战略管理小知识精选(九篇)
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第1篇：战略管理小知识范文
关键词：小米手机 知识产权 管理
一、设立专门的知识产权管理机构
设立知识产权部（专利部），知识产权部是该企业知识产权管理最高机构，知识产权部设部长1名和工作人员若干名、协调人员若干名；知识产权部下设专利管理统括组、申请组、专利信息组、专利纷争与合同许可证组，专利管理统括组的按照工作内容又分为规划室、联系与调整室、发明奖金与表彰室、外部事务管理室、专利商标商业秘密保护室；申请组的工作又分为申请专利、商标与提出无效、异议程序；专利信息组又分为专利调查室和技术信息调查室；专利纷争与合同许可证组又按照工作内容分为侵权诉讼与纷争处理室、权力抵触调查室、专利或专有技术许可室、委托合同或共同研究合同等。
二、专利战略管理
实施专利战略的起点，包括三个方面的基本认识：第一，没有发明创造就没有专利，专利战略也就无从谈起；第二，不是任何技术成果申请了专利后就能身价百倍而独占市场，关键在企业是否准确地选定了开发目标；第三，只有依据本国、本企业的实力和基础，选择适当的技术开发战略，才能加速通过技术将资源转化为产品或服务，光有专利而不加以创造性地运用，是不能取得经济效益的。
（一）专利申请战略
对于企业开发出的技术是申请专利还是作为技术秘密或其他方式取决于企业专利战略和经营战略的需要。笔者认为小米公司应就其自主研发的专有产品实施“生产导向”申请战略，即在竞争对手从事生产经营的国家申请专利，一旦发生侵权，专利权人可以采取法律手段在原产地扣押侵权产品而不论其将要行销的国家。
（二）专利利用战略
对于将来申请成功专利利用的具体战略的选择、运用、组合应科学分析小米公司与竞争对手或者合作方的企业规模、企业类型、企业业绩、企业信誉、企业技术实力、企业品牌实力、企业信息能力、企业发展策略等多方面因素，在实践中灵活地选择和实施：1、专利独占战略，2、许可实施战略；3、许可使用战略；4、专利与产品相结合的战略； 5、专利与商标相结合的战略； 6、专利投资战略； 7、交叉许可战略；8、专利协作战略； 9、引进专利战略； 10、专利收买战略；11、专利出售战略；12、专利与标准相结合的战略。
（三）专利防御战略
在其他企业进行专利改进，或者其他企业的专利妨碍了本企业，为保护本企业，使本企业不受损失或使本企业所受损失减少到最低，需要采用专利防御战略： 1、专利地图战略； 2、文献公开战略； 3、异议干扰战略； 4、异议获取技术信息战略；5、专利战略；6、绕开权项战略；7、权项落空战略；8、先使用权战略；9、引进、收买、取得实施许可专利战略，引进、收买对方的专利，或取得对方的专利实施许可；10、期满使用战略。
三、商标战略管理
小米公司不仅要申请注册商标实施商标战略，而且要实施保护战略，保护商标所有人的利益不受侵害。
1、注册商标保护。在现代市场经济条件下，商标只有通过注册才能取得法律认可和法律保护。
2、申报著名、驰名商标保护。国家驰名商标、省、市著名商标认定，是为保护知识产权、维护企业的合法权益采取的一项具有法律意义的工作。被认定为驰名商标或省著名商标，不仅是企业的一种荣誉，也是提高产品、商标及企业的知名度，更重要的是这些商标将受到国家的重点保护。
3、企业对品牌商标的自我保护：（1）管理与不断创新。（2）创新对品牌商标的保护。（3）积极开发和应用防伪技术。（4）运用法律武器参与打假。（5）法律对品牌商标的保护：一是立法保护；二是司法保护。
四、版权战略管理
版权主要是指著作权人对作品享有的权利。并不是只有娱乐企业才涉及版权，其实每个企业都会涉及到版权。就拿生产企业来说，产品的介绍手册、说明书等都受版权保护。负有独创性的广告用语等都可以获得著作权保护。与专利权和注册商标权不同的是，版权不需要登记，只要行为人创作完毕即可享有。作品是著作权人思想表达的结果但著作权不保护思想。
五、商业秘密战略管理
现代企业应根据企业自身的实际情况，综合考虑运用法律手段、经济手段、加强企业内部管理等各种手段、多管齐下，才能有效地保护本企业的商业秘密。
（一）法律手段
在理论界，对商业秘密权的法律性质有财产说、契约义务说、信任关系说之分。目前我国对商业秘密的法律保护主要有两种形式：一是侵权行为法对商业秘密的保护，主要是《民法通则》、《反不正当竞争法》和《刑法》；二是合同法对商业秘密的保护，主要是《技术合同法》和《劳动法》。
（二）经济手段
公司对商业秘密的保护也有一个分层次管理的问题。重要的、能带来较大收益的商业秘密，必须付出较大的成本予以保护，次要的商业秘密则可酌情采取低成本的保护方法。首先企业必须就商业秘密进行分类，确定商业秘密的等级；然后再依其等级，决定其复印、对外公开、对内公开、废弃、保管、资料传送时候的处理规定。
第2篇：战略管理小知识范文
关键词：企业家；战略领导能力；战略决策机制；企业绩效
基金项目：中央高校基本科研业务费专项资金资助（JUSRP211A60）；国家社会科学基金项目（10AGL006）。
作者简介：刘进（1978-），女，江苏盐城人，四川大学工商管理学院博士研究生，江南大学商学院讲师，主要从事战略管理、财务战略研究；揭筱纹（1957-），女，江西南丰人，四川大学工商管理学院教授、博士研究生导师，主要从事战略管理、中小企业研究。
