分销渠道管理精选(九篇)

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第1篇：分销渠道管理范文

分销渠道是汽车行业销售体系的核心与灵魂。目前我国汽车行业的分销渠道存在着直销、制、经销商、品牌专卖、集约式汽车交易市场和汽车工业园区等众多模式。针对汽车行业分销渠道中产生的分销渠道选择不科学、渠道控制力不足和渠道服务能力不足等问题，从汽车产业环境、市场竞争环境和企业管理因素等方面进行了原因分析，并结合我国汽车行业的发展现状及趋势，从增强战略意识、严格区域管理、提高科学管理、推进信息化建设以及优化服务水平等方面，提出了优化汽车行业分销渠道的策略。

关键词：

汽车行业；分销渠道；渠道管理

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2013）01008303

分销渠道是汽车行业销售体系的核心与灵魂。分析和研究汽车市场分销渠道体系及其管理模式，对于提高企业分销渠道的运作效率，增强企业在汽车市场的竞争力有着重要的实践意义。

1汽车行业分销渠道的主要模式

1.1直销模式

直销模式是汽车制造商直接将汽车销售给终端消费者。这种模式主要是针对大客户、重点客户，如政府机关，事业单位，大型企业等。其优点是制造商可以迅速的开拓区域性目标市场，缺点是营销成本较高。

1.2制模式

制模式是汽车制造商寻找并委托商，在一定时期、特定的销售区域，以委托人的名义从事汽车的销售以及售后服务等经营活动。该模式可以有两种类型：总模式和区域模式，如图2～4所示。

汽车商多为佣金形式，商通过采取一些列的营销策略为制造商寻找目标顾客，促成交易，代办交易前后的各种手续，收取佣金，如图4所示。

1.3经销商模式

经销商将汽车买进以后再卖出，由于拥有汽车的支配权和所有权，经销商可以自主的采取一系列营销策略，以获得更大的收益。该模式有利于汽车制造商迅速打开销路，实现广泛分销，不断开拓新的市场和巩固已有市场；但是不利于汽车厂商对市场的规划和控制，往往容易发生窜货现象，影响长远发展。

1.4品牌专卖模式

汽车制造商选取特定的销售区域，以特约或特许经销的方式，将汽车的销售、零配件供应、维修服务、信息反馈纳入系统化管理，覆盖售前、售中、售后服务的全过程。品牌专卖模式主要形式就是4s店。该模式有利于塑造品牌形象，方便消费者购买和维修，促进制造商与客户关系。有调查显示，消费者选择4s店主要是看重良好的信誉。

1.5集约式汽车交易市场

集约式汽车交易市场集众多的汽车经销商、汽车品牌于同一区域，形成多样化汽车交易场所。交管、工商部门在现场设有工作点，降低了消费者的购买成本，提高了购车效率。但由于缺乏整体策划与运作，在满足潜在购买者日益增长多样化的需求方面有些滞后。从经营模式上看，汽车交易市场有三种类型。

（1）管理服务为主。汽车交易市场创建者通常不参与汽车的销售活动，而是由不同品牌的汽车经销商在场所进行经营销售，交易市场创建者负责硬件建设和维护。例如，北京亚运村汽车交易市场，汽车品种齐全，交易规范，市场的管理者提供硬件设施，办理一系列的交易手续，而汽车经销商负责汽车的销售工作。

（2）自己经营销售为主。汽车交易市场创建者通常是主要的汽车销售者，而且经销商很少。

（3）管理服务与自己经营销售并重。即汽车交易市场创建者即重视汽车销售也重视为交易场所提供完善的服务。

1.6汽车工业园区

工业园区以轿车为主，商用车和专用车为辅，最大的特点在于功能的多元化，具有销售、融资、办理手续一站式的服务功能，实现了现金交易、租赁交易、信贷交易三种方式高效融合，符合各种消费群体的需要，适应区域市场差异化的要求。例如，北京国际汽车贸易服务园区设计了九大功能园区——国际汽车贸易区、汽车试车区、国际汽车检测中心、汽车特约维修区、二手车贸易区、北京国际汽车保税区、休闲娱乐区、汽车解体厂、汽车物流配送中心。

2汽车行业分销渠道管理中存在的问题

2.1分销渠道选择不科学

汽车厂商对于分销渠道的选择误区主要表现在以下三个方面，如表1所示：

重自销轻合作，容易造成企业分销成本的日益增高，可能不适应当地的经济环境，花费了人力、财力，却不见效益；分销渠道过度求短，容易造成企业局限于自身实力，对分销渠道市场控制不利；分销渠道过度求宽，容易造成的后果是对分销商控制减弱，渠道中的窜货、乱价等矛盾突出。

2.2渠道控制力不足

渠道控制力不足表现在两个方面。

（1）渠道管控体系不完善。

汽车厂商对其分销渠道的控制和监管体现在对其产品的控制上，通过对产品利润的控制来实现对经销商的管理，这样汽车厂商处于绝对控制地位。但是，当市场行情不好时，产品出现滞销的情况下，经销商和厂商关系可能会出现恶化。经销商为了完成厂家的下达的任务指标和赚取利润，就可能实行降价、甚至低于进价销售，这不仅打乱了厂家的价格体系，还严重影响了品牌形象。汽车厂商分销渠道监控体系的不完善，影响了汽车厂商对市场的统一规划和管理。

（2）区域管理和价格管理混乱。

我国汽车行业中，普遍存在着销售区域和价格混乱等现象，最典型代表就是汽车经销商跨区域销售，严重扰乱了厂商对市场的统一规划。据中国工业统计协会统计，从2007年到2010年，华北地区和华东地区的汽车销售量占全国销售总量55%的以上，但是依据汽车厂商的估计，实际分配到这两个区域的汽车数量只占总销量40%的左右，有15%的汽车是从其他区域销售到往华北和华东区域的。

如果汽车厂商对不同区域制定的价格差距过于明显，除了可能导致经销商跨区域销售外，还有可能导致消费者跨区域购买，可能会出现经济相对发达的地区销量不如经济水平一般的地区，从而影响汽车厂商整体目标的实现。

2.3渠道服务能力不足

汽车行业中普遍存在着重营销、轻服务的现象，渠道服务能力不足。表现在以下几个方面：首先，汽车相关备件供应不及时、供货率较差，对于一些高档车的进口零部件缺货情况严重，同时供应不及时；其次，对于一些技术难题和维修技术难题，厂家提供的技术支持非常有限；最后，汽车厂商往往对产品广告费用投入很多，而对有关分销渠道的服务费用投入很少。

3汽车行业分销渠道管理问题的成因

3.1汽车产业方面

由于我国汽车行业发展起步晚，汽车行业在刚性需求的带动下迅速发展起来，但同时存在着工业厂点多、规模小、布局散、劳动生产率低、技术水平落后等问题，汽车产业内部竞争尚不成熟，销售管理水平较低，渠道建设多简单借鉴国外市场模式，渠道管理粗糙。在这样的发展阶段下，经销商与制造厂商、以及经销商之间，就容易为了各自的利益引发的冲突，导致分销秩序的混乱。

3.2汽车市场方面

在我国汽车行业中，地方保护主义盛行，由于人为的分割市场，阻碍汽车的销售，对汽车分销渠道的发展也产生了不利影响。另外，市场行为的不规范现象严重，监管存在空白区域，既影响了汽车市场的秩序，也使厂商对终端控制能力减弱。

3.3企业管理方面

部分汽车厂商存在经营理念落后，缺乏长远眼光的问题。对渠道营销人员往往没有一个科学的考核导向体系，对渠道人员的考核基本上是以销售数量为主要评价指标，忽视渠道综合质量的建设。

同时，汽车行业往往缺乏高素质的渠道人员。主要表现在：渠道人员缺乏相应的专业知识；厂商对渠道人员的培训不到位；渠道人员对客户关系的维护部重视等。而且，一些厂商渠道主管，对如何进行市场预测、如何推广新产品和开发新市场，如何发展和维护终身客户、大都是按经验办事，墨守成规。

4优化汽车行业分销渠道管理的策略

4.1增强分销渠道的战略意识

汽车厂商要树立分销渠道战略意识，树立全局观念，构建企业的分销渠道模式。加强市场意识，切实以消费者的主体需求为主要诉求点，在渠道上做到不盲目的跟进。以顾客的购买准则、产品和利润与渠道的匹配性相符合为基点，结合各个地区市场的不同情况采用不同的营销和渠道政策。

4.2严格分销渠道中的区域管理

汽车厂商在划分销售区域范围时，一定要明确销售区域的界限。首先，在划分销售区域前一定要做市场调研，权衡各区域的现实购买力和潜在购买力水平，其次，依据科学的统计方法，对于各销售区域的市场潜力能够准确的把握，最后，根据前面的市场调研结果，对于销售区域进行科学的划分。同时，厂商对于“窜货”制定相应的预防措施和实行严厉的惩罚措施，从而阻断跨区销售，维护各区域的经销商利益，实现厂商的长远规划。

厂商在建设某个区域的分销渠道时，应选择最有效的渠道模式，避免渠道的重复建设，造成企业资源的浪费和品牌之间的不必要的竞争。对于经销商之间的窜货，必须制定严格的惩罚措施，应该经常对各区域的货源进行检查，构建监督体系，从源头上防止窜货现象的发生。

4.3提高分销渠道的科学管理

汽车厂商在制定其产品价格体系时，应该防止不同销售区域的的价格差异的幅度过大，防止经销商在不同市场上进行窜货；厂商通过业绩考核约束经销商，通过建立良好的预警制度，监控制度和惩罚制度使经销商自行维护渠道价格。同时，对于业绩优异的经销商要按照承诺实施返利，以及给予其他优惠；对违规者予以严厉的惩罚，如停止供货、取消返款、提高供货价格，甚至取消经销商资格。

4.4推进分销渠道的信息化建设

互联网时代的到来，电子商务在汽车销售模式中的比重必然会快速增长，例如，车型选择、资金来往、订单处理、维修服务、物流配送、配件供应等能够在互联网上实现或通过互联网提供信息支持。在国外，电子商务在汽车行业分销渠道占有重要位置，稳步实施电子商务，加强渠道信息化建设是我国汽车厂商分销渠道变革必须考虑的一个重要因素。加强分销渠道信息化建设，提高信息反馈速度，从而当分销渠道存在问题时，能够及时发现和得到有效解决。

4.5优化分销渠道的服务水平

渠道的服务水平是反映渠道竞争力的一个重要方面，同时，服务也是经销商获利的重要来源，要构建全方位服务体系，将汽车保险、零部件供应、维修和汽车救援等建立起全国连锁服务体系，提高渠道服务水平。

引进和学习国外先进的渠道经营模式，要学习渠道管理机制、理念机制，以提高经销商、渠道人员的素质、促进以顾客为本的服务意识。厂商应该加强市场意识，真正考虑消费者需求，树立科学合理的营销理念；经销商应该加强和提高自身营销理论的研究以适应市场快速发展的需要；渠道人员应该了解和掌握各品牌汽车产品的品牌历史、性能、用油标准和保养技巧等专业知识，同时最重要的是培养渠道人员的服务意识，为顾客提供优质化的服务。

参考文献

[1]刘一昕.中国汽车营销渠道的现状与发展趋势[J].上海汽车，2010，（11）：2326.

