投资部门考核方案精选(九篇)

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第1篇：投资部门考核方案范文

1.1设计、采购、施工付款方式的变化有利于资金控制付款方式变化得以实现源自建设行业人力资源市场、制造业行业情况以及建材市场的价格影响。1）设计类付款设计合同预付款10%，进度款采用节点付款方式，并预留设计费的30%约束设计院在满足生产线性能前提下优化设计，此款项等转资完成后支付，质保金10%。2)采购类付款（1）设备类关键设备预付款20%、货到验收合格后支付30%、安装调试运行3个月付20%、设备运行6个月付20%、质保金10%；通用设备无预付款，一般货到付款50%，设备运行6个月付40%，10%质保金一年后付清。（2）材料类钢材款到发货，通用材料无预付款，一般是货到付款50%。(3)针对不同设备或材料灵活调整付款方式,有利于合理避免采购风险。3)施工类付款(1)施工无预付款，进度款由原来月度报量的70%调整为节点控制付款方式，并根据节点的里程碑程度划定比例，节点付款量以审计确定量的70%为准，剩余款项在审计完成视情分散付款，以此方式吸纳施工组织能力强且有资金实力强的队伍施工；同时施工结束外审不出原则不再支付工程款。(2)前期拆迁改造项目无预付款、无进度款，结算审定后付款至90%，留10%质保金。

1.2施工招标方式及合同价格体系的选用1）施工招标方式为避免项目的三边建设，施工招标采用图纸总价加后增（变更）让利方式，要求子项施工图至少到80%时进行子项招标，且施工前图纸基本到全。此招标方式在项目招标完成项目投资基本确定，利于投资总额的控制，并规范了前期拆迁和大型项目施工招标文件文本。2）合同价格体系本项目采用《山东省建筑工程消耗量定额》（2003年）定额，计价方式为图纸总价加后增（变更）让利。并以工程子项对应的工程级别取费，一是选用有相应资质的队伍，二是不以中标单位资质高而取费高。同时,探讨了清单价适合于投资少的技改项目和维修项目。3）其他(1)实行审计前置方式，避免或减少节点工程量审核虚高带来损失。(2)根据项目规模确定材料供应的有价供料或零售价供料。(3)工程技术人员编制材料计划，工程结束材料无剩余对项目组织或专业人员给予奖励。

1.3材料代用、材料余量及材料利旧1)尽量利用项目余料和其他生产线闲置设备。2)以节约工程投资为材料代用的原则，不允许以大代小，可以在质量与安全可靠的前提下以小代大。3)为保证电气、流体材料无剩余量，原则以施工图报计划，必须以原理图报计划时按60%～70%量提报。

2设计及技术准备

2.1完善设计合同文本，加强设计管理组织编写了总承包项目的招标文件和合同文本、设计招标文件和设计合同文本，非总承包项目子项的招标文件和合同文本，在型材项目中公司首次采用设计招标及签订设计技术协议，为设计方案优化、有效控制设计进度和设计质量提供了可靠依据。

2.2技术准备充分1)在设计招标前与多家设计院进行技术交流，并在交流基础上结合公司情况、市场分析形成具有适宜公司的产品方案和产品大纲，并以此作为设计招标的技术依据。2)加强技术交流与考察管理(1)技术交流设计合同签订后至初步设计审查前集中并有针对性地进行技术交流，交流前将我方资料电子版传至对方并给其留出技术准备时间，交流前组织专业组初定交流主题，且涉及的专业人员参加交流与学习，尽快了解和掌握型材知识，并编写交流纪要，找出各厂家的优劣势，为设备招标储备邀请单位。(2)考察初步设计审查后针对前期技术交流和初步审查意见进行有针对性的考察，编写考察路线、考察方案，考察后提交考察报告，在考察交流基础上对拟招标邀请单位提出建议。

2.3初步设计审查初步设计审查前设计院先提供电子版由项目主管单位发至专业人员和职能部室，设计审查会参加人员有邀请的专家、公司各专业主任工程师、主管工程师、高工、安环部、生产部、保卫部、房产公司等涉及部门参加，做到各专业得到全面审查，优化设计、提出意见，最终形成会议纪要双方执行。

3招标管理

3.1招标准备项目主管单位确定长线设备、关键设备明细，并在设计计划中列明提前提供此类设备的技术规格书，要求规格书到后3天内向物资采购部门提供拟招标邀请单位联络函告知准备招标商务文件，一周内向物资采购部门转招标技术文件，十天内物资采购部门发出招标文件。

3.2招标文件的编制、修订和定稿责任技术人员编制招标技术附件，并以电子版转所涉及的专业审核后汇总形成最终稿，纸质版经专业组长签字、项目经理批准转物资采购部门执行。

3.3招投标程序化管理1)标书的发出为节省时间招标文件原则上以电子版发出，一是有利于投标文件的编制，二是节省时间。2)招标用资料准备项目主管单位编制一套完整的招标所用资料，保证投标、开标、评标的有序进行，同时对于设备招标及重要的施工招标要求投标单位提供投标文件电子版。3)评标机构评委由技术评委、商务评委及监督部门组成，技术评委由项目主管单位拟定、商务评委由物资采购部门拟定，法律事务人员有选择地参与采购和施工招标，监督招标过程是否规避相关法律风险。

3.4招标资料管理1)投标文件正本留存归档，其他转专业技术人员、预算科（或物价岗）、生产单位等，保证相关人员日后查找方便，招标会结束资料齐全按归档要求整理招标资料并具备归档条件。2)招标资料由物资采购以部门归档，设计、施工类招标资料由项目主管单位归档。

4设备管理

1)原公司的项目设备采购与管理为同一部门，沟通与联络较方便。公司为加强采购管理，将设备采购与设备实物管理分两个部门管理，项目主管单位编制了设备采购与实物管理为不同部门管理模式下的设备管理办法，加强设备一生管理中前期管理，理顺设备采购与管理为两个部门情况下设备前期管理程序，提高设备管理效率。2)项目主管单位在技术交流或考察的基础上编制拟招标邀请单位并转物资采购部门补充，如有新户引进走推荐程序，谁推荐谁办理新户入信息库手续。3)设备采购资料到后专业技术人员落实技术参数量的准确性，一周内编制完采购计划和招标文件技术附件转物资采购部门进行招标，采购计划分设备采购计划和材料采购计划，便于区分设备或材料走向的不同。4)设备技术协议、合同的签订：项目主管单位划分哪类设备需附技术协议并要求对技术协议进行详细科学的技术要约，技术协议由专业组长、项目经理签字后转物资采购部门。5)设备实物管理：设备实物管理由项目主管单位完成，从设备开箱验收组织与转交、磅单的收集、设备随机资料的归档等环节细化设备实物管理。6)为加强设备固定资产管理，编制了设备与材料的划分标准，并要求在设备采购单中注明按国标、品牌还是技术协议要约技术要求。

5工程考核

5.1内部考核1)对工程技术人员的要求：工作的落实解决要贴近一线、贴近职工、贴近问题，得出的结论才能符合实际，要积极主动，时间观念要强，做一个合格的项目管理人员。技术人员必须有一个好的品德，维护企业利益，加强责任感。2)从技术准备，招标管理，质量、进度、安全、投资管理与控制，物资管理，合同管理，经济技术指标目标，创新管理，资料归档，项目评价及工程考核等方面规范了项目内部考核标准。3)制定项目内部经济责任制，抛开以往项目责任制的模式，从项目全程管理涉及到的内容细化考核，主要包括：技术准备（方案论证、考察与交流、设计审查、资料互提），招标（招标组织、技术服务类招标、施工招标、采购招标、议标），合同管理（合同签订、合同传递管理、合同台账管理、合同分类管理、合同考核），施工准备（拆迁与三通一平、施工方案、人员落实、机具进场），工期管理（总体计划管理、月度计划（节点）、分项计划和专项计划控制、节点工期的符合性、计划偏离的调整），质量管理（质量控制目标、质量标准落实、技术交底、质量追溯、质量异议落实），安全管理（安全管理、安全方案、安全交底、现场安全、安全事故管理），物资管理（设备管理、材料管理），调试与竣工验收（单机试车、联运试车、竣工验收），投资控制（采购计划管理、项目实施过程控制、投资分析），资料管理（文件管理、过程资料管理、资料归档），工程考核、项目评价等内容。内部考核针对性性强，便于操作。