中图分类号：F272.91；F270.3文献标识码：A文章编号：1006-1096（2012）06-0087-05收稿日期：2012-04-10
当前，相关理论研究已明确认识到企业家战略领导能力对企业绩效的重要影响作用，但对其影响路径研究较少。另外，企业家战略领导能力和战略决策机制都是影响企业绩效的重要因素，但现有研究未对两者的关系进行深入的探讨，国内这方面的研究更是少见。本文基于企业家理论与战略理论的观点，遵循“能力—机制—绩效”的战略分析框架，运用多元线性回归技术和结构方程建模技术来探讨以下几个方面的问题：（1）企业家战略领导能力与战略决策机制的内涵和关系；（2）企业家战略领导能力与企业绩效关系理论模型的提出和推理；（3）企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效关系的检验。通过对上述问题的深入研究与探讨，旨在明确企业家战略领导能力对企业绩效的影响路径与作用机理，丰富和完善企业家相关理论研究。
一、理论推演与假设形成
（一）企业家战略领导能力与战略决策机制
作为连接外部信息和组织决策的重要环节，决策者的作用不能被低估。Sosik等（2005）认为高层领导所具有的战略特质，使他们能够制定决策并在危急关头保证战略的正确执行。高阶管理理论认为高层管理者对组织的表现有关键性影响。Papadakis等（2003）通过实证研究发现CEO和高管团队的特征对战略过程有重要影响。
薛云奎等（2005）发现中国企业普遍存在着领导者个人能力和素质决定企业成败的现象，这也表明从企业家战略领导能力的角度分析我国企业的战略决策过程更具针对性。 具有战略领导能力的企业家重视对决策过程的信息收集与分析，这将大大提高战略决策程序的理性程度；企业家具备战略领导能力有利于减少决策层的利益冲突，提高决策目标的关注度。
假设1：企业家战略领导能力对企业战略决策机制有正向影响作用。
（二）战略决策机制与企业绩效
国内外经验表明，好的决策效果来自于好的决策机制。战略决策过程与机制基于决策者对环境的认知，而这个环境是企业家及决策成员看到的环境，并不是企业面临的全部真实环境，所以战略效果受到企业家的认知与环境一致性程度的影响。基于认知学，战略决策过程受企业家行为、价值观和能力的影响。作为战略决策主体的企业家，其战略领导能力对战略决策机制具有决定性的影响。
战略决策机制是否合理主要取决于决策程序理性和决策目标关注度。关于理性决策机制与组织效果的关系，虽然目前还没有定论，但是排除环境影响外，我们基本上认为理性决策与决策效果正相关。战略决策机制的另外一个方面是决策目标关注度。战略决策涉及到利益的调整，它具有天然的政治性，较少关注环境因素和组织目标，不可能产生完全准确的信息。企业决策者提高企业成员对决策目标的关注程度将会提升企业绩效。
假设2：企业战略决策机制对企业绩效有正向影响作用。
（三）企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效
Ireland 等（1999）认为公司绩效存在差别的原因是其企业家的战略领导能力存在差异。企业家高水平的战略领导能力是企业面对全球性竞争环境取得满意业绩的重要保证。企业家战略领导能力的高低一方面会对企业绩效产生直接影响，另一方面它也需要通过一定的决策机制才能更好发挥作用。决策机制的好坏直接影响到决策的质量。企业在初创时期，一般是由企业家构思战略，并用言语和行动表达愿景，这时决策机制中企业家是战略决策的顶点。当企业不断发展壮大时，企业家在不断提升自身战略领导能力的同时，更需要对战略决策机制不断优化，以利于企业不断创新。分析发现，企业家通过决策机制的优化能更好地发挥其战略领导能力，更有效地提高企业绩效。
假设3：战略决策机制是企业家战略领导能力影响企业绩效的中介变量。
（四）概念模型提出
笔者在众多研究成果基础上，根据上述文献回顾，提出本研究的理论模型（见图1）。
图1本研究的理论模型
二、研究设计
（一） 研究样本
本研究采用方便抽样与随机抽样相结合的方式，一方面根据中国企业黄页随机抽取样本企业；另一方面通过校友资源与各地企业家联系；再一方面通过滚动取样法，先以电子邮件形式向所认识的同学、朋友中的企业家发放问卷，再通过他们转发给其认识的其他企业家。通过这些途径，我们共获得有效问卷398份，剔除成立年限低于1年的企业样本和受测人员职位是中、基层管理者或其他的样本（31份问卷），本研究实际使用问卷367份。正式研究样本主要来自四川、福建、江苏、河南、上海、湖北、北京、内蒙古等地，地域分布涵盖中国东部、中部和西部，表明该样本具有很好的代表性。
（二）变量的定义与测量
1.企业家战略领导能力
关于企业家战略领导能力的维度，揭筱纹（2009）从案例研究的角度将其分为战略规划能力与战略创新能力。企业家的本质是独立或作为组织的一部分而行动的个体。他们捕捉创业机会，然后通过创新，抓住机会并承担风险去从事该项事业。战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策并管理的动态过程，一般包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制等阶段。本文从企业家本质、战略管理过程以及有效的战略领导要素（Mintzberg，2007）等方面，对企业家战略领导能力进行概念界定和维度解析。本文认为企业家战略领导能力（ESLA）是企业家能力与企业战略管理过程的契合点；它既涉及企业家自身的目标、价值观和领导能力，也涉及企业的资源能力以及外部环境的机遇与威胁等，是企业家在企业战略管理各个阶段体现出的一种独特的思考型实践能力。我们将其分为战略思维能力（ESTA）、战略决策能力（ESDA）、战略规划能力（ESPA）和战略实施能力（ESIA）4个维度。
