财务预算定义精选(九篇)

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第1篇：财务预算定义范文

【关键词】财务预算 目标与侧重 基本框架 问题

从理论上来看，财务预算编制是企业的一项重要工作，但在我国的很多企业中，只是将期视作程序性的工作，财务预算基本上沦为无实际意义的费用计划书，其重要性实际排列于生产、市场销售工作之后。

出现这种现象的真正原因，在于企业并没有真正发现财务预算工作的意义，财务管理部门也没有真正掌握财务预算这一战略工具。

一、财务预算的目标与侧重

财务预算是对企业预算年度内的资源获取和分配的安排，既有战略上的意义，也有实务中的意义。财务会计是以对外报告为目标，以权责发生制为基础；财务预算应以提供管理信息为目标，侧重于收付实现制。财务预算要重点把握好企业的总体资源平衡，通俗地讲，就是要保证资金面的收支平衡。

二、财务预算的编制的基本框架

财务预算编制的基本框架在众多专业教材中都很清晰了，本文并无新颖之处；我们在明确了财务预算的目标、侧重点之后，对编制框架的理解就更加清晰、明确，相当于发现了这一框架真正想实现的任务：

（一）资金的来源编制：销售收入预算

（二）资金的耗费编制：生产成本预算、期间费用预算、资本性支出预算

（三）资金的平衡编制：来源和耗费相抵后，对盈余和缺口进行平衡，或贷款或分红

将上述业务预算综合后，就是一份重要、实用的财务预算。至于在此基础上形成的预计资产负债表、预计利润表，是水到渠成的事，但就其实质性意义而言，基础性的财务预算更为重要。

三、财务预算的执行问题

既然将财务预算定义为资源预算，就要将资源切割到各业务部门，刚性执行。最典型的莫如国家预算，实际就是对各级事业单位进行资源分配，一旦对预算完成相关程序，批复下达，极难有调整的空间。

作为企业财务预算，也应以此为借鉴，在完成预算初稿，充分与预算执行单位进行交流调整后，一经正式下达，不得轻易调整。

在下达预算前，必须对预算进行认真分解，将综合性预算分解为易理解和易操作的分块预算，销售收入预算譬如税赋，成本费用预算及资本性支出预算譬如财政拨款，这样比喻就更形象了：谁都想少缴税赋多要拨款。因此，财务预算管理部门的重要性就体现出来了。

如果明白了财务预算的重要性，重视财务预算管理部门的作用，企业的预算工作就上升到一个很重要的地位，当然，企业也会从中获益。

企业预算强调与国家财政预算拥有一样的刚性原则，但企业毕竟不是国家事业单位，面临着瞬息万变的经营环境，财务预算管理部门协同预算执行单位要审时度势，根据执行过程中的各种情况，对预算执行进行监测、分析、纠正偏差，预算刚性原则不意味着僵化预算。

再完美的预算也不是万能的，在遇到重大变化时，企业很可能采取重大财务举措应对，以确保预算目标，也可能收缩目标，极端时也会面临财务失败。

不管怎么说，财务预算为企业的经营提供了一份竭尽思考的资源配置计划，在编制过程中，必然要考虑各种极端的情况，对企业而言，不失为一次经营年度开始前的“沙盘演习”。由此，我们可以再次体味财务预算的实质意义，它并非可有可无的“花瓶。”

四、财务预算的考核问题

对于考核，已存在很多指标，如传统的利润指标、可控成本、部门可控边际贡献、投资报酬率、经济利润（EVA）。

（一）传统的利润指标

被诟病的较多，其优点是直接从会计报表中取数，方便快捷，缺点：（1）、以绝对值为考核指标，没有考虑不同单位的资本规模，投入产出比；（2）、权责发生制下的利润指标的质量不稳定，有较多的会计操作空间。

（二）可控成本指标

优点：对没有实行完全独立核算的生产单位适用，考核方式简便。

缺点：一是基准指标确定不易，既要依据历史成本数据积累，又要考虑用历史成本考核未来预算成本的适用性。例如：三年前生产资料价格和当前的价格是有很大差别的。二是要受限于项目类型差别的限制。例如：在沿海地区建造房屋与在西部地区建造房屋的成本投入是明显不一样的；三是可控成本与不可控成本的划分存在较大的主观性。

(三)部门可控边际贡献

其优点不用说了，其缺点还是可控与不可控的划界科学性。

可控成本指标和边际贡献指标都基于“成本性态”这一概念，即依据成本与生产量是否存在类线性函数关系为标准，划分成“变动成本”或“固定成本”，原则上将“固定成本”视为部门不可控成本，从而不予考核。