5.2外部考核以往工程合同考核条款较粗，操作性、针对性不强，对工期、质量、安全约束欠具体。现站在考核角度，规范了对设计、采购、施工的针对性考核，并作为合同专用条款，使其具有法律效力。1)设计考核内容包括设计周期、设计质量、图纸供应、资料互提、设计变更等。2）采购考核包括采购周期、采购质量、供货周期、供货完整性、随机资料等。3)施工包括施工组织设计、施工人员协调、施工周期、节点控制、质量控制、安全文明施工、系统调试与竣工验收、项目评价、运行评价（含质保期评价）、投资控制、付款控制、资产转移、资料归档、农民工使用与工资纠纷等问题的考核。

6创新管理

6.1创新收入为收入增加来源之一工程建设项目不再单列工程奖，增加收入部分来源于创新奖（含方案优化、管理创新、技术创新及工程利旧）。项目主管单位组织积极创新，引导管理技术人员开拓思路、方案优化、技术优化，并积极利旧。

6.2创新要求1)自主创新，创新前提是有价值的创新，创新项目立项要准确，理由要充分并经得起推敲。2)创新点是创新项目的核心，无论是管理创新还是技术创新，创新点要起到项目亮点的作用。3)项目创新效益计算要经得起推敲，工程期间的创新大多数为计算一次性投资或效益，但经济技术指标等长期效益要经过系统运行验证，此计算必须实事求是。4)验证条件要明确、唯一并可验证，要求项目中列出验证条件。

7项目评价

项目后评价中消化和吸收各专业、各部门提供的资料，站在全面评价项目建设的基础上避免项目评价的一般性评价及格式，而是总结、归纳各类问题，主要包括:工程概述、组织机构、招标采购、工程设计、施工组织、物资供应、工程工期、工程质量、安环消防、工程监理、工程投资、工程审计、技术特点和性能指标、系统问题、工程考核、合同执行评价、施工单位评价、供货单位评价、内部人员评价[3]。在项目中将进一步探求项目评价的模式，一要体现项目实施的纪实性;二要体现项目完工后确实有大量可借鉴的做法;三是体现暴露问题解决问题，特别是工程中未遇到过的特殊问题的处理经验。

8建设项目的基础管理

第2篇：投资部门考核方案范文

关键词：全面预算；考评体系；标准；奖惩

近年来，随着全面预算管理制度在中央企业的逐步推行，预算编制、执行等方面虽取得了较好的成效，但预算考评仍相对滞后，导致预算管理缺乏“刚性”或流于形式。为进一步加强全面预算管理，防范内部控制风险，建立和完善预算考评体系的任务迫在眉睫。

全面预算考评是对预算管理实施过程和实施效果的考评，在整个预算管理体系中处于承上启下的关键环节，如果缺少考评环节，企业预算目标将难以实现。北信公司于2007年开始探索建立全面预算考评体系，经多年实践，取得了较明显的成效。

一、北信公司全面预算考评体系及执行情况分析

1.预算考评机构的设置及职责

公司预算考评机构主要由预算管理委员会、预算管理部和预算责任部门组成。各机构主要职责为：预算管理委员会负责审议公司全面预算考评管理制度和考评结果，确定预算考评指标；预算管理部在预算管理委员的领导下组织实施预算考评，并负责向预算管理委员会提交预算考评结果；预算责任部门根据预算管理办法的规定完成相关预算指标的编制、调整、执行控制和分析。

2.预算考评指标体系及标准

公司全面预算考评体系分为预算管理情况的考评和预算执行情况的考评两部分。前者着重于过程考评， 主要对各责任中心预算编制、执行、控制等行为的规范性、及时性进行考评；后者着重于预算执行结果考评，属于本体系考评的重点。依据上述内容，预算考评指标分为三大类：一是预算管理情况指标的考评；二是K P I（K e y Performance Indication）指标即关键预算指标的考评；三是CPI（Common Performance Indicator）指标即一般预算指标的考评。下面以部分预算指标为例，简述北信公司的预算考评体系内容（见表1-3）。

（2）CPI预算责任部门

综合考评得分= C P I指标评价得分*100% +预算管理情况考评得分

3.预算考评结果及奖惩方案

（1）预算考评结果

根据综合考评得分情况，考评结果分为优秀（90分及以上）、良好（80（含）-90分）、合格（70（含）-80分）、差（60（含）-70分）和较差（60分以下）五个等级。

（2）KPI预算指标责任部门奖惩方案

①考评结果“优秀”，且排名前5名的责任部门，奖励5000-9000元，部门负责人一次奖励5000元；

②考评结果“较差”，且排名后5名的责任部门，考核6000-10000元，部门负责人一次考核6000元。

（3）CPI预算指标责任部门奖惩方案

①综合考评结果“优秀”，且排名前5名的责任部门，奖励2000-6000元，部门负责人一次奖励2000元；

②综合考评结果“较差”，且排名后5名的责任部门，考核3000-7000元，部门负责人一次考核3000元。

4.预算考评的执行效果

公司预算考评体系实施以来取得了较好的考评效果。据统计，目前考评结果“优秀”的责任部门约占5%；“良好”的约占40%；“合格”的约占30%；“差”的约占20%；“较差”的约占5%，考评结果基本呈正态分布状态，起到了激励先进，促进大多数员工提高工作积极性的作用。

二、北信公司全面预算考评体系存在的问题分析

经多年的实践和探索，公司预算考评体系日益健全和完善，但仍存在一些问题，今后仍需改进。

1.预算考评体系指标权重设计欠合理性，K P I指标权重过高

全面预算考评体系设计是否合理、考评过程是否客观公正、考评结果是否科学可靠，不仅影响年度预算目标的实现，而且影响责任部门的积极性。公司目前的预算考评体系在预算指标的权重设计方面，存在不合理之处。比如K P I预算指标权重设计过高（80%），C P I指标权重设计过低（20%），导致K P I指标预算责任部门综合考评得分较低，考评结果缺乏公正、科学的现象，影响责任部门预算执行的积极性。

2.预算执行差异分析不透彻，影响考评结果的准确性

预算执行差异是考评的基础，差异大小直接影响考评结果。目前预算差异分析数据的准确性、客观因素的考虑、差异影响因素的深层原因分析等方面仍存在一定问题，影响考评结果的准确性和可靠性。比如投资预算的执行差异分析，需要对投资过程所有参与部门的执行情况进行全面分析，准确查找真正影响预算执行差异的关键责任部门，分析其未完成预算的真实原因，落实责任后实施考评，并要求及时采取纠偏措施，务求彻底解决问题，实现目标，不能仅考核一下投资主管部门了事。

3.预算奖惩方案尚未与薪酬制度有机结合，且奖惩激励的方式单一

预算奖惩方案和预算考评相辅相成，二者缺一不可，预算考评只有与之合理匹配的奖惩方案紧密结合，才能充分发挥其激励和约束作用，从而保证预算目标的顺利实现。公司目前的预算奖惩方案存在的主要问题一是内容过于粗犷，尚未与现行的薪酬分配制度融为一体；二是奖惩方式单一，仅通过物质形式实施。奖惩方案存在的不合理现象，最终导致激励效果受到影响。