图2有效的战略领导要素
战略思维能力已被界定为企业家或决策人应具有的重要特质，具体包括环境观察能力（ESTA1、ESTA2）、观念创新能力（ESTA3）、愿景形成能力（ESTA4、ESTA5）和方向选择能力（ESTA6）。
战略决策是企业家工作的关键部分。战略决策能力是企业家在分析企业内外部资源基础上，准确鉴别企业经营机会（ESDA1）、进行战略判断（ESDA2）并果断决策以及承担由此带来的不确定风险的能力（ESDA3）。
企业家战略规划能力指企业家对企业的战略目标、自身资源、组织能力、核心技术、企业文化等进行调整或重新整合，并保证企业始终围绕企业家勾画的总体蓝图发展的能力。它包括资源整合能力（ESPA1）、资源配置能力（ESPA2）、规划设计能力等（ESPA3、ESPA4、ESPA5）。
战略实施能力是指采取措施保证战略顺利实施以及实施过程中控制危机和战略变革的能力。它包括战略推进能力（ESIA1）、战略实施过程的危机预控能力（ESIA2、ESIA3）和战略变革能力等（ESIA4、ESIA5）。
依据企业家战略领导能力概念界定和四维度解析，该问卷共设计19个题项，其中测量战略思维能力（ESTA）的题项有6个，测量战略决策能力（ESDA）的题项有3个，测量战略规划能力的题项有（ESPA）5个，测量战略实施能力（ESIA）的题项有5个。以Liskert7.0进行测量。
2.战略决策机制
对于战略决策机制的研究， Papadakis等（2003）采用程序理性、横向交流和政治行为等维度；Dean等（1993）、刘丽珍（2010）采用程序理性和政治行为两个维度；郭立新等（2010）发现理性程度、政治行为、参与度、横向交流、冲突等是国外研究较多采用的维度。
战略决策机制是指为实现战略目标，企业决策层为规范决策权力和提高决策质量而形成的关于决策权力的分配以及决策运作程序等的一系列安排的总和。本研究以企业家为主体的战略决策机制涉及到决策权限的分配、成员对组织目标的关注程度、决策程序的理性情况等。
根据概念界定和国内外相关研究，本研究中的战略决策机制由程序理性（PR）和决策目标关注度（DC）两个维度来衡量。程序理性指与决策相关的信息搜集程度以及做选择时对信息进行分析的依赖程度。决策目标关注度综合政治行为、参与度、横向交流、冲突等概念，是指战略决策以企业目标为导向，相互交流并减少政治行为和冲突而更关注环境的影响。该问卷总共有9个题项，其中测量程序理性（PR）的4个，测量决策目标关注度（DC）的5个。
3.企业绩效
目前，企业家精神与战略管理两个领域的研究者都将公司绩效作为主要的因变量。对财务和非财务绩效综合评价，一方面有助于管理者建立整体观念，另一方面也有利于沟通战略，增加战略的一致性。本研究借鉴平衡计分法思想，企业绩效主要采用战略绩效，包括财务绩效和非财务绩效；而财务绩效包括投资回报率和净资产收益率2个指标，非财务绩效包括运作效率、顾客满意度和员工知识技能水平等3个指标。该问卷总共有8个题项，其中财务绩效（FP）的题项2个，非财务绩效（NFP）的题项6个。
（三）信度与效度检验
1.信度检验
信度检验主要是对问卷可靠性与有效性的检验。本研究对数据的采集根据被试者的态度倾向打分测量，适于采用Cronbach's α系数来考察量表信度。经检验（见表1），所有题项的Cronbach’s α系数均超过0.7以上的水平，说明量表具有良好的内在一致性。
表1量表信度检验摘要（Cronbach’s α系数）
变量Cronbach’s α企业家战略领导能力（ESLA）0.843战略思维能力（ESTA）0.789战略决策能力（ESDA）0.797战略规划能力（ESPA）0.789战略实施能力（ESIA）0.826战略决策机制（SD）0.874程序理性（PR）0.899决策目标关注度（DC）0.824企业绩效（SP）0.794财务绩效（FP）0.737非财务绩效（NFP）0.7212.效度检验
在效度检验方面，该量表经过预测试和咨询企业家、战略管理专家，并对题项进行了部分修改。在此基础上，采用 Lisrel8.7软件进行验证性因子分析，检验测量项目与潜在变量之间的假设关系（王慧琴 等，2012），各指标基本上能够达到要求（见表2）。
表2本文各变量验证性因子分析摘要
拟合指标χ2/dfGFIAGFIRMSEACFINFINNFI企业家战略领导能力4.6070.820.870.0790.950.930.94战略决策机制3.4430.950.910.0580.990.980.98企业绩效4.7130.930.850.0200.950.940.86
三、检验结果
（一）企业家战略领导能力对战略决策机制的影响
我们以企业家战略领导能力4个维度为自变量，以战略决策机制2个维度为效标变量，分别进行多元回归分析（见表3）。结果表明，除假设1中战略思维能力（ESTA）对决策目标关注度（DC）未达显著（β=0.018，t=0.287，p>0.05）外，其余假设1中7个均通过显著性检验，得到数据支持。
表3企业家战略领导能力对战略决策机制的多元回归分析