成本性态理论是一种比成熟的管理会计理论，但是在实际应用中受限性较大，原因在于：一是现实的成本性态远比数学模型复杂，在实务工作中要准确区分两类成本，难度很大；二是要在财务会计系统中再建立一套管理会计系统，必然要考虑投入产出比。

（四）EVA指标

又称经济利润、经济增加值，实际是在传统的会计利润基础上进行调整，先将金融活动影响予以剔除，将会计利润调整为经营利润，再扣除资产占用成本，获得经济利润。EVA指标对股东来说，比利润指标更加公平，因为它既扣除了融资利润和资产占用成本，也考虑了投入规模，是企业实际比上一会计年度“增加的利润”。

缺点：没有十全十美的事物，EVA指标也一样。从上面的分析可以看出，EVA本身是会计利润指标的变形，是基于权责发生制的，可以通过调节会计利润影响EVA指标，这在实务中已经得到验证。

五、结束语

基于对资源配置预算的认识，我们在进行财务预算执行的编制、执行、考核时，要重视收付实现制，要重点分析预算执行是否增加了企业的资源，是不是优质资源增加了。这里的资源，可以视为货币性资产与非货币性资产之和的代称。从财务会计实务看来，纷繁芜杂的会计准则既完善了会计对实务的解释能力，也无意中遗留了滥用会计政策的空间，我国现行的《企业会计准则》基本以国际会计准则为蓝本，实现了两者的实质性趋同。

与2006年以前的旧准则和旧会计制度相比，现行准则的规定更加流畅、简洁，但是，对资产公允价值与职业判断能力的强调，实际上弱化了“稳健性”原则。从已知的案例来看，即使是设计的比较全面的EVA指标，也可以通过美化利润表和资产负债表来实现粉饰，尤其是利润指标，对EVA指标影响很大。有时候，利润指标很好看，但是看一下现金流量表，就会发现经营现金流量指标很差，如果没有合理的解释，就是企业在掩耳盗铃。现金流量表是以收付实现制为基础编制的，所以，预算考核以收付实现制为基础是很有必要的。

第2篇：财务预算定义范文

摘 要 全面预算是目前企业减少运营成本，提高企业经营效益的重要手段之一。全面预算管理在企业中具有对资源合理配置、加强企业管理协调能力、是战略实施支持后盾、有自我控制，自我监督等功能。为了更深入地了解全面预算管理的基本情况，本文着重分析了烟草企业全面预算管理目前的发展现状，并结合实际工作经验，提出相应的建议。

关键词 烟草企业 预算管理 问题 策略

全面预算是目前我国大部分实施的管理模式之一，它主要是通过整合企业的各项资源，根据企业的战略目标来进行企业的资源配置，让企业管理者能够清晰地认识到企业需要什么，目标是什么，并在今后的实施中加以控制，优化运营管理状况，给企业管理者提供决策信息。最近几年，烟草企业也在加强全面预算管理的水平，将其作为企业的管理方式之一，但在实施过程中，还存在着许多问题，需要进一步的研究和探讨。

一、全面预算的定义

在探讨全面预算管理在企业应用的问题前，首先要了解全面预算管理的定义。全面预算管理是企业根据已经规划好的战略目标，对未来企业的运营管理和财务需求情况作出统筹规划，并在实施过程中有效地进行监督管理，不断根据实际完成情况和预算情况进行对比分析，从而能够让企业的管理者有针对性地对企业的运营情况进行改善，帮助企业管理者更好的实现战略目标，提升企业的经营效益，并且能够做到防范于未然，增强了企业抗风险能力。

二、烟草企业全面预算管理的现状分析

烟草行业是我国特殊行业之一，近几年，我国加强了对烟草行业的整顿，加强企业内部的监督。2004年，国家提出要加强全面预算的管理水平，企业要大力推进全面预算管理的发展进程，让预算管理水平在企业中能够更好的发展。因此，烟草企业也逐渐意识到全面预算管理的重要性和必要性，并且全面预算管理受到了企业的重视。在国家的提倡下，烟草企业积极将全面预算落实到各部门，并且建立了预算管理的制度体系，但是在此过程中，还存在着以下几个问题：