三、完善全面预算考评体系的对策建议

1.合理制定考评指标的权重并不断跟踪查验

一是建议预算管理委员会结合预算目标以及各责任中心的性质和权责，合理确定与之相对应的考评指标，且在实际考评时，需对考评结果进行跟踪查验，保证预算考评体系的可靠性、合理性和客观性；二是建议根据预算管理的实际需要，结合预算实际执行情况，与时俱进，合理制定、调整K P I、C P I等预算指标及其权重，突出重点，防止随着预算管理要求、预算执行环境、内外影响因素的不断变化，预算考评结果与管理要求脱节，导致预算考评体系失去意义或缺乏合理性，达不到预期的管理目标。

2.加强预算执行差异分析的质量，保证考评结果的准确性、合理性

一是建议采取计算机信息化技术手段，加强预算执行差异分析的深度，提高差异分析的水平和能力，真正抓住影响差异的关键因素，分析其形成原因，并明确执行责任部门，重点实施考核，防止考评不到位现象；二是适当考虑超越责任部门控制能力的客观因素，比如因公司决策层原因造成预算执行出现偏差，建议在考评时不能无条件直接考核责任部门，应免于或减轻对其考评，保证考评的合理性，但前提条件需被考评部门提供充分的证明材料，否则按正常考评对待。

3.完善预算奖惩方案，提高员工积极性

建议进一步完善和改进目前的预算奖惩方案，一是尽快与公司现行的薪酬管理制度进行有机结合，融为一体，即将预算奖惩与职工的薪酬分配直接挂钩，增强员工参与预算管理的意识和责任心；二是改变单一的物质奖惩方式，今后采取物质和精神相结合的双重奖惩方式，提高员工的积极性和奖惩激励效果。

参考文献：

[1]崔 洁：浅析中航工业的全面预算管理绩效评价体系财务与会计（综合版）2011.3.

[2]孙全勇：关于铁路运输企业全面预算管理考评指标体系的探讨，内蒙古科技与经济2011年2月第4期总第230期.

[3]宋良荣：浅探企业全面预算管理的绩效考评.财会月刊（理论）2006.10.

第3篇：投资部门考核方案范文

【关键词】电力工程管理;问题;对策

1.工程项目管理存在的问题

1.1 缺乏目标管理控制

所谓工程项目管理的目标指的就是在一定的时间周期内，符合相关规定，对工作的事先完成，并达到了一定的质量标准。所谓“控制”，是指建立在以后行为的基础之上，对主体将来状态的估算。主体行为和措施的规划确定是在事先进行的，经过信息收集和检耍将实施的过程与原来规划做一比对，找出其中的差距及其原因。最后在项目实施过程中进行有效的纠正，对规划目标予以实现，从而保证计划正常实施。

某些电力工程如配电线路项目之中通常是没有详细方案的规定，只存在一张时序表。在项目建设的过程中会出现一些难以预料的情况，为了杜绝意外事件的发生和目标的顺利实现，这就需要巩固现存的技术，提出相应的目标方案，制定出工作的质量、进度、资源配置、成本投资等规划方案。完成措施的有效控制和计划有效选择，确保项目实施的顺利进行，保证项目的成本减少、进度加快、工期变短等。

1.2 协调机制不健全

项目管理中心作为协调组织的主管部门，项目经理需要至始至终就与各部门保持密切的沟通，要组织各单位劲往一处使，防止各自为政，所有遇到和现存的难题都是可以通过交流的方式进行处理。各种内外因素的影响，在配电线路工程建设中，存在一个部门机构的不配合，就会造成整个进度工期的长时间拖延。实际工作中，项目经理的职务和权限不大，难以解决上下级、部门之间以及成员之间配合的问题，也没有在各时间节点定期召孕调会，造成各部门之间相互推读，严重影响项目质量和进度。

1.3 监控体制不配套

各负责人和各单位作为此工程建设的主要参与者，这就导致了项目经理难以进行项目时间周期、进度、规划等的有效掌控，还存在一些因素随意中断或调整原有计划，信息传达沟通等方面也不及时，导致项目经理不能够具体深入了解整个项目的进程，不能及时发现和处理存在的问题，造成工程项目的监控难以实施，必然不利于考核，对项目预期的结果有直接的影响。

1.4 组织结构混乱

虽然经过了多次体制改革，但大多表现在表面形式上，往往只是换个名称，把原有职能和人员重新组合，所以总是收效甚微，甚至出现倒退的现象，反而引起组织结构混乱，导致部门人员职责不清，都有责任却都不管，这样常常会造成进度缓慢、成本增加，降低工程的效率和投资利润。

1.5 成本预算控制不严

电力工程项目投资是指完成一项电力工程建设所花费的全部费用总和。它主要由工程施工建设费用、材料设备购置费用和其他费用组成。一般情形之下，对工程的初始预算通常不够，因此，很多的施工方进行分期、分阶段施工。规划设计的随时变动、预算与结算不相符合、计划跟不上变化的节奏等问题都是配电线路工程中经常碰到的难题。预算控制不严、不准确的原因通常是新式管理方案的确立。

1.6 缺乏有效的进度管理对策

电力工程容易受到外界因素的干扰，由于前期准备工作考虑不周，细节了解不够彻底，对整个工程的进度管理不够精细化，特别是在施工过程遇到的难题越来越突出，导致无法预测常见难题。各个工程中所遇到的问题也各不相同，监管者或施工人员很难做到精确的预测工程中遇到的问题，通常在问题出现的时候，才显得手忙脚乱、无法应付，出现了问题的过时和难以解决，随着时间的推移，这种问题越来越多，势必会阻碍到工程进度和投资成本。这种问题持续的时间越长，其不利影响越大。无法进行问题的及时解决，当问题积聚到了一块，就错失了解决的良机，将不利于工程的良性发展。

2.加强电力工程管理的对策

2.1 健全电力工程组织管理方案

（1）明确项目组织和管理人员

根据项目的管理方案，成立工程项目管理中心机构，对相关的单位和部门进行合理的调配，按照管理方案中计划任务的安排，明确施工组织，合理安排相关的管理人员，具体如图1所示。

图1 项目管理组织结构图

着眼于电力工程施工团队管理机制的改善，进一步健全和完善电力工程施工管理运行体制，加强企业各个部门团队精神教育，认真分析由于团队不齐心所带来的负面影响，加大力度化解施工、质量、安全、财务等部门之间的争执与矛盾，同时不断给各级人员分析团队合作的重要性，引导各部门树立大局意识和责任意识，在管理过程中加强沟通与合作。建立起相关管理制度，加强管理并督促各部门的执行情况，进一步健全和完善企业责任制，对于因执行不到位造成的损失，必须按照相关规定追究其相关责任人，并结合实际进行批评和教育，让各部门认识到团队合作的重要性。

从而使各部门之间更加积极协同、配合，主动完成部门之间的接口工作与本职工作，做到部门之间彼此开诚布公、毫无保留、共同进退，最终使工程施工达到事半功倍的效果，使工程管理工作更加良好有效地向前发展。

（2）制定详细项目实施方案

具体包括项目施工是通过公开招标的方式进行，施工任务和施工费用包干，施工单位对工程的安全、质量和工程进度进行监督和考核管理。要求施工单位制定完善的施工方案，还包括“三措”，即安全措施、组织措施、技术措施，所以措施要上报审核备案。

（3）后期评估考核制度

由于电力工程的特殊性，为保证供电的可靠性减少停电，很多工程可以说边施工边投产，在施工完成后立即投入运行，造成工程的验收过程中形同虚设，特别是近来市场开放后，施工质量明显下降，很多缺陷问题在施工过程中已经形成，而验收根本无法发现，只有在运行后对整个施工过程进行评估考核。

2.2 加强成本控制

电力工程在施工中会出现加大成本支出等种种现象，相关的管理人员要合理的分析如何配置设备，才能节约资源配置等问题。所以，在确定人力、设备、材料等资源的利用时，要合理的运用项目中科学的管理方法。第一点就是以项目的各种工序流程为基础，将单位工程成本中的直接费用确定下;另外要依据规范、企业经验数据，测算间接费用。电力工程实施成本控制，主要表现在施工的过程，将所涉及到的工程建设费用作到有效的控制，不超过预计的额度，保证实际发生费用、计划发生费用偏差减少，实现管理费用的目标，创造良好的效益、节约资源。项目经理不要等到工程结束时才核算成本费用，而必须从项目启动开始就取“干前预算、干中核算、边干边算”的措施。