自变量企业战略决策机制（SD）程序理性（PR）决策目标关注度（DC）战略思维能力（ESTA）0.123*0.018战略决策能力（ESDA）0.212***0.180*战略规划能力（ESPA）0.227***0.206**战略实施能力（ESIA）0.261***0.313***R20.349***0.276***调整R20.342***0.267***F（0.000）48.217***34.227***注：*p
（二）战略决策机制对企业绩效的影响
我们以企业战略决策机制2个维度为自变量，以企业绩效2个维度为效标变量，分别进行多元回归分析（见表4）。结果表明，除假设2中决策目标关注度（DC）对财务绩效（FP）未达显著（β=0.066，t=1.505，p>0.05）外，其余假设2中3个均达显著，得到数据支持。
表4战略决策机制对企业绩效的多元回归分析
自变量企业绩效（SP）财务绩效（FP）非财务绩效（NFP）程序理性（PR）0.651***0.599**决策目标关注度（DC）0.0660.120*R20.470***0.464***调整R20.468***0.461***F（0.000）160.826***156.939***注：*p
（三）企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效
以上分析了各主要变量维度之间的关系，但并未很好地阐明企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效之间的相互影响关系。接着，我们对所有假设关系进行结构方程建模，运用Lisrel8.7软件分析。模型拟合优度指标分析结果为：χ2/df=2325，GFI=0.98，AGFI=0.97，IFI=0.918，CFI=1.00，RMR=0.021。
通过观察模型中的路径系数（见图3）可以发现，企业战略决策机制（SD）对企业绩效（SP）具有显著正向影响（β21=0.77，T=10.79）；企业家战略领导能力（ESLA）对企业战略决策机制（SD）有显著正向影响（γ11=0.64，T=12.60）；但企业家战略领导能力（ESLA）对企业绩效（SP）的直接作用并未通过显著性检验（γ21=0.07，T=1.13），这表明企业战略决策机制（SD）在企业家战略领导能力（ESLA）影响企业绩效（SP）中起着中介作用，发挥着间接影响，从而验证了假设3的结论。
图3企业家战略领导能力、战略决策机制与企业
绩效关系的路径系数图
四、结论与启示
（一）研究结论
从以上分析可以得出以下结论：（1）企业家战略领导能力由战略思维能力、战略决策能力、战略规划能力和战略实施能力4个维度组成；（2）企业家战略领导能力对战略决策机制有显著正向影响；（3）战略决策机制对企业绩效有显著正向影响；（4）战略决策机制是企业家战略领导能力影响企业绩效的中介变量。本研究结论支持了企业家战略领导能力通过战略决策机制影响企业绩效的观点，并进一步弥补了企业家战略领导能力对企业绩效作用机理研究中实证检验的不足。
（二）管理启示
从以上结论中可见，企业家战略领导能力的提升和战略决策机制的优化能够对企业绩效的提高发挥重大影响作用，这有着重要的启示和借鉴意义。
首先，从企业家战略领导能力对战略决策机制的影响中可以发现，战略决策、战略规划和战略实施等能力对战略决策机制均具有积极正面影响，战略思维对程序理性具有积极正面影响。企业家应注重全面提升自身战略领导能力，因为战略领导能力是一个有机的整体，忽视任一方面能力的培养都将不利于整体能力的提升。
其次，从战略决策机制与企业绩效的关系来讲，程序理性和决策目标关注度的增强有助于企业财务和非财务绩效的提高。另外，程序理性对财务绩效和非财务绩效的提高均有重要正向影响，决策目标关注度的提高更有利于企业非财务绩效的提高。这说明企业家在优化战略决策机制时，要更注重决策程序理性程度的提高。从长期来看，除决策程序理性外，还要注重决策目标关注度的提高，只有这样，企业才能真正形成持续的竞争优势。
最后，从企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效三者的关系来讲，企业家战略领导能力通过战略决策机制的中介作用，能够强化其对企业绩效的影响作用。这表明企业家可以通过优化战略决策机制来更好地发挥自身的战略领导能力，提高企业绩效。
（三）不足与展望
本研究虽然取得了一些有意义的结论，但仍存在以下不足：（1）本研究的样本缺少纵向数据支持，所以请读者在研究结论的接受上持谨慎态度；（2）基于企业家战略领导能力的绩效模型还需要进一步扩展和完善。由于研究篇幅和研究精力的限制，其他问题没有纳入本研究模型的考察范围，比如环境不确定性等。
在未来的研究中，我们仍需将环境因素纳入研究模型。另外，今后在条件允许的情况下，我们还将对原来企业样本进行追踪调查，获取纵向数据，并结合宏观经济环境的变化来进一步验证企业家战略领导能力影响企业绩效的路径。
参考文献：
郭立新，陈传明. 2010.国外战略决策过程理论研究述评与展望[J].科技进步与对策（11）：153-158.
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王慧琴，余海斌.2012.我国人才测评专业人才的胜任力与培养机制研究[J].经济经纬（2）：135-139.
薛云奎，齐大庆，韦华宁. 2005.中国企业战略执行现状及执行力决定因素分析[J]. 管理世界（9）： 88 - 98.
