银行业务部工作精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的银行业务部工作主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：银行业务部工作范文
20xx年，我行按照紫金总行制定的工作重点与计划，扎实开展市场营销，在行领导对电子银行的重视与各部门与网点的共同配合下，保持了电子银行业务的持续、快速、协调发展。
一、完成市分行下达的各项任务
20xx年，我行企业网上银行任务45个，实际完成49个，完成率108.89。个人客户网上银行任务20xx个，实际完成12345个，完成率12345个；对公电话银行任务20个，实际完成22个，完成率12345；个人电话银行任务12344个，实际完成1234个，完成率1244；手机银行客户任务数12345个，实际完成145个，完成率2445；网上银行交易额任务12345元，实际完成12345元，完成率12345；电话银行交易额计划为12345元，实际完成1345元，完成率1345；电子银行中间收入任务1345元，实际完成1245元，完成率12345；全年电子银行交易笔数为123笔。同时加班加点免费完成电子银行业务的几次升次与测试工作。
二、通力合作共同做好电子银行的营销工作
1、我行将公司业务部定为电子银行业务的联系部门，提供技术上的服务，负责做好电子银行业务的营销、安装与日常维护工作。下辖各网点共同努力做好宣传。因电子银行业务的开展，为我行减少了大量的柜面压力。
2、营业部为电子银行业务提供业务上的支持，具体办理电子银行的业务处理，如信息录入、落地处理、联机打印、制卡发卡、手续费收取等，以及客户在业务方面的咨询等。并按制度规定做好各项电子银行业务的处理。
3、会计结算部门作为会计结算的检查监督及业务培训部门，向下辖个网点做好业务培训、制度落实，以保证我行在电子银行业务操作中的安全防范与风险控制工作。
三、具体措施
1、加大营销力度，提高我行电子银行品牌的美誉度。首先我行电子银行业务的营销有公司业务部的副经理负责，并在公司业务部设立电子银行专职人员与各网上银行实用单位进行联系，处理对公网上银行的安装于售后的系统维护，保证了我行电子银行的稳步发展。
2、从严把握核算质量，防范资金风险。电子银行业务从受理客户的申请资料开始，便存在有各个环节的风险点，便开始受操作流程与规范制度的约束，我行要求经办人员严格按照流程与制度办理业务，并建立检查、通报、奖励、处罚等考核机制。保持我行电子银行业务的安全经营。
3、强化培训，提高员工业务水平和综合素质。我行正对各部门对电子银行业务不同的需要分别进行培训工作，如针对公司业务部，我行着重向员工介绍电子银行业务的各种品牌名称、产品功能及在营销过程中需要注重的问题，以提高员工的营销能力。针对各网点主要介绍电子银行的操作流程、规章制度，以提高员工的业务处理能力。从而全面提升我行服务手段，最大限度减轻柜面压力。
4、加强与企业的联系，发现问题及时解决。除了我行配有专人负责外，我行在各种的银企会议中都将电子银行业务的介绍列入会议内容，负责解答客户提出的问题，如客户关心的电子银行费用问题、安全问题等，同时也进行一次对客户的电子银行业务知识、业务新品种的灌输，以提高电子银行业务的实用功能。
五、存在的主要问题
一年来，我行电子银行业务整体发展态势良好，但也有一些问题存在：
1、部分指标完成进度缓慢，如个人电话银行的任务完成率仅为12345，离任务完成还存在有一段距离。
2、制度执行力度有待加强，我行人员变动相对较频，在有人员变动时，业务差错的发生概率就增加。
3、业务推广应用力度有待加强。虽然我行完成了市行下达的对公各项工作任务，如对公客户网上银行发展数已超过许多，但有些客户的网上交易量不大，对实用我行的网上银行还存在有顾虑。
20xx年，市分行下达的工作任务肯定会超过今年的任务，我行将结合今年的工作情况，总结经验，创新经营，规范发展，防范风险。
1、认真安排，落实好20xx年市分行下达的任务。
2、继续推进绩效治理，促进电子银行业务经营绩效的全面提高。
第2篇：银行业务部工作范文
关键词：商业银行；业务连续性管理；项目管理
中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）09-0-02
一、如何组建合理的业务连续性管理项目组织架构
业务连续性管理项目的有效实施开展，首先必须取得管理层的支持和参与。鉴于国内银行业现状，业务连续性管理尚处于起步发展阶段，银行内部对于业务中断影响存在着认识不统一，态度不明确的情况，因而各部门对于业务连续性管理的需求大相径庭，造成传统的由单个部门需求发起，自下而上进行项目审批，需求部门牵头负责的项目开展及管理方式将在实际的项目推进过程中碰到部门壁垒，偏离原有的业务连续性管理目标要求，无法满足外部监管期望。所以业务连续性管理项目必然是自上而下的产物，是管理层意志的体现。在项目筹备伊始，银行管理层便应指定分管行长或相关管理人员，主导项目的发起及管理工作，通过内部交流学习或外部培训教育，统一思想，提升银行内部对于业务连续性管理的外部要求和内部需求上的理解认同度，打破部门之间的藩篱，奠定协同协作的基调。在此基础之上，结合104号文中提出的业务连续性日常管理组织架构要求管理层应组建合理的高效的项目组织团队。
毋庸置疑，无论从外部监管要求来看，还是从业务连续性管理的性质来说，业务连续性管理建设属于银行全面风险体系项下，银行的风险管理部门作为全面风险主管部门应指派专人作为项目主要负责人之一，全程参与项目工作的指导、开展、评估、监督等环节，统筹项目进度和节点要求，协调项目团队内外部工作事项。此外，银行业务种类繁多，各业务专业知识水平要求较高，银行的综合管理部门人员也应被纳入项目团队作为主要团队成员。作为银行日常运营的支持部门，综合管理部门人员的加入将提高团队项目开展效率，在重要业务流程的梳理、业务影响分析的评定、风险分析、应急预案制定等方面更高效地开展工作，特别地，能在与其他业务部门的沟通中起到剂作用，协调项目进度要求与银行正常业务运营之间关系，降低项目推进难度。
众所周知，银行业对于信息系统高度依赖，信息系统的连续性直接影响银行业务的连续性。信息系统一旦中断，涉及到该系统的业务将直接受到影响甚至造成业务中断。对于银行核心系统，其涉及到的业务流程更加广泛，尤其是总行的核心系统，其中断不仅直接导致业务流程的中断，还可能波及全国范围内的其它分行，造成银行业务的大面积中断。
因此项目团队中应包含信息技术部门的相关专业人员，由其主要负责以下几个方面的工作：对银行信息系统建设现状进行梳理；在业务影响分析过程中对关键信息系统、系统恢复能力及系统重要程度提出观点；对信息系统RTO及RPO目标进行设定；提供信息系统支持，协助业务条线部门完成业务连续性管理要求。通过项目实践，我们发现越早地将信息技术人员纳入项目中，越能更好地发挥信息技术人员在专业技术领域方面的优势，例如在项目初期就由信息技术人员提供银行的信息系统列表和系统备份方案，能更有效的帮助业务部门识别业务中所涉及的系统，并引导业务部门在全面考虑系统支持和业务中断恢复能力下设定恢复目标，确定RTO和RPO。
为了更有效地实施项目降低项目推进对于正常业务的影响，绝大多数的商业银行通过引入第三方咨询机构作为项目团队中的主要项目实施方，而上述银行团队成员起到项目监督和资源协调工作，达到1+1大于2的效果。这是因为，一方面咨询机构具有丰富的相关项目经验，在很大程度上充分预知项目进展过程中可能遇到的问题而提前进行化解；另一方面咨询机构具有熟悉信息技术的专业人员，也有熟悉银行业务操作的专业人员，可以利用自身团队优势，结合相关项目经验，在流程分析、指标设定、预案编制上充分借鉴行业标准或做法来帮助银行根据自身特点，量身定做一套行之有效的项目实施方案，从而大大提高工作效率，缩短项目进程。