长期以来控制投资的重点都放在工程竣工结算阶段，对工程前期阶段的投资控制不够重视。为达到控制投资成本的目标，首先要将工作的重点放到工程的前期，要未雨绸缪，前期阶段最重要的是设计阶段。根据相关资料显示，设计阶段对整个工程投资的影响占到80%左右，因为线路通道对设计的影响非常大，不同通道直接导致材料设备、人工费用以及政策处理费用大相径庭，只有认真的把握好设计阶段的工作，方能达到良好的效果。

2.3 加强施工进度检查与考核

要根据项目的进度有计划的实施记录，加以检查项目的进度计划，同时搜罗实际的进度数据，整理、统计这些材料，并分析、检查相应的数据，保证按计划实行实际的进度。依据所需要的进度计划，将检查划分为定期与不定期两种，确认检查的时间对计划控制工作的成效有着很直接的作用。计划管理人员要每天收集现场的材料、数据，对比进度的计划，并加强检查、核实，对于滞后的工作要及时给予反馈指出。检查进度计划的内容要包含上次所遗留的问题、处理情况，同时包括工作进度、及进度是否对应于资源。检查进度计划要编写相应的进度R志、进度报告，其要包含进度计划执行截至此日的总体情况、是什么原因使实际进度、计划进度有差别，并加以分析;进度对比对安全、质量有什么方面的影响;要用什么改进措施对计划进度加以测试及调整等。

电力工程项目进度管理计划的执行时，要保持严肃、严谨、求实的态度。编制了项目进度的计划以后，要建立相应的计划考评制度，可分两个层次。第一层次是合同，业主在合同中对进度明确考核要求，各项目承担人按合同要求实施，一般为无法按合同执行的处罚条款。第二层次是项目部高层管理人员对专业科室所制定的考核办法。考核办法中规定出相对应的奖惩措施，可以分为月度计划考核、主要节点考核等。

2.4 加强电力工程项目的竣工验收

为使工程竣工验收顺利进行，工程项目业主要完成这样几项主要的准备工作：首先是做好工程收尾工作。准备好竣工验收资料。一般包括：工程项目所有申报及批复文件;工程项目开工报告、竣工报告;竣工工程项目一览表;设备清单;工程项目土建施工记录、隐蔽验收记录及施工日志;建筑物的原形测试记录;设计交底、设计图会审记录、设计变更通知书、设计变更核实单等;工程质量事故调查、处理记录、质量检验评定资料;生产试运行原始记录及总结资料;环境、安全卫生、消防安全考核记录等。还应做好工程剩余物资处置，明确剩余物资使用项目或处置方式。

3.结束语

我国电力建设任务还很重，任何有价值的电力工程项目方面的研究课题，都将对此起到一定的积极作用。本文一方面为电力工程建设的顺利实施提供理论依据，并保证其实践的可行性;另一方面对相应的施工方来说，可以在具体的施工过程能起到一定的参考作用。

参考文献

第4篇：投资部门考核方案范文

加大公共投入。要按照市区农贸市场专项规划安排，将农贸市场用地列入政府专项储备用地。市政府设立中心城区农贸市场建设改造专项资金，主要来源：一是农贸市场储备用地及城市闲置用地出让净收益；二是拆迁、合并的农贸市场土地出让净收益；三是应建未建农贸市场的开发项目缴纳的补偿金；四是政府划拨土地用于建设农贸市场的土地出让净收益；五是市财政调剂资金。专项资金主要用于政府对农贸市场的直接投资、产权回购、回租经营及改造补贴等。

强化政策引导。要优先保障农贸市场建设用地，国有公司投资的农贸市场建设用地，在立项、规划、土地、建设等相关审批手续中明确农贸市场建设规模、土地性质及用途等内容，未经市政府允许不得擅自调整。市政府对符合规划、列入建设和改造计划的农贸市场按照公益性公共服务设施政策减免收市权范围内建设规费。

加强财政支持。市、区财政对中心城区现有农贸市场进行升级改造、翻建迁建的，根据具体农贸市场建设改造项目内容、设施建设、资金投入、达标验收等情况，给予最高不超过500元/平方米补贴；对规划新建的农贸市场，以国有投入为主，参照翻建迁建标准予以补贴，鼓励有条件的企业积极参与市区新的农贸市场建设，确保新建农贸市场公益性和可调控性。

明确产权关系。农贸市场建设改造中政府给予的优惠和补贴一并作为政府投资，政府投资所对应的农贸市场产权由辖区政府国有投资公司持有，市场经营管理权交由辖区政府（管委会）全权负责，政府投资所对应的市场经营收益权交所在街道办事处，用于市场的建设管理工作。在实施农贸市场升级改造前，辖区政府要与市场产权人签订协议，市场产权人承诺未经市政府允许不得擅自改变市场用途，如擅自改变用途，由区财政部门收回补贴资金本息，相关部门依法予以查处。

保障措施

第5篇：投资部门考核方案范文

【关键词】 业财融合； 财务职能； 企业管理

【中图分类号】 F275；F810.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）22-0034-03

一、业财融合的重要性

财务管理是企业管理的重要组成部分，和生产管理、营销管理等职能活动一起为实现企业价值最大化形成支撑。只有财务部门与业务部门密切合作，才能发挥企业整体力量，实现价值最大化目标。特别是在经济进入新常态、企业经营环境日益复杂、商业模式不断更新的情况下，业财融合的作用更加重要。

（一）有利于发挥财务战略支撑作用

财务部门掌握企业所有的收入、支出、资金运作等数据，产出的财务数据可以消除经营活动中的模糊性，集中反映和传达价值增值的信息，为公司战略决策提供支撑。但是财务数据产生的根源是业务活动，只有和业务数据结合分析，才能充分发挥财务部门的运营评价职能，反映企业价值创造的全貌。

（二）有利于增强企业战略执行力

企业的生产经营活动，大到投资并购，小到费用报销，都涉及资金流入流出，需要经过财务部门的审批。如果财务部门与业务部门不能形成良好的沟通机制，部门之间的摩擦可能影响企业正常的生产经营活动，削弱企业的执行力[ 1 ]。

（三）有利于贯彻价值管理理念

推动业务链与价值链全面融合，将业财融合界面从核算工作界面向全面的价值管理界面转变，可以强化企业内部对价值管理的共识，强化财务对于日常经营的专业性指导，将效益、效率等价值管理理念融入业务管理活动。

二、业财融合存在的问题

在企业管理实践中，财务部门与业务部门的关系往往比较紧张，财务与业务并未能充分融合。主要原因在于：

（一）业务管理与财务管理的目标和思路存在差异

从工作目标来看，财务部门倾向于稳健，认为业务活动要量力而行，有多少钱办多少事；业务部门认为财务工作应服从于企业发展目标，先定业务需求，财务的任务是根据业务需求筹集资金。从工作思路来看，财务部门认为，财务活动受会计法、税法等国家财经法规以及企业内部管理制度的刚性约束，业务部门不讲制度，不守规矩，造成了企业经营风险；业务部门认为，为了实现企业的发展，需要灵活变通，部分财务制度、流程、考核方式未能充分考虑业务实际经营的特性，导致一些特殊业务情况在实际操作中缺少制度规范依据，财务部门设置的冗长繁琐程序，耗费了业务部门大量的时间精力，制约了企业发展[ 2 ]。

（二）业务部门无法提供价值管理需要的信息

价值管理信息是经过加工并对生产经营活动产生影响的数据。信息的使用价值必须经过转换才能实现，转换及时的信息才能实现其价值。当价值管理理念未能贯彻到业务部门日常活动中，业务部门就不能提供价值管理信息。财务需要站在公司整体的角度，去平衡公司资金在不同专业之间的投入方案，但企业管理实践中，业务部门往往仅从自身专业的发展出发进行规划。

