绩效管理主要工作精选(九篇)

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第1篇：绩效管理主要工作范文

关键词：房地产 管理 协调 措施

1、 前言

2000年以来进入本世纪，中国大陆房地产市场改革在新的一波房地产投资热潮的推动下迅速升温，商品房价格节节攀升的同时，商品房质量投诉日益增多，房地产开发的现场管理在工程的安全、质量、进度及投资等方面起着及其重要的作用，特别在业主最关心的质量方面，有不可推卸的责任。

本文结合实际，以甲方代表的角度，从安全、质量、进度及投资方面出发，谈谈住宅小区工程管理及协调工作的重要性。

2、 管理及协调是安全施工的前提

2.1 安全对于开发商的重要性

许多房地产公司管理人员多少都有这样一种观念，施工安全是施工方及监理公司的事情，与甲方无关，甲方管理人员只要抓好质量、进度及投资工作就可以了。这种观点是严重错误的：“业主负责制”已经以法规的形式定了下来，有关工程方面的安全、质量、进度及投资等都与业主有关，安全出现问题，业主方照样要承担法律方面的责任；对于房地产开发公司，安全问题对于楼盘的销售、信誉等相当重要。

2.2在安全施工方面如何进行管理和协调

2.2.1熟悉安全技术规范

作为管理人员，必须熟悉安全技术规范，从“三保（宝）四口五临边”、施工现场消防设施、外架搭设、运输机械、用电保护、施工机械、高支模、深基坑、拆除爆破到幕墙安装、网架安装等，要做到心中有数；还要熟悉安全生产责任制的内容。

2.2.2熟悉预算中安全施工费所包含的内容

根据建设部建办[2005]89号《关于印发〈建筑工程安全防护、文明施工措施费用及使用管理规定〉的通知》，安全施工费由临边、洞口、交叉、高处作业安全防护费，危险性较大工程安全措施费及其他费用组成。甲方管理人员应按照合同约定及时向施工单位支付安全防护、文明施工措施费，并督促施工企业落实安全防护、文明施工措施。

3、管理及协调是保证质量的基石

3.1施工中专业协调的重要性

无论是民用住宅、工业厂房、还是公共建筑，一幢高质量、高标准的转（建）筑工程，从工程技术、施工管理的角度，各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视。即使是普遍工程施工中各专业协调的好坏，都直接关系到工程的质量。

在工程施工过程中，出现和产生各专业之间协调这样问题的例子并不少，例如消防、电气、给排水和煤气安装等，由于是甲方或有关部门指定的专业施工队，与土建及其它专业队之间配合往往会出现一些问题。这些问题到了工程主体完工才被发现时已很难处理。不得已只好改线路、凿楼板，把一幢好好建筑搞得乱七八糟，面目全非，并且带来了种种问题和隐患。

3.2做好协调工作的方法

所以，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很有必要，作为管理者或监理，在工程的设计阶段和施工阶段，首先要认识到协调工作的重要性，才有可能做好协调管理工作。我们应在现有管理水平上，针对影响工程质量的一些关键问题，从技术上、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确施工人员目标责任，并加强协调管理的具体措施。

（1）技术协调：提高设计图纸的质量，减少技术错误带来的协调问题。同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。

（2）管理协调：协调工作不仅要从技术上下功夫，更要建立一套建全的管理制度，通过管理以减少施工中各专业的配合问题。建立问题责任制度，建立由管理层到班组逐级的责任制度。建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。

（3）组织协调：建立专门的协调会议制度，施工中甲方、监理人员应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

4、 管理及协调是施工进度的剂

4.1施工进度直接影响到成本

房地产项目的运作时间较长，一般为3-5年，这其中政策性因素，原材料成本因素，劳动力成本因素，销售形势的变化等等，都会对项目的运作成本产生影响。项目的实施进度控制得好与不好，将直接影响到整个项目的成本投入，包括设计成本，建造成本，销售成本及其他相关隐性成本及机会成本等。房地产项目的运作周期中，施工时间一般为2-3年，如果是分期开发，时间还要更长，施工进度在房地产总实施进度中占70%左右的比例，因此对项目的总成本也影响最大。

4.2如何控制进度

4.2.1让总包单位承担起总工期的责任

许多甲方喜欢编制好施工进度计划后交给总承包单位，让总包单位来按照计划实施，笔者认为这种方法并不可行，甲方只需提供总工期，让项目的总承包单位依据项目的总体进度计划来编制具体的施工进度计划，甲方指定的专业分包应按照总包单位的要求进行施工，这样才能让总包单位切实可行地履行起总包的责任。

4.2.2在合同中严格划分总承包、甲供材和专业分包的承包分界面

总承包、专业分包和甲供材等界面划分问题应提前在合同中加以明确，明确得越详细越好。这样就可以避免在施工过程中，对于某一项施工内容，不同的施工单位由于各自的理解不同而相互推诿，相互扯皮，同时也可以有效地做好不同工序之间，不同专业之间，不同承包商之间的有效衔接。甲供材不能对工程的进度造成影响，建设单位尤其要注意甲供的材料和设备不能由于进场时间拖后，或者质量不符合施工要求而导致施工进度较计划进度滞后。甲方管理人员应做好同材料设备供应商及施工现场的有效及时的沟通。

5、 管理及协调是控制投资在合理范围内的关键

对于房地产开发商而言，追求最大利润是不言而喻的，而要追求最大利润则首先应有效地控制项目投资。对项目建设而言，工程成本的控制应从项目建设的投资决策阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段等全过程来进行控制，本文从施工方面来谈谈投资控制。

5.1施工措施及方案要在合同签订前确定

由于涉及到工程造价，施工措施及方案必须要在合同签订前确定。例如基础施工中是否需要采用砖胎模、塔楼部分的外墙剪力墙对拉螺杆是穿套管还是留在剪力墙内、梁柱节点核芯区的混凝土施工方法等等。

5.2建立完善的投资控制管理体系

5.2.1加强工程量计量控制

工程量计价（量）是当前工程计价和承包的主要形式，即以实际完成的工程量作为工程款结算的依据。工程量计量是否准确，将影响投资和双方关注的焦点。因此，要重视并认真做好工程计量与复核工作。要明确计量内容和程序，根据设计图纸，按照合同规定的计量方法和单位进行计量；对隐蔽工程计量，必须严格控制，并预先做好测算工作。如：大型基施开挖工中，关键是开挖高度、放坡系数如何确定。如果挖方高度差 100mm，将会造成大量的开挖方量、回填方量及运输工程量。

5.2.2严格控制工程变更

施工单位通常在保持总报价不变的情况下，将变化较小的项目的单价降低，将变化较大单价增大，这样在竣工结算时，可以成功地达到追加工程款的目的，这些都应引起建设单位的高度重视。能不变更的项目尽量不变更，必需变更的要同设计单位进行沟通，由原设计单位提出变更设计图纸，严格按照设计图纸施工。对变更项目的单价合同有适合的或同样的单价套用原合同单价；如果没有的适合的或同样的单价，用类似的项目单价进行换算；如果是新增加的项目既无适合的也没有类似的单价，双方协商单价，在变更协议中明确。

5.2.3做好施工索赔和反索赔工作

建筑工程由于工期长、规模大、技术复杂，不可预见因素多，常发生施工索赔。索赔将导致追加额外工程项目或费用，是建设项目投资控制的重点。因此必须加强控制。首先分析引起索赔的各种原因，分清责任；其次是分析索赔事件引起的后果，是否造成了施工方工期或费用的损失；三是计算方法是否正确；四是是否按照索赔程序进行了申报；五是注重反索赔工作，比如施工单位由于措施不当，延误了承诺的工期；工程质量不合格；交叉作业中，一方因现场清理不及时防碍了另一方正常的工作程序，或因保护不善等情况损坏了工程成品等等。做好反索赔工作，需要有充分有力的证据，保存好现场工程图片和现场记录等原始资料。

5.3协调好总包与各专业分包商的关系

要充分协调好总包与各专业分包的关系，比如说进场时间、临时设施分配、工作面衔接、退场时间等等，协调好了，扯皮就少，引起签证的可能性就小，自然就控制好投资了。

6、结语

工程管理和协调，在工程安全、质量、进度及投资方面都起着很大的作用，对甲方的管理人员提出了相当高的综合能力的要求，一个好的甲方管理人员，应当具有良好的道德品德、出众的技术水平、强烈的责任心和很强的管理协调能力。