二、如何筛选银行的重要业务
《商业银行业务连续性监管指引》（104号文）中明确规定，银行重要业务恢复时间目标不得大于4小时，重要业务恢复点目标不得大于半小时，那么如何筛选银行的重要业务呢？指引104号文中给出了从三方面去考虑问题的定性描述，即面向客户、涉及账户处理、时效性要求较高，而银行项目组则需要考虑如何将此三方面进一步予以量化，明确统一标准，从而使筛选出的重要业务更具理论依据和说服力，并思考重要业务选取与业务影响分析之间的联系。
此外，银行业务的大部分业务流程之间有直接的依赖关系，流程与流程之间互为上下游流程，如何划分业务流程也非常关键。实践中，有的银行按照业务部门的架构，将业务流程按照业务处理的实际前中后台负责部门进行切分；而有的银行则以整条完整的产品线为单位，将整条业务的前中后台分割至同一流程。以上两种业务流程划分方式各有利弊：前者对口部门清晰单一，按部门推进项目难度较小，有利于业务影响分析的评定；后者以产品为界，业务影响分析多元化，中断影响程度评定易量化，RTO和RPO目标设定合理化。银行项目组需要结合银行自身经营规模、银行部门设置以及产品设置情况进行选择。
第3篇：银行业务部工作范文
近年来，虽然我国电子银行业务飞速发展，但其发展过程出现了越来越多的问题，主要表现在以下几个方面。
(1)电子交易的观念相对淡薄。电子银行业务的普及不仅需要安全可靠的网络环境，还需要客户对网络交易技术的熟练掌握。虽然我国的电子银行业务已经取得了巨大的成就，但是越来越过的网上交易骗局和无保障的网络交易质量对相当一部分客户设置了“交易门槛”，高新科技的发展能够轻而易举地让电子银行进入系统障碍，尤其是网络黑客以及各种病毒盛行，都极大地增加了电子银行业务的不安全因素，导致大部分人倾向于采取安全保守的传统银行业务。由于我国电子银行业务起步晚，人们对电子商务了解不够，导致人们对电子银行业务的观念和相关技能的掌握远远落后于网络技术的发展，对于电子交易的观念也就相对比较淡薄。
(2)技术手段单一、系统整合性能较差。优质的电子银行服务要求服务全能化、风险最小化、信息完整化和标准国际化。目前来讲，我国电子银行业务尚对客户以及银行的资金安全保证手段单一，对于越来越多的计算机犯罪和黑客问题通常采用统一的防范措施，导致风险系数极高，一旦出现问题便会给银行带来惨重的损失；电子银行内部业务整合性能较差，对于数据的管理比较分散，且业务部门的设置缺乏对客户需求的考虑，不能及时掌握市场与客户的特殊需求，难以做到资源的整合。另外，我国银行缺乏对于电子银行业务的创新和营销方面整合，业务品种过于单一化和“模仿化”，导致电子银行业务的发展没有坚实的后盾做基础。
(3)法律法规不健全，相对滞后。由于我国电子银行业务发展周期较短，因此，目前尚没有健全的法律法规来约束电子银行业务的发展，银行只能在尽量不违背现行法律的情况下执行各种业务，由于世界各国法律法规不尽相同，难免与其他国家的法律法规发生冲突，这些漏洞都会让银行面临巨大的风险。
二、我国电子银行业务发展需采取的措施
1.以安全为本，加强电子银行风险防范体系
加强网络安全建设以及风险防范意识，提高网络技术水平，严厉打击计算机犯罪和黑客问题，对于电子银行交易系统可能受到的各种网络攻击积极防范，力求将电子银行业务的风险控制在最小范围内；积极完善国内的电子银行业务有关的法律法规，倡导国际建立统一的电子银行业务的有关法规，以规范国际间电子银行业务的办理，使电子银行业务走向全球一体化。
2.加大电子银行资源整合力度
电子银行在产品品种和服务功能等方面制定相关发展策略时要做到与传统银行的有机整合，以更有效、更加统一的有机体来进行数据整理；要让更多的传统的银行业务融入到电子银行业务中，以客户为中心，建立相应的服务体系，以便能够为客户提供更灵活、更方便、更快捷、更高效的服务；可适当引用新型软件加强电子银行业务系统功能和维护工作，提高系统性能。
3.加强员工队伍的素质培养
第4篇：银行业务部工作范文
一、当前电子银行业务发展的主要特点
1.交易渠道广泛
当前，电子银行业务交易渠道主要有ATM、网上银行、POS、电话银行、手机银行等，具有如下几个特征：一是非现金类支付交易渠道交易笔数少、交易金额大，交易金额占全部电子银行交易金额的95%，且支付交易日趋活跃。二是现金类自助交易渠道（即ATM）交易数量大、交易金额小，交易量占全部电子银行交易量的55.70%。三是各类交易渠道交易量分布不均衡，传统的电话银行交易萎缩。
2．大型银行电子银行市场份额占比超八成
据有关统计数据显示，从各行交易量和交易金额分布情况看，5家大型商业银行电子银行业务交易量占总交易量的85.81%，交易金额占总交易金额的81.53%。其中，工商银行、农业银行和建设银行交易量占比分别为20.51%、22.93%和31.5%，交易金额占比分别为44.2%、12.13%和11.63%。据报道，截至2011年3月末，工商银行的个人网上银行客户数达到1.02亿户，成为国内首家拥有“亿级”个人网上银行客户群的商业银行，与此同时，电子银行业务在工商银行全部业务量中的占比超过了70%。
3.新技术运用存在风险
目前，手机银行业务成为各银行竞相发展的领域，但其弱点和漏洞还未充分暴露，风险管控措施尚处于摸索阶段。手机银行采取的软件加密技术的可靠性等方面还有待验证，手机支付芯片还在研发过程中，其风险环境有待进一步评估。
4.超级网银将改变网银各自孤立运行的历史
央行超级网银上线之后，客户可以只开立一家银行的网上银行，就可操控其所有银行账户的资金。因此，客户选择银行的标准，将从网点距离、服务质量等改变为选择电子银行的综合服务水平。超级网银对电子银行提出了更高的要求与挑战，同时也为商业银行带来了新的发展机遇，一方面是对已有客户市场重新洗牌，另一方面，超级网银业务作为增强客户忠诚度和品牌品质、开拓市场的利器，将成为商业银行电子银行业务的一个发展趋势。浦发银行超级网银业务于2010年12月正式上线，上线两周内汇款量达4亿多元。
二、当前电子银行业务中存在的主要风险隐患
1.电子银行风险管理机制不健全
一是多头管理、条快分割的管理方式难以形成风险管控合力。目前，国内银行的电子银行业务管理大多归口多个部门，多头管理的现状导致难于形成全方位风险防控策略，缺乏一个权威的部门负责研究、贯彻和落实风险防控策略。二是信息科技风险管理难以融入业务管理过程。电子银行作为一种新型支付方式，其风险管控应与银行的信息科技风险管控策略具有高度的一致性，但在实际工作中，信息科技部门制定的整体安全管理要求很难在业务部门落实。历次检查发现，各业务部门敏感信息随处可见，科技违规行为处罚规则形同虚设，在业务流程设计时，信息安全设计和测试往往因顾及业务部门追求的灵活性、易用性和紧急性而大打折扣。三是缺乏跨行电子银行风险管理机制。当前，银行卡跨行交易日益普遍，犯罪分子往往利用跨行交易处理流程的漏洞实施犯罪，跨行交易风险凸显。目前，在银行卡跨行交易领域，主要是依托银联跨行交易处理流程，虽然中国银联在其管理规定中明确了特约商户管理、交易差错处理、投诉管理和安全管理等诸方面要求，但实际执行情况并不理想。中国银联作为跨行业务的主要管理机构，其既当裁判员又做运动员的角色设定值得商榷。
2.客户信息泄露风险较为突出
一是银行卡业务处理环节信息泄露问题，如由于工作需要，部分银行将客户信息存储于普通办公计算机设备，在接入互联网、报废和维修等阶段，敏感信息缺乏有效的安全控制，存在客户信息泄露的风险。二是磁条银行卡安全性问题。目前国内银行卡科技含量不高，致使犯罪的技术门槛较低，在ATM中安装数据采集装置实施犯罪的案件频发。三是自助银行终端信息安全管理不力。部分银行没有采取严格的终端控制策略，自助终端无法有效监控信息存取操作，可随意拷贝设备内的文件，同时机接插件（如网络接口和模块）缺乏安全保护，如某银行网银自助服务体验区计算机设备采用内部办公的地址访问互联网，不仅可以使用移动存储设备，还能够访问该行的内部敏感网络，同时设备还可任意执行程序代码。四是外包服务管控不严。部分银行在外包服务人员进行自助设备维护操作时，未实施现场监督，对于其存取的数据也未进行登记和交接。