（三）财务部门无法掌握业务活动的具体状况

客观上，业务部门不愿意财务部门对本部门的活动发表意见，财务人员也缺乏相应的知识储备，不能对业务活动有深入了解。主观上，财务部门更多地强调对业务部门的管理和监督，忽视了对业务部门的服务和指导，导致对业务活动的理解和支持不足。以营销活动为例，财务部门往往不了解营销部门基于客户维度的营销成本结构，无法有效分析评价不同收款方式的效益以及代收方式对各地收款成本的影响，也无法采取相应的管理措施更有效地利用代收方式来提升公司整体经营绩效[ 3 ]。

（四）绩效考核评价不能反映业务经营状况

业务管理方式方面，未形成有效的业务管理维度，绩效指标考核以财务指标为主，缺少针对业务活动的效率评价指标。业务信息记录方式方面，现有预算及核算方式均未按业务管理维度归集相应的业务信息，数据维度、口径及颗粒度不能满足管理精细化的需求。部门信息集成方面，各系统间数据的交换尚未实现自动化，关键数据完整性较差。企业管理方面，各级管理责任主体结构不清晰，责权利不完全匹配。

三、财务部门在业财融合中的措施分析

从业务视角出发，根据所需技能和前瞻性高低的要求，财务工作在业财融合中的管理定位可分以下大类：“业务反映”职能对应业务处理和记录；“绩效评价”职能对应业务评价分析；“监管控制”职能对应管理规则制定和规则执行与监督；“资源调控”职能对应业务决策支持。详见图1。

上述财务职能定位中，业务决策支持是业财融合中的财务工作重点。各业务环节下财务部门可采取的措施如下：

（一）战略规划环节

一是制定总体战略规划。协助对公司资源能力进行评估和分析，如在价值链分析、SWOT分析中提供经营结果、成本等的历史数据和趋势预测值等；建立恰当的财务模型，协助管理层对公司拟采取的不同战略的经营结果进行预测分析，以平衡长短期规划；根据长短期规划，制定财务子规划，如长短期融资计划、财务服务水平提升措施等，确保与公司其他规划的有效衔接。

二是制定投资方案。采用恰当的测算方法，协助业务部门对发展规划方案进行分析，明确不同投资方案下的资金来源、资金成本及经营结果预测。根据国家法规及监管要求，明确项目分类依据标准，按项目类型明确投资项目排序时应考虑的财务指标，量化各财务指标的最低限值，明确投资项目排序模型和方法，协助完成投资项目的评审机制。

三是制定年度经营计划。协助管理层确定公司年度经营目标，确保年度经营目标与公司战略规划一致；协助管理层将年度经营目标分解到各业务部门，作为其业务计划的编制基础；在整体经营框架下，协助业务部门根据业务计划确认资源分配计划，实现预算与业务计划的有效勾稽及进度一致；定期为各业务部门提供预算执行实际结果与预算目标的差异数据（总量及进度），以作为业务部门对自身经营策略执行的评价分析基础，最终为管理者提供相应的经营分析和需关注的业务管理要点；协助管理层完成未来6―18个月的经营预测，评估重大业务假设的变动以及对公司经营结果的影响，为公司经营目标、业务计划及资源配置计划的调整提供依据；基于年度投资计划编制整体现金流预测，评估公司资金来源能否支持年度整体投资规模，并据此制定或调整年度投融资方案。

（二）物资采购环节

一是做好资金支持。根据物资部门明确的采购计划进度与项目计划进度进行对比，识别现金流的调整需求；协助项目管理部门对项目成本是否符合标准进行评估分析。

二是明确变更流程。明确项目变更时的管理规范、流程、授权审批制度等，包括对预算调整、现金流量预测调整等，以更好地为预算管理、资金管理提供相关信息。

三是明确物资的处置规则。确保物资处置符合会计准则及公司物资管理规范，降低物资处置中的潜在风险。

（三）产品销售环节

一是为市场拓展提供量化支撑。确定业务采用的经营分析模型的合理性，协助业务部门对潜在市场机会（新产品、新服务）的投入产出进行量化分析；建立恰当的财务模型，评价现有产品方案的商业可行性及未来方向，协助制定可提供的方案；分析不同客户群的利润贡献度，协助制定客户化产品及服务方案。

二是协助制定市场拓展具体方案。根据公司现有资源和预期实现效果，协助管理层决定市场投入水平；按客户类型制定风险与信用政策，将相关风险控制固化在营销系统中；协助公司制定销售激励计划与佣金政策，确保其合规性。

三是协助进行营销过程管控。协助营销部门在营销系统中建立异常账单识别规则，定期出具异常账单报告，并提交营销部门进行分析；协助营销部门建立恰当的财务模型，协助营销部门进行相应的成本效益分析；分析营销计划对财务的影响，确定营销预算目标的合理性，确保公司经营目标的达成。

（四）绩效评价环节

绩效考评的核心是确定、分解并执行关键考核指标（KPI）。财务部门需要协助管理层细化各维度下用财务信息评价的KPI，完成对当年KPI整体目标的确定以及多维度的分解；向各业务部门提供由财务信息反映的KPI实际值，协助提交相关责任人进行评价分析；识别实际执行中的KPI异动现象，提交相关责任人进行分析。根据评价指标与管理决策间的相关性，可将评价指标分为全相关、部分相关和不相关三类，从而确定财务部门的参与方式。

一是全相关绩效指标。财务部门要保证绩效指标计算的准确性及相关财务数据录入的准确性；优化指标设计，强调绩效指标与管理决策间的相关性；优化目标值确定方法，强调目标值对实际业务活动的引导职能。

二是部分相关绩效指标。财务部要保持密切关注，除了不负责绩效指标计算的准确性之外，其他工作与全相关绩效指标相同。

三是不相关绩效指标。财务部需要与相关指标的责任部门保持联系畅通；当绩效指标发生变动时，衡量是否需要财务参与配合。

（五）基础管理要求

一是明确公司各业务的财务处理规则（包括预算编制、物资领用、在建工程转固、决算等环节），确保各类业务的处理符合会计准则及管理要求。

二是协助业务管理部门制定业务计划编制模板，明确模板中需要提报的财务信息，包括经济假设的细化信息，如现金流预测、税务筹划、利息分配等，为决策提供信息基础。

三是与业务管理部门共同制定一套完整的管理规则（各部门职责、授权审批制度、端到端的流程操作等），以确保符合会计准则、监管要求及公司管理需求。

【参考文献】

[1] 刘刚.企业财务管理中的业财融合问题刍议[J].会计师，2014（6）：30-31.

