项目管理经验总结精选(九篇)

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第1篇：项目管理经验总结范文

【关键词】软件项目 项目管理 Microsoft Project

一、引言

软件项目生命周期从立项、设计、开发、建设过程中步骤繁多，为了在项目管理全过程进行有效的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标，我们需要引进项目管理。项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性任务。项目管理是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。Microsoft Project是基于网络的项目管理软件，在各类IT集成及开发项目管理中发挥着巨大的作用，它将先进的项目管理思想与信息技术完美结合，帮助我们规范项目管理的流程。本人结合Microsoft Project软件在项目管理中划分的十大步骤分别进行解释说明。

二、项目管理步骤

第一，项目立项。在这个环节中信息室对要进行的开发项目进行立项申请，提交项目资料。经过有关部门审批立项通过的项目，信息室需要细化开发进度计划，落实资源（物质资源和人力资源），成立项目组并明确项目负责人，项目组成员。项目组宣布成立后，项目日常事务由项目组接手，并根据立项的依据组织《项目开发计划书》的编制，项目立项阶段工作任务就基本完成。

第二，项目需求分析。在这个环节中，项目组利用单位的组织关系对潜在用户进行详细的需求调查后完成《项目需求文档》，中心技术室对《项目需求文档》初稿进行评审并提出意见，在《项目需求文档》整理闭环工作完成后，项目需求分析阶段工作结束。

第三，项目设计阶段。在前两个环节完成之后项目组对项目有了更加深入的了解，进入项目设计阶段，项目负责人需组织项目组成员完成并理解《项目开发计划书》及《项目需求文档》，同时与有关部门对《项目开发计划书》定稿后发往用户方。项目设计阶段还需要完成《项目总概说明书》、《详细设计说明书》、《项目开发评审报告》。以上任务都完成后，项目设计阶段结束，进入下一个环节。

第四，项目开发阶段。这是项目管理过程中最重要的环节，也是一个伸缩性比较强的环节，根据项目所需的开发技术难易度与项目的规模进行调整。主要步骤包含有审阅需求功能规范，确定模块化/分层设计，分派模块代码任务给开发组成员。开发组成员编写代码，调试并修改代码，确认模块代码是否语法错误，形成合格的模块代码，项目开发阶段工作完成。

第五，组织设备采购阶段。根据以往项目建设经验，这个环节可以与前几个阶段并行开展，只要资金到位、手续齐全等条件具备下都可以组织开展，尽早获得硬件设备可以为开发测试提供足够的硬件资源。因此这个阶段在PROJECT设计中是项目开发阶段“开始-开始”，并且设定为“越早越好”，这个环节对于项目组主要任务是上政府采购网进行设备询价，确定几家供应商，向上级主管部门提交设备购买申请，设备到货验收，设备固定资产登记等工作。

第六，项目测试连调阶段。根据《项目需求文档》制定测试计划与测试方案，完成《测试计划书》。测试方案落实后进行严格单元测试，然后进行集成测试，完成集成测试后可以进入系统试运行。

第七，文档整理。制定“帮助”文档，编写用户手册，完成《产品规格说明书》。

第八，用户培训。可以根据用户特点选择项目实施前或者实施后进行。

第九，安装实施阶段。实施安装前需要有实施计划，时间，人员，行程安排。现场安装中，需要形成施工文档，相关用户需要签字。项目安装顺利可以让用户出具《初验报告》。

第十，项目结束阶段。此阶段需要建立软件维护小组，组织有关部门进行项目验收，科技成果申报，项目鉴定等工作。

三、结束语

作为民航气象信息系统开发部门，利用Microsoft Project工具进行标准化项目管理，可以合理安排开发时间及项目资源，掌握工作进度，使项目管理工作有条不紊开展。

第2篇：项目管理经验总结范文

【关键词】EPC总承包；工程项目；管理

1.EPC总承包模式概要

EPC总承包模式以单个总承包企业为主体，将建筑工程的设计环节、采购环节以及施工环节全部交由总承包企业负责，而总承包企业必须以工程合同为依据，严格控制工程建造工期及工程造价，并保障工程质量，从而满足业主需求。

在EPC总承包模式下，业主能够通过相关合同对工程各环节进行约束，包括工程材料供应商资质、工程开工时间及工期、人员调配等，所以能够更好的监控整个工程环节。在这种模式下，即使业主对建筑工程相关环节不够熟悉，总承包企业也能够较好帮助业主了解相关知识，从而有效减轻业主的负担，帮助业主更好的监控工程建设环节。

2.EPC总承包模式下的工程项目管理

2.1做好设计环节管理

在EPC总承包模式下的工程项目具体实施中，设计环节是比较关键的一个方面，也是需要重点把关的一个重要前提条件，具体到设计环节中的管理工作来看，其需要重点关注于以下几个方面的内容：

2.1.1明确设计管理职责。由专业的设计项目经理负总责，在整个的设计过程中合理的调动设计部门相关人员进行有效地设计，进而确保设计工作团队分工的落实；

2.1.2明确设计目标。要在进行具体设计工作之前切实保障相应的设计目标得到较好的明确，从而更好地提升设计效果，促使其满足于工程项目的各项需求。

2.1.3做好设计限额管理。EPC总承包模式下的工程项目设计工作还需要重点从限额方面进行严格的控制和把关，目的是保障工程项目的经济性得到较好的控制。一旦出现超预算问题，则需要进行恰当的设计方案修改；

2.1.4加强设计图纸的审核。为了提升具体的设计实效性，还需要重点从设计图纸的审核入手进行严格的把关，要充分调动各方面资源进行全面的审核，才能够较好的完成由设计环节到施工环节的有序过渡，避免出现任何的遗留问题。

2.2做好采购环节管理

2.2.1明确采购环节管理内容。在EPC总承包模式下的采购环节管理主要涉及到了分包以及具体物资的采购两个方面，这两个方面都需要得到较好的控制和把关；

2.2.2规范招投标流程。对于采购环节的全面管理和控制，首先就需要严格把关分包工作，主要是围绕着招、投标工作的执行进行控制，切实保障招、投标的规范性和标准化，确保所选择的施工单位能够承担起相对应的施工建设责任。

2.2.3做好施工物资的采购管理。物资采购的全面管理和控制主要就是在确保施工材料质量的前提下，尽可能的压缩价格，保障工程项目的顺利高效实施。当然，对于各类物资的数量及其采购、入场时间进行严格的控制和把关同样是极为重要的一个管理要点所在。

2.3做好实施阶段管理

当项目进入到执行阶段的管理控制，EPC工程总承包项目部应特别注重并落实如下重要事项：

2.3.1目标管理：EPC工程总承包项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据，避免目标不明确的现象。制定项目目标后，工程总承包项目部经过分解落实到具体的实施部门及人员，并应将项目目标通报给所有项目人员。

2.3.2计划管理：项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、成本控制、激励项目团队。工程总承包项目实施中，各单位、各部门、各岗位人员都应该特别坚持和重视项目的计划管理。

2.3.3组织管理：项目角色和职责在项目管理中必须事先明确，为了让每项工作顺利进行，必须将每项工作分配到具体的部门（或个人），明确不同的部门（或个人）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的部门（或负责人）。在项目实施前期应制定详细的、切实可行的人员配备管理计划，做到合理地分配人力资源，节约项目成本，提高项目运行效率。

