公司管理流程精选(九篇)

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第1篇：公司管理流程范文

（一）全面预算缺乏科学支撑与控制辅助

当前，DD寿险公司编制预算时并没有科学的支撑与控制辅助。众所周知，全面预算管理非常注重各项财务数据的连续性与一致性，例如，编制费用预算时，不能凭空捏造数字填上去，而是要根据公司当前的利润目标和各项收入为基础制定。这无疑就要求公司的业务系统与财务系统之间具有很好的衔接性；如果不具备良好的衔接性，那么公司就必须投入大量资源进行数据搜集和整理工作，从而导致预算成本居高不下，预算效率低下，进而降低公司的管理效率。预算执行考评工作则是公司检验预算执行结果的最佳方式。因为不同预算主体的权、责、利之间存在很大的区别，因此考评应拥有不同的侧重点。例如，进行成本考评时，应只关注控制成本的实际收效；进行收入考评时，则只关注收入的达成率和数据真实性等。

（二）考评频次不合理，模块之间衔接不畅

为了提升考评的科学性与有效性，对于基层单位应尽量多安排考评次数；对于管理层则不宜次数太多，主要原因在于：首先，过多的考评需要投入大量资源，导致考评收益低于考评成本，浪费公司的财务资源；其次，可能导致管理层的经营认知出现偏差，让其误以为公司只重视短期经营效益，而忽视长期经营效益，从而形成管理短视的现象。因此，公司必须构建出以预算为立足点，并科学安排考评频次的全面预算管理机制。调研发现，DD寿险公司暂时还未在信息系统中设置绩效考评模块，因此相关数据无法从系统中直接获得，导致考评时需要进行大量的人工手动信息处理工作，不仅加重了相关岗位员工的工作压力，也严重降低了考评效率。

（三）财务管理信息系统不完善，各模块均有不足

当前DD寿险公司已经实现所有业务过程的电子化，但在实际工作中还会存在以下问题：（1）总账模块：该模块是整个财务管理信息系统的关键，各项业务数据都会通过相应人员的操作上传至系统中，并由该模块进行汇总与处理；实现对公司整体财务管理状况的了解与梳理。当前，DD寿险公司在总账模块的数据处理方面存在一定的问题，主要表现在如果出现需要修改的数据，并不是从业务输入环节开始更改，而是由系统操作员在总账模块中直接修改，导致系统中相关数据对不上，数据的真实性遭受到很大质疑。（2）资金模块：该模块是整个财务管理信息系统的基础模块之一。当前，DD寿险公司并未将其与银行的资金管理账户对接，特别是未能针对代收保费等业务实现和银行客户支付情况数据的对接，导致客户办理业务的时候需要提供大量凭证与单据，同时进行查询也非常耗时。（3）报销模块：该模块直接体现DD寿险公司的资金支出情况。当前，DD寿险公司的报销模块比较孤立，没能体现出作为预算管理绩效考评重要参考数据的作用，应该尽快实现该模块的对接。

二、全面预算管理视角下DD寿险公司财务管理流程优化

（一）全面预算管理模块

设计全面预算管理模块，从而实现各项预算数据的整合与对接。借助对应不同科目下的数据，可以在核算时按照数据间的关联性进行标签，不但改变了数据项的名称，还将数据进行了粗略的分类。该模块需要将最终的预算项目落实部门或者岗位作为核算依据，对预算按照“谁使用，谁负责”的基本原则进行考评。数据标签能够实现不同系统中各项数据的无缝对接，从而提升公司对各项财务数据的查询和调用效率，这样能够显著提高公司对预算的监管效率。需要注意的是，很多信息都属于机密类的信息，因此，不能直接显示在系统界面中，而是储存在后台数据库中，由相应权限的人员才能查询与调用，从而保证客户的隐私不受侵犯。虽然对系统中各类数据进行了标签，但并不代表标签就是一成不变的，经过授权之后可以更改标签。尽管这种更改需要人手操作，看起来好像增加了相关人员的工作量，但实际上也显著提升了预算控制的灵活性。DD寿险公司每年都会推出大量新业务，不同的业务条件下调用的数据以及分类都有所不同，因此，对数据标签的修改不但不会降低系统整体的工作效率，还能提升系统控制预算的灵活性。依据假设，该模块能够自动处理预算以及各项费用数据，并将公司内部所有部门的预算信息有效汇总。经过授权的人员能够通过该模块查询到所有KPI数据指标，实现信息即时共享，不但能够提升公司的预算管理效率，还能为公司决策层制定决策提供数据支持。借助图1的设计，为DD寿险公司建立了强有力的全面预算管控数据支撑系统，大幅提升了数据的真实性与可靠性，还显著提升了数据查询与调用的效率。总之，该模块能够帮助DD寿险公司大幅降低财务管理成本，从而实现全面预算管理的收益最大化。