3.业务处理不规范
一是银行卡受理环节存在违规行为，如在信用卡办理过程中，银行工作人员迫于营销任务压力，委托熟人和第三方人员办理信用卡申请，甚至直接盗用客户开户信息办理信用卡业务，通过夹带方式，诱使客户鉴署无关的业务协议等。二是特约商户缺乏有效管控。部分银行在拓展特约商户时，轻视对商户的资信审查，未制定特约商户定期回访机制或回访机制流于形式等。三是自助设备管理制度执行不严，如部分银行自助设备管理人员未定期轮岗，自助设备密码、钥匙由同一人保管，未施行平行交接，存在在设备维护中擅离职守等问题。
4.安全防范措施不到位
一是重数据中心风险管理、轻分支机构和终端设备安全管理。电子银行业务的特征，决定了风险控制的界面在客户端、网点端、用户端。目前，各行多采取业务集中处理的模式，数据中心安全得到了普遍重视，但对于分支机构安全管理的措施和要求不够严格，加之分支机构自身安全意识普遍较低，导致在安全管理方面投入资源不足。例如，没有建立覆盖每个网点的信息安全员管理制度，缺乏对各类终端设备定期安全检查的制度性安排，没有对客户信息采取严格的技术管理措施。二是电子银行设备安全监控措施形同虚设。部分银行离行式ATM，由于传输线路不通畅，监控措施不能发挥其监控预警功能；网银系统虽然部署了防火墙、IDS等安全技术设施，但日志分析、风险评估等流于形式。三是特约商户的交易终端设备安全问题突出。尤其是POS设备的防信息窃取的控制、外挂刷卡设备的安全控制和POS机具外包服务的安全控制措施等。四是业务系统测试不足。2006年广州发生的许霆案就是测试不足所导致的典型例子。近期某银行在实施商户POS系统项目建设中，由于加密测试不到位也导致业务运行缓慢。
5.电子银行缺乏必要的法律保障
由于网络经济和电子银行是一个全新的领域，具有不同于传统银行业务活动的特殊性，与传统的法律制度、社会规则之间必然发生冲突。我国现处于经济转型期，法制不够健全，假冒伪劣商品时有出现，服务水平较为低下，消费者权益往往得不到充分保护。特别是在电子支付安全方面，隐私权保护、电子签名、商业合同认证、纠纷调解、网上打假等问题的解决还缺乏相应的法律保障。由于缺乏相关的法律，问题出现后涉及责任认定、承担、仲裁结果的执行等复杂的法律关系，增加了银行和客户在网上进行金融交易的风险。
三、防范电子银行业务风险的对策和建议
1.建立风险机制
一是建立专业化的电子银行风险防控机制，形成从业务处理到技术防范的集成化风险管控组织，负责对电子银行风险控制措施的研究、制定和落实。二是建立跨行风险管控机制，落实专门的监督协调机构，负责制定整体标准和规范并实施相关利益方的权利维护和监督管理。三是建立全行业的风险预警机制，广泛收集电子银行风险信息，根据特殊时期、特定范围、特别领域的风险预警信息，制定风险控制强化措施。
2.控制风险源头
一是强化合规建设。各银行要加强业务合规、风险控制是根本保证的意识教育，加强业务合规性的监督检查。二是强化客户信息保护。要求业务各个层面的工作人员加强客户信息保护，并经常性开展客户信息保护工作的监督检查。三是强化电子银行设备安全管理。监管部门要加强对银行、特约商户和客户的信息安全教育，加强自助银行、POS安全管理的监督检查，特别是在发展特约商户时，要将商户的安全管理要求落实在资信调查和定期回访工作中。
3.堵塞风险漏洞
一是要推进银行卡安全技术的研发与应用，解决当前银行卡技术风险，提高用卡安全性。二是要加强对特种设备生产、销售和回收厂商的监督和管理。提高设备的防伪造、防仿制和防破解水平，提高实施犯罪的技术门槛。三是要推动对电子银行业务系统和管理流程的安全评估。强化业务流程中关键控制环节的安全性和可审计性，及时发现系统和流程中的漏洞，降低其暴露的可能性。
4.强化风险惩戒
一是强化银行内部惩戒措施。提升惩戒措施的警示作用，加强违规操作的打击力度。二是强化对薄弱银行的惩戒措施。对于案件高发银行在业务准入，机构准入方面进行适当的限制，在操作风险资本计提方面给予适当的约束。三是强化特约商户违规操作的惩戒措施。建立特约商户征信档案，加大对商户违规行为的惩戒力度，提高银行特约商户的准入门槛。四是强化电子银行犯罪的打击力度。建立更为有效的跨部门、跨行业的电子银行案件防范和打击联动机制。
第5篇：银行业务部工作范文
据理财观察报道，7月8日，银监会的《关于进一步规范商业银行个人理财业务投资管理有关问题的通知》，让内地的私人银行从业者们眼前一亮：银监会要求，除私人银行外，理财资金不得投资于境内二级市场公开交易的股票、相关的证券投资基金、未上市企业股权和上市公司非公开发行或交易的股份。
有关于此，业内一致的看法是，这一条规定客观上必将起到推动私人银行业务的作用。然而，私人银行的春天可能并不会马上到来。
“特长生”的短板
“尽管银监会的新规是个极大的利好，但眼下制约国内私人银行快速发展的因素有很多。”张先生，一位私人银行的资深从业者对本刊如是说。
与想象中的“财富管家式”私人银行家、无所不能的金融服务相比，“不成熟”是人们对国内私人银行的一致评价。
首先是人才的瓶颈。有关于此，招商银行私人银行部常务副总经理王昔此前曾对媒体感慨，“很多部门在推荐业务的时候。都可以说自己是资深人士，可我们却不得不承认自己‘资浅’。”为此，招行安排其私人银行客户经理去香港接受培训，但是王菁认为，客户经理的成长，仅仅依靠几次培训远远不够。
张先生说，很多国外的私人银行家都有着很长的从业时间，甚至经历过几轮经济周期，经验，阅历方面都十分丰富，因此也才能在实际工作中准确地把握和解决客户的需求。
至于此前国内部分私人银行业务，张先生认为其主要的功力可能花在了客户并不真正在意的表面功夫上。他举例说，国内有家银行的私人银行业务部在客户经理的选用上走了另一个极端――不惜成本新招聘了一些“特长”员工，比如会打高尔夫球，会拉小提琴，希望借此打进“富豪俱乐部”。此外，业内也还有私人银行曾经计划推出红酒基金和艺术品基金，甚至计划买卖和租赁私人飞机，并组建私人飞机俱乐部。
然而，高薪聘来的“特长生”并未为这家银行带来预期的效果。
而在张先生看来，这样的做法十分滑稽。
“的确，国外私人银行都提供给客户最豪华的服务，但这根本不是核心问题所在，也根本不是客户最在意的环节。”他指出，“私人银行所要解决的，是给客户提供一般商业银行远远不能提供的更高要求、甚至有特别要求的财富管理服务。”
“机会能不能抓住，一个核心前提就是私人银行能不能解决这个群体的财富管理问题，而不单单是一厢情愿地销售自家的理财产品。”张先生说。
招商银行副行长唐志宏此前亦曾公开表示，在全球经济不景气的今天，财富拥有者最大的任务是保全财富，因而私人银行作为财富管理者，最本质的工作就是防范财富贬值风险。
“所以，私人银行的营销方式不应该是先设计出产品然后拿去卖，而是先听客户有什么需求，然后想办法满足。”张先生说，“这和一般零售业务流程根本不同。”
作为一位曾经工作于华尔街的人士，张先生对国外各大资产管理公司以及其旗下产品烂熟于胸，然而，他仍旧认为，仅仅是这些根本是不够的。
“国内私人银行客户很多是‘富一代’，就投资和资源而言，相当多的人要远远超过目前的私人银行从业者。”他说，如果仅仅想让这些客户购买银行理财产品，很多时候是不那么现实的事情。
比如，因为所服务的客户许多是企业主，他和他所在的团队常常也会为后者解决融资问题，或者安排其他商业机会，“理财产品也会推荐，但是更为慎重。”
独立还是属地?