2.3.4过程控制：科学安排设计、采购、施工进度，合理衔接交叉，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用。如认真审核设计图纸，了解设计图纸的设计意图和技术要求；严格审查施工组织设计及施工方案，确保能够实现设计意图和技术要求；正确分析设计变更的目的，确保设计变更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各项工作，确保设计目标、采购目标、施工目标的统一性。

2.3.5沟通和协调：良好沟通和协调是保证组织目标顺利实现的关键因素。EPC工程总承包项目的设计人员、管理人员、技术人员从事不同的技术专业或管理岗位，常常来自不同企业或部门、有着不同文化背景，不同程度加大了项目实施中沟通和协调的困难，因此此项工作也就显得尤为重要。

2.3.6绩效考核与激励机制的公开公正：EPC工程总承包项目实施时，应特别注意根据制定的绩效考核标准和激励的原则，在项目实施中，对勘察设计、采购供应、施工等环节必须纳入考核机制，针对不同人员的劳动强度、个人能力、工作态度、专业知识等进行综合评比，做到公正公开透明，不能有任何的偏袒或轻视。对于不合格或者不适合某岗位的人员要坚决清退。充分激发和调动项目员工的工作主动性和积极性。

2.3.7重视项目总结和项目积累：总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。技术经验、管理经验是进一步提高工程总承包项目管理水平、加强项目管控的宝贵财富，应针对项目人员的能力和特点在工程的各个阶段都要实行专人进行整理和总结，最终这些成果实现共享。

3.结语

基于EPC总承包模式自身的特性，总承包企业须对建筑工程的工程设计环节、工程采购环节、工程施工环节进行全权负责。为了更好地保障工程质量，确保每个环节都能符合合同要求，总承包企业必须对各项目进行严格监督和管理，排除一切不利因素，加强对各环节质量的审核，这样才能更好满足业主需求。

参考文献：

[1]张学利.EPC总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安建筑科技大学，2008.

[2]韩宇.工程项目管理中的EPC模式及其应用问题研究[D].天津大学，2004.

[3]韩杰.浅析EPC总承包模式的项目管理要点[J].项目管理技术，2014，01：20-24.

[4]李明明.EPC工程项目管理模式的研究与应用[D].哈尔滨工业大学，2007.

第3篇：项目管理经验总结范文

摘要：随着现代经济的发展，市场竞争日趋激烈，信息技术的成熟、计算机水平的不断提升，当今企业的生存和发展需要掌握更为先进的管理经验和更为丰富的知识技术，项目管理成为企业管理的关键技能和管理经验。项目管理有着明确的使用领域和应用范围，因此企业或组织是否适用项目管理需要特定的条件限制和约束。一方面需要考虑企业规模、经营方式、组织结构、具体项目规模；另一方面当地的经济水平、组织文化、企业价值观念和员工的综合素质、法律条文等成为项目管理是否应用的重要影响因素。

关键词：企业；项目管理；思考

一、项目管理的概况

（一）项目管理的内涵

项目是由一系列独特的、复杂的、相互关联的活动组成，这些活动具有明确的目标、规定的时间、明确的预算、可以利用的有限资源，要在规定的时间内完成。项目本身具有一定的参考指数，例如：项目规模、质量要求、成本、完成的规定时间、可用资源等。

（二）项目管理的内涵

项目管理是一种计划管理方法，该方法目的是满足客户需求，以其统筹兼顾、按部就班的策略，高效率地充分利用人财物等现实资源，按照事前制定的规范的管理流程、管理制度、管理方法完成项目规定的具体工作内容，完成项目任务。项目从开始到完成的全过程需要进行计划、组织、指挥、协调、控制和评估。

（三）项目管理的发展趋势

1、国际化

知识经济时代的到来推进经济全球化的进程，竞争需要人才、技术、信息的支撑，企业间的合作日益密切，项目管理随之日益国际化。项目管理的国际合作日益增多，国际间信息的传递、资源的配置、技术的合作等等共同促进项目管理的跨国合作。国际项目日益增多并创造更大的价值。与此同时，项目管理的方法、技术、观念也在国际间得到丰富和完善，更多的国家去分享和使用，实现了强强联合、优势的最大发挥，国际性的项目管理协会不断成立并发挥重要作用，国际间的项目交流日渐频繁，国际通用的项目管理制度也随之产生并日渐完善，越来越多的国家和企业参与到国际间的项目管理中来，实现利益最大化的目标。

2、信息化

当今的社会是一个信息爆棚的社会，信息技术的不断发展推动着项目管理的信息化，项目管理的实现方式越来越依赖于信息技术。在信息高速膨胀的今天，项目管理越来越依赖于电脑手段。目前，西方发达国家的一些项目管理公司已经拥有项目管理的信息化技术，组成了一个管理网络即虚拟的管理空间，项目管理的相关软件得到开发和应用，项目软件在解决大型、复杂的项目管理中发挥着关键作用，实现了项目管理的信息化。

3、多元化

项目管理应用于各行各业，小到一个工程项目大到一个大规模的管理项目，涉及方方面面，不同行业、不同领域、不同层次、不同组织结构。项目的多样性，例如宏观、微观，重点、非重点，工程、非工程，软件、硬件等。项目的完成结束时间长短，从业人员的综合素质和技能水平高低等等都凸显了项目管理的多元化和多样性。

二、项目管理在企业中发挥的优势

经济全球化的竞争对产品本身提出了更高的要求，产品生命周期日渐缩短、产品种类日渐丰富、期货交易时间越来越短等等的要求在项目管理中找到解决的方法。项目管理就是一种充分调动各种资源，进行组织管理，并在最优化的时间内完成企业的项目要求，这些符合了现代产品竞争的需求，为此，项目管理在企业组织中发挥着越来越重要的作用，成为了一个行之有效的管理方法。

（一）合理安排项目进度，充分有效的使用项目资源，保障项目工期的按时完成，有效的降低项目过程中的投入成本。通过WBS、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，在最短的时间内对任务进行重新组合和合理安排，先后顺序的调整和资源的有效利用的结合保证项目管理的顺利进行。

（二）侦查问题存在的可能性，制定应急和解决的方案，降低项目失败的风险，提高项目的成功率。通过风险管理解决项目管理中可能存在的失败因素和问题，通过先前确定好的管理方法和技术进行针对性的管理。项目计划、执行状况检查以及POCA工作环等的应用，将在第一时间发现项目实施中已经存在的和隐藏的问题，做到事前预防，有备无患，保障项目的顺利完成。

（三）加强项目管理的控制，增加项目管理的可控性。项目管理实施过程中可能存在各种突况，实施过程中存在细节的失误导致实施过程偏离预期目标，为此项目管理的实施需要进行必要的监控和管理。变更控制委员会（Changcontrolboard，CC日）和变更控制系统的设立有效的对项目管理进行监控和过程调整，以保证项目的顺利实施。能有效降低项目范围变更对整个项目的影响，保证项目顺利实施。

（四）加强团队合作，提高项目管理的整体水平。项目管理本身就是一种方法和技术，它提供了员工管理、组织沟通、团队合作等方法，促进了团队精神的培养和主人翁意思的树立，能更好的激发员工的工作热情和工作积极性，有效的推荐项目管理的团队合作和目标实现。

（五）项目管理从实践到理论的上升。项目管理的实施过程需要一定的理论和技术支撑，实施过程也在不断的总结和积累各种经验，因此，项目管理的过程也是管理经验不断积累和丰富的过程。从管理实践到经验总结，反过来更好的指导实践，因此，项目管理结束后进行经验教训的总结具有重要的意义。

三、项目管理在我国企业中的应用

随着我国市场经济的日渐成熟，国际化水平的不断提高，经济发展的国际参与度不断提升，项目管理也被广泛的应用的各个领域和各行各业。建筑工程和国防工程是我国最早应用项目管理的行业领域，随着科技不断进步，项目管理也不断的深入和发展，软件、信息、文化、石化、钢铁等各种领域企业更多地采用项目管理方式。项目的概念从原有工程项目扩展开来，按项目进行管理成为各类企业和各行业发展的共识。

我国的项目管理培训竞相发展，各行各业对于项目管理需求量的增加导致企业对项目管理人才需求增加。但是项目管理作为一个应用科学，项目经理基本上是企业的中层以上管理层或者技术骨干，对其培养需要较长的时间，付出昂贵的成本，企业才能培养出一个合格的项目管理经理。面对这种供需失衡的局面，关于项目管理的各种教育培训营运而生，方式多样，有面向社会的公开课和面向企业内部的培训，培训的内容有关于管理知识、管理软件的应用、管理团队的管理、项目管理的控制等等。（作者单位：陕西师范大学国际商学院）

参考文献：

[1]毕星.项目管理[J].复旦大学出版社[M].2000.