（二）绩效考评模块

（1）费用数据报表模块。该模块的主要功能是形成生产费用各项数据的汇总报表。具体包括：形成费用报表、形成预算执行报表、形成其它管理数据报表等，该模块可以使用Cognos产品。通过IE浏览器对Cognos进行操作，进入界面后只需要用鼠标点击需要调用数据的字段，就能够获得相应的数据。另外，界面还提供报表输出功能，当结束了数据调用，要将数据整合为预算报表输出时，只须点击界面下方的输出报表按钮就可以。借助上述操作，系统用户不但能够得到自己想要的财务数据和报表，还能在EXCEL中对报表进行编辑处理，调用EXCEL自带的函数就能实现数据求和与平均等处理。该模块的突出特点为：完全的独立性；超高的安全性；良好的数据开放性；报表制作的便捷性。（2）其次，评价指标管理模块。该模块的主要功能是构建不同数据间的平衡与评价标准，从而实现对各类数据的评价与比较。具体包括：构建财务KPI指标体系，通过其它系统导入相关数据等。该模块能够显著降低DD寿险公司绩效考评的实际成本，彻底取代过去由人工手动操作的数据采集和整理工作。同时，该模块能够有效衔接不同模块间的数据，从而借助KPI指标真实反映公司的财务管理状况。需要注意的是，绩效考评与通常所说的企业内控绩效评估是不一样的。因此，数据的采集与分析也是基于财务系统的，而不是内控系统。

（三）总账模块

总账模块是整个财务信息管理系统的关键，也是系统所有信息最后的集中地，系统各子模块的信息都会映射至总账模块中。很多时候，总账模块中的数据会直接用来编制公司的年度财务报表以及提交给主管机构进行检查，所以其数据的准确性影响深远，是公司关键的财务机密。既然总账模块的数据这么重要，那么自然不可以随意改动，如果要改动也是应该由子模块进行原始改动，之后在映射至总账模块中。当然子模块的改动必须是经过授权，而且有正式书面申请与证明材料。原则上各项数据最初输入时不用报备，之后进行的任何修改都必须经过授权,这样能够有效提升数据的真实性，避免由于人为影响而导致核算系统数据失实。

（四）资金管理模块

基于DD寿险公司的实际情况，资金管理模块应具备如表1所示功能。资金申请流程：所有的资金申请都必须由需求部门按照经营实际填写，之后提交上层管理机构审批，最终获得审批之后才能得到划拨的资金；如果是用于特殊经营活动的资金，则需要由公司级别的管理者提交，之后递交上级管理公司审批。具体申请全过程见图4：系统操作过程：资金需要部门在系统中按照要求填写资金申请单，并按照系统给定的款项用途选择资金的使用用途，填写之后将该申请单提交至公司的财务部审核；审核批准之后，财务部会将申请单提交至上级管理公司；上级管理公司在审核各下设公司提交的资金使用申请后，将其汇总为自身的资金使用申请，填写后将该申请单提交至公司的财务部审核；审核批准后，财务部会将申请单提交至总公司的财务部；总公司财务部汇总各下设公司的资金使用申请后，汇总为公司整体的资金使用申请，之后提交至相关领导审批，获得审批后财务部会按照资金使用申请表进行资金的划拨。