与人员配置纠结在一起的，还有目前尚且不清晰的架构问题。比如，此前多家银行曾尝试以独立事业部形式“安置”私人银行业务部门，使其与传统的零售业务部平起平坐。
早在一年前，交通银行就对此架构提出质疑，该行零售业务部总经理靳继同在接受本刊采访时就提到，该行之所以没有采用此前业内通行的架构，是因为前者在实践中困难重重，反而扯了私人银行发展的后腿。
张先生则指出，这样的架构下最大的问题是，由于各自的考核压力，会导致零售业务部情愿肥水自留而不愿意配合私人银行部。
“商业银行的考核非常重要，是跟奖金收入和晋升联系在一起的，体制如果设置不好，考核就难协调，就会影响业绩，部门之间就难免产生抵触。”他说，“客户经理的收入有很大一部分都是同销售的理财产品和管理的资产数额挂钩的，有谁愿意把自己手头的大客户让给其他部门的人呢?”
不仅如此，零售银行与私人银行之间的竞争，甚至会伤及客户利益。
张先生指出，银行过分追求业绩的短期行为、导致客户经理在压力之下违规操作是导致上述事件发生的主要肇因。“客户经理在理财产品的销售过程中，关键并不在于向客户说明产品是否能够赚钱或取得高收益，而是要在理财产品售卖前充分沟通。让客户了解产品的风险程度。”他说。
另一方面，目前国内不少私人银行的管理层多来自于其零售业务部，在营销过程中不同程度受到零售银行工作方式的影响。
第6篇：银行业务部工作范文
[关键词] 城市商业银行 电子银行 制约因素 发展思路
电子银行是城市商业银行经营模式的变革,大力拓展电子银行渠道,可以实现传统业务和电子银行业务的协调发展。发展电子银行应该作为突破网点和地域限制、抢夺高端客户的重要手段,不仅能提高商业银行形象,还能促进银行整体效益的实现。但是在电子银行业务探索发展过程中还存在着诸多制约因素,仍有很多环节需要进一步完善改进。
一、城市商业银行发展电子银行业务的制约因素
1.电子银行业务的安全存在隐患
据有关部门的调查显示,不愿意选择网上银行的客户76%是出于安全考虑。安全是电子银行业务发展过程中亟待解决的首要问题,资金安全对于客户、商家和银行都是至关重要的。银行通过各种高科技手段保证客户、商家和银行自身的资金安全,但是也暴露出高科技的广泛应用带来的安全隐患,主要包括客户端的安全性和信息传输过程中的安全性。如电子银行应用系统的设计存在缺陷、计算机犯罪、黑客问题等,稍不注意防范便使银行损失惨重。
2.城市商业银行的信息化建设比较薄弱
电子银行体系是以客户服务为中心,以网上银行、电话银行、POS、ATM、CDM为主,是以信息化的基本建设为平台而构成的体系。柜台业务的电子化和网络化的处理、信息数据的交换、虚拟化服务体系的完善、计算机安全应用体系的运营等等都离不开银行的信息化建设,目前信息化建设的薄弱制约了电子银行业务的快速发展。
3.电子银行业务提供的服务不及时不到位
电子银行是将计算机技术、网络技术、信息安全技术与银行业务高度融合的产物,因此其提供的服务应该区别于传统业务,具有个性化。 而实际工作中,往往存在着诸多服务不及时不到位的情况。比如,各城市商业银行办理注册电子银行业务的网点占全部营业网点的5%～9%,客户必须到这些网点办理开户手续,造成这些网点业务办理时间过长,排队问题严重,并且企业和个人注册电子银行的用户需要填写多份协议书,流程繁琐,影响工作效率。除此之外,客户使用电子银行所反馈的意见得不到及时解决,电子银行对客户也缺乏有效的跟踪和售后服务,无疑会增加睡眠客户的数量,造成银行系统资源的无端浪费,更为银行激活和催醒这些客户带来更大的成本负担,从而制约电子银行的发展。
4.电子银行业务品种开拓受限,产品功能不完善
电子银行业务应该实现各业务品种的有机结合,进行灵活创造,形成一种新的运作模式。而目前电子银行业务,大都表现为将一部分传统的柜台业务电子化,所推出的电子银行产品也大多限于对银行现有业务的电子化改造,没有体现出其业务的创新特色,并且在产品宣传方面投入不够,产品功能不完善,深层次推广受阻。
二、城市商业银行发展电子银行业务的思路
发展电子银行的战略实施重点应在降低成本和灵活创新方面,推动客户选择电子银行,并带动银行成长,实现电子银行客户快速增长。银行可以围绕这些客户集中资源,积极灵活地进行市场销售,达到传统等金融产品数量的同步增长,以保证银行的整体利益。
1.大力发展网上银行业务,降低服务成本
从整体来看,整个电子银行的发展应该是以网上银行为中心,围绕业务创新发展网上银行特有的业务产品,各渠道均衡发展。网上银行不仅仅承担替代原有传统网点的职能,更能降低人均服务成本,创造超额利润。
2.加强客户分层管理,提高电子银行业务的服务水平
首先,将客户进行分层管理,对不同的客户实施不同的营销策略,确立以差别化产品和差异化服务为高端客户提供贵宾化服务,为中端客户提供特色服务,为低端客户提供便民服务的营销策略。其次,构建立体营销格局,运用阵地营销、媒体营销、交互式营销、户外营销、广告招贴、体验营销等不同的营销方式,不断丰富营销手段。最后,对客户指定专人负责,提供客户随叫随到的跟进式服务,妥善解决客户在使用中遇到的各种问题。同时,通过与客户的紧密接触,贴近用户,查找问题,改进产品,完善功能提高电子银行业务的服务水平。
3.寻求商业战略合作伙伴,提升银行核心竞争力
城市商业银行的电子银行还要致力发展成为本市中小企业和市民进行个性化、多元化信息服务的途径和平台,这就需要不断挖掘商业战略合作伙伴。建立和部分国有银行、股份制银行的战略合作,在人才培训、资金融通、应用系统互联上进行深入合作。通过柜台核心业务应用系统互联,实现银行间柜台相互办理他行存款等业务,使得电子银行享受到更多的异地物理网点办理业务的便利,以发挥终端优势,提升银行的核心竞争力。
4.实施灵活创新,开创电子银行产品、服务、设备新局面
改变目前被动型建设的局面,加大产品研发力度,增加技术投入,引进电子银行高素质业务人才。在加强规章制度建设的基础上,积极采取各种有效措施,开展联动营销、全员营销,提高电子银行业务特别是网络银行的客户数、交易量、提升人工网点替代率,加快电子银行业务的发展步伐。
5.进行合理的人才培训、培养规划,实施人才梯队建设
电子银行体系的构建,不仅仅需要有创新思维的产品开发人员,还需要对产品进行合理配置的管理人员,另外还需要技术研发人员、产品市场营销人员、售后服务人员。进行合理的人才培训、培养规划,实施人才梯队建设是一个不可或缺的环节。
三、城市商业银行电子银行业务的建设与实施
1.电子银行策略规划
(1)目标客户的市场定位
作为城市商业银行,在电子银行目标客户的选择上应该结合“三立足”的原则,选择“立足地方、立足中小、立足市民”的市场定位,坚持“大小并举,好中选优”的原则,重点对系统中行业重点扶持的企业,借助企业网上银行集团理财和账户管理等优势功能,积极协助及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的信息化经营管理模式,实现集团内部的各种资源高度集中管理、控制和配置,安全高效地对各种财务管理方案做出科学、符合企业价值最大化的决策。
(2)电子银行的产品地位
电子银行产品应改变过去“单打一”的传统模式,将银行现有可以调动的资源都调动起来,形成合力,重点实现业务一体化,体现产品整体优势。金融产品由于法律、风险、操作和固有市场条件的限制,有其基本的特征,不可能是产品发生性质上的变化。然而,一个产品可以开发出一个系列,以零存整取业务为例,可以开发出上学目标存款、结婚目标存款、养老目标存款、旅游目标存款、购房目标存款、装修和家具目标存款等。
2.电子银行管理组织的构建
为适应电子银行的业务发展及竞争需要,应自上而下建立专职的电子银行职能管理机构,加强对发展电子银行业务全过程的管理和控制。在总行一级成立专门的电子银行部门,全面负责电子银行业务的管理与新产品的推广工作。考虑到各支行部门设置精简,可以将电子银行业务目标下发到各支行,通过合适的绩效考核办法,引导支行拓展电子银行业务,让客户继续通过支行任何一个且只需要通过一个营销联系点就可以办理所有业务,从而实现真正意义上的便捷服务。
3.电子银行信息技术系统的构建
城市商业银行的现有核心业务系统大多充当着基础支持性角色,是银行日常正常营运作业的主轴,也是支持电子银行的后台账务核心,电子银行信息技术的构建,必定涉及电子银行系统与银行核心业务系统有效、快速、正确、弹性联结机制的建立。
(1)对前端服务渠道业务系统的整合
为了使客户通过任何渠道,在任何时间和地点,都能以自己喜欢的方式畅通地与银行交易,同时使商业银行能及时对客户做出反应,为客户提供准确、一致、全面和最新的信息。应该在柜面人工服务、电话、传真、ATM、POS等多种业务联系渠道进行高度集成的基础上,将网银WEB、无线接入等新的业务联系渠道置与一个统一的信息处理框架之下,使前端业务系统在提供和信息上保持高度一致。