第4篇：项目管理经验总结范文

关键词:CDMA;网络割接;工程管理

中图分类号:TB657文献标识码:A文章编号:1009-2374 (2010)10-0108-02

2008年11月,百色电信根据电信集团公司及广西分公司要求,在4天内完成89个原摩托罗拉基站设备的替换工作。由于这89个基站分布在8个县区,站点分布距离较远,如何做好工程项目管理按时完成割接任务,需进行详细的规划及安排。

一、割接前的工程准备工作

因时间紧,工程量大,故需协调工程施工队、设备厂家、网络优化队伍、系统网等队伍,确保割接按时、按质完成。

本次割接设立了专项工作组,由电信公司和华为公司共同投入大量精英,同时明确各专业队伍的分工,使其各司其责。此次割接,广西电信公司安排现场指导人员4名、电信百色分公司现场指导2名、电信百色分公司传输及核心网协调4人、贝尔厂家专家1人、BTS施工8组、应急2组人员,华为公司投入项目经理1名、无线技术专家2名、研发支持2名、核心网支持1名、BSC督导4名、BSC应急1组、进度通报1人、现场割接协调监控1人、BTS督导10名、网优总指导2名、网优技术专家5、网优人员15人。

二、网络割接中的工程项目管理

由于参与割接的人数、队伍较多,必须做好相应的管理及协调工作。如何做好管理成了割接成败的关键。

(一)制定网络割接流程

为了确保各项工作顺利开展,制定了3类现场沟通流程,主要有:正常割接流程、问题处理流程、数据修改及倒回流程。总流程图如下:

1.制定详细的割接方案。割接方案是否完善、可行,是能否按时、按质完成此次割接替换工作的重点,因此,割接方案应经过多方讨论与可行性评估。此次割接方案经过百色电信分公司、广西电信分公司、华为公司三方进行研讨分析,确定了此次割接方案。割接方案包含信息如下:

表1

序号 方案内容 序号 方案内容

1 割接范围和时间 3 网优组织结构

2 割接期间网优工作概述 3.1 网优项目组结构(日常)

2.1 数据核查 3.2 割接期间组织结构

2.2 网络测试 4 人力资源计划

2.2.1 基站簇划分 4.1 总体计划

2.2.2 DT/CQT测试 4.2 具体名单

2.2.3 测试数据分析 5 工作分解WBS

2.3 网络割接 6 测试路线

2.3.1 割接监控内容 6.1 乐业县

2.3.2 割接模板和工具 6.2 那坡县

2.3.3 B侧需要配合的事情 7 测试车辆仪器

2.3.4 直放站厂家需要配合的事情 7.1 乐业测试组

2.3.5 割接当晚的脚本执行顺序 7.2 那坡测试组

2.4 问题处理 8 风险和常见问题分析

2.5 性能提升 9 总结

2.制定现场割接故障指导书。制定现场割接故障指导书的目的是使割接人员在遇到类似故障的时候能迅速定位故障原因,缩短故障历时,以便顺利完成割接替换工作。故障指导书是大量割接过程中遇到问题的经验总结,具有很好的实用性与指导性。故障指导书包含的内容如下:

表2

项目 故障现象

1 Abis传输不通或者误码高

2 基站不能正常工作(不能正常启动,BSC侧无法维护基站)

3 载频不开工

4 语音问题(单通或者双讲不通)

5 语音问题(语音断续或者杂音)

6 掉话率高

7 单板故障大面积影响业务

8 1x data传不动

9 接入失败或者困难

10 大面积用户打不了电话处理方法

11 大面积出现掉话与语音质量问题处理方法

三、结语

此次割接涉及两个运营商,再传输完全利旧,割接当晚同时进行传输割接,站点无法提前调试,基站必须割接当晚一次性远程调试成功,割接风险高和边界区域广等苛刻条件下,项目组合理安排人员、内部职责分工明确,团队协同作战能力、凝聚力、执行力强,提前1周完成方案制作,多方协作,反复核对与审核验证,同时用测试站实际测试校对、现场每条传输提前逐段测试,在割接资源准备上提前1周落实割接、应急、排障车辆,落实客户各部门参与人员安排并召开内部动员会,明确割接整体安排,经过4天的连续作战,百色本地网顺利完成割接,各项网络指标运行稳定。

通过此次割接的工程组织管理,使我们积累了大量的工程割接管理经验,为后期各个分公司进行网络割接提供了宝贵的经验,为中国电信顺利进行大规模网络割接开了个好头。

参考文献

[1]罗捷.信息技术项目研究管理应把握的三个关键环节[J].科学管理研究,2000,18(2).

[2]景新海.中国IT企业实施项目管理的思考与实践[J].电脑知识与技术,2000,(11).

第5篇：项目管理经验总结范文

【关键词】 代建单位 项目 管理

[Abstract]Engineering project management (PM) mode is international practice engineering construction organization model, that is, into specialized project management unit, in the engineering project process standardization, professional management; In order to realize the project goals.

[Key words] The construction unit; Project; Management

引言

代建制是指在政府投资项目中采用工程项目管理（PM）模式，实现工程项目建设管理的专业化、规范化、国际化。是具有中国特色的工程项目管理（PM）模式；代建制实现了政府投资项目“投资、建设、管理、使用”四分离，符合科学发展观的内在要求，是我国政府投资工程建设领域一次重大的革新。

一、项目总览

杭州市第十人民医院（下称“十院”）项目位于杭州市西湖区留下镇小河山地块。项目床位数为500床，其中烈性传染病200张，普通传染病300张，日门诊量1500人次，总建筑面积为68500平方米，总投资为39150万元。设计功能定位为集传染病救治领域的临床、科研、专业人员培训于一体，可应对杭州市突发公共卫生事件，在平时面向周边社区居民开展综合医疗保健服务。主要建筑单体有医疗综合楼，主要功能为满足普通患者的急诊、门诊、医技和住院；传染病房楼主要用于应对突发公共卫生事件，战时作为封闭的独立单元运作，行政后勤楼主要功能有宿舍、厨房、餐厅等。功能设计严格按照烈性传染病设计规范执行。

为提高项目管理水平，杭州市政府决定通过公开招标选择本项目代建单位，负责实施项目全过程的管理，浙江五洲工程项目管理有限公司通过公开竞标成为十院项目代建单位。

1.树立管理理念：万事预则立

代建公司介入项目之初，就确定所有代建工作要遵从“先规划、再计划、后实施”的指导思想。避免的工作的随意性，强调了工程项目管理的系统性。由代建公司总工程师牵头，从熟悉设计方案、了解功能定位、分析项目目标入手， 编制了《十院项目代建实施规划》，规划主要围绕两条主线：