参考文献

[1]《2006最新建设项目业主规范管理与操作实务全书》 M 河北音像出版社，2006年

第2篇：绩效管理主要工作范文

关键词：员工绩效管理；目标；主要做法；改进

绩效管理体系（KPI）是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，它是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。同时，通过绩效管理，员工可发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。近年来，绩效管理在供电企业中的实践也越来越广泛，下面就主要探讨供电企业员工绩效管理的理念、目标以及主要做法。

一、员工绩效管理的目标描述

1.1 员工绩效管理理念和策略

1）目标导向

绩效管理体系必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

2）注重工作质量

因为工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

3）可操作性

关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

4）强调输入和输出过程的控制

设立绩效管理指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

员工绩效管理要把员工个人和部门的目标与供电企业的整体战略目标联系起来。

1.2 员工绩效管理的范围和目标

员工绩效管理工作涉及到供电企业所有领导、部门、一线员工，所有供电企业的一员都需要参与其中，这就是我们所谓的全面绩效管理。员工绩效管理主要包括绩效合约签订工作和绩效考核、反馈和辅导工作。员工绩效管理的目标是将企业的发展关键目标分解成为可量化考核的各部门、员工的目标，并激励员工更好的完成各自目标，进而促进企业目标的实现。

1.3 员工绩效管理的指标体系及目标值

员工绩效管理应成为供电企业的基本工作，也是构建供电企业绩效指标体系的基本内容。供电企业应建立常态化的绩效管理体系，并按时进行指标任务分解和绩效指标监控。对企业该项工作的评价，应从绩效管理的制度规范性和执行规范性方面进行评价。根据企业经验，每年进行季度绩效指标监控4次，关键KPI由专业管理小组进行每月指标统计和分析。

二、员工绩效管理的主要做法

2.1 专业管理工作的流程图

2.2 员工绩效管理主要流程说明

绩效管理体系并不是供电企业生来具有的，它有一个建立并不断优化完善的过程。对于一个需要开展员工绩效管理的供电企业来说，要建立能常态化运作的绩效管理体系，需要完成由图1所描述的主要流程。

（1）对员工绩效管理状况的诊断

诊断阶段明确了供电企业的发展目标、运营机制、业务流程，理解实现企业发展目标对绩效管理体系的要求；通过调研了解供电企业领导层和员工对绩效管理的期望及希望重点改进的方面；分析和评估当前供电企业现有绩效管理体系运作现状，了解绩效评价工具、绩效评价原则、考核内容和绩效评价管理流程，并且确定绩效考评体系问题及其主要根源。

（2）员工绩效管理方案设计

设计阶段根据确定的绩效管理体系理念、设计原则、方案框架完成以下工作。

1）进一步细化绩效管理办法

制定绩效目标设定、绩效监控/分析、绩效评估等环节的流程、明确流程各环节职责界面。

制定相应的绩效管理体系模板和使用规则。

梳理企业层面的关键绩效指标体系。

针对不同岗位性质，辅导制定岗位绩效考核内容。

制定下属机构负责人关键绩效指标体系。

2）工作目标

细化的供电企业员工绩效管理方案；

建立供电企业员工绩效管理办法；

绩效目标设定、绩效监控/分析、绩效评估等环节的流程、各环节职责界定；

绩效合同模板、行为规范考评表模板、岗位绩效阶段性回顾小结表模板；

确定企业层面关键绩效指标体系；

确定各部室层面关键绩效指标体系；

确定下属机构负责人关键绩效指标体系；

绩效管理体系的宣传文章/小册子；

对供电企业来说，首先应确定企业级KPI指标库，再分解到各个部门。建立企业级KPI指标库可以从以下几个角度进行考虑指标体系构建：上级企业的KPI指标要求；企业参加同业对标中的短板指标。

3）企业年度重点工作

建立企业级KPI指标库后，应挑选核心指标。作为企业级本年度考核KPI指标。因为KPI讲究针对关键和主要的指标进行重点考核，而不是全盘跟踪，因此选择核心指标工作显得非常重要。一般供电企业的企业级KPI考核指标不应超过l0个。某供电企业设置的2013年KPI考核指标为：党风廉政建设、人均素质当量、供电可靠性、工程结账转资率、线损率、电压合格率、综合计划执行率、客户满意度。

（3）员工绩效管理模拟实施

工作内容主要有：

制定企业绩效管理体系模拟实施计划和操作要点；员工绩效管理理念的宣传和变革管理；辅导各部门掌握绩效管理各环节的操作方法和注意点；目标设定环节；过程监控环节；绩效考评环节。

工作目标为：制定模拟实施计划；制定模拟实施的原则和方案；制定模拟实施的组织方式；制定模拟实施各阶段工作重点和工作计划；绩效管理体系的宣传文章/小册子；针对不同层级的培训材料；绩效管理各环节的操作流程、文档格式；所有岗位签订的模拟绩效合同、模拟阶段性监控报告/结果以及模拟考评结果。

（4）员工绩效管理的日常管理和监控

主要工作有：企业各层级完成绩效目标设定；

在试点实施的基础上总结人员理念和操作过程中存在的问题，提出改进建议并继续培训辅导；

考核双方签订本年度绩效合约；

理顺各部门关系，使各部门熟练掌握绩效考核管理的操作要点；

考核管理部门根据制度规定进行月度、季度、年度考核管理工作。

主要成果体现在：各岗位签订的正式的年度绩效合约；各级人员根据绩效合约进行绩效管理；编制绩效管理体系操作手册。

2.3 员工绩效管理正常运行的人力资源保证

员工绩效管理涉及企业的方方面面，需要全体员工的参与。同时，KPI绩效管理与企业以往采用的工作业绩管理工作内容和形式有较大差异，因此也需要专门的人员进行理念传输、技能培训。在绩效监控过程中也需要专门的部门负责管理。除此之外，员工绩效管理的实施始终离不开企业领导的关注与支持。绩效管理组织结构如图2所示。

图2 绩效管理组织结构

绩效管理领导小组确定对供电企业绩效管理工作的要求和指导意见。并下达上级企业要求的核心KPI考核指标。

绩效管理工作小组负责建立和维护供电企业绩效管理体系的建立，监控绩效管理体系的运行。

供电企业各部门负责监控本部门绩效合约执行情况，监控部门指标完成情况，并进行改进。

2.4 员工绩效管理正常运行的考核与控制

（1）签订绩效合约

每年初，企业各级考核者与被考核者签订绩效合约。绩效合约由绩效管理部门备案考核者与被考核者关系是：局长考核业务分管副局长；分管副局长考核各业务部门主任、副主任；业务部门正副主任考核部门内各业务专责、班组长；业务专责、班组长考核各自下属管理员、班员。

专责、班组长以上人员及管理人员签订以KPI分解指标为主的量化考核绩效合约。班组班员签订以行为规范（KPB）为主的规范性绩效合约。

（2）全员绩效监控

供电企业应建立规范的绩效监控管理办法。确定绩效管理的主要程序，明确绩效合约签订的具体要求，（包括签订时间、内容格式等），确定绩效回顾、监控的周期和形式（专题会议或其他）。

三、员工绩效管理的评估与改进

3.1 员工绩效管理的评估

正如各部门、员工完成的绩效指标需要评估、考核，绩效管理体系本身也需要评估和改进。绩效管理体系的评估应重点从以下方面进行：供电企业应确定KPI绩效管理体系是否在供电企业获得了真正的应用。

指标体系、指标分解是否合理、规范；绩效合同的签订、回顾、考核的流程是否通畅，执行是否规范。对绩效体系的运行应及时发现问题，避免流于形式。

供电企业应不断评估考核指标的合理性。因为KPI指标是从企业指标库中根据企业的核心工作所挑选的关键指标，所以随着企业的工作重心调整和发展阶段的不同，企业所选择的KPI指标应相应进行调整，或调整KPI指标权重，进而使KPI指标体系与企业战略、企业核心价值始终紧密相连。

供电企业应不断完善班组的绩效管理工作。由于班组通过KPB（行为规范）考核为主，这些指标通常难以量化考核，或者量化考核内容容易与工作实际相偏离。

3.2 改进方向

员工绩效管理的结果是一种资产，一种诊断供电企业的资产；这种资产必须长年累月系统化的累积，才显得出整体评估方式的价值。系统化必须兼顾在制度之中，这样的绩效评估才不会变成每年例行的无谓的功课。因此，绩效管理体系的改进，首先要不断审视企业的价值观、使命、战略目标，优化、完善企业级核心KPI指标。并不断将追求持续改进的价值观传达给企业各级员工，成为全体员工一致认可的信念。员工绩效管理的核心是使企业员工掌握这一套工具，并把它结合到自身工作中。