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（编校：沈育）
An Empirical Research on the Relationship between Entrepreneurial Strategic
Leadership， Decision Making Mechanism and Corporate Performance
LIU Jin1，2， JIE Xiaowen1
（1.Sichuan University， Chengdu 610064； 2.Southern Yangtze University， Wuxi 214000， China）
第3篇：战略管理小知识范文
关键词：战略人力资源管理 组织绩效 作用机制
中图分类号：F272 文献标志码：A
《人力资源管理：一个战略观》标志着战略人力资源管理(Strategic Human Resource Management, SHRM)研究领域的诞生，是指“为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。之后，关于战略人力资源管理的研究爆炸式地增长。组织绩效是整个组织管理理论的核心，泛指组织运行过程及其结果表现。战略人力资源管理与组织绩效的关系一直是战略人力资源管理关注的核心议题，已有的大量研究证实人力资源管理实践对组织绩效具有至关重要的影响。
但是，战略人力资源管理是如何作用于组织绩效的？它们之间的作用机制是什么？这是战略人力资源管理研究的本质问题。蒋建武和赵曙明认为，越来越多的研究者将研究重点转向战略人力资源管理和组织绩效之间的内在联系机理，试图挖掘两者之间的内在联系，探寻人力资源管理实践对组织绩效的影响途径。目前这方面的研究并没有达成一致，不同学者在考察战略人力资源管理与组织绩效的关系时遵循不同的逻辑，因而产生了不同的理论基础：“最佳实践”、匹配或权变方法、资源基础观、利益相关者和组织学习。对不同理论基础下的战略人力资源管理与组织绩效关系的研究框架进行分析和探讨，明确各种理论基础的特点及适用条件，有助于深入理解战略人力资源管理与组织绩效之间的作用机制。
一、“最佳实践”与组织绩效
Huselid提出一些人力资源实践常常会优于其他人力资源实践，从而促进组织绩效的提高，这些实践被称为“最佳实践”（Best Practices）。它认为存在既定的人力资源实践活动使组织获得竞争优势，这些人力资源活动与组织绩效间有直接的正向关系。最佳实践的主要特点就是强调一些人力资源实践活动对组织绩效具有普遍性的促进作用，因此也被称为“普遍主义方法”。
最佳实践理论坚持认为存在几种最佳的人力资源管理实践。但哪些人力资源管理活动构成最佳实践，研究者并没有形成一致的看法。在这些倡导最佳实践的研究者中，最突出的是斯坦福大学的Pfeffer，他1996年提出了16种最佳人力资源管理实践，之后又有学者归纳出7种：内部工作机会、正式的培训体系、绩效评估、利润分享计划、就业保障、员工参与和工作设计。
最佳实践是战略人力资源管理文献中最简单的理论形式，它孤立地看待人力资源管理活动，隐含了人力资源管理最佳实践和组织绩效的关系，它在不同组织中具有普遍性。但从权变的角度看，对一个企业很适用的人力资源管理方法，由于企业战略、管理风格、组织文化、技术和工作实践等方面存在差异，对另一个企业未必也适用，最佳实践没有考虑外部环境变化的影响，其危险在于“机械地将战略和人力资源政策与实践相匹配。”
二、“权变或匹配理论”与组织绩效
随着研究的进一步发展，最佳实践观点受到了挑战。一些学者在研究中发现，人力资源管理活动与组织绩效之间的关系会受到一些外在变量的影响。Delery和Doty在探讨战略性人力资源管理对组织影响的实证研究时，以美国银行业为例，发现特定的人力资源管理活动对组织绩效有积极影响，如利润分享计划、员工参与等，验证了“最佳实践”的观点。但他们的研究也发现，在特定的组织战略下必须配合特定的人力资源管理活动，才会有更好的组织绩效，如内部工作机会、结果导向的绩效评估等。这说明组织战略等因素会增加或降低人力资源管理活动对组织绩效的影响，强调了人力资源管理活动与组织战略交互作用而对组织绩效产生影响。这种研究思路在人力资源管理活动和组织绩效之间引入了权变因素（如组织发展阶段等），体现了战略人力资源管理的外部匹配和管理研究的权变思想，因此被称为“权变或匹配”(Contigency/Fit theory)方法。
权变方法的基本观点是：人力资源活动和组织绩效的关系受到组织发展阶段等权变因素的影响，人力资源管理应当与组织需求一致，与外部因素结合才能有效达到组织目标。Schuler和Jackson认为战略匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向匹配”，指的是组织的结构、系统和管理实践必须与组织的发展阶段相一致，需要考虑组织的动态性和相关环境因素的影响。Huselid研究发现，将人力资源实践与战略相匹配的组织有更高的财务绩效。内部匹配也称作“横向匹配”，指的是发展和强化各种人力资源管理政策和实践之间的内在一致性；或将几种互补的人力资源实践工作一起开发和执行，使它们形成内在一致的系统，从而实现组织目标。
显然，权变/匹配模式比最佳实践模式更复杂，因为它考虑了人力资源活动与其它因素之间的相互影响和相互作用，而不仅仅是简单的线性关系。
三、“资源基础观”与组织绩效
20世纪80年代后期，资源基础观（Resource-Based View）成为战略人力资源管理研究常用的理论基础。该观点从企业内部讨论企业之间形成绩效差异的原因，强调组织持续竞争优势的获取主要依赖组织内部的关键性资源，而人力资源是形成组织竞争优势的关键资源。
Barney提出了企业内部资源成为竞争优势的来源必须具备的四个基本条件：价值性、稀缺性、难以模仿性及不可替代性，这成为后来判断企业核心资源的基准。按照企业资源基础理论和保持企业竞争优势的思路，Wright等人验证了人力资源如何满足这四个条件。
1.价值性。人力资源的价值性表现在两个方面：一方面，直接地和直观地影响企业竞争力，具体体现为人力资源活动能降低企业成本或增强企业效益；另一方面，间接和复杂地影响企业竞争力，即在员工对企业的反作用力下，使人力资源管理作为一个战略杠杆有效地影响企业竞争力。
2.稀缺性。企业人力资源的稀缺性主要表现在知识型员工上。这里的知识型员工包括企业家、高级经理人员、高级工程技术人员等。由于知识型员工形成的周期长，企业很难通过短期的培训或购买获得，所以哪个企业抢先占有这种稀缺资源，就意味着拥有竞争对手短期内无法比拟的竞争优势。
3.难以模仿性。首先，由于市场的不完善性，竞争者很少能深入了解某个企业的人力资源战略及其实践活动，从而难以模仿；其次，即便人力资源的某些具体做法、操作工具或技巧可以通过学习而模仿，但人力资源管理中最核心的价值观却因为其形成的特殊历史条件、社会发展阶段、企业文化等原因，很难被模仿。