1.1围绕质量、进度、投资、安全传统目标和绿色、节能创新目标，阐述具体实现目标的措施。

1.2围绕代建“前期报批管理”、“设计优化管理”、“投资资金管理”、“招标合约管理”、“施工现场管理”、“文档信息管理”，阐述代建工作具体工作内容分解。

规划完成后，分别了编制《项目总控进度计划》《报批专项实施计划》、《设计管理专项实施计划》《资金使用专项计划》、《招标管理专项计划》。

根据《国际项目管理知识体系》、美国PMBOK系统理论，结合五洲公司多年管理经验，总结出代建项目“管理技术和专业技术”两大内容。

2.三大管理技术

目标管理、利益相关方需求管理、沟通管理

2.1目标管理

项目目标是所有代建工作的出发点，分析、分解目标后，制定可执行计划，分解落实。针对十医院项目，代建方制定了两个层面的计划：一、“五保”：质量、进度、投资、安全、廉洁；二、创新目标：功能最优、绿色建筑、绿色施工、注重品质。

2.2利益相关方需求管理

项目利益相关方涉及几个层面：一、建设单位、代建单位、设计单位、监理单位等项目运作核心层面；市发改委、市财政局、市规划局等政府管理层面，项目所在地社区、居民等相关层面。在保证目标前提下，着力分析各方需求，营造和谐的项目利益各方的关系，创造积极、主动的大项目团队氛围，是项目目标实现的重要条件。

2.3沟通管理

代建公司编制完成《十院代建事实规划》后，由代建经理组织召开专题的“十院项目代建启动会议”，详细向建设单位汇报了“十院代建实施规划”和“总控计划”内容，并就如何在今后的项目建设过程中高效协调、发挥各自优势进行了沟通，减少信息漏斗。通过启动会，明确了项目目标，统筹分析了后续代建工作内容。为后期的关系和谐、高效协作奠定了良好的基础，代建过程中采用每月“专题沟通”、“代建月报”“专题快报”等信息沟通手段，通过项目代建经理的主动沟通，达到了多方的高效协同。

二、六大专业技术

设计优化管理、投资资金管理、招标合约管理是重点，前期报批管理、施工现场管理、文档信息管理是难点。

1.前期报批管理

根据传统项目经验，报批工作往往是阻碍项目前期进展的最重要因素。如何具体开展报批工作，我们制定以下四条具体措施：

1.1制定了“专项报批计划”，对十院所有涉及的报批内容事先谋划；从方案设计报审、用地批准书办理、初步设计会审、建设工程规划许可证等，政府报批和配套协调共涉及34项内容。

1.2报批和设计工作合理交叉，不机械套用建设程序规定；

1.3提前并主动协调各政府职能部门；

1.4本项目是政府投资项目，取得建设单位的支持，是报批工作顺利开展的重要保证。

2.设计优化管理

项目设计阶段决定了项目的造价约 80％的影响因素；对功能、工期、质量有着重要影响；因此设计管理是全过程管理的重点。建筑物的核心是满足使用功能，设计管理的核心是优化功能。

2.1设计管理人员首先进行了六院逐个门诊和医技科室的参观调研，和医护人员进行面对面沟通。并将“《综合医院建设标准》规范的各科室面积数据”、“本项目设计文件中面积数据”，“各科室调研得到的实际使用需求面积”进行了切块对比和百分比分析，利用数据管理，为初步设计阶段的功能优化、各科室合理的面积资源分配提出了合理化的建议，尽可能的追求完美，不留遗憾，为建筑物“增值减缺”。

2.2在施工图设计启动前，将概算按专业、按单体进行切块分解，和对应专业的设计师进行交底，要求在切块的限额范围内开展设计，尝试扭转传统设计和投资脱节的现象。

2.3在机电设备选型和系统定位上，高度关注后期运行成本，分析设备与机电系统的全寿命最优性价比。

3.招标合约管理

招标管理区别于传统的招标，招标完成的是单项招标的程序符合性和合法性的工作，招标管理侧重与项目承包商、供应商、服务商的统筹采购，确保总承包商和专业分包之间有序衔接，是代建工作的重点内容。

招标无序造成 “形象进度”等待“服务商进场”的现象是造成进度延误的最直接原因。如很多项目主体已节顶，业主才启动装饰设计委托工作，造成装饰设计、装饰施工招标、装饰进场准备等一系列工作滞后，无法及时衔接，施工现场出现真空期。

代建公司在十院项目中采取了以下几条具体措施，确保招标工作有序开展：

3.1执行“招标规划、招标计划、单项实施”的顺序，对十院的所有协作单位分为服务类、工程类、设备类。共22项招标内容，并对招标范围及界面划分进行了合理划分，避免漏项或重叠。

3.2前置招标：根据规划，在每项招标的最早开始时间即启动，避免传统招标计划倒排方法，造成主体和专业脱节的工地现场真空现象。

3.3编制了“十院项目合同网络图”，运用合同这一法律手段，在招标文件中即制定了“相关专业条款”，避免合同执行过程中的索赔和纠纷。

3.4业主纪委、财政局等各方参与、优势互补、相互监督、实现招标工作阳光化。

4.投资资金管理

投资管理直接决定了项目投资控制目标的实现。是代建工作的重点，十院代建主要开展以下几方面工作：

4.1高度重视概算评估工作，合理确定投资控制目标；可行性研究报告中的估算总投资是根据单方造价或者功能单位造价计算得出的，且目前大部分的可行性研究报告编制单位缺乏调研，估算总投资目标不具有科学性、合理性。初步设计概算中承前启后的重要衔接作用，在十院项目上，五洲管理公司、六院、设计院三方召开了3次的概算讨论会议，发改委也已牵头组织了财政、审计、评估中介等多方参加的概算评审会议，代建单位针对性的提出了多次意见，经多次完善概算总投资。

4.2概算切块分解，反向指导“施工图设计”，尝试推行“切块限额设计”；

4.3通过招标环节合理竞争，合理节约造价；

4.4编制《年度资金使用计划表》，合理使用资金，减少财务成本。为财政合理资金安排提供决策依据。

5.施工现场管理

施工阶段费用集中发生，施工单位多，协调工作量大，是代建管理工作的难点，五洲项目管理在“代建实施规划中”提出了以下管理原则：

5.1明确合同目标，交底先行，理顺规则、提高效率；

5.2关注里程碑进度节点；找主要矛盾，加快工期；

5.3帮助施工单位理顺外部关系；创造和谐施工条件；

5.4实施绿色施工，追求施工过程动态美；

5.5质量保“使用安全”、施工保“生产安全”。

5.6执行强规、克服通病、注重节能、塑造亮点。

6.文档信息管理

文档管理工作要求及时、全面、准确，代建公司每月编制“工程代建月报”，重大事项编制“工程专题简报”，施工阶段还将编制“每周快报”，快速向建设单位及其他管理部门传达工程建设进展情况，工程技术资料动态（影象资料）和静态（书面）并举；实现隐蔽工程阳光化。