(2)对后端客户信息分析系统整合
后端分析系统的重点是要解决信息分散的问题,使客户信息实现标准化、一体化,实现全行信息数据共享。城市商业银行应该本着集中统一与个体效益兼顾的原则,制定统一的客户信息标准,确定应用系统的体系结构,建立建设中央客户资料(或称数据中心)系统,集中客户的基础信息和财务信息和业务活动信息,供银行工作人员在一定权限范围内随时收集调用,同时在这个数据中心系统中,根据各种应用主题分析模型,产生各种分析信息以辅助决策。
(3)对前台业务系统和后台分析系统的整合
面对客户的前台操作必须要在组织上与后台操作融为一体,后台通过对客户信息的收集、整理、分析和挖掘,实现现有数据的自动保存和提取,并满足银行新业务发展的需要,帮助客户服务人员及时地、综合地了解各个渠道的客户反馈信息。电子银行在后台应用系统中计算出每个客户对银行的利润贡献度,从中筛选出优质客户,为其提供个性化服务并主动接受客户的监督和批评建议,以提高这些客户的满意度、忠诚度,最终达到提高银行利润率的目的。
4.电子银行信息管理及监督机制的构建
(1)电子银行信息化工程的监督机制
为进一步加强电子银行信息化工程的监督工作,可以设立信息化工程领导小组,由分管行长、高层主管、信息部门主管、业务部门主管、营业单位代表、甚至外部战略联盟伙伴所组成,定期召开通常性的会议,或依项目需要随时召开,通过咨询、审核、协调等活动,进行信息科技监督管理。
(2)电子银行的项目管理机制
项目小组是为发展特定的金融产品,由高相关度单位的业务部门骨干成员所组成,并由项目经理负责项目过程中寻找项目资源、沟通联系、计划和时间管理控制等事务,通常电子金融产品的成员包括:产品开发组、技术支持组、市场营销推广组。
(3)电子银行风险防范管理机制
电子银行的运作方式及运作规律决定了银行要加强24小时不间断的风险控制。
第一,加强基础设施建设,制定正确的电子银行技术风险管理策略。对建设电子银行的技术方案进行科学论证,确保信息技术安全可靠,电子银行系统设计严密、功能完善、运行稳定;加大电子银行安全技术投入,提高通信网络带宽,建立灾难备份与恢复系统,增强电子银行抵御灾难和意外事故的能力;积极引进一些高效的安全产品和安全技术;采取有效措施防范病毒和黑客的攻击,及时更新、升级防病毒软件和防火墙,提高计算机系统抵御外部网络攻击和抗病毒侵扰的能力,增强电子银行系统的保密性和完整性。
第二,建立健全内控制度,建立标准统一、格式一致的资格审核、身份验证和业务经办授权体现并督促执行,在交易的入口处建起一道“防火墙”。
第三,实施职责清晰的部门控制管理,贯彻事前控制为主的原则,以“全面、准确、连续、及时、零事故”为目标,严格落实内控主管部门的监管责任,加强对每一项交易全过程的实时监督。
第四,加强信息系统、应用程序的风险控制管理,加强电子设备的维护、检修及软件和硬件的管理,保证电子银行系统的正常运行。
参考文献:
[1]叶望春:中小银行的市场定位战略.北京:经济管理出版社,2006
[2]张文棋:商业银行发展论.厦门:厦门大学出版社,2006.
[3]晏露蓉 林晓甫:中国社区银行的市场需求和发展可能分析.金融研究,2007,10:115-123 [4]郑良芳.电子银行我国银行业发展的战略性选择[J].金融经济,2004(5)
第7篇：银行业务部工作范文
《卓越理财》：实现电子银行业务健康快速发展，是今年乃至今后一段时期农行北京分行电子银行业务的工作重点，那么农行北京分行对于电子银行业务的战略定位是什么？
陈英顺：农行北京分行电子银行的发展始于2000年6月份。目前，以网上银行、电话银行、自助银行为代表的电子银行体系已初具规模。尤其是2006年总行推出了“金e顺”电子银行品牌 ，使广大客户对农行的电子银行业务有了进一步的认识，全行电子银行业务呈现出跨越式发展的态势。北京分行电子银行业务在市场营销、渠道建设和业务管理等方面都取得了长足的进步，综合竞争能力得到显著提高。
具体表现在：一是网上银行业务快速发展。2006年，网上银行新注册个人客户数、新注册企业客户数、交易笔数和交易金额同比大都实现了成倍增长。电子商务B2C于2004年推出以来，已拓展网上商户30余家。二是95599电话银行日益深入人心。2006年，农行北京分行95599电话银行累计发生业务1867.39万笔，累计发生额20.81亿元。其中人工服务超过120万笔。95599电话银行为客户提供7×24小时不间断、全方位、多渠道、品种全的银行业务服务和信息服务。95599电话银行已经成为农行客户不可或缺的新型服务窗口。三是手机银行短信通知服务成为营销农行产品的高效渠道。2006年，累计5万多个客户定制了农行的手机短信通知服务，全年发送手机短信通知63.4万条。四是电子银行渠道建设初具规模，电子银行产品日渐丰富。电子渠道交易笔数已占到柜台交易笔数的12%。据初步统计，如果将ATM等自助设备交易笔数涵盖在内，我行非柜台金融交易比例占全部交易的笔数达到近50%，网点转型初见成效。五是基础管理明显改善。电子银行业务管理制度日益健全，电子银行知识初步普及，为我行电子银行健康发展奠定了较好基础。
当前农行正在加快股份制改革，面临着艰巨的战略转型任务，迫切需要转变增长方式，调整优化客户结构，全面提升服务层次和水平；加速网点转型，有效降低经营成本，提升全行核心竞争力。在这一历史进程中，加快电子银行业务的发展尤为重要。
用我们总行杨明生行长的话就是，农行电子业务要抓住电子银行业务发展的机遇，实现农行电子银行业务的嫁接式、跳跃式、超常规发展。充分发挥农行同业网点最多，连接城乡的信息化网络和物理网络优势，实现电子银行与传统银行业务互相支持、互相促进、相得益彰的协调发展。
因此，现阶段大力发展电子银行对我们农行来讲具有特殊意义：一是通过大力发展电子银行，可充分发挥电子银行交易平台功能，把低价值和适合客户自助办理的业务分流到电子银行渠道，有效缓解柜面压力，推进网点战略性转型，使网点人员可以更好的服务高端客户，实现“无成本替代”。二是可让客户有统一产品、统一标准的品牌服务体验。同时，可以借助电子银行渠道将服务延伸到现有网点无法覆盖的城镇甚至农村，开拓新的市场，实现“无成本扩张”。三是可不断完善电子银行功能，为集团客户和优质个人客户量身定做，提供理财服务和个性化功能，提升客户层次，改变现有客户结构，转变现有经营模式。四是能够发挥电子银行营销全行业务、全行营销电子银行业务的互动机制，促进电子银行业务与传统业务携手共进。所以，我行把电子银行作为商业银行业务发展重要的分销方式和渠道，和生存发展不可或缺的竞争手段，作为推动全行经营模式转型特别是网点战略转型的基础性工程，实施优先发展战略。
结合实际情况，今后几年我行电子银行业务发展的指导思想是：紧紧围绕农行战略转型，面向客户，面向市场，以增强综合竞争能力，提高服务质量为目标，继续创新和完善电子银行业务功能，加大产品营销力度，打造“金e顺”品牌，大力推广网上银行、电话银行、自助银行等虚拟银行，加速推进低效业务和低端客户向自助机具分流，企业客户向网上银行分流，个人高价值客户向客户经理分流，进一步加大产品创新力度，提高电子银行渠道的创收能力，实现电子银行业务的高效发展。
《卓越理财》：农行电子银行业务有哪些特色？农行北京分行将采取哪些措施加快电子银行业务发展，进一步提高核心竞争力？
陈英顺：我行电子银行主要包括网上银行、电话银行、手机银行和自助银行，四大电子渠道共计上百种电子银行产品。我行的网上银行可以为注册企业客户提供信息查询、转账交易、银行卡交易（公务报销）、集团理财、代收业务、代付业务、电子工资单、外币业务和预约业务等九大类服务，帮助客户实现信息管理、金融交易和集团理财等功能；我行的电子银行可以为个人注册客户提供信息管理、资金交易和投资理财等12大类功能服务。以开放式基金为例，只要拥有我行借记卡的用户，通过网银即可完成所有我行代销基金的交易操作，网上签约，无需临柜，完成所有交易，实现一站式服务。电话银行、网上银行已全面实现查询、转账、缴费基本功能以及基金、外汇买卖等投资理财功能，尤其是网上银行还实现了联结个人客户与法人客户的转账、批量或单笔代收付功能,2006年自助设备又实现了查询、转账、缴费、外汇买卖、存折补登功能,这些产品的投产运行已使我行电子银行初显市场潜力。
电子银行是新兴的服务方式，只有顺应客户需求，适时推出新功能，才能保证电子银行产品的持续旺盛生命力，形成我行电子银行产品的竞争优势；而要使我行的电子银行业务健康快速发展，必须建立面向市场的激励机制，牢固树立有效发展的观念，采取强有力的措施。