三、结论

第2篇：公司管理流程范文

通常而言，税收主要指的是国家借助政治权力参与国民收入分配及再分配的主要模式。作为我国金融行业的关键构成部分，保险业的重要地位不容忽视。实践证明，国家制定的税收政策直接影响着保险公司偿债能力以及竞争能力，关系着保险行业的两性发展。现如今，保险行业针对营改增实施的相关政策明朗程度虽然较低，却已然对保险公司形成全面影响，其中涵盖有财务管理以及产品定价、业务流程及信息系统等多项内容。所以，应基于实战角度，面对机遇挑战，认真做好相应准备，及时有效地调整保险公司财务管理流程，使之在激烈的竞争洪流中立于不败之地。

二、简述营改增的相关内容

为充分掌握了解营改增相关内容，必须了解增值税及营业税间区别。其中，增值税主要指的是价将含有应税劳务在内的商品在流转进程当中形成的增值税当做是相应的计税参考依据进行征收的流转税。纵观计税原理可以知道，增值税为针对劳务服务和商品生产流通多个环节与新增价值，或者是商品附加价值实施征收行为的流转税。采取价外税措施，即为通过消费者进行负担，唯有发生增值事项才可形成增税。对应的，增值税采用公式为运用销项税额跟进项税额相减所得。营业税则指的是在我国范围之内，根据个人或者是单位提供应税劳务或者是转让无形资产及销售不动产时获得营业额所征收的税费。对应的，营业税公式为营业额乘以营业税率所得。实践证明，我国目前现行税制采用增值税跟营业税并行流转税制，征收增值税的主要对象为货物销售，征收营业税的对象为劳务提供。保险行是典型的现代化服务行业，近年来，在我国，该行业增长速度最为迅猛，然而实情是我国针对保险行业多存在有重复征税行为。若所从事行业为营业税应税劳务保险行业，购进已纳增值税项目需承担的增值税难以被合理抵扣，基于此形成的增值税及营业税重复征收会让保险行业遭受巨大税负情况，消极影响行业发展。由征收管理税收的角度出发来看，现如今存在的增值税及营业税并行局面让税收征管工作开展陷入僵局。在目前市场经济发展背景之下，商品及服务的捆绑行为甚为突显，形式复杂程度较高，较难准确划分商品服务具体比例，使得两税划分标准面临严峻挑战局面。由此可见，唯有增值税拥有完整链条，方能合理规避重复税费征收，纳税人税负得以充分减轻，产业结构实现优化，现行税制全面完善，征管效率大幅提升。

三、在营改增税收政策推广实施当中人寿保险公司财务管理工作开展所面临的机遇挑战

基于营改增，保险公司采购及管理工作开展颇为受益，与此同时，相较于营业税而言，增值税在系统功能以及业务流程、会计核算及合规要求、人员操作等多元化领域中更具复杂程度，使得保险公司目前采用的财务管理业务流程及相应的信息系统支持面临巨大挑战。人寿保险公司在进行费用收取或者是完成增值税应税服务提供的时候，其可基于明示手段时收取服务接收方增值税，跟各项支出息息相关的增值税不再成为人寿保险公司的成本，由于服务接收以及经营采购形成的进项税能够被合理抵扣，纵观整个产链接，整个社会经济发展进程中产生的纳税成本得以有效降低，公司经营效率有效增强及经济效益实现优化提升。公司通过统一申报管理增值税可积极整合改进集团内各个单位税务与其操作流程，增值税自身特有征管与以票控税等各项模式，可在某种程度上实现公司税务合规与业务流程对应操作风险的有效降低。人寿保险公司管理工作开展进程当中，营改增的实施为其带来全方位考验，其中，营改增针对风险评估以及控制环境、控制活动以及信息沟通监督等内部控制涉及的多个内容产生很大影响。营改增合规管理工作实施使得人寿保险公司合规成本大幅增加，譬如说软硬件系统升级改造以及人员培训等。营改增要求公司重新评估改造承保以及批改、理赔、佣金、再保、手续费以及收付费、采购、税务等各项核心业务。目前采用的增值税征管模式及相关理念会使公司财税处理遭遇巨大挑战。