4.不可替代性。物质资源可能会由于技术进步等原因表现出一定的生命发展周期,从而很容易被新产品所替代。而人力资源由于劳动者与劳动力的不可分性,并且只有当人力资源与物质资本相结合时才能形成生产力,因此很难被替代。
资源基础观理论把人力资源管理与战略理论结合起来，从一个新视角证明了战略人力资源的价值，将竞争优势来源的关注点由企业的外部因素转向内部因素，认为人力资源是企业保持竞争优势的源泉。
四、“利益相关者理论”与组织绩效
20世纪60年代以后，在全球企业中普遍出现了诸如企业伦理、企业环境管理和企业社会责任等一系列现实问题，催生了利益相关者理论（Stakeholder Theory）的产生。20世纪80年代以后其影响迅速扩大，它的出现促进了企业管理方式的转变。Freeman在前人研究的基础上把企业的利益相关者界定为“任何能够影响企业组织目标的实现或受这种实现影响的个人或群体”。该定义从战略管理的角度，提出了一个普遍的利益相关者概念。不仅将影响企业目标的个人和群体视为利益相关者，同时还将企业目标实现过程中受其影响的个人和群体也看作利益相关者，主要包括股东、债权人、员工、顾客、政府、社区等。
利益相关者理论认为，组织是个开放的系统，为了成功解决组织的问题，需要外部和内部利益相关者的参与和支持，当这些利益相关者在企业中注入了一定的专用性投资后，他们或是分担了一定的企业经营风险，或是为企业的经营活动付出了代价。因此，企业的经营决策必须考虑利益相关者的整体利益最大化，满足各利益相关群体的正当要求，这有利于帮助企业树立起良好的形象并获得各方面的支持，是提升人力资源绩效和获得组织竞争优势从而提升组织绩效的有效途径。
利益相关者视角为考虑以下问题提供了参考框架：利益相关者对战略人力资源管理和组织绩效的影响；利益相关者如何影响组织绩效的测量；战略人力资源管理对利益相关者的影响；利益相关者如何影响战略人力资源管理和组织的评价等。
五、“组织学习理论”与组织绩效
随着经济全球化进程的加速和信息技术的飞速发展，所有企业都面临一个充满变数的“不确定”环境。组织能否获得持续发展，能否在激烈的竞争中确立自己的竞争优势，主要取决于它能否有效提升组织人力资源素质和技能，促进组织作为一个整体快速而系统地学习，从而迅速适应环境的变化。建设学习型组织的过程，恰恰为此提供了富于创新性的途径，也是企业获得持续竞争优势的重要途径。
组织学习（Organizational Learning）的概念是Argyris提出来的。Senge的《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》把组织学习理论研究与应用推向了。他认为组织学习就是“组织和个人通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项基本修炼来构建的，是组织及其成员获取、加工、整理、创新和利用知识，来指导和改善自身的思想和行为，从而达到增强适应环境也影响环境能力的组织”。
组织学习与传统的“学习”观念不同，它将“学习”上升到组织的层次，而不是仅仅强调个体层次的学习。由于组织环境具有复杂性和难以预测性，战略的制定也是一个不断学习的过程，战略依赖于学习。组织学习是组织长远发展的战略问题，是组织战略管理成功的关键因素。随着市场经济改革的深入，在瞬息变化的市场中要提升竞争能力，组织只有不断学习才能拥有更丰富的人力资源从而赢得竞争力、提升组织绩效。
综上所述，战略人力资源管理的核心观点是人力资源活动对组织绩效有至关重要的影响。许多学者依据不同的理论基础来解释人力资源管理与组织绩效的关系，都具有一定的合理之处，但又都存在固有的一些缺陷与不足。“最佳实践”认为一些人力资源管理活动对组织绩效具有普遍性的促进作用，但忽略了组织外部环境和组织文化等各方面的差异，“机械地将战略和人力资源政策和实践相匹配”；权变理论考虑到环境的影响，强调内部匹配与外部匹配，但如何才能达到匹配，在实现的过程中存在很多困难；资源基础观重视人力资源的价值，但并不能对战略人力资源管理体系的动态运作做出解释，而只能阐释战略人力资源管理的静态层面，因而不能全面解释战略人力资源管理的所有内涵；利益相关者理论考虑到各方利益，是理论研究的一个进步，它有助于企业获得更多方面的支持，但如何才能充分实现各方利益却是一个实践难题；组织学习理论有利于组织的可持续发展，但组织应该如何学习以适应环境的变化，并没有得到很好的解决，缺乏可操作性。
战略人力资源管理不同的理论基础一方面反映了战略人力资源管理研究的不断深入；另一方面也表明关于战略人力资源管理对组织绩效的作用机制并没有形成统一的理论模型。综合不同的理论观点,对战略人力资源管理与组织绩效关系进行更全面的理论分析和实证检验是整合这些理论基础的关键。未来关于战略性人力资源管理和组织绩效之间作用机制的研究需要更明确地探讨“怎样”和“为什么”的问题。
参考文献：
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[8]Schuler R.S.＆Jackson,S.Linking Competitive Slrategies with Human Resource Management Practice[J].The Academy Of Management Executive,1987,1,3:207―219
第4篇：战略管理小知识范文
摘要：弄清战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，对于组织开展有针对性的人力资源管理工作十分重要。战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分发挥员工能力以及人力资源开发增值为组织创造价值。
关键词：战略人力资源人力资源管理价值
近年来，战略人力资源管理思想日益深入人心，理论和实务上也取得了长足的进步。但是，对于战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，无论是在理论上还是在实务中都存在着许多认识上的模糊和分歧。对这一问题进行澄清，对于组织有针对性地开展人力资源管理工作具有十分重要的作用。笔者认为，战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开发企业人力资源为组织创造价值。
一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值