[2]樊景龙.谈我国汽车营销模式[J].合作经济与科技，2010，（3）：3033.

[3]贾跃飞.对汽车营销渠道模式的研讨[D].对外经济贸易大学，2006.

第2篇：分销渠道管理范文

内容摘要：快速消费品行业是我国市场化程度最高的行业之一，行业市场竞争非常激烈。本文通过分析快速消费品生产企业分销渠道的新变化和所面临的问题，从分销渠道的结构管理、经销商管理和零售终端管理三个方面对其分销渠道进行分析。

关键词：快速消费品 生产企业 分销渠道 管理

快速消费品简称FMCG（Fast Moving Consumer Goods），是指那些消耗量大且顾客购买频率高的日常生活用品。在快速消费品领域，生产企业除了要注重产品品牌的建立和传播外，还需要加强对产品分销渠道的管理。只有将产品快速、高效且低耗地分销到消费者手中，生产企业才能占据更大的市场，才能为企业赢得更多利益。因此，研究快速消费品生产企业的分销渠道管理对于提高快速消费品生产企业的核心竞争力，推动企业长久持续发展具有重要作用。

快速消费品生产企业的分销渠道分析

（一）快速消费品市场分销渠道的新变化

伴随我国经济的快速发展，快速消费品市场的传统营销渠道受到不断冲击，不断出现新的营销渠道，尤其是渠道网络形态的出现，使得快速消费品市场出现了更多的营销渠道。快速消费品市场的分销渠道出现了许多新的变化，主要体现在：第一，快速消费品分销渠道出现了超级终端。伴随国内外一些超级终端等零售形态的出现，快速消费品市场的分销渠道发生了重大变化，相应地改变了传统的经销商地位和角色。在快速消费品的分销方面，全国各大城市和乡镇的生产企业将越来越多的目光和重点集中于超级终端。第二，物流领域的变化推动了快速消费品分销渠道的发展。随着我国加入WTO，物流行业逐渐对外开放，国际物流巨头的不断进入，为我国物流行业带来了巨大竞争，国内物流借鉴国外的先进经验，逐渐走向成熟。同时，我国的经济发展不平衡现象和存在的区域市场化差异问题，为我国个体物流企业的发展提供了有利空间。这样，在快速消费品领域的分销渠道就逐渐呈现出不同体制、不同类型和不同运作方式的混合营销模式。第三，快速消费品的分销渠道逐渐由水平模式向垂直模式进行转变。伴随营销模式的不断发展，在快速消费品领域逐渐出现了厂商联盟模式，分销渠道中的经销商运营逐渐分化为总经销商和二级经销商的分工管理运行，实现了快速消费品销售的明确分工。

（二）快速消费品生产企业面临的问题

我国快速消费品市场分销渠道面临着双重问题，即自身分销渠道的固有问题和分销渠道发展的新问题。对于自身分销渠道的固有问题，主要有：第一，存在严重的窜货问题。当前，我国各大中小快速消费品生产企业都存在严重的窜货问题。这种窜货问题的出现，一方面会影响企业的自身经营，另一方面对生产企业和分销渠道经销商之间的关系造成负面影响，很有可能会造成生产企业对市场的失控，影响生产企业的市场占有率。第二，大经销商向生产企业不断加码。大经销商作为快速消费品生产企业的主要销售主体，它们往往凭借自己对企业的重要程度，向企业不断提出各种要求，如赊销，提高企业各种费用，如上架费、赞助费等，使得生产企业的营销成本和经营风险都不断增加。第三，分销渠道的经销商忠诚度不高。快速消费品生产企业通过经销商来进行分销，而当前却存在越来越多的经销商只注重短期利益，忽视对企业产品品牌、客户关系等的维护，从而迫使企业不断更换分销商，给企业造成一定的经济损失，也会带来泄露企业机密的问题。第四，生产企业的分销渠道网络复杂，难以形成信息和利益的共享。当前很多快速消费品生产企业的分销渠道网络呈现良莠不齐现象，不仅给企业的营销管理带来一定困难，而且也导致市场的混乱，不能实现网络资源信息和利益的共享。对于分销渠道发展的新问题，主要有：首先，快速消费品生产企业在区域营销中设置了过多的终端，渠道间为了争夺顾客而产生冲突；其次，快速消费品生产企业的分销渠道的营销组合过于单一，尚未针对不同的区域、消费者等制定相应的营销策略；最后，快速消费品生产企业在分销渠道营销中，没有对个别渠道的倾斜政策与分销商进行良好沟通，导致经销商的不理解。

快速消费品生产企业的分销渠道管理对策

（一）分销渠道的结构管理

在快速消费品领域逐渐出现了连锁超市，原有的批发市场业务趋于萎缩，快速消费品生产企业的分销渠道转变为以零售终端为主，传统的分销渠道结构显现出越来越多的不适应。因此，对分销渠道进行全面设计和管理是当前快速消费品生产企业需要解决的首要问题。

第3篇：分销渠道管理范文

快速消费品（Fast Moving Consumer Goods，FMCG）通常是指消费周期较短，消费者购买较为频繁的食品、日化用品、烟草及常用非处方药等商品。近年来，随着人民生活水平的提高和生活节奏的加快，快速消费品在我国国民经济中所占的比重逐渐增大，成为经济发展的重要形式之一。

由于快速消费品消费频次较高、单次消耗时间较短，因此快速消费品的分销渠道往往形式多样、组织形式复杂且营销渠道铺建维护已经成为决定快速消费品企业的核心竞争力之一，直接影响企业的经营效率和综合实力。整合分销渠道并优化营销管理水平是快速消费品企业提升核心竞争力的必由之路。

二、当前快速消费品分销渠道与营销管理中存在的问题

（一）环节众多，营销效率较低

受制于快速消费品本身产品种类多样、消费频次较高、终端客户分布广泛等特性，快速消费品的分销渠道通常涉及厂商、区域商、二级、终端网点等多个销售层级。然而，快速消费品生产企业必须根据不同地区的消费情况制定生产计划，多层级的分销机制降低了快速消费品的销售效率，也未能将一些重要的市场信息及时反馈至生产者和营销管理者，影响了快速消费品的发展。

（二）营销手段落后

随着科技的不断发展，尤其是互联网技术的日新月异，技术正在大刀阔斧地改变着人类的生活，也在营销领域引发了深刻的变革。然而，当前诸多快速消费品的营销管理仍然停留在传统的分销渠道与营销方法上。在终端设备技术投入、新产品试运行和创新营销方式等方面创新力度不足，未能引起足够的重视。然而，市场竞争日趋激烈，产品同质化的情况也越来越严重，如果不能在分销渠道和终端设备上有所革新，就难以获得较大的竞争优势。

（三）营销责任不清晰

分销渠道涉及多个销售层级和销售部门，需要整个链条各个环节的各个销售主体通力合作、紧密配合，才能提高分销效率和营销业绩。然而在实际运行过程中，不同销售层级和主体之间存在明显或潜在的利益冲突。在营销责任不清晰的情况下，极容易出现窜货、谎报商品价格、拖欠款项等不道德或不正当的竞争行为，打破了原有的市场价格和利益分配体系，影响了分销渠道整体的稳定性，更有甚者造成了销售主体和顾客对产品的不信任。

（四）渠道成员缺乏品牌意识

在当今社会，品牌逐渐成为企业经营的核心，企业产品所能获取附加值的根本决定因素就是品牌。然而，由于基层分销者自身素质限制和生?a者缺乏应有的品牌教育，在当前快速消费品分销渠道和营销管理当中，真正具有品牌意识的分销商并不多。同时，有部分商将营销与广告混为一谈，严重依赖广告投放，而未能通过日常的分销过程树立品牌形象、拉动销售业绩。还有一部分分销商缺乏对分销产品的忠诚度，注重短期结算收益而忽视品牌长远价值，做出为了蝇头小利而损害品牌形象的行为。

三、完善快速消费品分销渠道、营销管理的措施

（一）优化分销渠道、提高营销管理意识

分销渠道的建设与维护是快速消费品行业发展的基石。从当前的状况出发，优化分销渠道架构，提升各分销主体的营销管理意识，构建更加科学合理的营销管理模式，增强不同分销商之间的合作共赢意识，提升分销渠道整体的营销效率和效果势在必行。

如前所述，当前快速消费品行业销售层级较多，导致销售效率降低。因此，首先应当根据产品的特性、所能承载的利润空间、厂商预期的周转率科学合理地设计分销渠道，最大限度地缩减分销渠道层级，提高销售效率。其次，在缩减层级的同时应当注重营销质量的管理，搜集不同分销渠道之间的共同利益之所在，统一制定整体营销方案和战略合作计划，以实现不同分销渠道的共赢、促进快速消费品的流转。最后，在营销管理上应注重市场信息反馈机制的建设，以分销渠道为媒，构建快速有效的信息传导机制，迅速搜集消费者对产品的意见和建议，并据此进一步优化产品质量和营销手段。