在绩效指标分解方面，应更加重视基于流程的指标设计。特别针对与一些核心指标，如供电可靠性、线损率、结账转资率，均涉及到企业的各个部门，根据流程中各部门承担的责任内容分配考核责任，对于共同承担的责任，则分配考核权重比例。做到指标不落空，指标分解有针对性，避免指标分配不合理的现象，如部分员工承担不应有的流程考核责任，部分员工通过设置不合理指标，躲避考核。

在绩效考核进入常态化运行后，应注重指标值设置的挑战性、减少“必定过关”的不必要指标考核，将员工绩效管理的重心转移到如何推动企业持续改进的方向上来。

四、结束语

总之，员工绩效管理的重要性是无法替代的。但由于员工绩效管理在供电行业的应用时间并不长，因此，要求供电企业必须持续完善和加快绩效管理，通过不断探索绩效管理的新做法，丰富和完善现有绩效管理体系，形成具有自身特色的绩效管理理论，使绩效管理能够发挥其最大的效果，以促进企业的发展。

参考文献：

第3篇：绩效管理主要工作范文

1.财政支出绩效管理理念认识不足绩效管理的理念在于系统性的对绩效工作进行统筹规划，然而在一些政府部门由于对财政支出绩效管理理念的认识上存在偏差，对绩效管理的认识止步于绩效评价，而相关的管理工作则被弱化了，致使政府的财政支出绩效管理工作偏向于注重财政投入的结果，而弱化绩效的平衡，从而使得一些公共事业方面的投入造成一定资源的浪费，为实现财政资源的利用最优化，一定程度上制约了国家的发展步伐。2.财政支出绩效管理组织体系存在纰漏现如今我国的财政支出绩效管理体系存在着诸多漏洞，主要表现在两方面，其一是有关绩效评价缺乏统一性的指导，并且一些地方级政府甚至不认真对待绩效评价工作，绩效评价管理工作形同虚设；其二是绩效管理的组织体系不健全，主要表现在地方政府机构并未设有专门的财政支出绩效管理部门，表现出对相关工作的不重视，有些部门虽设有专门机构，但人员配备不合理，相关制度制定未突出工作重点，绩效管理数据库建设不完备，相关配套设施的不跟进等。3.财政支出绩效管理作用未完全发挥财政支出绩效管理作用未充分发挥的问题原因来源于多方面，除了上述的管理理念与组织体系的问题之外，还存在执行力的问题，主要表现为消极怠工以及相关部门的配合不协调，此种问题的存在不利于绩效管理工作的实施，甚至会浪费宝贵的人力资源却未达到预期效果，带来事倍功半的效果。

二、优化我国财政支出绩效管理的措施

1.深入研究绩效管理艺术，重新审视绩效管理为改革优化财政支出绩效管理工作，地方政府部门应该重新审视绩效管理，加强绩效管理理念的宣传以及意识培养，使得绩效观念深入人心，只有各级政府部门上下都重视绩效管理的基础上，绩效管理工作才能有效实施。2.改进和完善财政支出绩效评价标准及管理体系针对我国财政支出绩效管理体系不健全的问题，政府部门应积极改进，修正不完备的组织体系，增加一些必要的环节，加强财政支出绩效管理；鉴于绩效评价标准不统一不规范的问题，相关部门应成立专家组进行统一制定，并经公众试验调查，达到足够高的满意度时，将这一统一规范的评价标准在部门内加以实施，这样不仅有利于正确评判财政支出结果和效益，还有利于合作的协调。3.积极促进绩效管理作用发挥的最大化此项措施主要是加强绩效管理部门的人员配置并定期进行培训，以提高绩效管理人员的专业素质和满足员工对目标的更高追求，同时严抓执行力，使得财政支出绩效管理真正地做到通过专业的绩效评价结果，改进和提出激励及应用决策，使得财政投入物尽其用，最大程度地发挥绩效管理的指导激励性。

三、结语

第4篇：绩效管理主要工作范文

以党的十精神为指导，以科学发展观为统领，以国务院《关于支持原中央苏区振兴发展若干意见》为契机，认真贯彻一系列重要讲话精神，全面贯彻落实中央、省、市、市委、市政府和上级行业主管部门的一系列重要工作部署，转变思想观念，拓宽工作视野，深化绩效管理，比学赶超，争先创优，努力提升全市矿政管理科学发展的能力和水平，为推进苏区振兴发展积极作为，做出新贡献。

二、组织领导

在局党组的统一领导下，成立局绩效管理工作领导小组，负责绩效管理工作的组织、指导工作绩效管理工作领导小组定期召开专题会议，研究、分析绩效管理工作。各科（室）、队负责人为本科（室）、队绩效管理工作第一责任人，要高度重视绩效管理工作，加强对人员、办公条件的保障力度，要细化责任，将绩效管理工作落实到每一个人；信息中心要做好技术支撑服务；监察室要加强对绩效管理工作的监督检查力度。

三、绩效管理内容

绩效管理的内容由职能业绩、共性工作和效能建设三部分组成。职能业绩分为重点工作、履职中的主要工作指标两个一级指标组成，主要反映我局贯彻落实市委、市政府以及省厅和市局重大工作部署的情况，本年度工作任务的完成情况。共性工作分为“八项规定”和省市规定落实、创建作风建设模范单位、党风廉政建设责任制落实、依法行政、预算绩效、自身建设六个一级指标;效能建设分为行政审批、信息公开、发展环境、电子政务、廉能风险防控、受理和办理效能投诉六个一级指标。绩效管理包括绩效目标设定、分解和落实、评分标准、设置依据、数据采集、监测与分析、实现程序的评估、绩效的改进和提升、建立绩效档案等内容。

(一）绩效目标的设定。根据我局今年开展的主要工作任务，按照绩效办的要求，设定2013年度的绩效管理目标。

(二）绩效目标的分解和落实。从提升工作绩效入手，分解和细化各项绩效工作目标，明确责任部门和责任人，建立健全督查工作机制，确保绩效的实现。

(三）绩效目标的监测与分析。对绩效目标实现程度进行跟踪监控，定期分析，查找差距，及时改进，不断提升绩效水平。

(四）绩效目标实现程度的评估。采取定性与定量相结合的方法，对贯彻落实市委、市政府及市局重大决策部署情况、本年度工作任务完成情况、部门自身建设情况等进行科学评价。

(五）绩效的改进和提升。正确对待绩效评估结果，及时总结经验，查找薄弱环节，建立绩效奖惩机制，促进绩效的提升。

(六）建立绩效管理档案。收集、整理绩效目标分解落实、绩效运行跟踪监控、绩效情况分析总结、绩效改进措施等绩效档案，为科学管理提供依据。

四、评估方法

(一)指标考核。职能业绩、共性工作、效能建设占的权重分别为50%、25%、25%。其中，绩效管理对象要根据各单位绩效管理工作方案中的指标内容及相应工作情况，及时准确地向市效能办填报《年度绩效管理考评指标自评表》和《年度绩效管理报告》。由市直牵头单位依据绩效管理对象报送的绩效数据及预先设定的评估标准、权重系数进行审核后，得出最终指标考核结果。

(二）公众评议。公众评议由由市效能办会同统计局组织实施，我局积极配合，按要求提供管理相对人和服务对象。

(三）察访核验。为加强绩效评估工作，局绩效管理工作领导小组办公室将结合年终工作目标责任制考核工作，组织人员定期、不定期对各科（室）、队的工作情况进往检查和核验，重点察访核验制度落实、工作作风、工作效率、履行职责等方面情况，发现问题及时督促整改。同时，配合做好市效能办察访核验小组到我局的察访核验工作。察访核验为不定时间、不定次数。

五、几点要求

(一）提高认识。局各科（室）、队要提高对开展绩效管理工作重要性的认识，把绩效管理工作作为树立和落实科学发展观和正确政绩观的重要举措来要求，强化责任意识，凝聚合力，密切配合，以通过落实绩效管理全面发挥部门职能。

第5篇：绩效管理主要工作范文

【关键词】企业 管理 绩效 战略

财务管理和绩效管理是经营企业的核心。企业内部的管理职能和其他职能之间是相互关联的。想要做好企业管理，就要加强企业部门之间的联系，妥善管理各部门的职能，这对企业的运营有很大的帮助。但就我国目前企业管理方式来看，财务管理与绩效管理往往是并行的，这对企业管理产生一定的阻碍。如何利用财务管理和绩效管理的关系，是本文讨论的核心内容。