1、企业缺乏对全面预算管理定义的正确认识。全面预算并不是财务预算，它与财务预算有着本质的区别，全面预算管理是企业在市场经济条件下实施的计划管理，是企业通过制定出相应的实施方案，将经营目标通过正式的、量化的形式表述出来。而财务预算是将企业将来所需要财务经营情况通过报表的形式展现出来。他们之间既有区别又有联系，因此，造成烟草企业的许多部门误以为全面预算等同于财务预算。在预算管理实施过程中，有些部门缺乏相应的沟通和协调，造成部门侧重全面预算管理的编制，而忽视全面预算管理的执行。这种现象在有些行业中是普遍存在的。由于企业对全面预算管理的定义缺乏正确的认识，导致企业中的很多部门认为预算已经完成，对于预算的执行是由财务部负责执行的，这就造成了全面预算管理在执行中比较混乱，责任不明确。

2、烟草企业全面预算编制的管理体系不够完善，造成预算随意编制的现象

我国的烟草是受国家严格控制的，在实际的经营管理中，烟草企业对于烟叶收购量、香烟的生产量、香烟的销售业务等等都受到中国烟草总公司年度计划管理的严格控制。因此，烟草企业的各部门如果不认真编制预算，并且在实施过程中没有根据实际情况进行预算的调整，就会造成预算管理只是一种形式，没有发挥全面预算管理的作用。此外，烟草企业的预算编制目前还没有一套完善的标准和制定依据，这就造成在预算编制过程中，数据的随意编报，这不仅会造成预算管理会因为随意编造的数据加大运营成本，减少烟草企业的经营效益。

3、全面预算管理在实施过程中存在较大的偏差，未能发挥其预算机制作用。

全面预算在实施过程中未能做到层层落实，缺乏有效的监督管理，造成预算与实际结果有着很大的偏差。在实际工作过程中，烟草企业的各部门没有根据预算的目标来调整工作；另外，财务部门缺乏对业务的了解，也是导致预算分析只是停留在财务指标上进行比对分析，而没有更深入地剖析预算偏差问题的原因。这就导致全面预算管理在执行过程中存在的偏差愈来愈大。与此同时，烟草企业对预算管理的监督力度不足，导致在考核预算成效之时，考核结果对其没有太大的影响，不足以让各部门重视。其次，缺乏有效的奖励机制和考核机制也是烟草企业预算管理存在的一大问题，造成各单位、各部门或者个人缺乏积极性和主动性。

三、烟草企业加强全面预算管理的策略

通过以上分析，发现烟草企业在全面预算管理中还存在着相当多的问题，为了解决烟草企业全面预算管理存在的问题，笔者结合自身在烟草企业工作的实际经验，提出以下几个方面的建议：

1、加强企业预算管理的意识，完善预算编制的管理体系。

烟草企业的全面预算涉及的各部门信息较多，但是最终都是以货币形式反映出来，要做好全面预算管理工作，各部门要加强预算管理意识，做好本部门的预算，因为各部门的管理细节和业务流程不是财务部所能一一了解的。因此，烟草企业要加大预算管理文化的宣传力度，要强化“一切开支来源于预算”的观念。同时要完善预算编制的管理体系，重点制定控制费用的预算定额标准，主要包括人均办公费用、物资采购价格、业务招待支出等方面的预算定额标准体系，建立各部门预算管理实施细则方案，层层落实。确保全面预算的完整性、真实性和可靠性。

2、加强预算执行的监督力度，确保预算能够高效执行

在预算执行过程中，要加强预算执行的监督力度，成立预算监督委员会，时刻关注着各部门的预算执行情况。同时要落实预算执行责任制，各部门要严格做好预算方案的审批和执行工作，确保预算能够高效执行。俗话说，“计划不如变化”，在预算执行过程中，某些部门因为特殊原因或者经营需要，要增加部门开支，这时就要制定相应的实施细则，在预算执行中严格根据预算进行开支，允许通过办理规定的程序修正预算执行年度的预算金额，同时要强化预算管理和预算审批程序，建立“没有预算不得开支”的观念。

3、加强对预算执行情况进行分析，找出造成偏差的原因

在执行预算过程中，预算目标与实际结果往往会出现一定的偏差，这就要通过预算分析，找出偏差的原因，有利于管理者发现企业在运营过程中存在的问题。通过预算分析，一方面能够通过科学合理的预算分析，找出预算的偏差原因，另一方面也让预算执行者对预算的执行情况有更深刻的认识，随时调整内部管理工作，起到监督控制作用，确保能够完成年度的预算目标，充分发挥预算管理在烟草企业中的作用。同时，预算分析不单单是财务部门的工作，烟草企业的各个部门都有责任，通过层层落实，明确每个部门的工作职责，预算目标才能按时完成。