（二）创新营销手段

对分销渠道的营销管理，应当注重结合当前科技发展的最新成果，积极创新，探索适合快速消费品的营销手段和销售终端设备。

首先，在管理过程中，应根据具体的分销网络和产品特性建立一个科学合理的营销管理体系，确保针对每一种快速消费品都有与之匹配的营销策略和手段，保证每种产品都能得到最大力度的市场推广。其次，营销方案的选择应最大限度地结合分销渠道本身的特点和承载能力进行。例如，方案设计应充分调研和考虑该分销渠道的铺货能力、现金流以及市场容量。最后，应当重视科技和互联网技术在分销渠道领域的渗透，分销渠道应当适应时代潮流，积极铺设一些诸如加载互联网功能的自主终端等设备，积极探索互联网销售等新型终端模式，创新分销渠道营销手段。

（三）建立权责明晰的营销管理机制

对于快速消费品的营销管理而言，不仅需要以更加创新的营销手段推动销售，更需要以完善的制度规范分销渠道的建设，为快速消费品的营销提供坚实的制度保障。

首先，要建立良好的人才培养制度，定期对分销渠道人员进行专业培训，提高销售技能、增强其对快速消费品行业的认知，鼓舞销售士气，提高快速消费品的销售质量与销售速度。其次，在营销管理过程中，应当严格界定不同渠道之间的权责边界，建立赏罚分明的奖惩制度，在提高对营销一线员工要求的同时注重对其进行对等的奖励，坚持以人为本的方针对分销渠道进行管理，调动营销人员参与营销、维护品牌形象的热情。最后，在分销渠道的营销管理上，要通过建立信用体系，对分销渠道之间的不当竞争行为进行控制。

（四）强化渠道成员的品牌意识

在优化分销渠道、提高营销管理意识、创新营销手段、建立权责明晰的营销管理机制的基础上，营销管理应当从内在提出更高的约束和要求，即要求分销渠道了解、认同品牌并在营销过程中树立品牌意识、自觉维护品牌形象。在分销渠道维护品牌形象的同时，再利用品牌本身的号召力加强消费者对分销商的信赖，提升销售人员参与营销工作的积极性，为生产商和品牌构建更为稳定的市场地位，形成互利共赢的良性循环。

四、结语

在当前市场经济快速发展和快节奏的生活方式下，快速消费品对国民经济的贡献率正在持续提高。根据快速消费品销售发展所依赖的分销渠道管理中存在的问题提出有针对性的改进建议，建立科学完善的营销管理机制，提高分销渠道的品牌意识和营销参与度，对快速消费品的发展与创新具有重要意义。

第4篇：分销渠道管理范文

关键词：营运资金管理 渠道 要素 商业模式

金融危机引发了“现金为王”的财务管理理念，在这种背景下，由流动性导致的财务风险引发了学术界与实务界的关注。营运资金是公司持有的流动资产减去流动负债后剩余的部分，标志着公司的短期债务风险，是流动性的重要标志，公司缺乏营运资金会一方面会导致无法及时补充生产消耗的存货而导致生产中断、无法满足需求形成损失等后果，另一方面，还意味着公司短期偿债能力变弱，面临无法按时还本付息的财务危机。

对营运资金的分析和管理的理论有基于要素和基于渠道两种。基于要素的营运资金管理理论将企业的营运资金分为存货、应收账款、应付账款，通过分别考察三种要素的营运资金占用和周转的效率对企业营运资金管理的绩效进行评价和管理。不同于传统的按要素的营运资金分析理念，王竹泉等（2005、2007、2009）以企业普遍的商业模式和流程为基础，提出了基于渠道管理的营运资金管理新思路，该理论首先根据企业业务活动的大类对营运资金进行分类，将其分为经营活动营运资金与理财活动营运资金两大类；其次，又按照其在企业业务流程中的具体环节和渠道，进一步将经营活动的营运资金分为营销渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和采购渠道的营运资金，由于营运资金主要存在于经营活动，故基于渠道的营运资金管理根据采购、生产、营销的营运资金周转效率对企业的营运资金管理绩效进行分析和评价。

可见，不同于传统的、相对静止的按要素对营运资金占用和管理进行分析的思路，基于渠道的营运资金管理理论从业务活动的动态视角出发对营运资金进行分析，这样的分类既能够将企业经营活动中的各项短期资产和负债项目涵盖在内，又能够清晰地反映不同经营活动对营运资金的占用情况，便于分析不同企业营运资金管理绩效差异的业务层面的较深层次的原因。

戴尔一直是营运资金管理的明星，其营运资金周转的效率要远高于同行，然而以往的研究仅从要素上对戴尔的营运资金管理进行分析，对比其各个不同要素的营运资金占用，没有将营运资金与其商业模式结合，分析其高绩效营运资金管理的原因。本文将分别从要素和渠道两方面对戴尔的营运资金管理效率与我国电子制造企业的营运资金管理效率进行对比分析，并以商业模式为视角，分析其营运资金管理高绩效的原因，以及其营运资金管理优势的可持续性，由此发现我国电子制造企业在营运资金管理方面与国际一流公司之间的差距，同时，为国内企业提高营运资金管理效率提供可借鉴的思路。

一、戴尔营运资金管理绩效分析

戴尔公司是世界计算机产品及服务的首要提供商以及世界排名第一的计算机系统公司，通过直接向客户提供符合行业标准技术的电脑产品和服务使其成为行业的领导者，戴尔不仅在市场占有率、产品竞争力等方面处于领先的地位，在营运资金的管理方面也处于国际的领先地位，以下将分别按要素和渠道、以周转天数为指标对戴尔的营运资金管理绩效进行评价，并将其与我国电子制造行业的平均周转天数进行对比。

（一）基于渠道的经营性营运资金周转期

根据分渠道的营运资金管理理论，企业经营活动营运资金可分为营销渠道的营运资金（成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费）、生产渠道的营运资金（在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）和采购渠道的营运资金（材料存货+预付账款-应付账款、应付票据），根据戴尔2010―2012年年报数据计算所得的各渠道的营运资金周转期以及王竹泉等（2013）在营运资金管理调查报告中所给出的我国电子制造行业的各渠道营运资金平均周转期限，可得表1。

从表1可以看出，戴尔的采购渠道、生产渠道、营销渠道的营运资金周转期都明显比国内电子制造业的企业短，以2012年为例，三个渠道的营运资金周转期分别比国内同行业企业快44.79%、324.00%和62.73%，而总的营运资金周转比国内同行业企业快170.63%。其中，采购和生产渠道营运资金较好的管理绩效与戴尔的供应商关系管理是分不开的，即通过与供应商的密切合作，使得库存材料大大降低，进而提高了营运资金的周转效率；而营销渠道营运资金占用期较短与其直销的模式是密不可分的，客户通过网络或电话下订单时很多以预付账款的形式直接支付了货款，这大大减少了营销渠道营运资金的占用天数。

（二）基于要素的经营性营运资金周转期

营运资金管理的要素视角将企业营运资金分为存货、应收账款、应付账款三个要素，分别考虑三个要素的周转期并对营运资金总体管理效率进行评价，根据2010―2012年戴尔年报中三个项目的期初期末额以及王竹泉等（2013）在营运资金管理调查报告中所给出的我国电子制造行业的各要素营运资金平均周转期限，可得表2。

从表2可以看出，戴尔的存货、应收账款两个要素的营运资金周转期都明显短于国内电子制造业的企业，说明其管理效率高于国内企业，而戴尔应付账款周转期比国内企业短，说明在对供应商的商业信用利用上，国内企业更有优势。以2012年为例，存货与应收账款的周转期分别比国内同行业企业快85.50%、56.60%，而应付账款的周转期比国内企业短2.40%，而总的经营活动营运资金周转期连续三年均为负值，比国内同行业企业的平均周转期快了127.32%。其次，戴尔在存货管理方面的业绩尤为突出，其存货周转天数仅为国内相同行业公司的六分之一左右，这很大程度上归功于其与供应商的密切合作，采用JIT的采购模式，大大减少了库存。

从以上对戴尔营运资金管理绩效的分析中可以看出，无论从渠道视角还是从要素视角，戴尔总的营运资金管理的绩效都显著地高于国内同行业企业，以下将从商业模式的角度对戴尔营运资金管理的高绩效进行原因分析。

二、戴尔营运资金管理的策略分析

（一）通过建立与供应商的长期合作关系提高采购渠道营运资金的管理绩效

戴尔通过建立信息平台做到与供应商紧密的合作，将供应商看做自己的仓库，打破了传统企业的边界。在实际中做到在客户没有下订单之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存，这也是戴尔存货周转率比同行业其他企业高出数倍的重要原因。事实上，供应链JIT采购模式所追求的正是通过订单拉动实现零库存和即需即购的目标，不仅降低材料储存成本，降低材料资金占用，而且还会降低在产品成本和产成品成本，实现整个营运资金管理绩效水平的跨越式提升。同时，推迟材料采购的时间还会在客观上实现应付账款推迟支付的效果，提高应付账款管理水平和现金管理水平，带动理财性营运资金管理绩效的提升。

（二）企业内部推行BPI（业务流程改造）项目提高内部生产效率，降低生产渠道营运资金的占用

戴尔在公司内部打造不断自检并修复的机制，即BPI（业务流程改善，Business Process Improvement），BPI旨在将持续改进的观念贯彻到每一个员工，使得员工在实际工作中发现并解决可改进的工作流程，如以前戴尔中国客户中心生产流程是两个人面对面合作装一部机器，台式机和笔记本电脑混线生产。因为当时的产品大部分是台式机，笔记本很少，这样设计比较合理。但后来笔记本电脑的需求越来越多，而装笔记本电脑只需要一个人，通过做BPI 项目，有人提出两个人应该分别使用两张工作台，这样装配效率就提高了很多。在戴尔中国客户中心，每年都有上百个BPI 项目展开，有益于降低生产过程中的成本。

通过内部工作流程的优化以及员工之间的相互学习，提高了戴尔内部的工作效率，缩短了产品生产的过程以及在产品占用的时间，进而降低了生产渠道营运资金的占用。

（三）直销的商业模式提高了预付款的比例，降低了营销渠道营运资金的占用

戴尔采用直销的模式，客户可通过网站或电话下单，下单的同时以预付账款的形式支付货款，这种销售模式大大提高了回款的速度，减少了应收账款的周转天数；同时，直销的模式也降低了产成品的库存，应收账款与库存产成品的减少提高了营销渠道营运资金的管理绩效。这也是国内电子制造企业营销渠道营运资金周转期为110天左右，而戴尔仅为40天左右的原因。

三、结论

基于渠道的营运资金管理理念将营运资金管理与企业的经营活动紧密结合在一起，有利于从企业的物流、信息流、资金流的综合角度考虑提高营运资金管理绩效、降低企业风险的策略。戴尔的营运资金管理绩效远远高于同行业公司，较好的流动性使得公司即使在金融危机和传统PC行业面临萎缩的情况下仍有充足的现金流和较强的风险抵御能力。本文从戴尔的商业模式出发，站在整个业务流程的角度，分别从采购、生产、营销渠道分析了其营运资金管理策略，其经验值得我国制造业企业借鉴。X

参考文献：

[1]王竹泉，孙莹，王秀华，张先敏，杜媛等.上市公司营运资金管理调查：2013[J].会计研究，2014，（12）.