第6篇：投资部门考核方案范文

一、指标体系构成

服务业发展指标体系主要由下列9项构成：

（一）服务业增加值、增速及占比；

（二）服务业从业人员总数及占比；

（三）人均服务业增加值；

（四）服务密度；

（五）服务业投资总额及占比；

（六）服务业招商引资总额及占比；

（七）服务业增加值对GDP增长的贡献率；

（八）服务业内部各行业结构优化程度；

（九）服务业对地方财政一般预算税收和中央预算税收的贡献率。

另有52项行业性指标，将分别纳入对各有关部门、各有关行业机构的考核之中。

二、考核办法

（一）组织领导

市服务业发展领导小组负责考核的领导和指导工作。市服务业发展领导小组办公室负责具体实施，包括目标分解、检查、汇总和考评工作。每年3月前下达考核指标，次年4月进行考核评比。市服务业发展领导小组办公室对完成情况进行评估后提出奖惩方案，报市服务业发展领导小组审定后实施。

（二）考核对象

各市、区人民政府，苏州工业园区、苏州高新区管委会；市各有关部门和各有关行业机构。

（三）考核内容

1.各市、区（包括工业园区和高新区）考核内容

（1）服务业增加值、增速及占比；

（2）服务业从业人员总数及占比；

（3）人均服务业增加值；

（4）服务密度；

（5）服务业投资总额及占比；

（6）服务业招商引资总额及占比；

（7）服务业增加值对GDP增长的贡献率；

（8）服务业内部各行业结构优化程度；

（9）服务业对地方财政一般预算税收和中央预算税收的贡献率。

2．市各有关部门和行业机构考核内容

（1）各行业专项经济指标；

（2）重点任务和重点项目完成情况；

（3）服务业组织推进工作情况。

（四）考评标准

每年4月，由市服务业发展领导小组办公室牵头，根据上年下达的考核目标和要求，采用百分制考核办法，对各市、区和各有关部门、行业机构进行测评打分。其标准如下：

第7篇：投资部门考核方案范文

关键词：建筑设计；优化设计；设计管理；解决措施

中图分类号：TU71文献标识码： A

1 建筑设计的重要意义

1.1设计缺陷问题对工程投资的影响

工程设计作为一个项目前期策划的重大组成部分，贯穿于整个项目的决策、实施、使用阶段的全寿命周期之中。在建筑设计中从业者应注重产品安全的实用，然而现在不少建筑产品由于业主要求、设计周期等种种原因，造成工程设计缺乏优化设计，而出现功能设置不合理，影响正常使用的现象；有的设计图纸质量差，各专业设计之间相互矛盾，造成施工返工、停工的现象，有的甚至造成质量缺陷和安全隐患，给国家和人民带来巨大损失，造成投资的极大浪费。

1.2设计方案直接影响投资工程建设过程包括项目决策、项目设计和项目实施三大阶段。进行投资控制的关键在于项目策划和可行性研究阶段，而在项目作出投资决策后，其关键就在于设计。设计方案的可操作性，建筑密度、容积率的控制，建筑高度的控制，建筑层高的控制，建筑材料的选择，新材料新技术的运用都是工程建设项目投资成本的关键组成部分。

1.3设计方案可加性直接影响经常性费用

一般好的工程设计不仅影响项目建设的实施阶段的投资，而且还影响使用阶段的经常性费用，例如采暖通风以及照明的能源消耗、清洁、保养、维修费等，虽然一次性投资费用与经常性费用有一定的反比关系，但通过优化设计可以努力寻求这两者的最佳配比，使项目建设的全寿命费用相对合理，费用相对较低。

2建筑设计的过程中存在的一些问题

2.1 对优化设计的意识方面薄弱

日前大部分的业主往往会把投资的控制重心放在施工环节方面上，而对设计环节方面重视不够。分析原因归结为：

一、业主方没有充分认识到设计对投资影响的重要性，只着眼于控制施工招标，盲目要求投标价要低于标底价、施工单位要让利等，殊不知设计方案的优化会带来对投资更大的节约；

二、业主方无法很好地选择设计单位，因为在设计前业主不知道谁能优化到什么程度。有些项目设计虽通过招投标，但此时方案不够细致，概算粗略，很难进行综合评定；

三、业主由于专业知识上的限制，对设计方案难以从优化扰的角度提出要求或疑议；

四、有些业主经济实力雄厚，项目建设赶时髦，求新颖，根本不提优化要求；

五、有些业主自身对工程应具备的功能要求及应达到的目标不明确，随意性大，要求出图时间紧，又压低设计收费，从而也影响了优化设计的开展。

根据多年的工作经验，笔者总结出部分方案优化前和优化后的图纸。笔者于2012年接到南京某资讯运营中心项目，总建筑面积97651.5平方米，地上:67532.5平方米，地下30119.0平方米。地上6栋建筑，其中一类高层2栋，建筑高度99.9米；多层建筑4栋，建筑高度14.8米；6栋建筑共建一个地下室，两层，部分人防。优化方案前，地下室二层层高4.5米，根据管线的综合布置特点，合理控制走向，成功将层高降至3.8米；原方案核心筒布置不合理，卫生间位置相隔较远，优化设计后将用水排水的房间规整到一起，相对合理，有利于管线集中设置如图（一）。由此可以看出，优化设计对整个工程项目起着极其重要的作用。

核心筒平面（优化设计前）图（一）核心筒平面（优化设计后）

2.2 政府部门监控管理能力不强

长期以来，市场已形成了一种设计只对业主负责，设计质量由设计单位自行把关的观念，主管部门对设计成果缺乏必要的考核与评价，有的仅靠图纸会审来发现一些违反国家规范条文的问题，不涉及方案的合理性考核评价，只有等出现了大的技术问题才来追究责任，而方案的经济性则问及更少。另外，对设计市场管理不够，越级、无证、挂靠设计时有发生，从而导致设计质量下降，加之由于设计工作的特殊性，不同的项目有各自的特点，所以针对不同项目优化设计的成果缺乏明确的定性考核指标。

2.3 市场运行机制不够保证

优化设计的运行需有良好的机制来作为保证。而目前市场的状况，一是缺乏公平的设计市场竞争机制，设计招标未能得到推广和深化，地方、行业、部门保护严重；二是价格机制扭曲，优化不能优价；三是法律法规机制薄弱。

2.4 缺乏责任心和压力

目前，好多设计经营企业往往靠的都是以关系来说话，缺乏两者公平竞争，所以设计单位的重心不在技术水平的提高上，设计方只要保证质量问题上不出什么大的差错，方案的好坏、造价的高低，关系不大，使优化设计失去压力。由于现在的设计收费是按面积或按造价的比例计取，几乎跟投资的节约和设计质量的优劣无关，导致对设计方案不认真进行经济分析，而是追求高标准，或为保险起见，随意加大安全系数，造成投资浪费。

3 加强、改进建筑设计管理的措施

3.1 加强及改进建筑设计管理的措施，首先要加强设计人员的创新能力意识，设计企业领导首先应重视设计管理，明确建筑设计是建设工程质量保证的基础，设计质量不仅直接影响工程质量，也是控制工程造价的最关键因素，没有好的设计，就不可能有高品质的建设成果。随着城市化进程的加快，人们生活水平的不断提高，对建筑物美观的需求及居住舒适度的要求也越来越高。要想设计出好的作品来，设计企业除了要培养优秀的设计人才外，还应有完善的管理制度和切实可行的实施措施，在实际工作中加强管理，企业领导应把工作的着重点从单纯抓任务转变为抓任务与抓管理并重，从企业领导到所、室干部及每个员工都应有相应的职责、严格履行职责，遵守制度，在企业内部不仅形成人人争着要任务，而且要保质、保量完成任务的良好风气。

3.2设计单位的主管部门应该加强对优化设计工作的监控，为保证优化设计工作的进行。开始可由政府主管部门来强制执行，通过对设计成果进行全面审查后方可实施。作为《建设工程质量管理条例》的配套文件之一的《建筑工程施工图设计文件审查暂行办法》已由建设部建设[2000]41号文颁布施行，它的实施将对控制设计质量提供重要保证。但《办法》规定的审查主要是针对设计单位的资质、设计收费、建设手续、规范的执行情况、新材料新工艺的推广应用等方面的内容，缺乏对方案的经济性及功能的合理性方面的审查要求，所以建设主管部门在执行《办法》的同时，应增加人员配备和审查力度，对设计成果进行全面审查。第二，应加强对设计市场的管理力度，严格通过资质管理、人员注册、设计招标、图纸审查等环节来规范设计市场，减少黑市设计。第三，利用主管部门的职能，总结推广标准规范、标准设计、公布合理的技术经济指标及考核指标，为优化设计的进行提供良好服务。