三、本项目代建工作进展顺利的经验总结

本项目虽然还处于主体施工阶段，但前期工作进展顺利、成效显著，各方好评，主要得益于以下几点：

1.本项目通过采用代建制模式，实现了“投资、建设、管理、使用”四分离，通过项目建设主要各方的互相配合、互相监督、互相约束，实现了权力阳光下运行的机制，各项决策阳光、透明、高效。实现了“政府投资、医院监管、代建管理、各负其责”的代建意图，代建制优势得到了充分体现。

2.建设单位在履行好项目监管、项目投资、项目功能定位等主要职权的情况下，不乱对代建单位施加影响，“有权不专权”，充分发挥代建单位的专业管理优势，通过代建单位的专业管理实现“专业人做专业事”、“专业创造价值”，项目管理整体性、连贯性、预控性大大增强，项目管理水平大幅提高。

3.五洲管理作为本项目的代建单位，代建管理经验丰富，具有较强的综合代建管理实力，代建理念超前，代建技术先进，代建措施得当，代建工作高效，通过整合内部资源，竭力向建设单位提供最全面、最系统、最完善的代建服务。 五洲管理在代建工作开展过程中忠实的履行了代建职责，“尽责而不越位”。

4.代建单位引入时机恰当，市十医院尚在设计阶段就引入了代建单位，可以通过代建单位的专业管理贯彻设计阶段是管理重点这一意图，对于优化功能、专业穿插、提前谋划有非常大的现实意义。代建单位的选择时机可以总结为“早介入，早主动”。

结语

代建制的优越性通过十院项目得到了较明显的体现，代建制的进一步推广，对于提高工程项目管理水平、落实科学发展观，贯彻政府投资体制改革均有较强的现实意义。

第6篇：项目管理经验总结范文

[关键词]：结算质量、成本、目标、措施

上海市城市建设发展的战略定位已明确为建设“四个中心”，目标是要形成国际经济、金融、贸易、航运中心基本功能，形成走在全国前列的高新技术产业体系。这个定位给上海城市发展和基础建设带来了新的机遇，但是，近几年的大量建设项目以及酒店、商场等配套设施投入建设使得城市可开发土地和在建项目减少。而装饰工程作为建筑工程的一个分项工程也面临着市场的压力，并已经逐渐体现出“僧多粥少”的竞争形势。装饰项目呈现体量小、工期短、人工成本高、材料损耗率高等特点，作为施工企业，提高装饰项目结算质量显得尤为重要。

装饰项目结算贯穿于整个工程的全过程，作为项目管理者及造价员等相关工作人员应该从投标阶段、前期准备、施工阶段和竣工阶段进行全程落实控制。

一、确定施工成本和结算目标价，作到“有的放矢”

装饰项目在投标阶段已经根据企业定额、企业自身的管理水平等综合因素进行了造价成本初步分析，但是，由于工程投标时间一般很紧张，投标项目多、现场情况不清、图纸不全、材料未全部确定等，所以投标的时候容易出现漏项、低估价等现象。为此，一旦项目中标，应立即组织相关人员进行成本分析、测算。成本分析的难度往往会因为资料不全、方案未定、询价不准等因素困惑，这个时候，可以根据经验及现有的资料进行测算，基本能做到一个比较接近范围的概算。成本测算主要要做好几个基础工作：

1、前期资料整理：分析投标阶段文件，含商务标、技术标、业主招标文件及过程询标、答疑资料等，通过“查、找、比”等手段找出“漏洞”。

2、工作量统计：一旦进场，即组织施工造价员会同施工员对现场尺寸进行复核，统计工作量。在统计工作量之前，造价人员要研究招标文件，对测量、统计人员进行施工界面（范围、内容）交底。工作量项目列项尽量参照投标商务文件，以便对照分析。有增加项目需单列，并说明理由；对工作量出入比较大的项目需重点标识，并加以分析。

3、材料劳务询价：材料询价时，应尽量多的提供给供应商信息，如：参考数量、规格、品牌、使用部位、加工工艺、要货时间及其它要求。以便报价与实际成本接近，争取“货比三家”，再综合考虑。劳务报价时，需提供劳务分包进行交底，安排其负责人看踏现场，提供图纸等资料，并综合考虑劳动力市场变化等因素。

4、预估成本：总成本测算时，需综合考虑措施费、人工材料单价的变化等其它不可预见费用等，为确定目标成本测算提供准确性。当然，成本测算在施工过程中，需要动态调整，并做好相关配套工作。

5、结算目标：结合项目部运作能力和公司赢利指标，确定结算目标值，制定相关措施、方法，调动作到“有的放矢”。

二、明确重点控制对象，制定对应措施、方案

装饰工程有一个共同的特性，材料多，项目多。根据目前常用的招、投标方法、规则，一般很难将整个项目重新报价，这样不利于投资方控制工程造价，也增加了投资顾问（咨询）单位的工作量，并且，不利于整个工程施工过程进度的推进。项目过程中进行二次经营，应避免出现“眉毛、胡子一把抓”的现象，以达到提高控制效果，降低施工成本，增加项目效益。根据以往项目管理经验总结，可以从以下几个方面作为切入口：

1、投标时故意低价项目：一般施工单位投标时，如采用低价中标策略，往往会故意将几个项目的造价报低。作为项目部造价人员及项目经理，应主动与公司报价部门相关人员进行沟通，以了解公司当初投标报价策略及方法，便于制定有针对性的措施。

2、造价高的项目：仔细分析报价子目，每个工程一般都有几个项目的费用占总造价的比例比较高。这些项目通常是单价高、数量多的项目。在装饰工程中，这类项目主要是：石材、木制品、地毯、高架地板、铝板、不锈钢等。这些项目的二次经营成功了，项目的盈利空间往往会增大。

3、便于变更项目：每个工程的管理模式往往有自己的特性，有些工程会有比较多的变更。这类工程一般表现为：中途调换领导、使用功能调整、设计风格变化、招标时间太紧张等。如果有这些特征，就是施工单位提出变更的好机会，也是项目部在变更中创利的好时机。

4、亏损多的项目：在投标期间，如果图纸不全或标注不清晰、询价不到位、报价人员工作不细致、管理不到位等因素，将会出现重大亏损项目。开工前，即应查找出该类项目，并重点分析、控制。

5、漏报价项目：因投标时间太短，图纸不全、现场未成形、投标报价人员水平偏低、管理疏忽等因素，往往存在漏报项目。一旦发生这种情况，项目部要自己分析，如果漏报项目费用很少，则不碍事；如果占总造价比率比较高，施工单位应通过变更、协调、沟通等方法解决。必要时，也可通过公司高层之间，来协调解决。

三、建立、收集基础资料，确保决算“有依可寻”

项目结算主要分为两个阶段，第一阶段为决算员和审计人员进行工作量、单价、定额及费用表等审、对工作，初步确定总价；第二阶段为项目经理和业主、审计等单位项目负责人确定最终结算总价。一般情况，从投标、准备、施工到竣工，施工企业和项目管理部往往需要投入大量人力、物力和资金，项目的准备、施工工期很长，而结算时间却很短。为此，提高结算质量，增加项目赢利空间是每个参与结算工作人员必须高度重视和认真对待的事情。项目过程资料的建立和收集工作必须落实到位，确保决算“有依可寻”，避免出现结算时出现“有争议项目”，导致目标结算总价出现“真空地带”，主要有如下资料需要及时编制、流转、审批和收集：（见附表）