4、建立完善的预算考核体制，做到奖惩分明

烟草企业在执行全面预算管理时，首先要完善预算评价体制，通过建立科学的评价体系，建立相应的评价标准，同时要根据自上而下的原则，把预算目标层层落实到每一个岗位中，明确每一个岗位的职责，做到岗位的工作职责不重不漏。同时要将各部门各岗位的薪酬与预算管理中业绩的完成情况相结合，让每位员工都有自己的奋斗目标，使得企业的全体员工都在为预算目标的实现而努力。其次就是建立奖励制度，对于那些能够按时、按质、按量完成业绩指标的职工，要加以表彰，鼓励其能够继续努力，不断为烟草企业的成长做出应有的贡献，同时可以将其作为其他员工学习的榜样。

总之，执行预算管理时要严格遵守相应的管理制度，这是烟草企业提高预算管理水平的根本途径。根据财政部制定的《关于烟草企业实行全面预算管理的指导意见》，并且结合当前烟草企业的情况，将预算管理过程正规化、程序化，保证全面预算在烟草企业的有效运行。

第3篇：财务预算定义范文

【关键词】新时期 企业管理 精细化财务管理 研究

前言

（一）精细化财务管理对于企业管理制度和财务改革推动有积极意义，同时也有效地提高了企业财务管理的质量水平。企业财务管理能否成功，与精细化财务管理有着很大关联。笔者以精细化财务管理为出发点，针对如何使企业财务管理水平得到有效提高展开了探讨。

一、精细化财务管理的定义与特征内容

精细化财务管理内容较为复杂，通常是指在企业财务管理中从“细”的角度出发，针对具体的岗位职责和相关业务制订出与之相对应的工作流程以及业务规范，同时在企业生产至销售的每一个环节中都融入财务管理业务，使财务管理的监督和服务等职能得到有效行使，从而使企业财务管理水平得以提高。

对于精细化财务管理来说，其特征涵盖了如下内容：

对于精细化财务管理来说，企业财务管理范围的拓展，管理内容的细化是其工作的重点。

（二）在企业财务管理工作中有三个转变，即其管理范围从事后的静态转向事前、事中的动态；从单纯的记账与核算转向企业集约化经营管理；企业财务部门的工作作风由机关型转向服务型。

（三） 企业经济效益和社会效益得以提升是精细化财务管理的重要发展目标。

二、企业财务管理中精细化财务管理理念的意义

在企业财务管理过程中，精细化财务管理理念具有如下意义：

（一）开展精细化财务管理对于企业来说，使企业决策层能够在企业发展过程中获得有效的财务信息支持，进而制订合理的企业发展决策，企业因而获取更广阔的空间进行发展，同时也使可能发生的财务风险给公司造成的物质损失得以有效降低。

（二）对于企业来说，精细化财务管理的实施对于其发展过程意义重大，这推动企业财务人员对企业生产到销售过程中的每一个环节及其相应的工艺流程都有所了解并牢固掌握。从而也为企业的生产和经营、企业管理和建设中激发员工积极参与营造了良好的氛围。

（三）精细化财务管理在企业的发展过程中影响深远。企业管理方通过实施精细化财务管理，能够对企业市场投资趋势和本身的财务状况有更为精确的认识和把握，对于企业运转过程中资金方面存在的问题能够及时察觉，并采取合理手段加以解决，使企业的社会效益和经济效益得到不断提高。

三、推行精细化财务管理的有效性探讨

（一）企业应建立内控制度并加以完善。企业在建立其内部控制制度时，首先应注意针对内控制度对于企业财务管理的重要内容和意义予以充分明确；其次，应确保企业内控制度的系统和规范性，同时也应采取措施有效控制企业财务管理的全过程与关键环节，例如企业的资金对外投放、资金运转效率、原材料采购等等。应严格落实内控制度的任务，将其有效分解，具体到各部门和每一个员工身上，推进奖惩机制建设，对于工作态度马虎、工作效率低下的财务工作人员应按规定予以严厉处罚；反之，对于表现相对较好的财务工作人员则从精神和物质上给予奖励。

（二）企业应建立其精细化财务管理机制并加以完善。

精细化财务管理机制的建立与完善，应从以下两点入手：

1、在企业内部，应采取相应措施建立岗位调换制度并对之加以完善，在财务管理中，对于各岗位工作的范围和内容不断加以完善，同时应精细化处理财务管理流程，并展开定期的查看。

2、在企业内部，应采取各种有效措施加强交流与沟通，在财务管理工作中，应针对不同岗位制订相应的考核标准与权责范围，进而对财务管理人员的工作效率与实际效果进行科学、有效的评估。