一、对于财务管理与绩效管理关系的探究

财务管理与绩效管理的含义。财务管理是指一种经济管理的活动。它主要是对企业的财务活动进行组织与管理，并对企业的财务关系进行梳理，目的是稳固企业的经济基础效益。而绩效管理是对企业内部的组织和员工的行为与工作成果进行系统的管理，目的是为了提高员工的工作效率，挖掘员工的潜能，规范员工的行为，提高企业内部组织的管理能力。给企业提供一个良好的工作氛围。

财务管理与绩效管理的关系

通过了解财务管理与绩效管理的含义可知，两者的作用都是围绕实现企业目标而展开活动。但是两者之间也有差异，在具体的工作中，绩效管理是提高企业盈利效率的战略方法，比较具有战略性。而财务管理在这一过程中起到了与绩效管理相互配合相互协调的作用。因此不管是财务管理还是绩效管理，其目的都是为了提高企业的的工作效率，更好的改善企业的运营方式，为企业带来可观的利益。

二、财务管理在绩效管理中的功能分析

绩效管理的主要内容。企业的绩效管理由四个部分组成，分别为绩效规划、绩效管理、绩效审核以及绩效反馈。通常情况下，财务管理主要配合绩效管理的四个部分来督促企业员工工作效率的提高，促进企业的盈利与发展，并在很大程度上帮助企业解决在管理运营中出现的问题。财务管理与绩效管理相互配合，不仅可以使企业很好地把握战略方向，也可以有效地为绩效管理提供服务。因此财务管理的执行贯穿了绩效管理的主要内容。

财务管理在绩效规划中的体现。绩效规划是由绩效的目标确立以及绩效指标设计两部分组成。从绩效目标确立的方面来说，部门的目标和员工个人的目标都是企业目标的分解，财务目标就是企业的核心目标。从绩效指标设计方面来说，企业的管理部门对企业现阶段的目标进行分析与整理，并制定出部门的目标，再将部门的大目标分解成小目标分工到员工个人身上，使个人目标与部门目标产生联系。除此之外，还要通过定期的绩效评估对完成企业目标的部门进行一定程度地奖励，对没有完成企业目标的部门和员工的行为进行一些约束，并督促部门改进工作方法，让员工提高自身的能力，以达到提高工作效率，为企业更快盈利的目的。

财务管理在绩效考核中的体现。在绩效考核中，财务考核是一项重点。财务部门进行考核的主要目的就是为企业分析出企业内部不同部门以及员工个人在财务上的表现，也反映出员工的个人能力以及部门的工作效率。绩效考核的方式就是全面的并且合理客观的对企业部门及员工工作能力进行分析。因此，企业要提供准确的财务目标，并让人力资源部门加以配合，将企业的大目标分解成小目标分配到各个部门，以便部门和员工确定自己的绩效目标，方便员了解自己的工作职责及范围。

财务管理在绩效考核结果中的作用。对于企业管理来说，绩效管理是以企业的目的为主要目的，员工的目的为辅，并使二者相协调，达成统一的方式进行管理规划。而企业的财务管理能够直接体现企业的盈利状况和员工的个人能力。因此财务管理在绩效管理中体现为通过财务数据和指标反映出企业现阶段的盈利情况，员工的工作成绩，同时也说明了绩效管理工作是否到位，员工的工作效率是否提高，财务管理在绩效考核中也是考核的重点，财务的考核数据可以详细的反映员工的工作效率及工作表现，企业的人事部门可以通过财务数据对员工进行褒奖或是采取惩罚措施。因此，财务管理与绩效管理之间的关系是相辅相成的，两者之间的配合不仅督促员工提高个人的工作效率，也间接地促进了企业的盈利，加快企业进步的速度，更好的实现企业的战略性目的。

三、财务管理的人员管理在绩效管理中的体现

对于企业的战略管理策略来说，财务管理和绩效管理都是围绕着企业的核心目的和利益来进行的。在对企业进行绩效管理的过程中，不管是财务管理时记录的财务数据，还是进行绩效管理时记录的绩效数据，都需要专门的工作人员对绩效管理和财务管理执行时产生的数据进行记录。大多数情况下，企业一般会在财务部门设置专门记录财务数据的绩效专员，但是这种形式的人员设置会偏向于绩效管理，而对财务管理也不能够深入的了解，存在着一些管理上的漏洞。还有一些企业会在财务部门选拔培养一批兼职的绩效专员，这种方式需要配合财务部门的岗位设置要求和绩效管理的实际操作来进行选择。因此绩效部门不仅要培养财务兼职绩效专员的能力，还要保证财务部门与财务兼职绩效专员的有效沟通，这样才能使财务管理和绩效管理的良好实施得到保证，为企业带来战略上的发展，利益上的突破。

第6篇：绩效管理主要工作范文

关键词：绩效管理绩效考核人力资源战略管理

Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.

KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource

Strategymanagement

绩效管理是人力资源管理的一个非常重要的有机组成部分。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。

企业绩效管理（BusinessPerformanceManagement）是联系企业战略与执行的桥梁，是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能力与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程，其核心是企业绩效。在企业价值创造的过程中，它通过一组科学的工具和方法辅助企业正确地制定战略，制定相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业合理地优化与调整战略。企业绩效管理包括业务单元经营绩效管理和员工绩效管理，通过目标管理和绩效考核实现对组织战略管理工作的落实进行过程监控和前期工作测评。其中，绩效考核是核心，而目标管理则注重将组织战略目标进行定量的准备描述，尽量少用定性的软指标。

本文先分析了我国企业绩效管理中存在的问题，接着指出问题的对策以及如何建立适合企业自身的绩效管理系统。

1企业绩效管理概述

就员工绩效而言，目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。“绩效是行为”的观点认为绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。还有人提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面。其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。笔者认为，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，因为行为是结果的驱动因素。

如何有效地调动员工的积极性和创造潜能，持续地提高他们的绩效水平，是人力资源管理的核心目标，西方国家对绩效管理进行过很多研究。特别是20世纪80年代后期和90年代对绩效管理涵义的认识出现了许多不同的观点。主要有三种观点:一是绩效管理是管理组织绩效的系统，即将绩效理解为组织绩效，通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。员工不是重要的考虑对象；二是绩效管理是管理员工绩效的系统，即将绩效理解为员工的绩效，强调以员工为核心进行绩效管理；三是绩效管理是管理组织和员工绩效的系统，即认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起提高组织的绩效。

本文认为，绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程。绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。由于组织与员工在实现既定目标的前提下本来就是一个不可分割的有机体，因此，绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下才能够对组织成员的个人的行为进行定位。为了实现更好的绩效管理，公司高层必须能够准确、清晰、明确地表达公司目标与战略，从而在绩效管理系统中向员工准确地传达信息，以保证绩效管理目标得以实现。

绩效管理作为决策支持系统的一个子系统，其总目标是做好决策支持，为企业的战略目标服务。具体说来，企业的战略目标在绩效管理系统中体现为一系列的指标和标准。绩效管理系统通过各系统构建的综合运作过程将这些指标和标准在企业内部进行交流和沟通，成为每个部门和员工都能够理解和接受的语言，通过事前、事中和事后的各种管理控制手段起到行为引导的作用。也

2我国企业绩效管理现状分析

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点己经逐渐成为我国企业的一种共识，因此，许多企业都在实施或者准备实施绩效管理，然而在已经实施了绩效管理的企业中，大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理；还有些企业则知难而退，不了了之，不再实施绩效管理。

2.1对绩效管理的认识不到位

从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的；28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一；从绩效管理制度的制订来看，85.2%的被调查企业的人力资源部参与了绩效管理制度的制定，82.7%的被调查企业的高层管理者参与绩效管理制度的制定，59.30%被调查企业的中层管理者参与绩效管理制度的制订，16.50%被调查企业的一般员工参与了绩效管理制度的制订，从绩效管理制度所起到的主要作用来看，5.8%的被调查企业认为“作用很大”，20.6%的被调查企业认为“作用比较大”；在绩效管理/考核对“传递公司战略目标”所起的作用方面，23.6%的被调查企业认为“作用不是很大”，14.8%的被调查企业认为“没有什么作用”；很多企业认为绩效管理在“传递公司战略”和“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。

2.2绩效管理理念存在偏差

科学的实施绩效管理已经成为当今企业人力资源开发与管理工作中一项重要的手段和工具，成为企业充分利用资源,培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，我国大部分企业实施绩效管理还处于刚刚起步阶段，实践中存在着各种各样的问题，严重妨碍和削弱了绩效管理发挥出应有的作用。很多企业人力资源管理部门经理谈到绩效管理都大吐苦水:企业花费了大量的时间和精力，做的却是无用功，员工害怕，经理反感，绩效管理的水太深了，想要做好真是不容易。对绩效管理缺乏全面科学准确地认识，是导致我国企业绩效管理未取得理想效果的根源。