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[5]王竹泉，王秀华.业务流程与经营性营运资金管理绩效：影响机理与案例[J].财会通讯，2012，（3）.

第5篇：分销渠道管理范文

移动公司主要经营移动业务，如通话业务、数据流量业务、宽带业务等，且该类移动业务的营销包含着质量、服务态度及价格等方面，因此移动公司必须重视对人力、物力、技术方面的投入及对员工的培训，同时应用领先的通信技术，以满足用户的需求。营销渠道作为业务及产品经营的基础，是实现业务及产品价值的必要途径。目前，我国通信市场已被电信、联通及移动公司素垄断，而此类通信企业既要应对流量分流的竞争，又要抵御同等级相关产品的竞争，因此移动公司必须切实增加自身的营销范围，以提高业务及产品的覆盖率，同时应加强对营销渠道的管理。为此，本文笔者结合实践经验，浅析移动公司营销渠道的管理。

二、移动公司营销渠道管理的现状

尽管移动公司就营销渠道的管理已投入大量的人力、物力及财力，但现阶段存在的问题亦是相当突出。本章节主要从下列三方面浅析移动公司营销渠道管理的现状。

1.营销渠道零散

现阶段，通信企业所采取的营销渠道为与商及店合作，但通信企业对各商及店的限制较少，因此移动公司的经营权较分散，且难以有效管理。此外，移动公司对各代销店的监控与管理缺乏有效性，也未向各代销店提供任何技术方面的支持，因此各代销店的服务水平普标较低。

2.“精确营销”机制不健全

所谓精确营销，是指就特定的用户提供特定的营销业务。特定用户是移动公司相当重要的用户群体，因此潜藏着广阔的市场。然而，移动公司尚未就该部分特定用户群体投入足够的人力及技术。

3.与代销店的联系脱节

若移动业务的消费群体足够大，则代销店能为移动公司拓宽营销渠道提供重要的途径。然而，移动公司与各代销店间的联系严重脱节，且代销店经营过程，移动公司也未就佣金数量与商协商，因此商仅为依靠移动业务盈利的个体。此外，商销售的重心也多为利润更加丰厚的通信终端方面。由此可见，移动公司必须结合现阶段的市场环境，对营销渠道进行管理。

三、移动公司营销渠道的管理策略

企业若要市场长足发展，则必须建立起更具经济效益的营销渠道。移动公司的发展过程，营销渠道能为企业的发展起到促进作用，同时也能为企业的广告及服务发挥示范性作用。但结合前文可知，移动公司营销渠道的管理现状尚待改观。本文认为移动公司必须从经济性、适应性及客户满意度角度，加强对营销渠道的管理，以增强移动公司与相关移动通信企业进行市场竞争的实力。为此，本章节着重从下列方面阐述移动公司营销渠道的管理策略。

1.实行差异化管理战略

就移动公司商多的特点，本文认为移动公司应结合商的档次，实行差异化管理战略，且必须理清差异化管理商与营销渠道两者间的内在联系。差异化管理战略最先由经济学家MichaelE.Porter提出。依此概念，移动公司应就不同档次的商采取差异化的管理，即把管理进行差异细分化。就手机大卖场类及合作营业厅类的商，移动公司应加大管理力度，如组织营业员就对客流程参加系统化的培训课程；组织营业员亲临各主要营业厅进行参观学习；督促营业员提供规范化的服务；就业务知识方面对营业员进行不定期的抽查或培训，以使所有营业员均能掌握与移动业务相关的基本业务知识及及时掌握新的移动业务，以确保营业员对客户的推荐及介绍准确到位，从而提升移动公司新业务的市场占有率，注意移动公司应就成功推广新业务的商进行相应的奖励；合作营业厅的所有营业员均应着规范的服装，以提高消费者对移动营业厅的信赖程度及维护移动公司的整体形象；就销售SIM业务业绩好的合作营业厅开展部分促销活动，如话费的预存赠送或手机捆绑销售等活动，以刺激消费人群的消费欲望及提高移动业务的保网率。就专营店级别的商而言，店内的摆放必须规范到位，且安排上一级渠道经理对店内营业员进行专项的业务培训，并由移动公司市场部专管业务人员就业务的培训进行不定期的抽查考核，同时商的酬金及渠道经理的工资均与抽查结果挂钩；安排专人就业务宣传进行不定期的宣传指导及检查，且注意宣传资料的更新必须及时，若指定专营店及指定专营代收销售竞争对手的终端产品，一经发现，必须严肃处理，而就严格执行公司制度且销售业绩较高的商，则应追加奖励或升商级别；安排渠道经理为商不定期的制作营销策划方案，以提升移动公司的市场占有率及市场新增率。

2.建立立体的营销渠道

移动公司若要加强对营销渠道的管理，则应建立起立体的营销渠道。为此，本节分别从下列方面阐述如何建立起更加立体的营销渠道。⑴实行“三个标准”。移动公司对社会资源的利用应充分体现出选择性的特点，以拓宽企业自身的营销渠道，因此移动公司应实行“三个标准”：①统一准入标准，即制定商开展进行活动的相关条件，如人员培训、工商注册、移动业务协议等；②统一管理充值缴费的地点，若商同意业务，则公司应进行相应的扶持，如对店及商进行相应的资金补贴等；③标准的考核体系，即对票据、资金、业务数量、售后业务、服务质量及款项等进行规范化的考核管理。⑵实行激励管理。移动公司必须重视就公司员工及店员工实行激励管理，以拓宽公司的营销渠道及提升公司的营销效率。激励管理的实现步骤为：①采取目标激励的方式激励营销人员，同时以用户满意度及销售增长等指标来考核营销人员的销售绩效，以提高营销人员的积极性，并最终达到营销的目的。②采取目标激励的方式激励商，但此激励过程必须注意，商是以自己营利为目的的独立经营团体，且商是客户的购买及公司的销售代表，因此移动公司应为商提供各种优惠政策、经营信息及技术指导，以实现公司与商双赢。

四、结束语

第6篇：分销渠道管理范文

关键词：关系营销；纵向渠道冲突；渠道权力

在现代市场经济中，企业不可避免地要与消费者、竞争者、经销商、供应商等发生交互作用。尤其受到自身资源、能力等因素的制约，许多企业必须与经销商合作，借助经销商的力量来占领和扩大市场。企业和经销商在合作过程中会发生各种冲突。从关系营销的视角透视纵向渠道冲突的成因，有助于企业对症下药，构筑稳定、高效的关系营销渠道，获取持续竞争优势。

一、关系营销理论概观

关系营销理论是20世纪 80年代由北欧的诺丁服务营销学派和产业营销学派在传统营销理论的基础上，结合营销环境的新变化而提出来的一种新的营销理论。关系营销指的是识别、建立、维护和巩固企业与利益相关者的活动，并且通过交换和履行承诺的方式，使各方利益实现最大化。关系营销理论有以下四个重要观点：

第一，注重建立长期稳定的合作关系。关系营销理论认为企业与相关利益者之间是一种分工协作关系，要求企业与利益相关者建立长期稳定的合作关系，将与主要合作者的关系视为企业经营战略和竞争优势的重要组成部分。认为合作能够弥补双方的不足，增强企业对市场的适应能力，有利于降低进入新领域的风险和减少无益的竞争，使合作创造的效益大于单一企业的效益。

第二，重视互利共赢。建立和维持良好的合作关系的关键在于了解关系各方的需求，寻找利益共同点，并努力使共同的利益得到实现，而不能通过损害其中一方的利益增加某一方的利益。为此，关系营销要求企业和相关利益方必须遵守互惠互利、诚实守信的原则，把互利共赢作为企业与各利益相关者共同追求的目标。

第三，强调信息交流的双向性。只有双向的信息交流，才可能使企业获得各个利益相关者的理解和信任。企业与相关利益者之间保持双向交流，确保企业的营销理念等得到正确、准确地理解，是企业对其客户、供应商、经销商以及企业内部成员等进行成功的关系营销的前提条件。

第四，建立有效的信息监督机构。现代营销系统的复杂性要求企业建立相应的关系管理部门，用以追踪、监控营销系统中消费者、中间商、供应商等相关参与方的态度、行为等情况，并根据监控反馈获得的信息及时协调企业内外的各种关系，及时采取控制措施消除关系中的不稳定因素。

二、纵向渠道冲突的成因分析

纵向渠道冲突也称之为垂直渠道冲突，是由厂家、经销商和消费者所构成的渠道体系中，这些不同层级渠道成员因为利益不同而产生的冲突。在纵向渠道冲突中，厂家与经销商之间的冲突最典型，最难处理，故本文把厂家与经销商的冲突作为纵向渠道冲突分析的主要对象。从关系营销的视角分析，造成纵向渠道冲突的原因主要有四个方面。