3.3 加强质量保证意识、提高技术水平要求一些不少建筑设计企业虽进行了 ISO9001：2000 的质量认证，却不尽都遵循质量认证的程序进行管理，员工只知道单位进行了ISO9001：2000 质量认证，却不知道在实际工作中自己应遵循什么，而领导往往忽视质量保证体系的运行，未在措施落实上下工夫，造成在实际工作中没有真正落实质量目标责任制、质量责任追究制，出了问题责任不明确，各工种之间，设计、校对、审核之间互相推诿，违反"强条"和拖图的情况时有发生，很难保证设计质量的落实。所以，在设计过程中，从院到所各级负责人必须真正重视，把设计质量措施落到实处。认真推进 ISO9001：2000 质量保证体系的运行，严格按照质量认证体系的要求，规范流程，明确责任，用过程质量保证设计的总体质量。严格按照设计前有进度计划、设计中有质量监督、出图前有会签和检查的要求对待每一项工程。真正从观念到行动上重视技术与质量，企业的核心竞争力就会大大地提高。

3.4 对方案设计创作方面加强重视

随着市场经济的逐步建立，建筑方案的招投标制度日趋完善，建筑方案中标率的高低，直接关系到企业的竞争力，建筑设计企业对确定投标的项目无论大小都应仔细选配人员，认真进行方案策划、论证，集思广益，力求最佳；对重点或大型项目投标应由总建筑师亲自挂帅，精选人才，组织多方案评选，力求有投必中。对中标方案的设计人员还应给予重奖，对于未中标方案的设计人员，也给予相应的经济补偿，并在职称评聘、年度考核，安排外出培训、出国考察时，向优秀方案创作人员倾斜，以提高方案创作人员的积极性。

第8篇：投资部门考核方案范文

关键词：企业；成本控制；方法

一、引言

进入21世纪以来，随着国民经济的不断发展和国家现代化水平的逐步提高，国内企业面临市场需求层次升级、行业内部竞争日益激烈、国家宏观经济政策调整等多方面的压力。如何在激烈的市场竞争中战胜对手、取得市场领先地位，是每一个企业管理者的必修课题。借鉴国外诸多知名企业的成功经验，笔者所在公司主要从以下三个方面入手，针对本公司的成本控制实施管理：一是制度化：成本中心责任制，以成本控制为出发点建立有针对性的考核和激励措施；二是精细化：工序成本最优化，即生产线结构设计以及人员、设备、物流效率的最优化；三是智能化：通过大功率用电设备的智能化改造，实现科学的能耗成本控制。

二、成本中心责任制

在面对企业内部诸多浪费现象时，企业的领导们时常会抱怨。笔者认为，在我国现有国情下，所有责任心的问题都与所有制结构和考核、分配机制不到位有一定的关系。因此，对于成本浪费现象不必怨天尤人，要激发全体员工尤其是各级管理人员在成本控制方面的主人翁意识，实现全员成本控制。笔者所在公司主要采取以下几个步骤完善成本绩效考核机制：

（一）成本中心的划分。

成本中心是对企业成本相关的各项费用进行控制、考核的中心，是进行费用归集、分配和对成本加以控制、考核的单位。通过成本中心的设定与职责划分，企业可以将总成本分割为若干个相对独立的可控制的成本单元，每个独立成本单元的成本控制由对其产生具有全部或主要责任的部门或个人进行管控，从而做到综合成本控制管理的有的放矢、有据可依、责任到人（部门）。企业部门成本中心是其责任者对各项成本负责的基本考核单位，在划分成本中心时，应力求做到只要有成本费用发生的地方，都归集到某个成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本控制体系。从某种意义上讲，企业的所有部门均与成本发生关系，就制造企业而言，成本控制的关注点主要集中于原材料采购、制造过程、销售及售后过程等。各成本中心的成本控制负责人只对可控成本承担责任，公司只针对责任成本进行考核和控制。可控成本应具备可预测、可测量和可控制的特点。

（二）确定成本考核主体、考核指标和激励措施

1、确定考核主体及被考核对象。成本中心的责任划分应以公司的组织架构为基础，按照部门、个人的具体职责分工将其归结到一个或多个成本中心，并确定各成本中心成本控制的主要负责人、关联负责人及其所承担的权重。

2、考核指标的设定。每个成本中心可以根据需要设定一个或多个成本控制（考核）指标，成本考核指标必须是可实现、可测量的，各成本中心考核指标目标值设定的依据主要包括：

（1）企业成本总控制目标的分解；

（2）企业成本中心的历史经验数据；

（3）行业的该项成本项目的平均控制水平或主要竞争对手该项成本的控制水平。

3、激励措施的设定。针对被考核对象的激励措施是否科学、有效，是影响成本控制目标实现程度的关键因素之一，激励措施的设定应当满足以下条件：

（1）符合总成本控制目标的需要；

（2）成本考核的正激励、负激励措施需要具有足够的激发力量，以促使被考核对象采取组织所期望的适当行为或达到组织预期的结果；

（3）激励措施必须按照约定期限考核、反馈。以上条件若不能满足，成本考核将失去实际的意义或偏离企业总体成本目标。

（三）确定统计方法、评价方式、反馈方案等。

成本考核指标的统计可以根据企业自身的规模和条件，通过ERP系统软件和人工统计两种方式搜集日常的数据，各成本中心预算项目的统计方法由被考核人与公司主管领导、财务部门负责人共同合议确定。考核一般分为设定考核项目及指标、确定统计方法、分配预算、数据统计、实绩对比与评价、结果反馈、奖惩实施、改进措施等阶段，评价一般采取客观评价结合主观评价加权平均的方式，客观评价以数据统计为基础，主观评价一般由公司主管领导及财务、企管等相关部门负责人组成考核小组负责，通常制定年度计划并按月或季度分阶段考核。

（四）考核的实施。

根据预先设定的考核指标和统计方法，由指定的部门（人员）进行统计、评价。考核结果经过企业内部流程的审定后，必须及时、有效的对被考核人进行反馈。反馈包括成本控制绩效回顾、奖励与处罚措施等环节。公司主管领导应根据绩效完成情况，选择先进或后进人员进行面谈以进行鼓励或诫勉。

三、精细化的工序成本控制

企业要降低成本，产品制造过程的工序成本是不可回避的主要环节，是制造业企业成本控制的重点。

（一）精细化的生产线结构设计。

由于生产设备产能不均及工序节拍不协调而产生的待工成本浪费是在从事生产制造的企业中都不同程度存在的。企业的每种生产设备、各个工序的节拍要保持相互匹配、产能实现平衡，可以借鉴Cel（l单元）式生产的理念进行生产线规划。这种起源于日本索尼公司的生产模式，将生产线的各个工序分解成若干个简单机动、柔性的小单元，根据市场订单量可以随意调整目标生产量，具有调整方便、切换迅捷、设备投资少等特点。其主要特点如下：

1、单件流动。出口与入口保持一致，价值链内人流（操作流）与物流分开，保证物流的精确控制以及操作流的工作质量确认清晰可测量；

2、生产节拍的同步化。主辅线生产节拍同步，设备与人的作业同步，不同工位的作业节拍同步；

3、作业员多技能化，以便根据生产需要柔性化地进行人员分配和操作内容调整；

4、小型、灵活、廉价的自动化设备；

5、高度的作业标准化，强大的生产计划、生产支援能力的支持。

（二）通过自动化降低工序人工成本。

随着我国制造产业结构升级压力的加大和人口红利的逐渐消失，人力成本压力不断加大，以关节机器人、自动抓手系统、AGV搬运系统基本单元为代表的自动化技术在可靠性、生产效率等方面的优势日渐凸显。欧美日等发达国家已经广泛采用并不断升级的自动化替代人工模式对制造业未来的发展具有划时代的意义。例如，日本制造在自动化投资与使用人工的选择时，通用的规则是：某个工序的自动化投资若不超过1，200万日元，可节省一个人工的话，则选择自动化投资，若超过1，200万日元，则使用人工。自动化在可靠性、制造成本方面的优势在高端制造尤其是某些关键工序上十分明显。由于整个国家经济发展水平和产业结构的原因，我国制造业所使用装配的自动化水平与发达国家相比仍然巨大，究其原因，决策者、管理者的思路是最大障碍。