四、利用各种攻关手段，采用“打球”战术

装饰工程决算是按合同、定额等法规文件严格执行的，但由于建筑工程存在体量大、结构复杂、材料更新快等特点，仔细分析合同、定额，仍然有很多规则是可以“打球”的。当然，这种“打球”战术的前提是必须符合国家、行业等法律、法规。参与结算人员的专业性越强，对施工现场和图纸越熟悉，则可以打出越漂亮的“球”。为提高结算质量，施工企业相关决算人员合法、合规的“钻空子”是容许的，如套定额编号，当一个项目同时适合a、b、c．．．．．则可以套一个含量、综合单价高的定额编号；甚或是合同中未能约定的内容等。项目工程师可以在保证设计效果并满足使用功能的前提下，征得设计师、业主同意，主动提出变更，如修改石材、瓷砖等材料规格尺寸，从而降低材料损耗等。

总结

第7篇：项目管理经验总结范文

文章通过简述秦山二期扩建工程数字化控制系统采购项目执行期间遇到的问题，介绍了识别出的项目设计阶段设计与制造厂资料交互管控、项目实施阶段运行维修处室与制造厂接口管控和项目调试阶段制造厂与调试生产准备处的接口管控等三个管理要点，并针对性地提供了解决方法予以实施，效果良好，圆满完成了采购项目的合同执行。

关键词：

数字化控制系统；采购；经验总结

1背景介绍

秦山二期扩建工程数字化控制系统是扩建项目十大重要改进项目之一，采购阶段公司给予了高度重视。前期通过招标会的形式，通过探讨数字化实现的最优化方案和可行性报告等方面，与各投标方进行了充分的交流，对投标方进行了全面的考核和评估，经过严格筛选，最终锁定在上海福克斯波罗有限公司的I/A8.0产品。秦山二期扩建工程数字化控制系统采购合同由公司设备与材料管理处负责执行，设计处、维修处、调试生产准备处等部门给予配合。由于上海福克斯波罗有限公司是首次承接大型的核电项目，没有相关的项目管理经验和人员，合同签订后1年整个项目没有实质进展。为确保项目能够顺利推进，设备与材料管理处经过充分分析和讨论，确定了三个管理要点并针对性的进行管理配置，具体措施如下。

2项目涉及阶段设计与制造厂资料交互管控

众所周知，工程设计与设备供货方案的确定经常会有一个迭代的过程，需要反复协调才能确定，设计方初期会给制造厂提出技术规格书，设备订货后，设计方需要等待制造厂“反提资料”。也就是说，设计方还需要制造厂提供的设备数据，这些数据作为接口条件得到双方确认后，又将成为设计的输入条件，据此开展后续相关设计。因此，设计和制造方之间往往需要反复地沟通。秦山二期扩建工程数字化控制系统涉及中国核电工程有限公司和华东电力设计院两大设计院，所以各方之间的资料传递更为复杂，常常互为制约。为解决此问题，参考当时“三院四方设计协调会”的模式，公司决定定期召开数字化控制系统协调会，频度设置为每月一次，每次确定行动项并在下次会议时进行检查反馈，有效推动设计与制造厂资料交互的工作，确保设计文件不是项目执行的瓶颈。本项目先后举行了21次协调会，及时解决了工作中遇到的难题，保障了该项目的进展。

3项目实施阶段运行维修处室与制造厂接口管控

为促进该项目进展顺利，充分反馈秦山二期1、2号机组的建设和运行经验，做好数字化控制系统的全面协调，确保数字化控制系统设备保质保量按期交货，为今后的现场调试和运行打好坚实的基础，经公司研究决定成立秦山二期扩建工程数字化控制系统协调工作小组，同时，为及时协助厂家完成组态工作和监督检查，反馈制造过程质量、进度情况，工作小组下设驻厂工作组。驻厂工作组人员由维修处、调试生产准备处、设备与材料管理处、设计处人员组成，同时设一名负责人。具体工作如下：（1）接受协调工作小组领导和安排；（2）按驻厂监造管理程序的要求开展相关工作；（3）全面跟踪厂家的工作，参与控制系统的组态及测试工作，熟悉、掌握数字化控制系统；（4）对设计输入、厂家的实施方案、技术建议等技术问题不可擅作决定并要求厂家实施，如有意见和建议需正式提交给协调工作小组及设备与材料管理处，所有与厂家相关的文件和问题的处理需按合同项目管理的正式渠道处理才有效；（5）作为生产准备的工作内容，定期向主管处室汇报工作；（6）遵守厂家的各项管理规章制度，与厂家相关的协调事宜及时反馈协调工作小组。（7）完成公司数字化协调工作小组安排的工作。正是通过驻厂工作组的成功运作，解决了运行维修人员提前熟悉整个系统架构和内部编程组态以及相关的文件编制工作，虽然投入了较大人力相当于为制造厂提供人力支持，但通过实际参与工作，极大地推动了项目进展，同时也锻炼了一支能打硬仗的运行维修队伍。

4项目调试阶段制造厂与调试生产准备处的接口管控

由于设备到现场后，相关的设计输入文件还在变化，工程实施越深入，还会存在更多的设计变更工作。同时数字化系统的调试工作是一项复杂且涉及面很广的现场工作。不仅包括数字化系统安装、上电及调试前期准备工作、数字系统设备功能试验、数字化系统功能试验、数字化系统信号传输通道试验、常规岛DCS系统控制回路试验及控制算法的整定及各种接口的试验，冗余历史数据库的安装及调试，同时还涉及到各专业组、工艺组、运行人员的现场配合和协调工作。为确保能够直接的接触项目，公司要求上海福克斯波罗有限公司将项目实施的专家直接派驻现场，以现场服务的方式提供技术支持，同时进一步以师带徒实现零接口，通过每天在一起摸爬滚打，解决问题，进一步提高了调试维修人员的专业技能。

5结束语

第8篇：项目管理经验总结范文

多年来，农业建设领域中存在的“重投资争取、轻项目管理”的现象还没有根本改变，项目管理工作中存在的各种问题还不能得到及时有效的预防和解决，诸如基础性工作还不够扎实、管理的方法和手段不能适应形势发展和社会进步的要求等问题已成为进一步扩大农业项目投资规模和提高投资效益的重要制约因素。

1.1同一项目涉及多个监管机构造成监管责任主体不明确、执行混乱

目前，同一个农业建设项目可能涉及农业部、发改委、财政部等多个部门。虽然从各自的角度说，其各项管理制度已较为系统，但由于管理体制不顺，执行起来就比较混乱，甚至出现“有时多头管理，有时谁也不管”的问题，影响项目建设实施进度和效率。部分项目管理单位无专职监管机构，由计划、财务、监察室、项目办和各行业站等多个内设机构或下属单位进行管理，另外还存在项目监管单位、建设单位及项目负责人更替频繁造成监管敷衍了事、推诿扯皮的现象。

1.2项目管理的思路、办法和行业标准不能满足规范化管理的需要

部分项目建设单位未能严格执行农业基本建设项目管理的有关规定，在项目招标、财务核算、调整变更、档案管理、进展跟踪等方面的管理工作存在不合格、不规范的现象。一是前期工作重视不够，项目申报单位前期工作准备不充分，可行性研究报告质量不高，上报项目比较随意，再加上有的主管部门审核把关不严、跟踪检查不及时等问题，给项目实施和监管工作带来隐患。二是与管理规定配套的管理工作细则缺项较多，一些管理办法很难完全适应项目的实际情况，在项目管理的实际操作中，部分项目难以找到与之对应的管理办法，有的管理办法比较笼统和含糊，造成管理部门自由裁量权过大。三是项目建设标准体系滞后，目前农业部只制定颁布了38项农业工程建设标准，其他项目的建设多借鉴和参考相近的建设标准，从而给项目的投资管理造成了难度。