1.在目标和利益上存在差异。在主要由厂家和经销商构成的渠道系统中，有整体目标和个体目标之分。作为理性经济人的厂家或经销商往往以自身利益最大化为行为导向，于是就产生了不同个体目标之间、个体目标和整体目标之间的差异。当目标出现分歧时，某一方采取的行动可能会妨碍另一方目标的实现，从而引发冲突。譬如厂家承担巨大的产品研制风险成本和制造成本，追求的目标是市场占有率、长期的发展和市场相对稳定增长。而经销商只承担分销成本，对货源的选择余地大，往往倾向于追求眼前利益。为了获取短期利润的最大化，经销商就有可能采取无视厂家的策略，拒绝执行厂家制定的渠道政策，做出违背厂家利益的行为。

2.角色不协调、分工不明确。厂家和经销商在渠道中扮演不同的角色，承担不同的职责。厂家借助经销商的力量开展产品的分销，依靠经销商的网络占领市场，经销商则要依靠厂家提供良好的产品和灵活的销售政策获取利润。厂家和经销商只有分工明确，相互配合，才能实现各自的任务和目标，达致双赢。而在渠道运作过程中，往往出现有些职能无人履行，而有些职能则被重复履行的情况。如在售后服务问题上，什么样的售后服务由谁来提供，厂家与中间商之间有时没有一个明确的分工，当顾客需要服务时，他们之间相互扯皮，顾客的问题得不到及时解决，从而引发冲突。

3.信息沟通不畅。现实中厂家与经销商之间的很多矛盾和冲突都是源于沟通障碍。例如，经销商没有及时将特定渠道销售某种产品的信息传递给厂家，又或者传递的信息没有被厂家正确地理解，导致厂家作出了错误的决策。厂家各种渠道政策不能被有效地传递或被中间商正确地理解，从而造成政策落空或变形。由于没有及时沟通，误会、矛盾、积怨就会越来越深，隔阂就会越来越大，最终产生冲突。

4.对经销商的选择和激励不当。选择合适的经销商，能确保生产商和经销商合作过程中更加顺畅，减少双方在经营思路、经营目标方面存在的分歧。若厂家选择的经销商与企业未来发展目标不一致、与企业资源状况不相匹配、合作意愿不强、信誉较差，在合作过程中就容易产生矛盾。若厂家制定的激励目标与措施不合理，如很多厂家经常使用“年终奖金”、回扣等措施鼓励经销商提高销量，制定的销售目标过高，经销商在完成不了规定的销售任务时，就会走上恶性窜货的道路。

三、结语

从关系营销的视角透视纵向渠道冲突的成因，得出的结论是企业应注重与经销商的双向沟通，要通过合作实现协同和双赢，通过有效的信息反馈系统，及时采取控制措施消除关系中的不稳定因素，通过构建长期稳定的相互依存的营销关系，促进彼此协调发展。

参考文献：

[1]于翠华，侯颖，田玉来.浅谈关系营销[J].商业经济，2007（6）：67-68.

[2]李海凤.关系营销――双赢渠道模式管理的重中之重[J].北方经济，2009（2）：91-93.

第7篇：分销渠道管理范文

[关键词]分销渠道;成本;影响因素

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)45-0053-03

1引言

分销渠道成本在营销总成本中所占的比例远高于许多人的想象（见下表）。对于那些以成本优势或价格优势为主要竞争战略的企业而言，控制分销渠道成本，与控制制造成本同样重要，同样应该被提升到战略高度。

由于种种原因，分销渠道成本控制成了一个长期被忽视的问题，无论在营销管理实践中还是在营销理论研究中，莫不如此。甚至在经典渠道管理理论中，几乎找不到渠道成本的概念，更遑论渠道成本的控制。本文试图探究分销渠道成本的构成，辨析影响渠道成本水平的主要因素，从而为建立分销渠道成本控制的方法和途径奠定基础。

2分销渠道成本的构成

分销渠道成本，是指在分销渠道中发生的各种费用，这些费用的总和称为分销渠道成本，一般指零售总成本与制造成本之差。辨析渠道成本的内容是控制分销渠道成本的基础。根据目前国内分销渠道管理实践的情况，发生于渠道建设、渠道管理、渠道运转过程中的成本主要包括以下七类：

2.1人员成本

人员成本是指企业分销渠道系统内部所产生人员成本，包括人员的薪水及人力管理方面的费用，如固定工资、奖金、福利费、医药费、劳动保护费以及人员培训费等。这里的“人员”既包括从事分销工作的管理人员，也包括业务人员，有时还包括支付给企业外部人员（如商店店员，虽然隶属于商店，但有时需要供应商支付一些奖金、补贴和培训费用）。尽管不同企业的薪酬水平差异很大，但一般而言人员成本都占据分销渠道成本的较大比重，成为渠道成本的主要组成部分。

2.2零售终端进入成本

渠道零售终端进入成本主要指的是厂商或供应商进入零售卖场时向零售商所支付的各种费用，包括进场费、上架费、通道费、堆头费、利润分成，等等。此外，零售商占压货款的利息也可以纳入终端进入成本。零售企业向供应商收取的促销费用可以归入第四类成本。近年来，在国内市场上，终端进入成本在分销渠道成本中的比重逐渐上升。尽管政府有关部门曾试图限制零售企业收取此类费用，但效果有限。随着零售商的大型化、连锁化，这种成本在可预见的未来将有增无减。

2.3广告费用

并非所有的广告费用都属于分销渠道成本，纳入分销渠道成本的广告费用是指由生产厂商向供应商支付的、由渠道商直接使用的广告费用，以及直接以零售商为对象的广告活动费用。目前主要有以下几种形式：①合作广告，即由分销企业实际运作投放、由产品供应商承担一部分费用的广告，相关费用属于分销费用。②由产品供应商提供、用于零售店面的各种广告宣传品，如海报、展板、挂旗等，其费用属于分销费用。③不是以最终顾客为目标对象，而是以中间商为目标的各类广告，如招商活动、向中间商投放的宣传品等，其费用属于分销成本。

2.4促销成本

促销是营销活动的一个关键因素，它通常包括各种多数属于短期性的刺激工具，用以刺激消费者和贸易商较迅速或较大量地购买某一特定产品或服务。其中以分销商为对象的促销活动和通过分销商向最终顾客展开的促销活动，其产生的费用属于分销成本，符合上述特征的促销活动种类繁多，几乎包括生产厂商举办的绝大多数促销活动，因为，这些促销费用是由企业的渠道管理人员实际运作、支配或使用的。如对分销商的各种交易折扣或返利、返款、免费产品以及针对最终顾客的样品、优惠券、赠品、免费试用、抽奖、返券等。但是，由厂商直接向最终顾客展开的促销活动，其费用不应计入分销成本。

2.5分销事务成本

日常的分销事务贯穿于整个渠道运作过程，因此，日常的分销事务费用也是分销渠道运营的一个部分。分销渠道费用主要包括差旅费、交通费、通信费、餐饮费等。这里值得一提的是，尽管有些营销主管把这部分费用看得不重，但是该部分费用在渠道运营过程中却可以大做文章，因此，应该予以充分的重视与控制。

2.6分销环节的物流成本

企业物流成本中有一部分是在分销环节产生的，属于分销成本。这部分成本主要包括制成品向中间商和顾客转移过程中产生的包装费、储存费、运输费、保管费、装卸搬运费、流通加工费等，即因销售产生的物流费用。

2.7信息化建设成本

与生产活动的相对集中不同，分销活动分散在不同的地点进行。分销管理部门需要通过各种技术手段搜集各地市场的大量信息，并对搜集到的原始信息进行分析处理，相关费用无疑可以纳入分销成本的范围。

除此以外，随着分销活动的发展，还会产生新的分销成本类别。

3影响分销成本水平的内部因素

影响分销成本水平的因素可以分为内部因素和外部因素两大类。内部因素主要包括产品特征、品牌价值、渠道设计、渠道管理水平等，属于可控性因素，企业可以通过管理水平的提高、营销策略的改进，使内部因素对分销成本水平产生正面影响。

3.1产品属性

产品是价值的载体，也是竞争的重点。好的产品在市场竞争中受到最有权威的裁判――消费者的青睐，销售工作可谓水到渠成，渠道成本当然很小。产品的属性有很多，如质量、功效、外观、包装等。这些属性的每一项对于企业来说都是至关重要的，只有产品的所有属性都满足或超出了消费者的需求预期，才有可能在市场上有竞争力。如果消费者重视的某一项属性特别突出地优于同类产品，通常认为这种产品具有了很好的产品力，能够减少在营销渠道中的各种成本。如果产品的产品属性不能满足消费者的要求，把这种产品通过某种渠道卖给消费者会有很大难度，渠道成本的升高也是理所当然了。因此，从这个意义上讲，产品属性会在一定程度上影响渠道成本，因此企业在控制渠道成本时需要考虑产品开发建设的相关问题。

3.2品牌价值

品牌价值对于渠道成本的影响也不容忽视。品牌对于消费者和企业都有非同一般的重要意义，这一重要意义也是影响渠道成本的关键。对于消费者来讲，品牌意味着品质、地位、诚信，这些含义促使消费者在购买商品时把这些品牌的商品放在心目中的首选位置，这种拉动效应使渠道的建设、管理、维护费用大幅减小。对于企业来讲，在某种意义上说，品牌就是生命，品牌是经过长时间大量的资本投入建设起来的，是联系消费者最好的方式。没有品牌或者品牌特色不明显的产品，在市场竞争中就缺少对消费者的吸引力，仅仅靠渠道的推力让消费者接受产品需要耗费很大的代价，渠道成本自然要高些。正是由于品牌知名度对渠道成本控制有一定影响，因而企业在控制渠道成本时需要充分考虑品牌效应。

3.3渠道设计

采用何种渠道结构和分销策略，是影响企业渠道成本水平的关键因素。以渠道设计中的渠道成员只能安排为例，对于生产型企业来讲，如能合理地安排渠道成员职能，令其力所能及地为其产品分销承担更多的职能，企业的渠道运营成本将会得到有效的降低。一般而言，渠道成员执行的功能有信息搜集、信息传播、促销、协商、订货、筹资、风险承担、实体分配、付款、所有权转移等。而在渠道运作过程中，多数职能都是由生产型企业所承担，很难找到承担大多数职能的中间商，中间商往往只承担一种或两种职能，如某些经销商只承担仓储、信息传播一种或两种职能。因此，生产型企业可以通过职能成本分析法来分析、比较各职能所产生的成本，然后在渠道结构设计时，根据渠道可控性、效率性，在供应商与经销商之间合理划分渠道职能，并按照专业的原则寻找尽可能多的承担专业化服务，且能有效分担渠道运营成本的渠道成员。