（三）一线作业人员效率的优化。

在中小企业广泛使用计件工资手段提高一线作业人员效率，其优点是最大限度激发一线作业者的工作主动性，随着生产效率的提高，可逐步降低制造人工成本和综合成本。计件工资计算的主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。一般按各该等级工人的日（小时）工资率除日（小时）产量来确定，计算公式如下：计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准÷日（小时）产量定额若按工时定额计算计件单价，计算公式为：计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额为避免计件工资将员工导向盲目追求产量的误区，应在实施计件工资的同时，在工资结构中加入相关考核项目，例如质量考核、现场环境考核及安全考核等，适当加以平衡，实现综合成本的下降。计件工资虽然可以激励员工多劳多得、提高生产效率，但其存在的缺点是一线作业者容易一味追求产量，忽视质量、其他消耗成本及其他管理要求。同时，标准工时的核定困难，随着生产效率的逐步提高，容易产生劳资矛盾。因此，在计件工资手段实施的同时，必须通过必要的质量、环境、安全等考核手段加以完善。笔者所在公司通过计件工资的实施，大大激发了一线员工的劳动积极性，2012～2014年三年时间，劳动生产率平均以每年50%的速度递增，计件员工工资收入也随之增加，员工离职率明显降低。

四、大功率用电设备的智能化改造

对大多数制造企业而言，用电成本是能耗的重要组成部分之一，以下结合笔者实践经验举例介绍用电成本控制的一种方法和理念。

（一）大功率用电设备能耗分析。

根据每个企业设备能耗状况，企业的大功率用电设备有不同的划分标准。因此，可结合企业实际情况及成本控制的需要，将对企业能耗成本产生主要影响的单一设备或一组设备列入大功率用电设备清单，对于每台或每类设备按照以一定时间段为单位进行用电统计和分析。例如，车间内一盏照明灯不足以列入大功率用电设备管理，但车间内200盏照明灯（600W）可作为一组设备列入大功率用电设备管理。统计分析的项目包括设备额定功率、使用要求、理论能耗、实际能耗、使用效率等，从中发现进行可以提高电能利用效率的空间。例如，A空压机额定功率为120KW，供某车间设备用压缩空气及工件清洁用气枪使用。白班生产时车间为满负荷工作，用气点约150个，此时A空压机满负荷运行方可满足车间正常供气。夜间生产时，车间用气点仅为白班用气点用气量的一半，此时A空压机间歇启动即可满足车间正常供气，但由于A空压机自身不具备变频功能，夜班生产时存在大马拉小车的现象，单位产值的能耗高于白班。基于上述情况，可针对该空压机设备的使用需求、设备能力、能耗情况进行系统分析，发现其中的问题。

（二）智能化节电措施的制定与实施。

根据以上案例分析的结果，可明确得出A空压机不适合车间夜班生产需求的结论，即夜间生产可采用更合适的空压机设备。因此，针对该车间的使用要求，可提出如下两个节电方案：方案一：根据对夜间生产对空压条件的测算，选取一台功率为75KW的B空压机，A、B空压机可根据使用需要进行人工切换或分时段自动切换；方案二：技术条件允许的前提下，将A空压机进行变频改造或替换，使之随着下游用气量的不同进行变频工作，以达到节能的目的，这种方案最大的好处是节能效果理想且对未来用气需求的变化实现了柔性化的解决方案。

（三）智能化用电的系统方案。

按照上述例子的方式对主要用电设备逐一分析后，将企业全部主要用电设备按上述方法进行归类、分析，根据电网分时段计价的特点，以及企业生产与用电设备之间、各用电设备之间、用电总量与时段之间的关联性进行系统分析。综上所述，要实现成本控制的理想效果，可以从通过绩效措施激发各个岗位员工的主人翁意识、工序成本的精细化管理、大功率用电设备的智能化措施等几个方面入手，结合企业自身条件及外部环境，制订出切实可行的成本控制方案。

主要参考文献：

［1］孙茂竹.成本管理学.中国人民大学出版社，2013.

［2］何瑛.战略成本管理研究综述.北京工商大学学报：社会科学版，2004.1.

第9篇：投资部门考核方案范文

一、总体目标

与相关部门项目责任单位核对后，上报市城市建设战役项目清单包括：城市规划编制和实施、城市绿化、城乡景观风貌整治、城市综合交通、污水处理及水环境整治、供水、供气设施建设、垃圾处理、架空缆线下地、加快数字城管系统建设、城市综合体十大项内容，初定项目共39个，其中已在建项目24个，计划今年新开工项目15个，年计划投资目标35亿元（详见附件1）。各责任单位应确保每个项目的年计划投资目标及今年计划开工（竣工）的项目按时完成。

计划投资额是一个动态的目标，项目清单将根据省、市要求再做修改调整，各单位若有新增符合城市建设战役内容项目，应积极上报，拓展我区今年城市建设战役的项目领域和投资盘子。

二、战役实施保障措施

（一）领导高度重视，统筹领导，协调指挥。区委区政府高度重视，把“城市战役”作为政府工作的一个重点来抓，统筹协调，指导战役的实施推进。我区在去年就成立了区城市建设战役领导小组，并下设城市建设与物业提升，绿化美化市政建设，市容市貌与市政公共设施整治，新城建设等工作组，依托各指挥部、管委会，在协调战役的各个责任单位，加强沟通配合，更快更好的推进战役工作方面起到了重要的领导指挥作用。今年我区新一届领导班子采取三大举措督察促进城市建设战役项目进展。一是积极协调相关部门、各镇（街）、投资方、建设单位，统筹部署，配合所在镇街开展征地拆迁工作，有效破解征地拆迁瓶颈；二是紧紧围绕市委、市政府提出的航空城及两岸现代服务业合作示范区的初步规划，着力推动新城建设呈现新格局；三是对项目审批的流程进行梳理、优化，同步审批、交叉审批，做到超常规不违规，强势推进新城建设提速增效。

（二）建立机制、落实责任。城市建设战役项目的各个责任单位应成立城市战役工作小组，建立起有效的机制，每个项目必须指定负责人和信息员，专人负责城市建设战役各项工作的对接与开展，主要做好以下几点工作：

1、根据市“城市建设战役”责任单位目标考核细则128号），落实考核细则上的各项工作。建立城市战役管理机制，成立城市战役工作小组，细化实施方案，分解每个项目的月进度投资计划，建立项目考核激励机制等。按照我局下发的城市战役内业归档要求，建立城建战役专项档案资料。

2、科学发展、精心策划、组织全力以赴。各责任单位根据2012年区城市建设战役工作目标任务表，细化分解今年城市建设战役各项目每月的形象进度计划和投资目标，并上报建设局。在确保施工质量和安全文明施工的前提下，科学制定施工方案和赶工措施，超前完成目标任务。同时实行责任挂钩，对照项目投资目标，狠抓落实，逐项、逐月督查进展，存在问题，及时反馈上报协调解决。

3、做好材料数据上报工作，每月14号和28号之前定期上报城市建设战役（半）月报表，详细反馈项目投资情况和形象进度，存在或已解决什么问题（有会议纪要的附会议纪要），按要求做好各种总结和汇报工作。

（三）抓住重点，突出特色。根据省政府《继续打好“五大战役”工作方案》中的城市建设战役实施方案，城乡景观风貌整治是城市建设战役的一大重点内容，为贯彻落实省城乡规划工作会议精神，扎实推进城乡环境“点”、“线”、“面”综合整治攻坚突破，我区按照省、市（政办发明电200号文）要求上报高速公路两侧的用地梳理及景观整治、福铁路沿线两侧的用地梳理和景观整治和山头村整治建设三个项目为城乡规划建设综合整治2012年试点项目，需制定工作计划、组织力量尽快启动实施。

同时各单位也可推荐形象进度快，文明施工好的项目为2012年城市建设战役拉练或抽检项目。