1.3项目管理的培训内容和方式不能完全满足项目管理人员专业化的需要

项目管理者的能力对农业建设项目的进度和质量有着直接和重大的影响。实践中，农业建设项目管理人员多是从行政或科研工作临时抽调的非专业人士，他们对项目基本建设程序、财务管理制度、四制(法人责任制、合同制、监理制、招投标制)等相关规定不熟悉，管理不规范甚至错误，造成评审工作走过场、初步设计深度不够甚至用可行性研究报告代替初步设计、项目档案管理和财务管理不完善、项目监管不到位、竣工验收拖延等问题。目前，对相关管理人员的培训主要是通过省级农业主管部门组织、地方派员参加的方式开展，监管人员更换频繁对管理培训的效果产生不良影响，有待编制不同层次的培训计划和监管人员培养方案，采取专业化管理方式。

1.4项目管理的动力机制、约束机制和反馈机制

不完善限制了管理合力的有效调动动力机制不足方面，突出表现在竣工验收阶段，据统计，农业部2011年专项检查范围中2006～2008年下达投资计划的地方项目理应全部建设完成并竣工验收，而实际完成竣工验收的不到80%。虽然农业部对竣工验收的程序、标准作出严格规定，但是由于农业建设项目投资小、地处偏远、监管困难，使得监管动力不足。约束机制不力方面，目前虽制定了对农业建设项目违规问题的处理规定，但缺少相应的奖励机制，难以有效规范建设单位的行为、有效调动有关管理人员的积极性。反馈机制不完善方面，针对长期存在反复出现的问题，缺乏畅通、快捷的信息流系统和反馈机制，编制规划、策划项目、调整投资的指导性不强。

1.5项目验收和后评价工作重视程度不够影响了项目综合效益的充分发挥

部分地区存在重视建设、忽视项目后期管理和运营工作的现象，对项目验收和后评价工作的重视程度不够，有验收程序不明、奖惩执行力度不够等问题，影响项目投资建成后效益的充分发挥，包括正式投产后运营是否达到设计生产能力等。目前，后评价环节只是在《农业建设项目管理办法》中有所提及，但对是否必须进行后评价以及后评价的程序和标准并没有规定。全国范围内尚未全面启动农业建设项目后评价的工作，某些地区虽已开始对某些项目进行后评价试验工作，但效果不明显。

二、完善农业建设项目监管的对策建议

2.1制定农业建设项目投资计划和相关指南制度

加强制定农业建设项目投资规划和相关指南制度，明确投资方向，以提高项目监管的效率。一方面是农业部制定农业项目中长期发展规划，类似于国家的五年发展规划;行业司局针对不同类型的农业项目，在农业项目中长期发展规划中明确投资方向和计划，并由农业部发展计划司对各行业司局的项目投资计划进行综合平衡。另一方面在中长期发展规划的指导下，下发项目申报指南，增加项目整合的指导，可从横向和纵向两个维度设立项目整合原则，横向项目整合指某一地区将隶属于不同行业司局的项目合并为一个项目进行申请，针对此类项目，制定专门的评审制度，如会同相关行业司局对项目进行评审;纵向项目整合则指省级农业主管部门将其辖区内隶属于同一行业司局的相同、相似的中小项目进行“打包”处理，然后上报农业部，各个地方农业主管部门仍然是“打包”项目的实施主体，省级农业主管部门对打包后的整体项目进行申报、资金支付、验收等监督管理工作。只有将项目进行打包，严格按照国家法律规定进行项目监管才能保证项目按时按质的完成。

2.2积极引入专业化的项目管理方式

传统的“指挥部型”和“基建处型”项目管理方式由于机制、人员等弊端造成相关管理效率低下，对于投资规模较大、技术比较复杂、建设单位缺乏专业管理人员的项目，主管部门和建设单位要积极引入专业化管理方式。一种方式是将建设项目委托给有资质的专业化项目管理单位，对工程项目的组织实施进行全过程或分阶段的管理和服务，建设单位保持在项目申报、实施过程中的主体地位，专业化项目管理单位协助完成项目前期策划、办理各种手续、工程监理施工招标、项目监督、竣工验收和后评估等工作。另一种方式是“代建制”，建设单位根据自身情况，通过招标方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施，要签订委托代建合同，明确双方的责任和义务，在项目实施过程中，双方要处理好关系，严格遵守合同约定，控制项目投资、质量和工期，建成后移交给使用单位。

2.3建立和完善全程化的项目监管体制机制

在项目决策、设计、实施和竣工的每个过程中都设置合理、科学的监管机制，加强每一个过程的监管，使农业建设项目监管实现合理、科学和高效，进而激发各级农业监管部门的监管积极性，保证项目的成功率。一是严格执行行政问责机制，规范和监督各级管理人员的权力，明确责任人，避免出现问题互相推诿的问题。二是要切实落实项目管理督办制和奖惩制，既要严格执行国家和农业部制定的各类项目管理制度，还要根据项目建设的实际，制定适合本单位、本项目的具体管理制度。对项目管理工作成效大、项目建设质量好的项目单位和人员给予表扬和奖励，对项目管理中存在严重问题的市县和项目单位，采取处罚措施加以处理。三是建立和完善公平、透明的反馈机制，以“中国农业信息网”和“农业建设项目管理管理系统”作为信息反馈库，形成“决策—执行—反馈，再决策—再执行—再反馈”的循环回路，并将反馈的信息作为项目评估、经验总结和效果推广的依据。

2.4在全国范围内加快推进农业建设项目后评价工作

第9篇：项目管理经验总结范文

作为就业培训，项目的好坏对培训质量的影响非常大，常常是决定性的作用。这篇文章是关于在学习java软件开发时练习项目的总结，简单总结为以下几点：

1、项目一定要全新的项目，不能是以前做过的

2、项目一定要企业真实项目，不能是精简以后的，不能脱离实际应用系统

3、在开发时要和企业的开发保持一致

4、在做项目的时候不应该有参考代码

长话短说就是以上几点，如果你想要更多的了解，可以继续往后看。

一：项目的地位

因为参加就业培训的学员很多都是有一定的计算机基础，大部分都具备一定的编程基础，尤其是在校或者是刚毕业的学生，多少都有一些基础。

他们欠缺的主要是两点：

（1）不能全面系统的、深入的掌握某种技术，也就是会的挺多，但都是皮毛，不能满足就业的需要。

（2）没有任何实际的开发经验，完全是想象中学习，考试还行，一到实际开发和应用就歇菜了。

解决的方法就是通过项目练习，对所学知识进行深化，然后通过项目来获取实际开发的经验，从而弥补这些不足，尽快达到企业的实际要求。

二：如何选择项目

项目既然那么重要，肯定不能随随便便找项目，那么究竟如何来选择呢？根据java的研究和实践经验总结，选择项目的时候要注意以下方面：

1：项目不能太大，也不能太小

这个要根据项目练习的阶段，练习的时间，练习的目标来判断。不能太大，太大了做不完，也不能太小，太小了没有意义，达不到练习的目的。

2：项目不能脱离实际应用系统

项目应该是实际的系统，或者是实际系统的简化和抽象，不能够是没有实战意义的教学性或者是纯练习性的项目。因为培训的时间有限，必须让学员尽快地融入到实际项目的开发当中去。任何人接受和掌握一个东西都需要时间去适应，需要重复几次才能够真正掌握，所以每个项目都必须跟实际应用挂钩。