3.4渠道管理水平

企业内部影响渠道成本的因素主要在于管理水平和销售队伍综合素质。良好的管理水平及管理环境，可以使各种费用的支出具有较高的回报率，无谓的开销会减少，工作效率会相应提高；部门间合作紧密，企业运作形成有机整体，信息流动顺畅。销售队伍是营销管理的实践者，其综合素质直接影响到渠道成本。战略制定后的执行阶段对战略结果影响很大，执行过程中发生的“技术冲突”在战略制定过程中是不可能都有所预见的，销售队伍对于问题的不同处理方式可能导致的结果会有很大区别，其相对应的渠道成本也会发生很大变化。作为营销管理的执行者，与分销商、顾客接触的时间会很多，对市场的理解和认识就会更加深刻，如果能够及时发现问题，并提出相应的解决办法，分销渠道总成本定会有所降低。

4影响分销成本水平的外部因素

影响分销成本水平的外部因素主要包括竞争状况、工商关系、景气状况、行业发展阶段等，企业只能了解和适应外部因素，无法改变环境。

4.1竞争状况

行业内的竞争状态对渠道成本有很大影响。具体表现为对现有渠道的争夺和对新兴渠道的争取。从市场角度看，在不同时期内，企业竞争的焦点可能有所不同，产品质量、品种、价格、销售渠道都可能成为竞争的焦点。在经济的快速发展情况下，买方市场已经形成，消费者成为最大的市场资源，对于渠道的竞争就意味着对消费者资源的竞争。企业对于渠道的重视程度已经发生很大变化，花大力气建设和发展渠道是很多企业的营销管理战略重点。随着企业对渠道竞争的加剧，渠道成本有所上升，渠道建设、维护的难度进一步加大。

4.2工商关系

制造商与零售商之间的关系对分销成本的影响主要取决于，两者之中谁在整个分销系统中居于有利地位。在当前的国内市场上，零售商具有的优势地位，在很大程度上推动了分销成本的整体上升。其中最突出的问题是，大型零售商凭借在整个渠道中与日俱增的重要地位，向制造商收取的各种费用种类越来越繁多、数额也越多越大。以某国际零售巨头为例，其收取的此类费用包括：本国节日店庆费：每年10万元；中国节庆费：每年30万元；新店开张费：1万～2万元；老店翻新费：1万～2万元；DM海报费：每家2340元；端头费：每家门店2000元；新品费：每家门店进一个新商品要1000元；人员管理费：每人每月2000元；堆头费：每家门店3万～l0万元；出厂价让利：销售额的8％；服务费：占销售额的1.5％～2％；咨询费：约占2％；排面管理费：2.5％；送货不及时扣款：每天3‰；补损费：产品保管不善，无条件扣款；无条件退货：占销售额的3％～5％；税差：占5％～6％；等等。

4.3景气状况

国内、国际经济发展状况对渠道成本有着一定的影响。在经济状况良好的时期内，良好的发展前景和较高的利润会推动经济活动的进行，在广泛的投资和建设中，社会资源得到充分的利用，投资成本和企业运营成本都会有一定的提高，企业经营活动的整体成本也随之提高。渠道作为价值链的一部分，也是由资本推动而建设运营的，随着可利用资源的减少和资源成本的提高，渠道成本也相应会随之提高。当然在经济衰退或经济不景气时期，随着闲置资源的增多，资本成本、人力成本、运营成本等也要随之下降，渠道成本当然也会下降。渠道成本在经济发展的不同时期下降和升高的幅度随经济状况的不同会有所不同，但发展趋势是确定的。渠道成本与企业其他方面的成本随着经济发展状况的不同而下降和上升的趋势和幅度具有一致性。在经济发展的不同时期渠道成本的“绝对量”会有很大差别，但从价值链角度来看，渠道成本与价值链其他部分成本的比率不会有大的变化。在考察渠道成本过程中，处于同样宏观经济状况下的渠道成本“绝对量”具有一定的可比性，在不同宏观经济状况下的“绝对量”不具有可比性，而从价值链角度形成的渠道成本与其他部分的成本的比率具有一定的借鉴意义。

4.4 行业发展阶段

行业发展状况对渠道成本的影响很大。在行业的不同发展阶段，渠道成本影响因素的重要程度会有所不同。在行业初创时期，社会对产品和服务还需要了解和接受，这一过程形成了较高的渠道成本，其原因在于：新兴行业前景具有不确定性，投资成本在风险补偿方面的投入是渠道成本较高的一个方面；而人力成本也很高，源于新兴行业没有长期从业经验的执业人员，人力资本要从头培养自己的人才；社会对于新兴行业的认识和接受也需要一段时间，在教育和培育市场方面新兴行业要投入很大，渠道成员对于行业、产品的认识需要时间。在新兴行业的初始阶段渠道成本会很高，包括在渠道的建设、管理、维护方面成本在内，渠道运营的每一步骤都要付出较高的成本。在行业的成长期内，随着社会对于行业的认识程度的加深，渠道建设成本在一定程度上会有所下降，更多的资本愿意介入这一行业以实现资本增值，渠道开发费用会有所下降，同时激烈的竞争会使渠道的维护成本有所增加，教育和培育渠道分销商的成本会随着行业成长有所下降。在成长期内渠道成本的下降或者升高，还要考虑各种变化因素的增减程度，在行业成长的时期内，渠道成本的变化趋势不易确定。行业进入成熟期后，投资风险有新的变化，激烈的竞争情况下，投资要求的风险补偿也会不同，在这一时期内，对行业的认识已经具有明显的理性特征，渠道成本的期望收益率有向社会平均投资回报率发展的趋势。

参考文献：

[1]菲利普•科特勒.营销管理[M].北京:中国人民大学出版社,2001:342-350.

[2]马克态.成功的分销渠道管理[M].北京:中国国际广播出版社,2003:194.

第8篇：分销渠道管理范文

关键词：分销渠道；中间商；渠道设计；渠道管理；渠道控制

1 分销渠道的类型

分销渠道是指产品从制造商手中转至最终消费者所必须经历的一系列流通环节连接起来形成的通道。它由位于起点的制造商和位于终点的消费者（包括产业市场的用户），以及位于两者之间的中间商组成。

1.1 分销渠道的类型

1）按照企业的分销活动是否有中间商参与，可以将分销渠道分为直接渠道和间接渠道。直接渠道又称零层渠道，即制造商不通过任何中间商而直接将产品销售给消费者或用户。间接渠道是指产品从制造商向消费者或用户转移过程中要经过一个或一个以上的中间商。

2）按照流通环节或层次的多少，可分为长渠道或短渠道。一般来说，产品从制造商到消费者或用户转移过程中只通过一个中间环节的渠道称为短渠道，通过一个以上中间环节的渠道称为长渠道。

3）按照渠道中每个层次选择的中间商数目，可分为宽渠道和窄渠道。宽渠道是指制造商同时选择两个以上的同类中间商销售产品。窄渠道是指制造商在某一地区或某一产品分销中只选择一个中间商为自己销售产品，实行独家经销。

4）按照制造商所采用的渠道类型的多少，可分为单渠道和多渠道。单渠道是指制造商采用同一类型渠道分销企业的产品，渠道比较单一。多渠道是指制造商根据不同层次或地区消费者的情况，选用不同类型的分销渠道。

1.2 分销渠道的特征

1）分销渠道的起点是生产者，终点是个人消费者或用户。这反映了某一特定产品价值实现的全过程所经历的通道。

2）分销渠道是一组线路，其参与者是由商品流通过程中各种类型的组织或个人所组成。

3）在分销渠道中，产品或服务从生产领域转移到消费者领域的前提是所有权的转移，并且所有权至少转移一次。

4）在分销渠道中，除商品所有权转移方式外，在生产者与消费者之间还隐含其他的物质流动形式，如物流、信息流、货币流等，它们相辅相成，但在时间和空间上并非完全一致。

2 分销渠道的职能

分销渠道在营销系统中的职能有以下几项：

1）信息职能。信息职能是指收集与传播营销环境中有关潜在与现实顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息。

2）促销职能。促销职能是指发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通资料。

3）谈判职能。谈判职能是指尽量达成有关产品的价格和其他条件的最初协议，以实现所有权或持有权的转移。

4）订货职能。订货职能是指分销渠道成员向制造商进行有购买意图的反向沟通行为。

5）融资职能。融资职能是指收集和分散资金，以分担渠道工作所需的费用。

6）承担风险职能。承担风险职能是指在执行渠道任务的过程中承担有关风险。

7）占有实体职能。占有实体职能是指产品实体从供应者到最终顾客的联系的储运工作。

8）付款职能。付款职能是指卖方通过银行或其他金融机构向销售者提供账款。

9）所有权转移职能。所有权转移职能是指物权从一个组织或个人转移到另一个组织或个人。

3 分销渠道的设计

在现代，分销渠道在整个营销系统中的作用越来越重要，企业能否设计、建设好符合企业自身发展需要的分销渠道，是获得成功的一个不可或缺的因素。分销渠道设计是指建立以前从未存在过的分销渠道或对已经存在的渠道进行变更的活动。它包括以下几个方面：

3.1 分析顾客需要的服务水平

设计有效的渠道，首先要了解目标顾客在购买商品和服务时所期望的服务水平。顾客的服务要求通常包括供货批量的大小、收货等待时间、提供的空间便利、产品齐全程度、销售服务水平等方面内容。

3.2 设计并调整分销目标

设计营销渠道是为了更好地达到分销的目的，完成分销任务。然而，在需要做出渠道设计决策的阶段，企业的分销目标往往尚不明确，尤其是改变后的形式在需要企业做出渠道设计决策的同时，也会要求企业确立新的或改进后的分销目标。因此，在这一阶段，渠道管理者应该仔细审核企业的分销目标，判断是否需要添加新的内容。同时，也要判定该分销目标是否与营销组合中的其他领域的分销目标相一致，是否与企业的整体目标和策略相一致。