2.2.1对绩效管理目的的认识不够准确

我国大多数企业认为，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。而我国绝大多数企业是以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影}}向到绩效管理的实施效果。

2.2.2绩效管理与绩效考核概念混淆

我国很多企业认为，绩效管理就是绩效考核，考核和打分是绩效管理的根本目的，这种对绩效管理断章取义理解的状况，导致绩效管理没有按照完整的程序运行。绩效管理理论认为，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，完整的绩效管理流程是:绩效计划-绩效实施-绩效考核-绩效反馈与面谈-绩效考核结果应用，循环往复螺旋式上升。绩效管理中最为重要的内容是:引导管理者通过辅导和帮助下属提高个人绩效来达到提升组织绩效的目的。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事了的。而且，它要求管理者必须与员工共同制订员工在下一绩效管理周期的总体工作目标以及各个阶段的具体工作目标。同时，管理者在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价员工的业绩，随时准备为员工提供完成目标绩效的各种帮助和指导，而不是直到员工出现不良问题时反过来来指责批评员工。

2.3绩效管理实施机制尚未形成

2.3.1绩效管理的动力机制不足和传导机制不畅

绩效管理的核心目的是确保公司及各级管理者和员工都围绕企业的发展战略和经营目标努力工作，变企业高层领导承担压力为各级管理者以及普通员工都分别承担相应的压力，从而达到通过绩效管理体系而不仅仅只是管理者的指挥和命令来把企业变成一个有机整体的目的。换一句话，绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，即围绕企业的长期发展战略将企业在一段时期(通常是一年)当中的经营发展日标自上而下地进行分解，从而使企业从总经理到部门经理再到普通员工，共同分担实现公司绩效的责任，为公司战略目标的实现做出自己的贡献。因此，为了保证绩效管理的有效实施，从绩效压力的产生，到压力的传递，再到压力的承担，必须有一个完整的链条，任何一个环节的缺失都将导致为绩效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我国企业中这些环节都存在一定的问题。主要表现在:员工参与制订绩效管理计划程度不高，尤共是中层管理者和普通员工参与绩效管理程度偏低，导致绩效管理动力不足、传导不畅。绩效管理是以全体员工的参与为基础的，绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况，取决于实际执行的力度和深度。全体员工参与度越高，对绩效管理的认识越透彻越深刻，绩效管理的动力就越强劲，传导就越畅通，绩效管理的作用就发挥得越充分。

2.3.2绩效管理的流程不全和管理过程中的沟通不足

完整的绩效管理系统包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果应用等五个环节，而且在系统运行中，不断地沟通与反馈始终贯穿其中。而我国企业目前在这方面的差距还很大，很多企业在实施绩效管理时较为忽视制定切实可行的绩效计划；在绩效考核环节中，不重视在绩效考核前先订立绩效目标和绩效标准，在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通与辅导，在绩效考核完成之后，管理者也未能与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划。同时，还有很多管理者缺乏领导、组织、协凋能力，领导能力不强，对员工管理不力。尤其是一些由专业技术性较强的岗位转到管理岗位上的人员，只注重抓业务和工作，而不善于与员工进行沟通交流，以及为他们提供不断提高自身能力的机会。很多理论研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制订以及工作实施过程中能与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就越好做，员工的不满情绪也就会越小。否则会适得其反。我国企业在实施绩效管理中，存在着这种前期缺乏绩效计划和绩效标准，中期和后期缺乏沟通交流等问题，这也是导致企业及其员工对绩效管理的满意度较低的原因之一。所以，企业一方面要完整准确地理解绩效管理的全过程，另一方面还要注意加强对各级管理者进行管理技能方面的培训与开发。

2.4绩效考核与评价不够科学

2.4.1绩效考核指标设置不当

对于绩效考核指标设置存在三种做法：一种是绩效考核指标过粗，过于泛化，

与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大，这种情况主要出现在对非业务

类人员的绩效考核中；另一种则是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，而实际战略导向不明确；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。实际上，在设置绩效考核指标方面，企业应当尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责；要由粗慢慢做细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全，因为绩效改善是一个渐进的过程，如果不切实际地想一下子改善所有的问题，到最后很可能是什么也做不好；要从战略和岗位职责的角度全而衡量确定绩效指标的取舍，要注意定量指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽能量化，不能量化的尽量细化。因为，对于很多管理类岗位来说，工作不便于量化，因此，定性的指标是非常重要的。同时销售等这样一些业务类的岗位来说，不应该只单纯地设置量化指标，还要确定一些过程指标和管理指标。

2.4.2绩效考核周期过短

有些企业绩效考核频率过高，间隔时间过短。很多企业对于行政事务类、职能管理类、技术研发类的人员也搞月度考核，这种做法在一般情况下是不妥当的。其结果有两个：一是因周期过短，增加了管理者和员工的工作负担，长此以往容易使员工形成敷衍了事的态度，起不到考核的作用；二是有很多岗位的工作绩效完成周期是比较长的，如果统一要求各个岗位工作人员的绩效考核周期都一致，则会导致其绩效考核无法进行。因此，在确定绩效考核周期时，要考虑的最主要的因素是:员工的工作需要多长时间刁能见到效果，比如对于生产工人，可以每周甚至每天进行考核，对于职能管理人员可能最短也要一个季度刁能考核一次，而对于销售人员和部门经理，则可根据其职能按年度进行考核。从国外公司的经验来看，大部分企业采取年度和季度考核相结合的做法。由于我国企业刚刚开始实行绩效考核，考核的间隔时间可以适当短一些，但是也不能过于频繁。

2.4.3绩效考核主体不明确

许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价上算得上科学和客观公正，并且认为，这就是国外通行的所谓360度绩效考核。然而，仔细研究不难发现，许多企业之所以采取这种大家相互打分评价的做法的真实原因，一方而是对绩效考核的原理理解不清楚，另外还有一个更重要的方面，就是没有人愿意明确承担对员工的绩效进行评价的责任，因此而采取了这种大规模群体评价的做法取代了管理者和员工之间的沟通以及客观的评价。然而，在规范的绩效管理系统中，360度绩效考核只是在对员工的绩效进行具体评价之前的个体信息搜集过程，并且其主要目的不仅是通过这种方式来评价员工的业绩，然后将其与员工的工资奖金挂钩，而是对员工提出改善工作的意见，并进一步开发员工的潜能。对员工的工作绩效进行总体评价，最终还是要由其管理者来承担，只是，管理者在评价员工绩效时，要充分考虑企业内部的客户(同事以及有合作关系的部门等)和外部客户对员工的评价和反馈的意见。总之，在绩效管理尤其是绩效考核过程中，管理者是一个非常重要的变量，只有管理者不仅有能力，而且有动力来对所管理员工的工作进行客观公正的评价时，一个企业的绩效管理才能真正落到实处，才能真正演化为一种重要的战略执行能力。

2.4.4绩效管理与人力资源管理其他环节未能有机地融合起来

绩效管理是企业整体人力资源管理系统中的一个重要组成部分，在实施中要注意考虑绩效管理系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与职位管理系统、人员的规划与招聘聘用系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性问题。只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中重要的一环来看特，加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进，刁能使企业的绩效管理真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。一部分企业的绩效管理系统在这方面并没有起到比较大的作用。

3.我国企业绩效管理的对策

随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何学习借鉴世界著名企业的成熟经验，如何将绩效管理理论与我国企业的实际相结合，是我们应该研究探讨的重要课题。

3.1提升企业绩效管理理念

绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。因此应该从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能。高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应刊，甚至是抵制的心态来否定绩效管理。人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时一候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者与员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。

企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。它是以观念的形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理，适应日益急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

3.2企业完整绩效管理的过程

企业相关管理人员应该准确把握绩效管理全过程。一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分：制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。这五个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将不是完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。在实践中，最容易出现的问题是:过分看重绩效考核这个环节，而忽视了绩效管理的其它环节。提起绩效管理很多人就会想起绩效考核，而绩效考核很容易与浪费时间、流于形式等不良的评价联系在一起。出现这种情况的原因就是过于看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。这种对绩效管理的片面认识，人为地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，就会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。

