。（见图3）

岗位学习路径建议

本岗位知识的学习以员工首次任职某岗位，到能够在该岗位游刃有余地工作，为一个完整的跨度，即岗位生手到熟手的过程为参考前提。基于厦烟对人员“多技能、复合型”的培养要求，建议学习路径（见图4）：

先本职，再他职：首先通过本职知识学习，逐渐熟练本职岗位的工作；再通过他职岗位知识的学习，逐渐提升岗位间的配合。

先内部，再外部：首先学习本部门的知识，逐渐提升部门内的协作效率；再通过他部门知识的学习，逐渐提升跨部门的协作效率。

先学上，再学下：先学习与直接上级配合，再根据工作需要，学习直接下级的相关知识。

随任务，干中学：学习路径是参考建议，不是必须遵守的规章制度；以“工作任务”为核心，基于眼下的工作内容灵活选择学习内容，以支持任务的高效完成。

除了核心业务领域知识地图工具的应用，项目组也引入其它隐性知识管理工具，构建设计了支持人员成长的“5+5”模式的管理机制。通过纳入5种知识管理工具，设计5类知识地图（包括岗位地图），陪伴员工从入职到逐渐转变为专家的全过程。（见图5）：

“5+5”意为知识5图与5种知识分享工具：知识5图为厦烟5种知识地图设计角度：5种知识分享工具为虚拟团队、协同写作（百科）、行动后总结、导师制、专家黄页，引入此五种知识管理工具为员工经验知识的积累传承提供支持，并设计相应的工具应用场景，结合已经开展的管理工作如师带徒等完善管理机制，最终通过搭建系统平台相应模块进行支持落地。

知识5图的内容设计及实现方式如下表1所示：

确保知识管理持续运作的活力

知识管理是一项持续开展的工作，要实现规划目标的有效达成，如何持续推进知识积累与平台应用一直是知识管理实践的难题。厦烟在充分考察与论证的基础上，通过以下四个措施，以确保知识管理持续运作的活力。

化繁为简的运作体系构建

联合项目组在机制规划中拟定了4份管理制度4份操作指导，厚达上万字的制度与指引文件，最终简化为三份管理办法，分别用以指导知识管理组织与团队构建，知识管理运作及考核奖励办法。对广大员工而言，“简洁有效”的管理工具才具备吸引力，过于复杂的管理流程与方法设计不利于知识管理的推广应用。

简化不是摒弃，而是转换控制手段，一是系统平台，二是配套制度。

知识管理系统可将各类知识管理工具应用思想进行固化支撑，以E化方式，对知识管理日常运行、工具使用及考核评估进行过程控制以及结果呈现。因而，为简化知识管理运作，则对系统平台功能设计提出了更多要求，要求最大化地简化前台用户（员工及管理者）的日常工作。

配套制度指的是知识管理制度应用涉及到企业其它原有管理制度的改造部分。如为确保知识管理考核激励的实现，需分析企业原有考核制度及绩效管理相关办法。化繁为简的思路要求我们不是发明一套全新的考核工具，而是设计知识管理的考核激励如何融入原有考核管理流程。再如，对外部培训学习获取知识的控制以及项目核心知识的管理，则需要结合培训管理制度、项目管理制度来设计。个别情况下可由知识管理向相关制度进行调整与优化建议，从而确保管理流程体系的无缝衔接。

不断深入挖掘与现有管理体系的融合

厦烟在开展知识管理规划初期，便提出知识管理需要进一步结合企业现有管理体系，容纳已有成果，包括卓越绩效管理、流程管理、创新管理体系、人才培养体系等，发掘相互支持的价值点，推进体系的融合。

知识管理与厦烟原有创新体系及创新项目管理平台的融合（见图6）：

厦烟创新管理流程可划分为四大阶段，创新孕育、创新明晰、创新实施以及创新成果应用推广。知识管理从机制与平台两层面对创新工作提供有效支撑。

知识管理为公司创新工作提供知识资源基础、专家资源支持、活动基础，并在制度设计中鼓励员工在知识管理平台互动交流创新创意与思路，倡导全员积极从知识总结中提出和开展创新工作，推动创新成果的转化与推广。

知识管理平台对于创新工作支撑是基于创新的全过程分析，结合创新项目管理辅助平台实现系统功能互补与信息集成共享。知识管理平台通过对创新项目和活动的知识文档进行积累和结构化展现，支撑公司创新能力不断提升（见图7）。

创新项目、精益改进活动、日常运营活动所产生的数据、信息、知识等进入创新项目管理辅助平台，平台上的知识经过筛选积淀后进入知识管理平台。知识管理平台与创新项目管理辅助平台建立目录映射，能够自动抓取文档，使知识成果得到沉淀应用。知识管理平台还能够通过一系列的互动交流活动提供有效支持，例如在线互动问答、专家资源网站等。

与企业原有管理体系的融合实践理念的提出，为知识管理的引入扫清固有管理体系障碍，也避免了知识管理成为“无源之水”，使企业基础管理体系得以进一步整合优化与提升。

广泛收集优化建议，进行知识管理的持续改进

厦烟在平台建设及制度建设初具成果后，仍然不断探索知识管理体系改进的方式。初步建设成果由项目组向全厂进行多轮的宣讲，并广泛收集员工的优化建议，在系统上线后结合系统推广开展了一轮针对员工、中层、公司领导全面的改进建议收集。

此外，项目组为推进知识管理持续改进工作，在知识管理系统首页开辟了建议征集的渠道，员工的反馈可通过平台记录并汇集到公司知识主管工作界面。收集到的员工建议，可归纳为制度改进建议、平台功能改进建议、知识内容补充与完善意见三个方面。为激励员工广泛参与到知识管理改进活动，同时在知识管理制度中明确相应改进流程及对员工的奖励。

通过持续改进机制的建立，项目组与员工之间架构了良好的沟通互动桥梁，使知识管理项目能广泛地为公司员工所接受，也更有效地使知识管理体系建设群体由项目组团队，逐步扩展至公司全员，进一步加强了知识管理实践力量。

运动式推进及文化培育，不断制造热点

公司员工在建设过程中为知识管理不断提供良策，而项目组则是实践推动的主要力量，需要在知识管理建设全过程，尤其是建设初期投入精力，制造热点以持续打造知识管理平台对员工的吸引力。

厦烟高层领导在推进过程中，对知识文化培育以及平台应用给予了大力支持，带头丰富了领导个人的知识空间，为全厂员工做了表率。在公司领导积极带动下，员工也广泛参与到平台的知识分享活动中来。

项目组团队则针对公司的不同群体，设计推广主题，持续推出各种活动以活跃氛围。如针对当年新员工群体，与各部门培训主管合作编制各部门新员工学习地图，以指导新员工学习和快速融入职业环境。结合公司人才培养体系的搭建，针对公司重点培养发展的关键人才，推出一系列指导政策与人才培养制度，以引导自主学习与知识分享行为，共同打造人才培养与晋升通道。推动车间各类兴趣小组、学习小组在知识管理平台上创建活动团队，使团队成员在过程中更好地积累与沉淀经验，并积极推动不同车间团队间知识的交流分享。

项目知识管理体系精选(九篇)

第1篇：项目知识管理体系范文

第2篇：项目知识管理体系范文

第3篇：项目知识管理体系范文

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第7篇：项目知识管理体系范文

第8篇：项目知识管理体系范文

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