（三）企业应建立财务预算管理机制并不断健全

企业财务预算管理机制的建立应从以下三点入手：

1、以企业固有的发展战略计划和财务现状为依据，进行财务编制程序和预算定额的制订。以此反映出企业每一个部门的资金运转情况。

2、企业在进行税务预算时，应以企业的财务预算指标和相关规定为依据，展开预算操作，预算内容原则上不做更改，若出现特殊情况需修改预算内容的，应及时联系其他相关部门，进行沟通协商，给出修改方案后按照既定程序做出相应调整。

3、为使企业所有部门的工作精确性与员工积极性得以有效提高，企业应采取相应措施，将各部门年度考核结果与部门预算申报和与之相对应的执行状况进行比较和总结。

（四）企业应对其精细化财务管理人员的技能与专业素质进行提高

企业可将财务管理工作人员组织起来，开展各种与财务管理及相关理论、技能相关的内部培训与活动，还可举行相关的各种类型的知识竞赛，推动精细化财务管理知识的普及，并激发财务工作人员的激情，使财务管理人员的技能与专业素养不断提高，对于突发事件也有较强的处理能力。

结语

在当前的新形势下，精细化财务管理的出现对于企业发展来说已成为必然。本文针对新时期企业推行精细化财务管理展开分析与探讨，以期对企业发展有所贡献。

参考文献：

[1]马燕.金融危机下的交通运输企业精细化财务管理探讨[J].辽宁省交通高等专科学校学报，2010，12（1）.

[2]邱阿丽.关于企业精细化财务管理的探讨[J].时代经贸，2012，（11）.

第4篇：财务预算定义范文

Abstract： Investment diversification is an important feature of modern corporation system. It leads to the inconsistent benefit of the investors， the managers and the creditors， and the contradiction between all parties on requirement for financial data is prominent. Financial management becomes a great challenge to modern company. The overall value model of modern company is improved based on financial management. On this basis， financial management of enterprise achieves enterprise established value steadily. And perfect financial management system is an important system of comprehensive budget management.

关键词： 财务治理；全面预算管理

Key words： financial management；comprehensive budget management

中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）24-0140-02

0 引言

财务治理是企业或公司管理制度的重要组成部分，其主要作用是对公司不同层次的财务制度进行管理，实现内部的基于财务构建起来的激励与约束机制。全面预算管理是实现现代企业财务治理的一项重要的途径。在财务治理中，全面预算管理体系中的一种较为有效的方式是财务预算管理[1]。

现代管理会计理论经过的发展历程主要分成两个阶段：一是以 “差异分析”、“标准成本”、“预算控制”为主要内容的执行性管理会计理论，另一个是以“决策会计”、“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。全面预算管理是企业管理会计理论的重要部分，与现代企业管理理论的发展是密切联系的，它在企业管理会计理论中有举足轻重的地位。对于企业而言，全面预算管理就是对影响企业生产经营的各种因素加强管理，采取相关的有效措施，使生产过程中的成本及投资支出严格的控制在预算范围之内，并且随时的反馈和揭示，减少企业生产经营中的成本浪费和盲目投资。

1 全面预算管理

“凡事预则立，不预则废”，预算是一种用来分配物资和人力资源的统筹办法，它以一定的战略目标为中心，通过预算，分配人员和物资，以到达监控战略目标进程的目的，有利于控制开支，并预测企业的现金流量与利润[2]。

全面预算管理是建立在预算的思想和方法之上的一种重要的管理模式，主要通过资金和信息的整合，根据明确的分权授权制度，站在长远的战略角度上进行财务的全面有计划的统筹规划，实现资金的合理配置，促进工作的和谐有序进行。全面预算管理产生于20世纪20年代的美国汽车业，而后迅速被应用于各个大型的工商企业的管理中，从最初简单的计划、协调工作，慢慢发展为现在的全面的控制统筹工作，包含控制、激励、评价、规划等集诸多功能于一身的综合性企业经营战略管理手段，在企业内部的控制中起到核心的控制功能[3]。而这种理念不仅是管理层要有的，还必须贯穿在每个工作环节，深入每个工作人员的心中。懂得全面预算管理的基本思想能在工作中全面考虑问题，让工作更加顺利、高效地进行。这种管理制度反映了企业或单位在未来的一段特定的时间内的财务计划，反映企业在这段时间内可能出现的财务状况及经营成果，让管理者尽可能地考虑可能发生的问题，并予以解决。全面预算管理已经成为现代管理中不可或缺的重要管理模式和管理理念，在企业中发挥着导向和推动的作用，促进企业的发展壮大和成熟，是企业内部管理控制的主要方法。