3.3企业绩效管理的模式

我国企业绩效管理模式的探讨根据我国目前的情况，借鉴国外经验和相关理论，适合我国企业现状的绩效管理模式探讨如下：引入全局绩效管理思想，形成企业全员绩效管理模式。对企业的业绩实行目标管理，考查对象、考察重点是个体还是团体，要根据任务目标性质和贯彻的深度来决定。如果任务的分解落实到个人，则应以个体为主要管理对象，但现实生活中随着人类分工的细化，个体明确任务和目标的工作会越来越少，若完成任务要通过团队协作，则团队工作越来越重要，在开发个体能力的同时提倡团队精神是非常必要的。在我国几十年的计划经济中形成的集体主义和利他性价值观，加上现代用人制度的作用,团队协作、团体业绩和组织管理更应该受到足够重视，以团体为重心的全局绩效管理应该是我国绩效管理发展的一个方向,注重团体的综合组织和员工业绩的绩效管理模式应成为我国企业绩效管理的基本模式。

建立一种“由上而下”、再“由下而上”的绩效管理模式。企业绩效管理是一种系统，也是一个持续交流的过程，该过程由员工和其主管之间或组织机构的协议来保证完成，协议中对未来工作达成明确目标和理解，并将可能受益的组织和管理者及员工都融入到绩效管理的系统中来。对组织的测评,不能沿用过去衡量部门的几个简单财务指标如收入、毛利、营业费用等,制定组织评价体系时应考虑到测评的目的是帮助组织提高业绩，而不是对组织的控制。组织在设计自己的评价系统时，应该考虑到其主要作用，而且只有组织自己才明白自已需要一个什么样的评价体系，让组织自已创造出评价的指标。评价指标的设定是绩效管理中极重要的环节，它集中反映了组织的宗旨、远景的战略。

我国的绩效管理模式不能只注重团体,忽略个体的力量，对组织成员的评价标准,并非是一成不变的，因而在监控时应根据实际情况进行调整。标准应以客观业绩为基础，设定成员行为的坐标，希望能激发其成员更强的绩效动机，制定时需要成员的参与，并且指标通过努力是可以实现的。标准应广为人知,能量化的则必须量化，以使评价标准更加科学合理。

3.4企业绩效管理系统的实施步骤

绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。

(l)研究立项

研究立项主要从两个大的方面进行考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将项目计划书递交给总经理，与总经理在项目的可行性上达成一致。人力资源管理部门经理要通过持续不断地与总经理保持沟通，使其充分认识到绩效管理的好处、思路和流程，以取得总经理的支持，并让总经理参与管理，担任项目经理。这个过程需要花费较长的时间，人力资源管理部门经理应有耐心和信心，做好总经理的工作。有了总经理的支持，绩效管理就成功了一大半。

(2)组建绩效管理团队

各部门经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，人力资源管理部门经理在向总经理推销绩效概念的同时，也要向各部门经理进行宣传。在总经理向意立项后，组建绩效管理团队要吸纳他们加入。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念确定每个人的角色，赋予每个人相关的权限和责任，并拟定工作说明书，以书面的形式明确其职责，确定其工作目标。

(3)培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。人力资源管理部门经理可以根据企业的实际，采取举办团队研讨会，或者聘请管理顾问公司授课的方式，向每个部门的管理者传授、宣传，使其掌握绩效管理理念、方法和技巧，以保证其推动绩效管理的力度。我国企业的绩效管理体系之所以会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。同时也不能忽视对普通员工的培训。培训工作做得越好，绩效管理就越能顺利实施。

(4)确立绩效管理的目标任务

绩效管理的根本目的是改善管理水平，开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。管理团队要立足长远，结合企业发展战略确立绩效管理的目标任务。

(5)设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计绩效管理的操作流程，使绩效管理按制度化、程序化进行。同时一定要注意将绩效提高到管理的层次，使之成为管理者和员工不断沟通交流的过程，而不要只单纯地进行绩效考核。

(6)项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用质量管理的方法进行检查评定，不断地总结和提高，使绩效管理系统得到修整和完善。

结论

在现代企业管理中，如何提高组织绩效，激励员工是经理人和管理者的头等大事，因此，企业必须引进全新的绩效管理思想，以实现员工个体目标与企业总体目标的协调一致，达到企业经济效益最大化。

本文对我国企业绩效管理的现状进行了分析，提出了管理过程中存在的问题，主要表现在思想认识和具体实施上，仅仅只是把绩效考核当作绩效管理的唯一手段，没有合理的反馈机制，没有把绩效管理上升到企业自我提升和个人价值自我提升的手段的认识上来。通过对这些问题的分析，指出了解决问题的基本思路和如何构建适合企业自身的绩效管理系统。

应当指出，绩效管理不是一个封闭的系统，是一个不断与外界交换信息、不断完善操作手段的过程。绩效管理在实施过程中应该不断应用员工和管理人员的反馈信息，完善绩效管理的具体操作手段，这样才是一个有效的绩效管理系统，才是真正有利于提升企业管理水平的管理手段。

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第7篇：绩效管理主要工作范文

关键词：国有企业；绩效管理；问题；对策

随着时代形势的不断变革，国有企业也紧紧跟着其步伐前进，主要表现在现代化绩效管理体系的建设与引进之上，这样才有利于企业核心竞争力的塑造以及企业团队建设等作用的发挥。但是，往往在实际的实施方面，却存在诸多阻碍绩效管理开展的影响因素。所以，只有找到发挥绩效管理作用的途径，才能够逐步完善国有企业的绩效管理。

一、国有企业绩效管理的内涵与意义

开展绩效管理主要是为了将员工的积极性调动起来，并且能够充分地挖掘员工潜力，从而推动其绩效水平的提升，如此，才有利于国有企业整体的绩效管理水平的大幅度提升，最终满足企业发展的实际所需。在开展企业绩效管理中，主要包含了对工作结果的管理，也包含了可能对工作结果产生的影响。

只有科学化、合理化的实施国有企业的绩效管理，才能够让企业的发展战略目标与员工的工作目标完全的保持一致；促使企业管理人员能够用心对员工进行绩效方面的指导，提升员工的专业工作能力与素质；通过有效的绩效管理，也能够将员工与员工之间的“隔阂”消除，让员工懂得如何才能够在工作中扬长避短，以此来改进工作绩效；开展绩效管理，也能够进一步深化管理人员与员工之间的沟通，有利于国有企业凝聚力的提升。

目前，国有企业的绩效管理逐渐朝着差异化与多元化的方向发展，其考核方式与内容也呈现出多样化趋势，这样对于了解员工、帮助员工也提供了更多的渠道。

二、国有企业绩效管理存在的问题

（1）存在错误认识，认为业务部门不需要重视绩效管理。

在绝大多数的国有企业中，特别是其内部的业务部门，都认为绩效管理就是一种负担，会影响到自身的工作进度，认为绩效管理就是人力资源部门的分内事，我们只需要象征性的参与一下就足够了。

（2）抓不准绩效考核重点。

由于最近几年来绩效考核管理热在国有企业刮起了一阵“旋风”，导致对绩效考核的指标制定常常出现“大而全”的现象，但是管理者与员工却有一种“手足无措”的感觉，找不到重点所在。

（3）忽视了绩效计划制定，偏向于考核。

在绩效管理实施的具体过程中，管理人员容易忽视制定绩效计划的环节，认为只要绩效考核工作做好了就行，其余的方面都不重要。

（4）忽略了员工的参与性，缺乏必要的辅导与沟通。

开展国有企业的绩效管理，才能够强化管理人员与员工的互动，才能够懂得自己与员工之间是利益共同体。但是，往往在实际的工作中，却容易忽视员工，不认为员工的参与能够对绩效管理带来何种作用，最终影响绩效管理的全面开展。

三、国有企业绩效管理问题改善的有效对策

（1）树立先进的管理理念，坚持以人为本才是企业的发展第一步。

在国有企业绩效管理理念推行的过程中，管理理念一直以来都是阻碍其进步的关键因素。无论是国有企业的领导，还是员工，首先要懂得绩效管理的重要性，能够树立“以人为本”的观念。在实际的管理过程中，要考虑到员工提出的薪资待遇和工作环境方面的要求，能够注重员工精神层次的提升，懂得将企业的价值观与员工的价值观统一起来，从而提升员工工作积极性，最终达到企业绩效水平与员工绩效水平共同提升的目的。