四、人寿保险公司财务管理流程所受营改增的影响及相关应对措施

财税【2011】110号文件规定“金融保险业和生活服务业，原则上适用增值税简易计税方法。”若保险业实施简易征收措施，则相关企业不得进行进项税额抵扣，催生抵扣链条中断情况，造成重复征税问题；若不进行简易征收，该行业营改增核心问题在于如何确定增值额，可见，如何抵扣及确定增值额是关键所在。纵观可知，就人寿保险公司经营价值链而言，营改增对其业务流程形成全局性的直接影响。

1.收入及税收流程影响：在新会计执行实施以后，人寿保险公司一般将投连险的管理收入纳入收入进行核算，采用营改增措施之后，充分明确此项收入的税务处理流程。纵观现行实施的税法，就一年及以上健康保险是免于征收营业税的，执行营改增之后，需重新核算免税和非免税业务增值额，并设置调整对应会计科目。应对措施：优化统一科目设置及核算原则，合理修改制定《会计核算办法》等具体制度撮合四，结合增值税下会计处理规则展开重新制定，使得保费以及给付、资本性支出、赔付以及费用等实施有效的价税分离措施，就不含税额与相应销项及进项税额进行分开核算；使得处置财产以及采购及视同销售等多个业务环节会计处理流程得以充分明确；完成衔接过渡方案以核算营改增以前销售长期保险的合理制定。

2.财务管理影响：实施营改增，直接影响着财务管理工作中相关的预算考核与经营数据分析，对应表现为，调整考核指标取数口径，同时，分析工作开展应参考结合分离价税之后相关的各类成本以及收入、资本以及费用等各项内容，其跟预算考核取数口径同样是息息相关的。应对措施：在过渡时期，应开展经营分析数据口径对比分析工作；完成营改增实施之后预算考核指标设计的重新调整，并进行相应考核政策的重新制定，让具体的考核工作更为满足公司导向需求。

3.手续费计算及支付影响：重新定义人寿保险公司中介业务手续费特别是相关的计算规则及数据口径；影响发票及合同、付款信息等一致性；影响手续费分摊以及手续费发票及支付时点；影响登记保管进项税发票等相应变化。应对措施：有效调整梳理手续费计算规则，使得手续费计算及对应的分摊规则得以充分明确。针对手续费支付流程实施调整，就进项发票获取要求进行嵌入。使得核心业务系统手续费自动计算得以优化实现。构建完善的进项发票记录存档以及认证接收流程。针对已收票以及未收票、待收票等系统设置报表及提示功能等。每日核对发票及台账、收付信息。标示增值税发票信息系统。

4.发票管理流程影响：以票控税。取得并开具、传递并管理专用发票存在有较大难度；涉及的操作流程复杂程度较高，譬如说每张专用发票均要由税务机关认证方实施抵扣，对应的认证流程相当烦琐；若未能实现及时开票则会引发较大合规风险问题；要求全员参与到增值税管理工作中，旨在保障满足规定进项抵扣凭证的及时获取，确保严格管理销项发票；若未能及时获取进项税票，则会催生一定抵扣损失等问题。应对措施：在整个流程开展进程当中，需全面有效管理增值税发票，完成全面增值税发票管理手段的合理制定，涵盖有领用以及保管、开具及寄送、作废及红字冲销、留存等多个流程环节；强化管理增值税专用发票；强化管理采购发票，其中涵盖有针对发票实施的获取移交以及认证报账、退回等内容。

五、结语

第3篇：公司管理流程范文

第一章 总则 第一条 目的：为完善公司经营管理及内部管理，强化公司企业文化、提升企业形象。推进公司规章制度、工作流程的执行力，保证公司各项业务工作的顺利开展，特制定本规定。

第二条 适用范围：本规定适用于本公司所有部门。

第三条 规章制度、工作流程管控的组织管理

1、董事长或（董事）是规章制度、工作流程的最终批准人，主要工作职责：

（1）对公司各部门规章制度、工作流程制定、修订、废止的审批权；

（2）对规章制度、工作流程管理中出现制度、流程争议的最终裁定权。

2、行政人事部是规章制度、工作流程管理的日常归口管理部门，主要工作职责：

（1）负责组织制订、修订各部门规章制度、工作流程管理相关实施细则；（2）对规章制度、工作流程执行过程进行监督与检查，对规章制度、工作流程执行过程中不规范行为进行纠正与处罚；（3）根据反馈和要求，适时修订、完善公司规章制度、工作流程。