2 全面预算管理对企业的重要性

全面预算管理在财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》一文中是这样定义的：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。而安达信公司将预算定义为：预算是公司对人力、财务、实物、进行分配的一种系统性较强的方法。

由此可见，全面的预算管理是协调、激励、计划、控制以及评价企业生产经营活动的一种机制，是一种能使企业的战略方针能全面贯彻的机制。这个机制对企业的经营、投资以及财务各方面都能起到有效的预测和控制。可预见这将是企业的重要管理模式。

2.1 全面预算管理可以提升战略管理能力

全面预算可以将企业目标量化和具体化，从而使得企业计划管理、生产管理、技术管理以及部门单位管理系统的结合起来，切断人员和物资的盲目性，确保价值链、供应链、分配链的协调性。企业的价值目标与全面预算目标是一体的，因而预算的监控与企业战略监控合二为一，这样可以规避更多的企业风险，更加强了企业调整战略目标的机动性。

2.2 全面预算管理能提高企业资源利用率

预算涉及到各产业的上流材料以及资源分配，而预算的指标又能直接体现各个生产环节资源的效率及需求。通过预算的编制与实行，企业能有效的对资源进行最合理的分配和利用，从而避免盲目或重复生产。

2.3 全面预算能有效管理企业的经营风险

预算的编制能体现企业一定时间的业绩和下一阶段的目标，使企业的自身问题能及早被发现。管理层能及时发现潜在错误并采取积极的应对策略。管理层在执行企业目标时参照预算计划，能及时监督纠正企业执行，把风险降到最低 [4]。一言概之，全面预算管理是加强企业经营管理、提高资源利用效率和规避风险的重要管理方法。

3 企业存在预算管理问题

近年来企业积极探索财务治理、预算管理、内部控制等先进的企业管理理论，虽然取得一定的成效，但是社会经济的转型给企业在全面预算管理的操作上带来了新问题，有专家指出，全面预算管理是能将所有关键问题融进同一体系的管理控制方法，但在实际工作中，这套管理方法却并不尽如人意。预算管理的实施苦难重重，存在着一些亟需解决的问题。

3.1 预算指标的不科学性

当今多数企业生产指标主要还是自上而下的分解制定，只根据往年的需求、成本、消耗情况，逐级分解，按地方分配[5]。这种方法虽然操作简单且容易实施，但是和本年度经济现状没有必然的联系，这导致了成本、产量、效益的不统一，有些企业指标甚至脱离实际。

3.2 预算控制不精细

量化的同一预算标准无法细致的完成各部门的需求，过剩和稀缺时有发生。

3.3 预算执行不严

现在我国多数企业主要还是依靠管理者制定预算，又细分给财务、生产、技术、物资各部门去执行，缺乏一个统一的协调机构，这使得整个预算执行过程中无法进行完整的审核、评价以及监督。全面预算管理人员的水平不高，则对财务的控制力度不够，不能真正实施全面预算的管理，加之，管理团队的专业性低，其对命令决策的执行力必定也相对较低。

3.4 方法单一

全面预算的编制的方法选择上比较单一，主要有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算，各项预算都有不同的适用范围，有其自身的优点和不足。预算方法单一，不充分考虑各种情况，必定存在着一定的缺陷和漏洞，使得全面预算管理的科学性降低，实用性也受到影响。全面预算管理较难计算全面，是自相矛盾的问题所在，全面预算管理就是要全面统筹计算，但现在的预算更多是关注支出的部分，进项上没有充分体现。全面预算管理的绩效评价体系是全面预算管理的重要环节，如果全面预算的指标或者控制经费的考核方式不能很好地符合企业的实际情况，预算就有可能发挥不了作用。所以不完善的全面预算管理绩效评价体系需要完善的指标体系作支撑，这就需要建立起一个完善的财务责任制度，将责、权、钱的职责关系明确，充分发挥全面预算管理的效用。

4 加强企业的全面预算管理

企业相对于其他行业拥有自身的特点，在推行全面预算管理的同时，必须根据自身实际情况，制定完善而合理的预算编制和执行过程，全面、科学、系统的预算管理才能满足企业的经营发展需求。

4.1 建立独立统一的领导机构

预算管理是一门专业而复杂的系统管理工程。单一的部门或者个人是无法完成这个职责的，只有统一的并且能总揽全局的领导机构才能完成这个系统的管理。一个成功的预算领导机构应该能胜任三个职责：一、协调生产、销售、财务、物资各部门的关系；二、制定系统的预算编制及考核、执行工作；三、划分具体的责任范围、责任单位。只有这样才能实现预算的具体化和实际化，每个单位都能找到自己相关的任务及责任，从而保证预算管理执行。