今年我行一是要抓考核激励。我行将不断完善和发展电子银行业务的激励机制，单独匹配资源对电子银行业务进行专项考核，合理引导业务发展方向。二是要抓普及。加强业务普及和人员培训。在继续深化电子银行业务注册网点普及，充分发挥网点的销售职能。同时强化对客户经理和产品经理的培训在普及基础上侧重进行标准化、规范化和精确化的营销培训。三是抓营销。实行面向市场的电子银行营销方式，切实提高电子银行营销质量。首先，要对客户进行细分，把握各电子渠道的不同特点确定目标客户。其次，要坚持联动营销和整合营销，拓宽电子银行销售渠道。注重横向各业务部门相互协作、纵向各级机构充分协调，积极采用主动营销、组合营销、一体化营销等方式，有计划地开展营销。第三积极开展专项营销活动，引导客户消费行为转变，将柜面客户转变为自助渠道客户。通过大力宣传和引导改变客户工资柜面取现、现金消费、现金缴费、小额存现的习惯，选择自助取现、刷卡消费、自动扣费、自助汇款等自助服务，切实扩大电子银行客户群体。四是抓服务。电子渠道自助服务的特点决定了售后服务的质量成为客户使用电子渠道信心与习惯的关键因素。我们不但要先建立畅通的信息沟通机制，而且还要提高售后服务能力和水平，配备专职产品经理负责企业客户的日常维护，及时协助和帮助客户解决在网银使用过程中遇到得各类问题。五是抓创新。努力创新产品和服务，营造差异化专业化比较优势，保障和促进电子银行业务持续发展。这两年我行将着手推广电子银行客户信息系统；加快网上银行、电话银行以及手机银行的功能建设；进一步丰富自助设备功能，分流柜台低效业务；加大自助设备投放力度，完善自助设备系统管理，为进一步发挥自助设备在全行业务经营中的业务分流作用和增收功效；提升客户服务中心的运营质量，为全行规范化服务管理多做贡献。六抓风险控制。
《卓越理财》：电子银行业务作为金融行业新兴业务，在制度体系方面一直处于新建和不断完善之中，管理基础相对传统业务较为薄弱，您认为防范业务风险的要求是否更为突出？
陈英顺：电子银行业务除了存在与传统柜台业务同样形式的风险外，还存在基于信息技术应用而产生的信息技术风险，以及由于商务模式变革所带来的法律风险、政策风险和道德风险等。因此，作为农行北京分行来讲，始终把电子银行风险控制当作一项重要工作，以技术为手段，以制度为保障，着力构建科学有效的电子银行业务风险控制体系。
在内控建设方面，我行将严格风险管理，完善风险管理制度。2007年我行将再次梳理网上银行、网上支付、风险管理等相关制度文件，认真查找制度上存在的漏洞，并根据业务和技术发展最新情况及时进行修订完善，把规章制度细化落实到每一个具体操作环节，责任到岗，控制到人，确保电子银行各项规章的适时性、规范性和一致性。分行在健全规章制度的基础上，还将分专题组织对支行电子银行业务产品经理的业务培训。
第8篇：银行业务部工作范文
一、商业银行业务流程再造的基本内涵
对于业务流程再造的内涵，国内外专家学者有不同看法。最早是美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士在1990年《改造工作：不要自动化，而要推倒重来》一文中提出了“业务流程再造”(BPR，BusinessProcessReengineering)的概念；1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·昌佩在《再造企业——管理革命的宣言书》中给出的定义是：“企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。”达文波特和肖特认为业务流程再造是对组织中及组织间的工作流程与程序进行的分析和再设计。Alter认为BPR是应用信息技术，从根本上改变企业流程以达到企业目标的方法性程序。质量认证体系ISO9000将业务流程定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。从这些定义中，可以归纳出商业银行业务流程再造应该包含以下基本内涵：
第一，商业银行业务流程再造的终极目标是银行未来的经营目标和理想模式。商业银行实施BPR的根本动力是银行未来的经营目标和理想模式，银行根据这一需要，借助于工程技术、管理科学、信息技术等人文科技手段，对银行现有的业务流程运作方式进行系统重构、设定与阐述的系统工程。
第二，商业银行业务流程再造的核心是最大限度地提高顾客满意度。为了适应市场竞争环境和顾客金融需求的不断变化，为顾客提供满意的产品和服务，银行不得不对现有业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，以求在速度、质量、成本、服务等各项绩效考核指标上取得显著的改善。业务流程再造就是要缩短银行与顾客之间的距离，及时地获取顾客的金融需求信息，及时调整经营决策和措施，提高顾客满意度。
第三，商业银行业务流程再造成功的关键是创造性地利用信息技术。银行业务流程再造是电子化时代商业银行提升金融产品层次和品质的必然选择，它强调的是创造性运用信息技术对传统的工作流程进行最大限度的集成，不断提高信息决策处理速度和准确性，这样可以使业务流程再造取得较佳的效果。
综上所述，商业银行业务流程再造就是以银行未来的经营目标和理想模式为出发点，以提高顾客满意度为再造的中心，创造性地利用信息技术，建立合理有效的业务流程，使商业银行动态适应金融环境变化和提高核心竞争力的一系列管理活动。
二、目前我国商业银行业务流程的现状及主要弊端
商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客创造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合，可以分为为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程。我国商业银行业务流程的现状和主要弊端如下：
(一)职能部门式的业务流程
我国商业银行现行的组织管理结构是由总行、分行、支行、分理处等层层关系形成的“金字塔”式结构和“三级管理、一级经营”的经营管理模式，特别强调各职能部门的重要性，按照部门来设计流程、而不是按照流程来设计部门，形成了职能型群体和职能部门式的业务流程。这种职能部门式的业务流程使不同职能部门之间拥有不同的资源和权力，各部门之间不是很关心业务流程的运行效率，而且还会热衷于权力、资源的争夺和责任的推诿，从而增大了银行内部交易成本，阻碍了业务流程的顺利进行，难以满足顾客不断提升的金融需求和适应市场竞争的变化。
(二)大众化标准的业务流程
在部门银行的管理模式下，商业银行的业务流程设计和产品创造更加注重普遍性和共性，强调大众化标准，忽视特殊性和个性，没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，细分客户的能力很弱，对客户缺乏针对性的分类指导，对重点客户、优良客户和一般客户遵循相同的业务操作流程，以标准化的流程来应付多样化的客户，已无法满足客户在金融服务质量与时间方面的要求。总之，缺乏差别化和个性化的业务流程，就难以真正建立起以市场为导向、以客户为中心的业务流程体系。
(三)环节过多和周期过长的业务流程
以某市商业银行的信贷业务流程为例，基本的信贷业务办理流程为：从客户—支行业务部—支行贷款审批小组—支行行长—信贷管理部—总行分管行长—授信审批委员会—总行行长或董事会，层层报批。基本操作流程包括受理、调查评价、审查审批、发放及贷后管理五大阶段。每个阶段又包括3～5个不同的具体操作环节，一笔贷款从申请到支用贷款需要经历的环节不下20个，每个环节基本上都是对客户资信的审查，重复劳动现象严重，我国商业银行的通病在于过于强调风险控制，而对运行效率重视不够，无法满足客户融资和面对外资银行进入我国后激烈的市场竞争需要。
(四)客户信息资源分割的业务流程
客户信息资源是商业银行开展业务的关键，客户信息资源的完整、准确、真实、及时是商业银行业务成功的前提和基础。而目前商业银行缺乏统一的客户信息数据库，各业务部门都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，各口径的数据不一致，导致了客户信息资料不够规范和统一。虽然目前各商业银行基本上都建立起了全行统一的信息部门，但离真正意义上的信息共享还有较大差距。
三、我国商业银行业务流程再造的建议措施
为适应来自客户需求和同业竞争的全新挑战，商业银行必须对业务流程进行再造，以实行提高业务运营效率、降低经营成本、增加盈利、提高客户满意度和控制风险的目的。
(一)建立流程银行管理模式
流程银行管理模式是一种以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统营销、管理和核算管理模式。通过实施业务条线化管理的战略单元(SBU)体制，实现前中后台分离，对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，使前台集中精力开展客户服务；通过对风险控制、不良资产管理等统一集中到总行或区域管理中心控制，可以大幅度提高业务管理效率，降低风险并减少运营成本。我国的银行在这方面做了一些探索，并取得了较好的绩效，比如：民生银行较早实现对会计业务的集中后台处理；工行成立独立于分行管辖之外的内审局及分布在各地的内审分局，由总行直接领导，实现了集中化管理。