（2）做好绩效管理与考核的区分，提升对绩效管理的认识程度。

在国有企业管理中，绩效考核仅仅是一个环节，是考核与评价员工在特定时段内的工作结果，强调的是事后的评价，并且其考核内容是关系到员工的薪资与晋升等方面。在人力资源管理中，绩效管理是不容忽视的关键部位，管理人员只有做到与员工之间的相互沟通，才能够帮助员工完善自身的绩效计划与目标。在绩效管理中，包含了协调、组织与规划等方面，要求事前能够做好计划、事中能够妥善管理、事后能够及时考核，并且还要让企业所有人员都认识到绩效管理需要的是全体人员的参与，并且人力资源管理部门“独有”。

（3）绩效配合现代化技术进行管理。

随着知识经济时代的来看，信息化建设出现在了我们的视野中，而绩效管理的量化管理与考核才是成本管理得以控制的前提。由于信息化不会受到空间、时间的限制，可以随时随地对外地员工进行考核，因此，也得到了广泛的应用。并且，信息化手段还可以解决传统模式下无法解决的问题。根据不同岗位、不同部门的差异制定相应的考核方式，比如：以业绩考核为主的市场部门，系统就会对考核人员就评20%的优秀与5%的不合格进行自动控制，这样也将绩效管理与考核推到了公正与客观的层次上。

（4）完善反馈机制，促进绩效沟通。

管理者与员工之间的相互沟通目标达成共识，才能够解决工作进展中存在的问题，也能够让管理人员更好地了解员工面临的困难，从而帮助员工渡过难关。所以，良好的绩效沟通才有利于高绩效的团队形成。此外，绩效反馈机制的完善，也能够让出勤率、流动率、工作绩效、员工满足度等加以明确，之后，才能够评价目标的实际情况，对于未能达标的员工，就可以采取针对性的措施加以改善。

（5）重视员工激励，进一步完善绩效管理评价。

开展国有企业绩效管理主要是为了提升整体的绩效水平，因此，国有企业需要将原本的考核模式加以调整，注重员工工作激励，努力消除员工内心的不安，这样才能够调动员工的工作积极性，发挥其创造性，实现企业效益。在激烈策略的实施上，还需要将个人激励联系到团队激励之上，并且还能够根据岗位的差异，运用不同的激励措施。

四、结语

在国有企业各项工作开展中，绩效管理一直都是其薄弱之处。所以，重视绩效管理、改变传统绩效理念、实现战略绩效管理、开展绩效长远规划，才能够进一步完善绩效管理体系，推动国有企业绩效管理水平提升到一个新的台阶。

参考文献：

[1] 侯玉凤.浅析绩效管理在企业中的应用[J].企业导报，2011（21）.

第8篇：绩效管理主要工作范文

在企业的经营管理中，将企业的财务管理和绩效管理有效的结合起来对于实现企业的经营目标和组织战略有重要意义，因此，企业管理活动要从组织战略上尽心考虑，找到企业财务管理和绩效管理之间的交叉点，改进财务管理方法和绩效管理方式，以企业战略性绩效管理为主线，让财务管理作为辅助来提升企业的管理效率。

二、财务管理在绩效管理中的功能性研究

企业绩效管理主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个方面，在企业管理中，绩效管理强调企业的组织目标和个人目标的一致性，在各个环节都需要企业管理者和企业员工的共同参与。而企业的财务管理在一定程度上可以直观的反映出企业各个部门和员工的工作效率和工作效果，因此，研究企业财务管理在企业绩效管理各环节的功能性对于提高企业工作效率、加强企业管理意义重大。

（一）企业财务管理在绩效计划阶段的功能

企业绩效管理中的绩效计划分为绩效目标确定和绩效指标设计。在目标确定方面，各个部门和个人目标都是来源于企业组织目标的分解，而企业组织目标的核心是财务目标，在企业绩效指标设计方面，企业管理人员针对企业的管理目标将企业每个阶段要完成的目标进行分解，分解成部门目标和个人目标，个人目标和部门目标之间相互联系。因此，在企业的绩效管理中，通过有效的、定期的绩效评估，对企业组织目标的达成有贡献的行为进行奖励，而对不符合企业组织目标的行为进行一定的约束，这样可以激励企业管理人员和企业员工积极提高工作效率、提高自身的能力素质，改进工作方法而达到更高的个人和组织绩效水平。

（二）企业财务管理在绩效实施阶段的功能

绩效管理的实现主要体现在绩效实施阶段，主要在于掌握管理者和员工绩效进展情况并提供相应的帮助和指导，绩效实施效果可以从企业各项财务数据和指标来反映出员工的工作效率和近期工作进展的情况，通过一些相关的财务票据、费用支出可以反映出相关部门的工作情况和工作效率，这样可以极大提高企业员工的工作效率和工作效果。在进行企业绩效考核环节，财务管理部门也是绩效考核的重点部门，财务部门的考核可采用量化指标反映出部门员工工作在财务方面的表现。企业人力资源管理部门可以通过员工的绩效考核结果来确定此员工是否可以加薪、晋升或者解除合同。

（三）企业财务管理在绩效改进阶段的功能

企业的绩效改进是企业绩效管理的最后一个环节，一方面企业各部门和各个员工绩效的改进，另一方面，企业绩效管理也要进行相应的改进。部门和员工绩效改进，主要是在部门、员工绩效制定的改进，使其更加明确并更具有可操作性。企业绩效管理改进是在企业绩效考核过程中，对不易操作、不明确、不符合企业经济效益的绩效管理制度加以改进，使企业绩效管理取得更好的效果，推动企业的经济发展。企业财务管理在企业绩效考核改进的过程中，不但要进行成本收益分析，还需要利用财务管理促进企业绩效管理的实施和监控，对达到企业目标的管理工作者和员工进行一定的奖励和激励措施。在绩效管理的各项功能性活动中，企业财务管理活动要深入其中，紧紧围绕着企业的经济目标和组织战略，推动企业绩效管理的推进和有效实施，对于提高企业的工作效率和管理效益，提高企业经济效益实现有着积极的意义。

三、财务管理在绩效管理中的人员管理

在企业的组织战略管理中，企业的财务管理和绩效管理都主要是围绕着企业的经济效益和组织战略来进行的。在绩效管理的各个环节中，无论是财务数据的提供还是绩效数据的提供，都需要专门的人员进行管理。一般情况下，企业会在财务部门专门设置绩效专员，但是，这样的人员设置会偏重绩效管理，并将企业的绩效管理岗位变得比较复杂，有岗位重复设置之嫌，也不能深入的进行财务管理，存在着一些管理漏洞和问题。还有些企业采取在财务部门选拨培养兼职的绩效专员，这种形式需要按照财务部门岗位设置需求和绩效管理情况进行适当选择，一般情况下，企业财务部门财务数据分析和管理报表的工作人员是比较好的选择。这种在企业财务部设置兼职的方式是大多数企业所选择的，绩效管理部门要加强财务兼职绩效管理人员的培训和管理，并保证绩效管理部门与财务管理人员以及兼职绩效管理人员之间有良好的沟通，才能保证企业的绩效管理和财务管理的有效实施，通过沟通为各部门合作创造良好的工作环境，为企业的实现经济效益和组织战略做出贡献。

四、结语

第9篇：绩效管理主要工作范文

【关键词】绩效考核实效 绩效考核指标 因素 指标体系

打开任何一本人力资源管理的书籍，都不难看到对绩效管理概念及内容的完整描述。就理论体系而言，无论是管理学者还是企业管理层都会充分认可其严密性与必要性。但在实际应用中，企业往往走了形。无论当初怎么雄心勃勃，最终也会只剩下与奖金直接挂钩的考核体系，于是考核指标体系就成了众矢之的，接受众人的批判。绩效管理是现代企业提高竞争水平的系统工程，目的性很强，应该有明确的质与量的要求。制定明确且有效的绩效考核指标已成为当务之急。因为绩效考核指标不仅体现着企业改进提高的期望和要求，反映着企业的拥有者、管理者的需要和追求，预示着企业发展的方向和结果，而且也是绩效管理的出发点和落脚点，它决定着企业绩效管理的内容、方法和形式等，对整个企业绩效管理的过程起着导向、激励、调控的作用。所以，关注影响绩效管理实效的绩效考核指标因素，制定出科学、有效的绩效考核指标，对提高企业绩效管理实效、改善目前中国企业绩效管理不尽如人意的状况有着深远的意义。

一、绩效考核指标与绩效管理实效的区别

1、含义不同

所谓绩效考核指标，就是指一个企业对绩效管理所要造就的企业员工在工作绩效方面的质量和规格的总的设想或规定。它涉及企业的战略发展目标，实质上是对企业战略目标的分解、落实的具体化工作，下及具体的企业绩效提高的实践活动，是企业绩效管理工作的具体方向和要求。绩效考核指标决定于企业绩效管理的目的，并为其服务，直接影响到企业绩效管理实践的效果。在整个绩效管理体系中起着“承上启下”的作用。