3.3 评估影响渠道结构的因素

在设计出集中可行的渠道结构之后，渠道管理者应评估一系列将会影响到各类渠道结构的因素。尽管此类因素不计其数，但是仍然存在着对可行性渠道结构进行分析的四类基本因素，如下：

3.3.1　市场因素

在设计市场营销渠道的过程中，市场因素应该是影响渠道结构的关键因素。所有的现代营销渠道管理都建立在市场营销概念的基础上，而这一概念强调以市场为主导。市场因素中对渠道结构有重要影响的因素主要有三个：市场区域、市场规模和市场密度。

3.3.2　产品因素

产品因素是在考虑各类渠道结构的过程中，必须重视的另一类重要因素，包括产品的体积与重量、腐蚀性、标准化程度、技术性和非技术性及崭新程度。

3.3.3　企业因素

影响渠道设计的最主要的企业因素是：企业规模、经济实力和管理才能。

3.3.4　中间商因素

与渠道结构相关的中间商因素为：中间商的实力、使用中间商的成本、中间商所提供的服务。其中，中间商的实力是企业在设计营销渠道时所要考虑的重点。每一个企业都希望有实力的中间商加盟自己的营销渠道，因为与有实力的中间商合作，可以把很多事情交给中间商来完成，从而省去不少精力和成本。

3.4 制定分销渠道方案

从理论上讲，渠道管理者应该从各备选方案中选出最佳的渠道结构。这一结构应该能在最低成本的基础上，有效地完成各项分销任务。如果企业的目标是获得最大的长期效益，最佳的渠道结构就应该与此目标完全一致。企业可以通过分析营销渠道结构的各种因素来初步判定所罗列的所有渠道结构，剔除那些明显不合格的渠道结构。再通过结合企业及市场的实际情况对剩下的渠道结构作进一步的删除，选出最适合本企业的渠道结构模式。

1）确定渠道成员类型：批发商；零售商；商；经纪人。

2）确定渠道成员的数量。

（1）密集性分销。在密集型分销中，凡是符合生产商的最低信用标准的渠道成员都可以参与其产品或服务的分销。密集式分销最适用于便利品，它通过最大限度地便利消费者而推动销售量的提升。

（2）选择性分销。生产企业在特定的市场选择一部分中间商来推销本企业的产品。采用这种策略，生产企业不但不必花太多的精力联系为数众多的中间商，而且便于与中间商建立良好的合作关系，还可以使生产企业获得适当的市场覆盖面。与密集分销策略相比，采用这种策略具有较强的控制力，成本也较低。

（3）专营性分销。也称独家分销。即生产企业在一定地区、一定时间只选择一家中间商销售自己的产品。它的特点是竞争程度低。它适用于服务要求较高的专业产品。

3）确定渠道成员的条件和责任：价格政策；销售条件；中间商的地区权利；双方的服务和责任。

3.5 渠道方案评估

3.5.1　经济性标准

各种分销渠道方式都将产生不同的销售量和销售成本。因此，企业在对各分销渠道方式进行比较评价时，必须对各种分销渠道方式可能的销售量和销售成本进行分析。如与短的分销渠道方式相比，长的分销渠道和销售量会比较大，但销售成本会比较高；宽的分销渠道方式比窄的分销渠道方式的销售量大，但销售成本比较高；当产品的销量在某个量以下时，采用由独立的中间商组成的间接销售渠道方式的销售成本比较低，当销量超过这个量时，采用属于制造商自己的直接分销渠道的成本就比较低。

3.5.2　控制性标准

即考虑对各种分销渠道方式的控制程度。短的销售渠道比长的分销渠道更容易控制；窄的分销渠道比宽的分销渠道更容易控制；直接的分销渠道比间接的分销渠道更容易控制；单分销渠道比多分销渠道更容易控制。

3.5.3　适应性标准

在对各种分销渠道方式进行选择时，必须考虑各种分销渠道类型能适应企业建立销售渠道目标的程度，或者说对企业维持义务的程度。当产品的市场容量比较大，销售正处在迅速增长的时期时，企业就希望建立能获得最大控制的、有长期稳定关系的分销渠道方式。

4 分销渠道管理

企业在设计好分销渠道以后，能否获得更好的效应，关键在于能否管理好分销渠道。渠道管理是指对渠道成员的选择、培训、激励、评价，以及根据市场和营销环境的变化对整个渠道进行改进。公司建立渠道系统，仅完成了实现分销目标的第一步，而要确保公司分销目标的顺利完成，还必须对建立起来的渠道系统进行适时的渠道控制。

4.1 选择渠道成员

渠道成员选择应考虑的主要因素：中间商经营产品的范围；中间商的营销网络、营销努力、发展前景；中间商的声望、信誉、企业实力、合作态度；中间商的财务状况、经营管理水平；中间商的商店地址、市场定位等。

4.2 渠道控制

企业对渠道的控制应是间接的而不是直接的。因为中间商是独立的经济实体，而不是企业的下属机构，企业无权直接插手。除非企业成立自己的分销系统，如无此条件，则应设法对渠道实施有限度的控制，这是企业能够在市场获得成功的因素之一。

4.2.1　通过签订合同或协议提出制约性要求

企业可以使中间商了解企业的营销目标，要求中间商在一定时间内完成一定的销售量，要求中间商在推销产品时不得损害本企业的利益。

4.2.2　确定评价中间商工作绩效的各种标准

确定评价中间商工作绩效的标准包括销售目标、市场份额、平均存货水平、向顾客交货时间等。标准应尽量具体，这样评价起来就比较准确。

4.2.3　衡量销售渠道的效能

企业定期考察中间商的销售额、市场覆盖面、提供服务情况、付款及利润情况。同时，检查每个中间商同时经销多少种与本企业相竞争的产品；检查中间商是否及时发出订货单；检查哪些中间商在积极努力地推销本企业的产品；检查中间商的销售渠道所定价格的合理程度以及广告宣传效果等。这样，就可以鉴别出对企业有最大贡献的中间商。同时，可以激励成绩不佳的中间商。如激励无效，此中间商已危及企业最高利益时，应当机立断更换中间商。

4.2.4　激励渠道成员

激励渠道成员的方式有正反两种：正面激励中间商包括：了解他们的经营目标和要求，必要时做出一些让步；提供市场需要的优质产品；给予中间商适当的盈利、独家营销权或者其他一些特许权；为产品做广告，提高产品的知名度。企业协助中间商，主要是协助他们的销售促进活动，如应经常派人去店协助进行产品陈列、展销、操作表演；提供商业咨询以及帮助训练推销人员和维修人员，进行技术指导等；协助他们搞好经营管理，帮助他们总结经验教训，在困难的时候与他们同舟共济。此外，可以适当地提供财务协助，如允许较长的付款期和为其提供财务担保等。负面激励包括提高产品售价、减少销售优惠等惩罚方式。正确的激励方式应该注意渠道成员间的长期性配合，考虑彼此的基本需要及利益，建立互助互利的合作关系。

4.3 渠道调整

随着市场和环境的变化，企业的分销渠道系统应适应其变化而进行调整。当然，一般来说，销售渠道的选择应相对保持稳定，但不可能一成不变。当以下情况出现时，则应及时调整：

4.3.1　企业的实力变化时

如果企业的实力增强，就可以建立自己的销售系统。这时，可以保留较强的中间商，淘汰成绩不佳的中间商，增加渠道投资。

4.3.2　产品销售量变化较大时

当企业的销售量增减变化较大时，应及时调整销售渠道，改变使用中间商的人员和数量，重新确定运输、库存、保管产品的方式和仓库位置以及数量。

4.3.3　新产品投入市场初期

如果现有的渠道不适合推销新产品的需要，应及时调整渠道，如增减某条市场渠道，或是增减个别渠道成员。

4.3.4　企业的市场环境发生变化时

当企业的市场环境发生政策性变化、消费结构或消费习惯发生变化或企业的竞争环境发生变化的时候，企业应适当调整原有的销售渠道。根据当时的具体情况，企业或是调换新的中间商，或是变化直接渠道和间接渠道，或是调整长渠道和短渠道，或是变换宽渠道和窄渠道，甚至创建新的渠道系统，以适应市场的新动态。

4.4 处理渠道冲突

分销渠道的冲突有三种类型：水平渠道冲突、垂直渠道冲突和多渠道冲突。水平渠道冲突是指存在与渠道同一层次的成员企业之间的冲突，如经营某一品牌啤酒的中间商由于相互间的竞价销售造成了冲突；垂直渠道的冲突是指同一渠道中不同层次成员之间的冲突，如制造商与中间商之间关于价格、广告、服务等方面的冲突；多渠道冲突是指企业采用双重渠道营销时，各个分销渠道之间在把产品推销给同一市场顾客时产生的冲突。处理渠道冲突需要从制度层面去解决。具体来说，主要有以下四种方法：

4.4.1　建立健康稳定的营销网络

明确某一区域为总经销商的市场范围，并在相邻区域内分别设立不同的总经销商，从网络体系上堵住可能产生跨区销售行为的漏洞。以中心城市为圆心，建立区域内包括二级批发商、三级批发商和零售商在内的销售网络，以区域内完成的销售体系来抵御其他区域外总经销商的冲击。总经销商一经确定，不能轻易更换。要求各地经销商采取“高筑墙，不扩张”的相邻市场关系政策。把主要精力放在本地市场的潜力挖掘上，不给其他经销商创造进入本地市场的机会，同时严格禁止向其他市场扩张。

4.4.2　培养稳健的经营作风

稳健经营要求制定既有激励效应，又现实可行的营销目标。现实可行的营销目标和稳健的经营作风可以有效地控制窜货现象。对现有市场进行认真总结和自由资源详细清查，不急功冒进，不盲目扩张，进可攻，退可守。企业应该认识到营销竞争中一个很大的影响因素是服务之争，良好的售后服务能使经销商对企业有亲近感，在经营时对企业有责任感、忠诚感，不至于主动窜货来破坏感情。良好的售后服务是增加厂家、经销商和顾客之间感情的最好纽带，提供良好的售后服务，少说多做。