1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划，在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样，组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感。招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动，实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的，因而也是快速高效，成本节约的。最为重要的是，它能保证组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。“双高”的实现，避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用；新员工与组织文化的冲突而导致的员工承诺不足及高离职率带来的成本；员工与组织、员工与工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。
2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义，一是让最适合组织需要的员工留在组织内，二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员工，组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合，在提高组织绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资本增值创造了条件。与此同时，及时淘汰不适合组织需要的员工可以更有效地保证组织文化和绩效目标的实现。
二、通过战略匹配为组织创造价值
人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能：导向功能和凝聚功能。
1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配，将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且，组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工（或未来的员工），将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性，战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。
2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合，有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致，保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是，通过人力资源管理系统的内部匹配，组织可以形成强势的主流文化，传播明确的价值和行为取向，提高员工对组织的认知和忠诚，形成合力，从而为组织创造巨大的无形资产，使组织形成可持续发展的核心竞争力。
三、通过充分发挥员工能力为组织创造价值
充分发挥员工能力包括四个方面：一是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；二是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；三是通过有效的心理契约管理实现员工高承诺；四是通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。
1、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理讲求人与事、人与人、人与组织匹配，在这种有效的匹配中，实现每个员工效能最大程度的发挥。这是一种用人所长，人尽其才，整体互补式的管理。在实际的管理过程中，首先要根据组织的战略和人力资源的现状进行合理的工作设计。在此基础上，建立组织的人力资源胜任力模型，然后通过人力资源的测试全面了解员工的胜任力状况。再依照用其所长的原则量才使用，实现人与事、人与人、人与组织的最佳匹配。
2、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略性的绩效管理强调的不是对员工绩效的静态的判断，它注重的是对员工个人、团队及组织整体绩效的动态管理。从绩效目标的设立到绩效标准的确定到绩效考核的实施和绩效改进措施的落实，整个绩效管理过程应该形成一个PDCA的循环圈，在循环的过程中不断发现问题，解决问题，不断实现个人和组织绩效的提高。它管理的是绩效形成过程本身，不把获得绩效考核的结果作为管理过程的重点，而将发现和解决绩效形成中的问题作为管理的重点。
3、通过有效的心理契约管理实现员工高承诺。人力资源的一个重要特征就是它的能动性，它蕴含于作为生物个体的个人之中，其使用不同其它物的资源，要受到个人动机的影响。战略人力资源管理通过与员工达成有效的心理契约，保证了员工对组织的高承诺。在实施的过程中，组织可通过人力资源战略和人力资源制度以及组织的文化有效地向员工传递组织对员工的承诺，并通过人力资源管理的实践逐步提高员工对组织的承诺，最终诱导出员工的企业公民行为，实现员工的社会化。
4、通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理注重内在激励与外在激励的平衡。一方面，它强调通过工作设计和员工的合理配置以及组织文化的建设让员工通过工作本身获得激励，通过作为组织的一员获得满足。另一方面，它也重视物质激励对员工行为的重要影响，在薪酬战略中充分注意其员工行为导向功能。而且，战略人力资源管理特别关注内外部激励在一定条件下的转化，并努力创造条件促其向有利于企业战略的方向发展。
四、通过人力资源开发增值为组织创造价值
战略人力资源管理将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。通过人力资本投资，企业可以获取更大的人力资本收益。人力资本增值成为组织增值的一种重要形式，人力资本成为组织最重要的资产。战略人力资源管理实现人力资本的增值首先是通过做好员工的职业生涯管理来实现的。组织根据组织战略和员工测试的结果对员工的职业生涯进行设计，并与员工进行反复、充分的沟通，形成双方认可、切实可行的员工职业生涯管理计划。该计划在实施过程中还可根据实际情况不断进行调整。在员工职业生涯管理计划的指导下，企业和员工共同努力，对员工进行系统的培训和开发。这种培训和开发因其目的明确、学以致用具有良好的效果和极高的投入产出比。