(二)建立以客户为中心的差别化和个性化的业务流程体系
以客户为中心的差别化和个性化的业务流程体系就是要求银行根据不同的客户群、客户价值贡献大小、资源利用情况、处理程序的灵活性、风险程度大小等因素来设计出具有差别化和个性化服务特色的业务流程。目的在于适应金融自由化和金融买方市场的需要，用量身定制的方法为客户提供个性化服务，不断提高客户满意度。
新的“客户群”不仅要按照行业、规模、年龄、职业等来划分，更重要的是要按照客户与银行往来关系、客户本身的经营和收入状况来划分。具体来讲，设置客户经理部统一受理客户的各项业务；部门之间对外分工可按法人和自然人客户区分；部门对内分工可按审贷分离的原则分为前台和后台；按客户类型可分为大企业、中小企业、个人等服务部门。根据不同类型客户的金融需求制订多样化的业务流程，尽量满足不同类型客户的需要。
(三)建立“一站式”服务的业务流程
“一站式”金融服务就是要求银行在一个地方为客户提供全面服务，客户不需要为了一笔业务在不同部门之间奔波。日本住友银行实行的“银行往来客户综合账户”制度就是最好的典型。这更加密切了与客户的关系，也大大降低了银行的经营成本，提高了银行业务处理的效率。
可以通过推行客户经理、理财经理制，将银行的存款、贷款、中间业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的金融服务，提高了客户的便利程度。
(四)建立业务外包机制
业务外包就是把一般性的、低附加值业务交给外部服务公司去做。银行把最能体现银行竞争优势的、高附加值的业务留下来。这样可以使银行摆脱事务性业务的影响，集中人、财、物在最核心的业务上，可以节约成本，突出竞争优势。
银行的核心能力主要是银行的投融资能力、金融产品创新能力、市场营销能力和具有特色的服务手段等。这部分活动和流程对客户价值贡献最大，属于增值的流程。而另一些低附加值的、不能体现领先优势的业务流程，如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发等业务流程，则属于不直接增值的活动。把这部分银行不直接增值的业务进行外包，如把信息技术产品开发和信息处理系统外包给拥有一流信息技术的企业来设计，可使银行获得最新的信息技术，取得技术比较优势；员工培训可以委托有实力的高等学校或与其联合进行，可节约培训成本；客户信用评估可以交由专业的信用评估公司或信用征信机构来完成，大大节省了对客户资信调查的时间，有利于银行缩短信贷业务的环节，提高业务处理的速度。抵押品的估价也可以委托专门的资产评估公司来完成。在目前高度社会化分工的情况下，银行应充分利用社会各方面的资源，以达到降低成本、提高经济效益的目的。
(五)建立统一的客户信息数据库
信息技术在银行经营管理中的广泛运用，使银行出现了机器操作代替手工操作，无纸化逐步代替有纸化操作，网络银行和传统银行并存的局面，大大提高了自动化程度和业务处理速度。目前，利用信息技术对银行经营管理理念、工作方式、业务流程的创新还不够，银行应该创造性地利用信息技术，建立统一的客户信息数据库，实现资源共享和同步流程管理。
第9篇：银行业务部工作范文
一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势
最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：
第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。
第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。
第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。
从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。
银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。
过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。
美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。
现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营范围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。
二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想
从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。
1.总分行制
虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球范围内的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”，很少能看到有冠名为“sub-branch”（支行）的。
2.地区总部制
欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。
如德国商业银行把全国划分为20个地区，并设立管辖分行，这些地区管辖分行管理着180个二级分行和600个三级分行，它们实际上就是国内的地区总部。又如德意志银行在海外设有两个总部，一个位于新加坡，管理整个亚太地区，一个位于纽约，管理美国和加拿大的业务。另外，在南非的约翰内斯堡设有一个主要的管辖分行（Mainbranch），管理整个非洲地区的业务。
3.三类部门系统
欧洲商业银行的部门并不多，但都很大，一个业务部门就是一个业务系统，就是一条战线。银行高度重视部门职能的发挥，在欧洲商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，离开了总行部门，银行的管理就失去了有效的通道。
欧洲商业银行的所有部门从职能上看可以分为三类：
一是业务拓展系统。它是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别由政府、金融同业、公司和个人客户组成的细分市场，并形成相对独立的业务体系。现在，欧洲商业银行的业务系统的重组基本上是按两条线来进行，一条线是零售业务，一条线是批发业务。业务部门的职责是拓展市场、“销售银行”、服务和维护老客户、吸引新客户，直接为银行创造利润。
二是管理系统。现在，大多数的银行都把它们称为“银行管理中心”（CorporateCenter），这包括公共关系（PR）、财务管理（FM）、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。欧洲商业银行还有两个很特别的部门，一个是规则部门（ComplianceDepartment），负责落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求；另一个是“变动管理部门”（ChangeManagementDepartment），专门负责银行的战略制定与实施、负责例外情况的处理。近年来，亚洲部分国家的商业银行也开始设立类似的部门。
在德意志银行，总行管理部室的主要职责被界定为4项：制定规章制度（Rules）；制定业务服务标准和规范（Standards）；制定工作指引（Guides）；负责检查、督导全行各业务系统、各部门对前3项的执行和落实情况（Auditing,Check）。
在2000年年底的机构改革中，它们又精简了总行的管理部门，将其部门由原来的30个减少到12个，目前的部门包括股权管理部、公司发展部、行内协调部、公共关系部、投资者关系部、法律部、新闻部、税收管理部、审计部、风险控制部等，这些部门都不直接从事业务的操作，跟业务系统是分离的，只是负责对业务系统进行管理和控制。德意志银行将这些部门统称为“银行管理中心”（CorporateCenter）。
在总行部门的工作人员也由7000人减少到600人。这些管理部门有些较大，有些则很小，如法律部，只有3个人，但他们要负责制定相应的政策、负责总行的法律事务、负责管理分散在总行各业务系统和世界各地的2000多名律师。