4.2 明确预算方法、指标

统一的预算方法和指标是保证各分散的在不同实际情况下的企业能协调生产的关键，鉴于各地区物资价格、产量、及运输成本差异不同，企业编制预算时都需要考虑这些地域的差异，做到地区与中央的协调统一。

4.3 严格执行预算管理

全面预算管理是监督企业执行情况的一大法宝，更是企业财务治理的关键，企业在推行全面预算过程中，要做到：统筹各单位部门职责与目标，做好资源分配和利益权衡，保证预算的执行；建立与预算相结合的考评和奖励制度，将企业的价值目标和战略目标和个人的经济利益结合起来，形成有效的激励制度；在预算执行的过程中，积极协调各单位部门的合作，加强沟通，相互促进和监督，使整个军需企业形成全面的预算控制和约束力，保障预算的全面实行[6]。

5 结语

全面预算管理是财务治理的关键环节，是企业贯彻和实行战略目标的有效机制，通过全面预算管理能实现企业的财务治理和经济资源的合理安排，激发企业个体的积极性，统筹和协调各部门的职责与目标，形成全面的预算控制，是企业财务治理的有效途径。

参考文献：

[1]陈晓红.全面预算管理理论与实务[M].长沙：湖南人民出版社，2001.

[2]林钟高等.财务治理——结构、机制与行为研究[M].经济管理出版社，2011.

[3]李维安.现代公司治理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2002.

[4]王斌.现代财务理论前沿专题——预算管理[M].大连：东北财经大学出版社，2000.

第5篇：财务预算定义范文

关键词：成本管理 责任划分 成本控制

中图分类号：F406.7文献标识码： A

对于施工企业而言，成本管理的成效直接影响着工程项目的经济效益。目前，建筑市场的竞争日趋激烈，工程项目大多低价中标，承揽到手的工程项目基本上处于微利状态。因此，迫切需要施工企业建立现代化管理机制来适应市场的变化。责任成本管理适应了现代化成本管理的这种要求，并按责任者的可控程度归集应由责任者承担的成本，按成本步骤落实责任成本目标。施工企业对工程项目实行项目责任成本管理，是经济环境的客观要求，是施工企业追求经济效益最大化、增强企业综合实力的需要，也是施工企业改革施工管理体制的需要。

一、施工企业责任成本管理定义

是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

二、目前施工企业责任成本管理在实施过程中存在的问题

1、责任成本预算编制与施工不同步

工程项目责任成本预算的编制在整个责任成本管理过程中起着很重要的作用，预算不切合实际的话其他工作就无法落实。然而在实际中，责任成本预算却往往存在滞后现象，造成成本控制、成本核算、成本考核流于形式。此外，财务预算也是参考责任成本预算结果进行编制，也使得项目的财务预算不准确。由于责任成本毕竟是预算，不可能达到精准的程度，在项目实际实施过程中，难免存在客观变化导致实际成本与责任成本偏离，如原材料价格的变化、人工成本的变化等。这种偏离若在正常范围之内，则责任成本预算无须做出相应调整。但若这种偏离已经使实际成本与责任成本预算严重不符，此时就需及时对责任成本预算做出调整。然而，在实际工作中能及时调整的少之又少，这必然导致工程项目责任成本管理未起到应有的作用，以后的分析与考核结果也失去意义。

2、核算过程中责任划分不明确

责任成本管理最重要的是明确各级责任主体、各个责任人的责任。在有些项目上，企业虽然也制定了各种规章制度，出台了具体管理办法，测算了项目责任成本目标，但责任不够明确，如项目对成本目标进行分解，但并未将各项指标具体落实到责任部门、责任人，没有形成规范的工作流程。由此造成各部门、各责任人的责权不明确，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，没有责任人担责局面，同时也严重挫伤一部分人员的积极性，给以后的责任成本管理工作带来不可预计的损失。

3、忽视责任成本分析

定期进行责任成本分析是完善责任成本管理的必要措施。有效的成本分析可以在分析时发现实际成本与责任成本之间的差异，找出造成差异的原因。分析差异原因后以确定到底是进行责任成本的调整还是注重日常工作中的成本控制。然而在实际工作中，项目部对成本分析并不重视，使成本分析流于形式，未在实质上起到该起的作用。

4、重目标制定和结果考核，轻过程控制和纠偏

企业都非常重视盈利目标，往往项目在上场初期就根据公司管理办法及制度确定责任成本目标，明确盈利能力。待项目完工后根据项目的目标完成情况进行统一的考核奖罚，过程控制和中间的纠偏基本上没有得到很好的落实。确定了项目责任成本计划之后，没有定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，也没有分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，造成有的问题从项目开工到结束都一直存在，这样就可能导致项目最终盈利目标降低，甚至造成亏损的严重后果。