3：项目应能覆盖所学的主要知识点

学以致用，学完的知识点需要到应用中使用，才能够真正理解和掌握，再说了，软件开发是一个动手能力要求很高的行业，什么算会了，那就是能够做出来，写出代码来，把问题解决了，你就算会了。

4：最后综合项目一定要是实际应用系统

学员经过这个项目的练习，就要走上实际的工作岗位了，如果这个系统还达不到实际应用系统的标准，学员练习过后也还是达不到企业实际的需要，那么这个培训应该说质量就不高了。理想的状况是这个项目就是实际项目，到时候学员就业到另外一个公司，不过是换个地方干活而已，完全没有技能上的问题。

三：java怎么选择项目

这个不是靠想象，而是根据实际的情况一步一步分析出来的（呵呵要卖弄一下：这也算是逻辑思维），当然这里只是讨论方法，不涉及具体的项目案例。

我们可以采用倒推的方式来分析：

（1）最终的项目一定是真实的项目，也就是要把学员训练到能够独立开发实际应用，通常我们还不能选最简单的项目，因为学员的吸收还要有一个折扣，所以最终的项目应该选实际项目中中等难度的项目

（2）最终项目定下来过后，开始分解这个项目，看看为了达到完成这个项目需要哪些技术和知识点，以及每部分知识点的深度，然后定出每个分阶段的任务

（3）然后开始选择分阶段的项目，分阶段的项目应该比刚才分析出来的分阶段任务稍稍复杂点，这样才能达到训练的目标。定下分阶段项目后，同样去分解，定出为了完成他所需要的各部分知识点和深度。

（4）然后是选择上课期间的演示项目，演示的项目是为了做分阶段项目服务的，可以认为是分阶段项目的分阶段项目

（5）最终把要求掌握的知识点和要求掌握的深度，分散到日常教学和练习中。

好了，把上面的分析用正向描述就是：

日常教学和练习中学习和掌握的知识 ==〉演示项目 ==〉分阶段项目 ==〉综合项目 ==〉胜任企业实际开发需要。

附注：有了好的项目还要有好的训练方法(这个另外立文讨论)，最最基本和重要的一条就是：绝对要指导学生亲自动手做，而不是看和听，所以尽量不要选择有现成代码的项目，演示用的项目也最好不配发代码，让学生能够跟着做出来才是真的掌握了。

上面阐述了java对项目的态度和基本选择方法，这里再把其中几个重要的、与众不同的特点阐述如下：

1：真项目

项目一定要真实，要是企业实际应用的，不能是教学性的项目，否则会脱离实达不到项目实训的效果。还有一个一定要是最新的项目，企业的要求也是在不断变化的，应用技术的方向和层次也在不断变化，这些都体现在最新项目的要求上，旧项目所要求的技术和层次很可能已经过时了，根本达不到训练的目的。

java的做法是：没有固定项目，每个班做项目之前会从企业获取最新的项目需求，然后经过挑选和精心设计，以保证既能训练技术，又能得到实际的开发经验。这样实现了跟企业的同步，企业做什么，我们就学什么，然后也跟着做什么。

2：真流程

开发的流程也要跟企业的实际开发保持一致。从项目立项开始，到需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试的各个环节，都要完全按照真实的开发流程来做。

java的主力老师都是实战出身，在java开发方面都至少有七年以上的开发经验，同时具备多年的项目管理经验，所以能够完全按照企业开发的流程来训练学生。

3：真环境

开发的环境也要跟企业一样，包括常用的开发工具、开发平台、应用服务器、常用插件、测试工具、项目管理工具、项目管理文档等等。

java的做法是：构建跟企业完全一样的环境，然后跟企业开发一样，分团队开发。老师就相当于项目经理，一个班分成多个小组，每个组有自己的team leader，大家分工合作，共同完成项目。

4：真开发

这是java最与众不同的一点，java深知：软件是做出来的，而不是听出来或者看出来的，企业需要能实际开发的人员，而不是只听过、看过但不能做的人。所以java非常强调：项目一定要让学生动手写出来。

java的做法是：老师做为项目经理，带领着大家一起去做需求分析、概要设计、数据结构设计、接口设计、重要业务流程的分析设计等，然后由学生们分团队进行开发，实现整个项目。这里有几个与众不同：

(1)：现场带领学生一起做分析和设计，而不是预先做好了来讲讲。因为需要学生学习的是分析设计的过程和方法，而不是已经做好的结果。

(2)：java选用的项目基本都是企业最新的项目，很多都是java的学生和企业在同期开发,所以是不配发源代码的。这样也断绝了学生的依赖思想,认认真真去开发。可能有同学会问：为什么不选择有源代码的项目呢,那样还可以参考学习啊!

这是一个典型的误区：觉得通过看人家的代码能够加快自己的学习。这个方法对有经验的人来讲是对的，但是对于还在学习期间，没有经验的学员来讲，就是一个认识的误区了。因为你也许能看懂代码的语法，但根本看不懂代码背后的含义，看不懂代码的设计，看不懂为什么要这么实现，看不懂代码所体现的思想，其实，看了跟没看没有多大区别。

事实上，java界最不缺的就是代码了，那么多开源软件，小到一个工具，到企业级erp都有开源的,而且很多都是大师级的作品,说实话比你参考的那些代码质量高多了,但是又有多少人能真正看明白呢，原因就在于达不到那个水平，看不懂代码背后所体现的设计和思想以及为什么要这么做，效果也就不好了。

当然不排除有这样的高人是能够完全能理解和掌握这些大师级作品的，但估计不会是刚开始学习java开发的学生，所以java根据多年的培训经验，友情提示：在初学阶段，看一千遍，听一千遍，都不如自己动手写一遍所达到的学习效果。自己能写出来的功能才是你真正掌握的功能，而不是你看得代码或者是听老师讲的，就算讲过看过，但是自己做不出来，那都不算会。

(3)：java在课堂上除了带领学生去分析设计外，还会分析一些重点、难点功能的实现机制和原理，然后指导学生去实现。

5：真技术

java在每个项目中，特别会抽取有难度的部分让学生们在老师指导下实现，专门啃硬骨头，那才能真正锻炼学生的开发能力。

比如：在做oa类的项目时，会重点去做工作流、公文收发、在线office控制等；在做crm类项目时：会重点去做销售自动化和市场块的业务；在做人力资源类项目的时候会重点去做人力跟踪和人力评测模型等......

java在每个项目中，都会使用目前企业最新最流行的技术，按照最新的难度去要求，从而让学员能更符合企业的需要。

6：真经验

java的项目都是企业最新的真实项目，经过开发训练，学员能够积累足够的真实的开发经验，以胜任企业的工作需要。在进行项目分析时，还会全面讲解项目所要求的业务，让学员从业务和技术上都能充分积累。

7：真实力

作为就业培训，项目的好坏对培训质量的影响非常大，常常是决定性的作用。这篇文章是关于在学习java软件开发时练习项目的总结，简单总结为以下几点：事实上，不采用有源代码的教学性项目对java的要求非常高。 试想一下，如果项目分发下去，老师带着分析后，学生都不会做会出现什么样的后果？这对java的教学质量提出了极高的要求，如果教学质量达不到让学员独立开发的水平，对依靠质量取胜和口碑发展的java将是毁灭性的。

另外一个，由于是全真的项目，在开发的过程中，肯定会有很多的问题出现，这些都要老师去解决，由于不像教学项目那样预先做好，又需要老师能很快地解决各个问题，这对老师的真实开发水平有极高的要求，这可是需要真功夫的。

总结