4.4.3　制定完善的营销策略

首先，要完善价格策略。进行价格策划时不仅要考虑出厂价格，而且还要考虑一批价、二批价和终端售价。每一级别的利润设置要恰当，每一级价格的执行要严格。其次，要完善专营权制度。企业和经销商签订专营权合同时，要对窜货问题作出明确的规定，合同中注明区域限定、授权期限和违约处置。在此，要完善促销策略。要确定合理的促销目标，适度的奖励额度、恰当的促销时间、严格的兑奖措施和有效的市场监控，以确保整个促销活动在计划范围之内进行，防止出现失控。最后，要完善返利政策。经销商对于返利的预期决定其是否扰乱价格、恶意竞争。所以在合同中注明返利的标准、时间、形式和附属条件是约束经销商的重要手段。

4.4.4　建立健全的管理体系

加强对销售渠道的管理，一是对企业内部经销商的管理，二是对销售终端的管理。首先，设立市场总监并建立市场监察制度。市场总监经常巡视各地市场，及时发现问题，并会同企业各相关部门予以解决。市场总监是制止跨区销售行为的直接管理者，由公司最高层直接领导，一旦发现跨地区销售行为，他们有权决定处罚事宜。其次，实行奖惩制度。发生窜货的两地，必然有经销商由于利益受损而向企业举报，对于举报的经销商，应该给予奖励；对于窜货的经销商，则实行四级处罚，即警告、停止广告支持、取消当年返利和取消其经销权，按窜货行为的严重程度区别执行。对违规营销人员绝不姑息，轻则处罚，重则开出。最后实行产品代码制。所谓代码制，指的是给每个销售区域编上一个唯一的号码，印在产品内外包装上。产品代码便于企业对窜货作出准确区分和迅速反应。一旦在甲地发现乙地产品，就可以判断出窜货的来源，企业也就能迅速作出反应。

参考文献：

[1]　符莎莉.市场营销实务.北京.电子工业出版社，2010.

[2]　董芳.营销策划.北京.西南大学出版社，2010.

[3]　林小兰.市场营销基础与实务.北京.电子工业出版社，2011.

第9篇：分销渠道管理范文

近年来我国流通领域正在发生深刻的变化，主要体现为：1、由于加入WTO后对流通领域的进一步对外开放使国际流通巨头加紧在我国扩张；2、国内流通主力企业经过近20年的市场竞争的洗礼逐步趋向成熟和集约；3、因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异等原因，数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间。

这样使得我们企业的分销渠道呈现不同体制、类型、层次和运作模式的混杂现象，如目前中国家电行业的销售渠道既有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器商店等传统渠道，又有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等新兴渠道。无论是传统渠道还是新兴渠道，都各具自己的竞争优势，一方面企业有了更多分销渠道策略的选择和组合自由度，进一步扩大分销能力；另一方面也使企业面临更大的渠道管理挑战。

二、渠道冲突问题剖析

首先，我们对渠道冲突要有正确的认识。所谓多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力，使得企业加强了对市场的争夺，几乎到了“寸土必争”地步，所以在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，不可避免地就会发生几种分销渠道将产品销售给同种客户群的现象。

其次，应该看到不管对分销渠道如何规划和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。它一方面具有一定的促进作用，会刺激企业和原有的分销渠道去创新和变革，如能导致各分销商在竞争中优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道分销效率的提高、进一步定位差异化和互补等；另一方面，有些危险和恶性渠道冲突的确极具破坏性，甚至动摇企业整个分销网络，如为争夺顾客恶性竞争，窜货乱价，使得分销渠道利润大幅降低，受到冲击的主力分销渠道其销量大而利润低，于是要求企业加大返利和促销等经济补偿，或者逼迫企业退出与其冲突的分销渠道，甚至干脆停止销售企业的产品，导致企业成为冲突的最大受害者，陷入极为被动的局面等。

第三，目前企业普遍面临的新兴渠道与传统渠道冲突有着深刻的社会经济背景和多种复杂原因。由于各类分销渠道发展不平衡，又同处于一个竞争激烈的区域市场，必然会产生渠道的优胜劣汰，这是产业演进的必然规律。同时各类分销渠道的愿景目标、经营特点和市场定位不同，导致其价格、促销、宣传和服务等竞争手段的差异，但大多数企业多渠道市场运作管理经验不足，无法及时进行针对性和差异化的管理策略调整，从而导致冲突，主要原因如下：

1.企业在区域市场运作中存在渠道规划不尽合理，终端过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战，产生冲突。

2.市场营销策略组合单一，没有针对不同的渠道进行相应的区隔和细分，同时渠道的日常维护简单粗放等。

3.尽管企业对不同渠道的销售政策不同，对有些个别渠道进行倾斜，但是并没有在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，导致有的渠道成员不理解。

4.本来企业对不同类型渠道的掌控力度就强弱不同，一般对大型连锁零售终端掌控力较弱，而对规模较小的传统零售终端控制力较强。再加上对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力和达成理念认同和建立起以企业为主导的深度协同合作的营销价值链，结果导致渠道成员在各自短期利益的驱动下各自为政，引发恶性渠道冲突。

三、渠道冲突的解决方法

首先，新兴渠道其分销规模大、效率高和影响大，在核心市场上逐步成为主要分销渠道，代表未来发展方向，企业必须积极进入，及早占位，赢得未来市场竞争的渠道优势。另一方面也应充分认识到此类渠道交易条件苛刻、维护难度大，企业对其掌控力度弱；同时新兴渠道对国内二、三级市场和一些细分市场覆盖能力有限，还仅仅是辅渠道。所以如果一味依赖那些大型新兴分销渠道，不仅降低了目前的分销主渠道——传统渠道的忠诚度，导致短期销售业绩下降，而且容易导致企业受制于分销渠道，逐渐沦落为简单的OEM制造商，在未来失去战略主动性和应有的产业位势。

其次，传统分销渠道目前还是大多数企业的主渠道，尤其在二、三级市场上相当长的历史时期内仍然会占有主导地位，同时企业容易获得较大的渠道掌控力。但企业必须清醒地认识到传统渠道的弱点：规模实力有限，市场开拓维护能力低；经营管理水平落后，分销效率低；客户增值服务功能弱；成分复杂，协调维护管理成本高等等，必然会在未来的竞争中处于相对弱势，企业在嫁接利用的同时，必须积极引导和帮助其提高分销效率和改善增值服务功能。

所以，我认为目前解决新兴渠道与传统渠道冲突的可能策略在于：

1、在核心市场上以积极嫁接和进入新兴渠道为主，一方面加强企业的产品力和品牌力，提高对此类渠道的掌控力；另一方面通过改进管理水平提高效能，加强与新兴渠道的协同能力；同时以传统渠道为辅，覆盖某些差异化细分市场和深入社区营销等，不仅可以提高核心市场的占有率，还在一定程度上可以制衡某些大型新兴渠道。

2、在二、三级市场上以传统分销渠道为主，企业应当积极导入深度营销的管理模式，构建以企业为主导的管理型营销价值链，通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段，以提高整体的分销效率和增值服务功能，增强与新兴渠道的竞争力，同时又能更好地覆盖国内差异性巨大的二、三级区域市场。

3、对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性，通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作，增强企业市场竞争的动态领先优势。

在具体的运作管理层面，我认为企业应当注意以下几点：

1、加强渠道的日常监控，了解和反馈各渠道之间的动态和信息，确定引起冲突的主要根源和潜在隐患，及时识别真正具有破坏性的恶性冲突，相应地调整渠道管理的策略和方法，在冲突未发生之前予以控制，防患于未然。

2、渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核，要按照经济性、适应性、控制性和发展性的原则来选择分销渠道，保持企业对分销渠道的合理掌控和管理。

3、在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动，如对核心市场上原有的性批发商，可以发育其物流配送的功能、市场管理、卖场维护和售后服务等功能，在为企业进入大型新兴渠道提供区域性的综合支持，这样可以提高企业对新兴渠道的支持和服务水平，同时可以促进原有商的管理水平和服务功能的改善，提高其忠诚度，平息冲突。

4、对于在统一区域市场内的必须同时进入新兴渠道和传统渠道时，应分别提供各适其所的产品和品牌的方法来化解冲突。如进行产品区分，即在不同的分销渠道引入型号不同，但实质上却相类似的产品，或进行品牌分流 ，实现多品牌组合等。

5、根据新兴渠道和传统渠道不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等歧视策略，以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道，比如可以给予那些承担特定功能要求和提供高附加值服务（如市场开拓、物流配送和售后服务等）的分销商回扣优惠，或者依照分销商的服务价值调整其经销企业产品的利润和提供其他综合支持，平衡各类渠道的收益水平，缓解冲突。

6、在核心市场上，越来越多的将会是新兴分销渠道对传统渠道的冲击，传统的零散型零售终端由于规模小、服务功能弱和管理经营不善等原因，导致丧失竞争力，这是行业演进的必然。企业应评估他们的必要性和可发展性，以决定是否给予有力的支持，引导和帮助其进行合理的差异化（如基于特定细分市场而提高特色经营或社区营销与服务等）；还是应制定过渡战略，逐步减少投入和支持，适时退出，同时加大对其他渠道的投入来替代其作用。

7、加强对新兴渠道与传统渠道的沟通和协同，消除误会和对抗。有时新兴渠道表面上看去像是和现有的传统渠道竞争和冲突，但实际上，它们能帮助开拓市场，推广和宣传产品功效，或是扩大企业的品牌效应，有利于整个市场的发展，并使所有渠道获利。

8、有时当新兴渠道与传统渠道的冲突难以调和时，企业应学会沉着应对可能的渠道反弹和报复。企业应迅速加大市场投入，如增加对渠道的激励和支持，或从终端和用户入手，增强品牌效应和促销力度，同时采用威胁退出和扶持其对手的等强硬措施，提高企业的综合掌控力，迫使各渠道接受企业的渠道管理策略，防止渠道的报复。如不能，则及时终止实施强硬策略，与有利的分销渠道修复关系，达成妥协，既在不得已的情况下，退出其中相对不利的渠道，以保全另一分销渠道，或者干脆重新建立一个全新的渠道在市场上分销产品，当然这可能是下策。