三是支持保障系统。它包括信息技术（IT）、人力资源（HR）、研究与发展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部门。当然，现在有越来越多的欧洲商业银行从节省成本和提高服务效率的角度出发，将支持保障系统中的部分功能外包出去。
在这三个部门系统之外，商业银行实际上还有一个“统帅三军”的决策指挥系统，即银行的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机构。
欧洲商业银行的部门设置、业务配合通过上面勾画的三条线展开。主线是业务发展，通过业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第一工程，是银行生存和发展的基石。另一条线是管理系统，这是银行的左翼，是业务部门的制动系统。这一类部门用专业眼光建议甚至决定哪些事情该做，哪些事情不该做；评价哪些事情做得妥当，哪些事情做得不妥当。第三条线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务部门的加油系统。如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务前景、行业发展状况与趋势、地区市场分析等问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提供保障计划和实施方案。三条线职责明晰，分工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务于客户，又服务于行内其他部门和相关的机构。
4.大总行、大部门、小分行
欧洲国家的商业银行，特别是跨国性大银行，目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。商业银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。这种结构的形成一方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要，另一方面也是因为信息技术飞速发展为各项银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了现实可能。在以信息技术飞速发展为支撑的新经济时代，客户同银行之间的绝对距离有多远已不再重要，资金划转的零时差已经消灭了“在途”的概念，“不方便”在越来越多的场合下不再是一个合适的借口。
5.以业务体系为重心建立组织架构
以业务体系为重心建立商业银行组织架构的基本要求是，发挥专业特长，节省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四个：
（1）更好地服务于客户，银行业已由过去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足客户需要为出发点和落脚点。
（2）更有效地节省成本，在分行系统非常庞大、职能重合率很高后，再按过去的业务运行模式来操作和管理，则全行的成本支出负担会很重，而按产品线来贯彻、来推动，就要节省得多，也会更有效率。以贷款为例，银行发放贷款是一件专业性很强的工作。申请贷款的客户行业多种多样，交通、化工、通讯、生物等行业序列可以列出几十种，但任何个人的知识都是有局限的，任何专家都只是某一方面的专家，都只能对个别行业或有限的几个行业有深入的了解，对绝大多数行业都知之甚少。如某个信贷人员或客户经理可能对汽车流水线的设计以及汽车的生产和销售很内行，但对生物工程则一点都不熟悉。如果现在有笔贷款申请是做生物工程项目，他就不可能拿出合适的意见，如果一定要他做，出问题的概率相对于熟悉这个行业的人来说就会大得多。另一方面，现在的银行又不可能只办理单一行业或某一类型客户的贷款。解决这一矛盾的有效办法是将专业人员集中在总行部门，对相关业务进行广泛的专业化处理，特定专业人员联系相关行业的客户，决定有关贷款是投入还是压缩，并在整体上满足所有合适客户的业务要求。这种运作方式既发挥专业特长，又节省人员成本；既防范风险，又扩大了利润来源，优势显著。
（3）目前市场上的金融创新速度太快，产品的更新周期短，分行就其所拥有的信息、资源、管理能力而言，很难快速地跟随市场，更难以做到在市场上领跑（根本不敢奢望长期领跑）。相对而言，总行及总行的专业部门就要好得多，它们“站得高、看得远、动得快、做得好”，这是市场对总行部门的基本要求。当然，总行的部门能不能做到，那是另外一个问题。
（4）银行需要更好地参与市场竞争，需要跑在竞争对手前面。
当然，一家商业银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，即使是现在，也不能片面地说纵向的系统组织就一定比横向的地区推动好，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。
从德意志银行的经验来看，凡是业务和产品不受地区的局限，在现代高科技、现代通讯前提下，坐在办公室就可以经营的全球业务，像公司业务和投资银行业务，则很明显地是按业务条条来纵向推动更有效率，而零售业务则具有一定的地区性，不同地区的客户特点不一样，需求也不一样，故零售业务系统按地区来组织会更有针对性，效率也会更高。
三、欧洲商业银行的考核体系
为了银行的整体利益和有序高效地运作，银行必须在各业务系统、管理系统和分支机构建立起严格的考核体系。任何银行对其分支机构和业务部门都是要考核的，同样也都是有经营目标约束的。
德国商业银行的基本做法是，把经营目标分解到每一条业务线和每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队（GrouporTeam），它们并不直接给分行（三个层次的分行）下达相应的利润指标或其他目标，但核算体系是严格的、全面的，每个部门、每条业务线、每个分行、每个工作小组占有了多少资源（人力、物力、财力等）都一定是要核算清楚。当然，这种核算需要建立在科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统的基础之上。
总行对分支机构的考核以完善的信息管理系统（MIS）为基础。每一分支机构、每一小组、每个人在考核期内做了多少业务，创造了多少收益，开拓了多少客户，占用了多少资源，花费了多少成本，在MIS内都有明确的界定，用不着太多的讨价还价，也不会有太多的模糊角落要去辨别。
要考核，就要分出好和坏；要分出好和坏，就要做到公开、公正、公平；而要做到公开、公正、公平，就要有科学的考核体系和办法；要有科学的考核体系，就要有适当的参照物。德国商业银行的理念是，好与坏总是能够比较出来的，虽然任何考核都很难做到100%的准确和绝对的公正，但在一般情况下，只要立意正确、方法得当、措施得力，就不会有大的差错，最起码，排列的顺序（谁做得最好，谁做得最差）不会出大的偏差。
考核结果出来之后，接下来要做的事情就是奖惩。严格的奖惩是激励和约束的基本手段。对分支机构员工的奖励主要体现在两个方面，一是奖金的发放，一是职位的升迁。在德国商业银行的分行系统，对员工的奖惩都由其直接上级主管来发表意见，即负责公司业务的总经理对从事公司银行业务的员工的奖惩和升迁作出决定，负责零售业务的总经理对他所主管的领域的员工的奖惩和升迁发表意见，但由于一个分行同时都有三个平行的总经理，他们相互之间要沟通、要讨论，碰上分歧时一般都能通过协商方式去解决。如果协商后仍解决不了，则请求上一级领导去裁决。
四、商业银行组织架构改革的基本前提
从我们这次在欧洲考察所得到的感性认识来看，银行业务的组织架构从地区块块向业务条条的成功转变，必须具有几个前提条件：
（1）科学技术发达、通讯手段先进，不同地区之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔。伦敦地区股票市场的负责人坐在自己的办公室同远在纽约、新加坡的交易员的联系就像他们坐在自己隔壁办公室一样，随时能够找到，指令随时能够传达到并被准确地执行。
（2）全行有一个统一的数据仓库，有一个完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。
（3）全行有一套科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。
（4）全行要有一套科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。
（5）全行各层次的干部素质要相应地提高，业务系统的指导要能够达到既定的高度。