总之，通过实现组织人力资源管理的战略化，人力资源管理部门将由过去的成本中心变成效益中心。战略人力资源管理将成为组织价值创造和核心竞争力的重要源泉。
【参考文献】
第5篇：战略管理小知识范文
关键词：企业管理；管理模式；中小企业
中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）06-14-2
引言
随着时代高速发展和科学技术的进步，我国的市场经济也在繁荣发展。中小企业对社会经济的整体发展具有不可忽视的推动力，已经成为我国市场经济的重要部分。中小企业的快速发展，是我国经济发展持续繁荣的重要保障。如何使中小企业快速、健康地发展，是我们需要考虑的问题。除了政府部门的宏观调控，企业的决策者需要认识到建立完善的管理模式对企业发展的重要性。中小企业所面临的竞争越来越激烈，企业的管理模式决定了企业的竞争力，影响着企业的发展。
1 影响中小企业选择管理模式的因素
1.1 长期目标和短期目标
在我国，众多中小企业在制定管理模式时，通常会考虑到设立长期目标和短期目标。以短期目标为基础，为企业进行资本积累，维持企业的日常生产。以长短期目标为方向，通过不断改进和调整，企业可以在发展中处于有利地位，保持企业的竞争力。短期目标如树之根本，保障企业在市场竞争中的生命力，促进企业盈利，占据市场份额；长期目标如树之躯干，影响企业的发展方向和高度，代表着看不见的利益。企业在选择管理模式时，既要充分考虑到企业的短期目标，也要兼顾企业的长期战略，保障二者的顺利实现。
1.2 外部环境和内部环境
影响中小企业对管理模式选择的另一个重要因素，就是内外部的环境。首先，管理模式直接影响着企业内部人员的日常工作。因此，在制定时必须要考虑到企业的人文环境，以防止不佳的管理模式降低员工的工作效率。其次，企业生存于市场环境之中，应当时刻做好抓住商机的准备，因此，企业在选择管理模式时，要充分考虑到外部环境因素，增强企业对机遇的把握能力，适应时代潮流的趋势，促进企业不断进步。由于部分中小企业是家族企业，内部人员关系复杂，管理具有很强的随意性，并且管理模式一般是传承下来，在企业主看来，经历几代人探索无需轻易改变，这也对管理模式具有一定的影响。
2 中小企业管理中存在的问题
2.1 注重短期利益，忽视长期发展
在我国，大多数中小企业在制定管理模式的时候，受制于企业规模、管理者的眼界等多方面因素，存在着重视短期利益，忽略长远发展的问题。由于企业规模偏小，管理者对企业未来缺乏合理的长远规划，导致制定的管理模式更加重视短期利益，这会造成短期利益和长期发展出现矛盾时，企业将错失扩大规模的发展机遇。由于缺乏明确的战略目标，在企业l展到瓶颈期和大的转折点时，无法做好准备，使企业的经营陷入两难的处境，短期目标的经营利润无法突破瓶颈，长期目标缺乏合理规划，无法实现。这是中小企业在制定管理模式中存在的最普遍的问题。
2.2 未能准确判断内外部环境
部分中小企业尽管意识到市场环境会给企业带来冲击和机遇，却由于企业没有科学的管理方法，造成战略决策不准确。一些企业缺乏对管理模式的正确认知，在制定管理模式之前，企业不具备对自身进行科学的、系统的考察和实践的能力，因此在对企业的定位往往不够准确，指定的管理模式并不完全符合企业自身的实际情况，会造成许多影响企业生产经营的问题，降低了生产效率。企业对市场环境判断不准确制定的管理模式，会造成企业在市场中竞争力不足、经营利润低等问题，既影响短期目标的实现，也不利于企业的长久发展。因此，对内外部环境的判断严重影响着中小企业的管理模式。
2.3 管理模式单调
中小企业的产品大部分比较单一，为了降低企业的生产成本，企业在选择管理模式时，通常会缩减部门，走单一的管理路线，管理中缺乏灵活性。企业的决策者需要明白，管理部门和生产部门职能不同，管理模式将会决定企业的未来发展方向和战略目标。优秀的管理模式可以促进企业的改革和发展，提升生产效率，加速企业的技术升级，焕发企业的活力，从而为企业增加经济效益。所以，尽管生产部门在企业的生产、经营中非常重要，仍不可只重视生产，而忽略了管理部门的重要性，导致企业的管理模式单调，管理部门凋敝，管理工作缺乏活力。
3 对中小企业选择管理模式的建议
3.1 把长期发展和短期利益有机结合
企业的本质就是追求利润，这是无可非议的，但如果只追求眼前利益，没有长远的目标，就将不利于企业的成长和壮大。部分中小企业存在着过度重视短期利益，忽视企业长期发展规划的现状。未达到企业的长期目标，放弃部分短期利益，对这些企业的决策者是很艰难的。所以，企业在选择管理模式时，既要保证短期目标的实现，又要将长期目标规划好，将两者有机结合，防止二者出现矛盾，使企业的两个目标处于平衡兼顾的状态。使企业在朝着长期目标的大方向前进过程中，做到资本的积累，完成一个个短期目标，从而做到企业的健康发展[1]。
3.2 全面考察，从实际出发
部分中小企业没有战略目标的意识，认为自身业务单一，在战略管理上没有需求。企业如果想要变大变强，就需要具备战略管理的理念。企业在经济市场中，要对管理模式进行考察和改进，首先，要对自身具有客观的、正确的、全面的认识；其次，要对市场环境有清晰的了解，了解市场状况，了解最先进的管理模式。从企业实际情况出发，在企业内部营造重视管理理念和管理模式的氛围，促进符合企业自身的管理理念的产生，为企业的健康发展骚情障碍，使企业能够在激烈的市场竞争中找到适合自己的道路，从而脱颖而出，占据一席之地[2]。
3.3 加强创新，模式升级
在激烈的市场竞争中，形势瞬息万变，而企业在确定管理模式之后，通常在长时间里都不会更改。企业的管理模式不应一成不变，要随着时代的进步而不断进化。所以，企业要对自身的管理模式有一个充分的了解，不断改进传统的方式，不断强化理论知识的积累，改变单向的管理方式，消除企业以往的惯性思维，加强企业对新技术、新模式的吸收速率，建立完善的新型原理模式。把企业的监督机制加强，完善企业整个的管理模式，对企业的管理模式不断创新，在实践过程中不断完善，使企业的管理模式一直适用于大的市场环境，保证企业的行业竞争力，促进企业的快速发展[3]。
4 结论
在我国的市场经济环境中，中小企业想要在激烈的竞争中谋得一席之地，就必须重视管理模式的建设。由于规模、人才有限，中小企业大多缺乏长期战略规划和科学有效的管理。在这种情况下，中小企业很容于对市场形势发生误判，逐渐在市场竞争中失去竞争力。为了避免被市场淘汰，选择适合自身的管理模式成为中小企业的经营中重要的一环。本文通过把长期发展和短期利益有机结合、全面考察，从实际出发以及加强创新，模式升级这三个方向，给中小企业选择管理模式提供了参考意见。有利于中小企业对管理模式进行科学的、合理的选择，促进中小企业的自我完善，保持竞争力，进而促进我国经济的繁荣发展。
参 考 文 献
[1] 赵光.中小知识型企业管理模式的策略选择[J].现代商业，2015（02）：129-130.