三、提高施工企业责任成本管理的思路和措施

1、项目成本预算是项目成本管理的基础

项目责任成本预算是成本控制的基础，也是考核项目依据。因此项目部要按照上级下达的成本计划，以不突破最高限编制本项目的责任成本预算。责任成本预算的编制要切合实际，科学合理，指标既不能过高也不能过低，要定在努力就摸得着的标准上最为合适。预算的编制方法要严格依据实际施组方案进行分析编制，按照企业定额标准结合工、料、机的实际采购单价确定工程直接费。现场管理费根据项目部编制及各项费用支出进行分项编制，合计后将现场管理费分摊到各分项工程中。

在编制责任成本预算时绝不能用投标价代替责任成本预算，这是因为投标价与成本控制价有很大区别。其主要不同点首先是采用定额不同，投标时一般采用预算定额编制，而责任成本则采用的是企业定额。其次是编制采用的施工组织设计不同，投标时采用的是初步施工设计进行编制，而责任成本预算是按已审批的实际施工组织设计进行编制。三是采用的单价不同，投标采用的是市场调查价，而成本预算采用的是实际采购价。由于成本预算与投标报价有很大差别，所以我们不把二者等同，要把成本预算与投标报价进行对比分析，发现问题，查找风险，找出亏损点、以便在施工过程中提前采取应对措施，也为下一步同类工程投标总结经验。

2、坚持责任成本分析制度

定期对工程项目责任成本管理的进展情况进行研究分析，不但可以总结以往工作中的经验，也可以对一些不力的措施及时给予纠正，有利于指导下一步的责任成本管理。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，既不能出现亏损只强调客观原因而忽视主观因素，也不能实现盈利就只注重成绩、掩盖或忽视真实矛盾。只有全面、认真地进行责任成本分析，才能真正提高企业的责任成本管理水平。对成本分析过程中出现的偏差,首先应进行偏差原因分析,是什么原因导致偏差、偏差的项目及偏差的大小。通过与实际成本的对比，可反映出编制的成本预算是否科学、合理，并能客观反映实际成本节超情况。

3、建立完善的激励约束机制

奖罚是责任成本管理的生命线。没有奖罚，责任成本管理就没有动力，就没有人愿意去做工作；没有奖罚，工作质量和成果就无从谈起；没有奖罚，责任成本管理各项工作也就只是自欺欺人。责任成本管理的经典之处，就是实施节超奖罚考核，将责任成本与职工个人的切身利益紧密结合起来，节约有奖，超支受罚，以增强职工的成本管理意识，提高降耗增效的自觉性。项目部应按月编制责任成本业绩报告，根据责任成本完成情况，严格按照责任成本管理办法实施奖罚兑现，使职工从中得到实惠，调动职工的积极性。年终，企业项目考核小组对项目部责任成本、目标利润、上缴款等各项指标的完成情况进行全面考核，依据企业有关奖励办法给予兑现。

4、开展全员、全过程责任成本控制

全员参与成本控制，树立全员成本意识，建立项目成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和成本责任做出明确规定，同时赋予相应的权利并制定相应的奖惩措施，做到责权利相统一，最终充分调动起全体职工关心成本、控制成本的积极性，形成全员参与成本控制的良好氛围。施工项目成本的发生涉及到项目的整个周期，因此，项目成本形成的全过程都要进行成本控制。在投标阶段做好信息收集，对项目成本合理预测；在施工阶段，要制定科学的成本控制目标，通过有效的措施，达到既定目标；在竣工验收阶段，做好成本核算、分析。另外，责任成本管理需要各个部门协同工作和各负其责，一是要求各部门都要有经济账，二是要求各部门都要算清自己的账。在此基础上，整个项目和企业也就能够算清大账。各部门都参与，能更好地发挥群体创造性，也不会出现成本管理部和直接相关的部门业务量大、管不过来的结果。

结束语

责任成本管理工作看似复杂实则简单，看似综合实则专业，它融于项目管理之中，融于各项工作之中，只要能够理解准确，抓住重点，梯次展开，开展起来并不困难。责任成本管理是一门学科，而又融于各个学科之内，看似有形而实则可以不断开拓和创新。在开展起来之后将会发现，责任成本管理有很大的拓展空间和活力。

参考文献

[1]于国灿，浅谈工程项目成本控制. 财务与会计，2006（7）