绩效管理实效是企业实施绩效管理的成功率，或者说是预期任务的完成率。它包括绩效管理效果和绩效管理效率两个方面。绩效管理效果是指在绩效管理实践过程中所得到的结果。绩效管理效率指绩效管理工作所得到的效果与取得这个效果所用工作量之比。

2、所属状态不同

绩效考核指标是绩效管理工作要达到的期望状态。绩效考核指标是对绩效管理对象在接受绩效管理的过程中绩效水平应达到的高度所寄予的一种期望和理想。从表面上看，绩效考核指标是企业和管理者等提出来的，是一种主观性较强的东西。但是，这种主观性的东西是从企业中对员工工作现状和企业与员工自身的全面发展的需要提出来的。其内容具有较强的客观性。绩效考核指标是来自于企业的客观需求，来自企业的现实实践活动。

绩效管理实效则是绩效管理工作的实际状态。它更多的是指绩效管理工作的实际结果与绩效考核指标的接近程度或者超出程度或者在方向上与绩效考核指标保持一致程度的高低。更多的指绩效管理工作所取得的实际结果和客观现实。

二、绩效考核指标与绩效管理实效的联系

绩效考核指标和绩效管理实效虽然存在着许多区别，但是，当绩效管理工作取得不太理想的实际效果时，绩效考核指标始终是绩效管理工作要继续追求的一种状态；反过来，绩效管理实效也是制定下一步比较合理和切合实际的绩效考核指标的依据。总之，二者联系非常密切，主要通过绩效考核指标的多种功能来影响绩效管理实效。

1、通过发挥绩效考核指标的导向功能来提高绩效管理实效

绩效考核指标的导向功能主要是指绩效考核指标控制着员工绩效发展的方向，使整个绩效管理过程始终有明确的指向，避免盲目性和随意性，并且可以在分类目标体系的指引下，不断追求，不断进取，以期总目标的实现。我们要充分发挥绩效考核指标的导向功能，从根本上说，就是调控广大员工的绩效发展方向，改变其不符合绩效考核指标的状况。绩效考核指标的导向包括价值观念导向、奋斗目标导向和行为方式导向等。价值观念导向就是通过企业的战略发展思维教育帮助员工形成正确的、符合企业发展方向的价值观念，并通过价值观念来增强凝聚力，激发动力，指导员工的行为。奋斗目标导向主要指企业发展目标导向和个人发展目标导向，需要把两者有机地统一起来。行为规范导向，就是按照企业文化的标准与要求进行导向。

2、通过发挥绩效考核指标的激励功能来提高绩效管理实效

绩效考核指标的激励功能指绩效考核指标能有效地调动管理者和被管理者参与绩效管理活动的积极性，提高绩效管理的效率，增强绩效管理的效果。具体明确、切实可行的绩效考核指标，将总目标分为较为具体的目标之后，一般来说具有较强的可操作性和具体化的特点。这些具体的绩效考核指标能使管理者和被管理者的心中明确哪些是应该达到的，哪些不是应该达到的，哪些是近期应该达到的，哪些是远期应该达到的等等。为此，明确、具体的绩效考核指标不仅能有效地激发员工积极向上的动力，鼓舞和激励员工为实现这些目标而努力，而且能使企业员工理解其价值大小并判断其实现的可能性的大小，从而激励他们积极参加绩效管理活动。

3、通过发挥绩效考核指标的调控功能来提高绩效管理实效

绩效考核指标的调控功能指在实施绩效管理的过程中，绩效管理内容的安排、绩效管理原则和方法的选择、绩效管理形式的设计和绩效管理体制的建立等都受绩效考核指标的指导和支配。确立好绩效考核指标，就要求选择特定的绩效管理内容和绩效考核方法、途径和手段，来保证企业绩效管理工作的恒常性、稳定性和针对性。绩效考核指标是企业绩效管理的出发点和归宿，不同的绩效考核指标要求实施不同的内容、方法和途径。

要想取得理想的绩效管理实效，绩效考核指标的设置是一个重要的环节。如果绩效考核指标设置过低，就无法发挥绩效考核指标的最大效能，使绩效管理实践流于平庸和琐碎；如果绩效考核指标设置过高，那么这个目标肯定是虚妄的、缺乏指导意义的，必将使企业的绩效管理工作陷入“假、大、空”的低效状态。

三、科学设定绩效考核指标，提高绩效管理实效

绩效考核指标在实现企业高绩效运转的过程中起着相当大的作用，所以绩效考核指标的设置要做到科学合理。其设置依据主要应有以下几个方面。

1、需符合企业的战略发展要求

企业进行绩效管理的最终目标是把企业组织面临的竞争压力有效传递到每一个员工身上，通过绩效考核指标使每一个员工能真正认识到企业战略发展的需要，进而达到员工整体综合素质的提高，充分发挥自己的才能为企业发展服务，使企业能在激烈的竞争环境中脱颖而出。如果绩效考核指标的设置不符合企业战略发展的要求，绩效考核指标的功能就很难发挥出来，整个绩效管理工作就很难取得良好实效。

2、需符合绩效管理的目的要求

绩效管理的目的是企业和管理者制定的绩效管理实践所要达到的境地和结果，反映出对员工绩效的要求和企业对未来发展的憧憬、预测和构想。绩效管理的目的一般比较概括和原则，需要通过具体化的绩效考核指标来实现。绩效考核指标受绩效管理目的制约，并服务于绩效管理目的，是绩效管理目的和标准的统一。绩效管理在取得一定的绩效管理实效之后，仍以绩效管理目的为努力方向，始终以绩效管理目的为指针。绩效管理实效是针对绩效管理标准而言的，更是针对绩效管理目的而言的。绩效考核指标是实现绩效管理目的具体化形式，判断绩效管理工作的实效如何是以一定的绩效考核指标为标准的，而绩效考核指标是必须以绩效管理目的为制定依据的，所以，判断绩效管理工作的实效的最终标准仍是绩效管理目的。绩效管理目的是方向性、根本性的标准，偏离了绩效管理目的，绩效管理实效是无从谈起的。

3、需符合员工自身岗位的实际水平和成长发展需要

绩效考核指标是按不同岗位设计的员工自身的努力方向和所要达到的绩效层次，所以，绩效考核指标的设计必须符合员工自身岗位的实际水平和成长发展的需要。员工处在不同的工作岗位，其绩效要求和心理发展水平不同，这是他们接受绩效管理和进一步发展的前提条件，是提出切实可行的绩效考核指标时考虑的首要因素。绩效考核指标定得过高，会使员工望而生畏，失去信心和动力；绩效考核指标定得过低，会压抑他们的职业发展，挖掘不出其绩效水平提高的潜力，失去获取良好绩效管理实效的机会。在制定绩效考核指标时要遵循“最近发展区”理论原则。同时要把员工的利益、需要和职业生涯发展放在重要的地位，做到以人为本。员工的自身职业发展的需要主要体现在更高的责权追求以及相应的物质需要方面，是员工绩效水平不断提高的力量源泉，是积极接受绩效管理并主动参与绩效管理实践的基础，也是他们不断追求和积极进取的不竭动力。设计的绩效考核指标只有符合了员工的实际需求，才能调动起来员工接受绩效考核的积极性。从而，提高绩效管理的实效性，使绩效管理的目标得以顺利实现。

4、需形成科学化的指标体系

绩效考核指标的科学化是指对绩效考核指标进行有效分类，综合考虑各种因素，使各类、各层次的具体指标相互关联，形成一个完备、科学的体系。绩效考核指标建构得越科学，就越能取得整体上较好绩效管理实效。

四、结论

总之，影响绩效管理实效的因素很多，但是制定科学、合理的绩效考核指标是其中一个至为关键的因素。绩效考核指标和绩效管理实效之间存在着密切联系。要充分发挥绩效考核指标对绩效管理实效的作用和功能，需要制定科学、切实可行的绩效考核指标体系，将制定出的绩效考核指标放到绩效管理实践当中接受检验并探索出评价绩效考核指标的各项具体配套标准。当然，如此艰巨的任务，需要企业界内外人士付出更多的心血、智慧和汗水才能完成。

【参考文献】

[1] 孔志峰：公共政策绩效评价[M].经济科学出版社，2006.

[2] 上海财经大学课题组：公共支出评价[M].经济科学出版社，2006.