3、各部门是公司规章制度、工作流程的执行者，主要工作职责：

（1）负责本部门或岗位规章制度、工作流程的组织及实施管理；（2）负责建立健全与流程配套的表单、管理制度、规章等文件的拟订、使用；（3）负责对规章制度、工作流程进行落实、推行、反馈，并根据实际情况制订改进计划，对规章制度、工作流程的实施情况进行汇报；

第二章 规章制度、工作流程的制定、执行、检查、反馈、修订

第四条 规章制度、工作流程的制定

1、由相关部门根据工作实际需要拟定规章制度、工作流程草本，对新拟定的规章制度、工作流程的必要性和可操作性进行文字描述，并向行政人事部申请进入审批流程；

2、行政人事部根据草本及文字描述召集涉及相关部门及人员开会讨论，形成一致意见后，由本规章制度、工作流程制订部门修正后报行政人事部审核；

3、行政人事部按照《公司管理规定》上报董事长或（董事）审核批准实施。

4、个人以及部门之间不得直接干预，各部门的工作流程和规章制度。（可提出意见或建议）

5、部门对部门之间出现工作流程质疑问题或建议，可通过文字报告形式，报送行政人事部。

6、行政人事部可通过行政会议方式研讨解决。最终裁定权(董事长或董事)

（7）各部门汇报工作要严格遵守公司制度流程，不得越权、私定。

第五条 规章制度、工作流程的执行

规章制度、工作流程一经颁布，全体员工必须严格贯彻执行，不得违反，违者视情节给予批评教育或处分。对已确定的规章制度、工作流程，在没有正式修订前，任何人不得以任何借口搞"灵活变通"，不得借故不执行。

第六条、规章制度、工作流程的执行情况检查

1、规章制度、工作流程颁布执行一个月内，行政人事部进行全面检查落实执行情况。

2、行政人事部不定期开展检查工作，每季度抽查不少于一次，与相关部门负责人访谈了解，并做好检查及访谈记录。

3、行政人事部会同各相关部门，对各部门的执行情况进行集中检查。

4、各部门定期或不定期自检自查，发现问题及时形成文字性材料汇报行政人事部。

第七条 规章制度、工作流程的反馈

各部门在月汇报中反馈，行政人事部检查反馈情况，并于10个工作日内拟定落实解决方案。

第八条 规章制度、工作流程的修订

1、年度修订：原则上每年修订一次，由行政人事部根据全年运行情况，提出修订计划，递交行政会议批准实施。

2、特殊修订：根据公司需求紧急程度，适时修订，由责任部门提出申请，行政人事部审议后递交总经理批准实施。

第三章 规章制度的学习及工作流程的培训

第九条 规章制度的学习

规章制度经批准颁布后，各相关部门必须于1周内组织本部门人员学习，新员工入职时由所在部门负责人对其进行规章制度学习，落实规章制度相关内容，并做好学习记录备行政人事部检查。

第十条 工作流程的培训

1、流程培训由各流程主题部门实施，要求每年年初集中培训一次；新流程、修订流程在实施前对相关部门和人员培训一次；新员工入职时由所在部门负责人培训一次。

2、争议的解决

（1）、当各方对同一流程，出现不同意见，没有达成一致，可在5个工作日内提交公司行政会议仲裁。

（2）、当违反流程规定，对公司下达纠正措施通知单，存在异议，可在2个工作日内提交公司行政会议仲裁。

第四章 处罚

第十一条 未按规章制度、工作流程执行的，视情节轻重给予口头批评、公开批评、警告处分，在按该部门相关制度进行扣罚之后，再处以100元以上（上不封顶）处罚；给公司造成损失的，须承担主要责任。被处罚记录记入个人档案，并与公司年终个人及部门评优挂钩。

第4篇：公司管理流程范文

关键词:物流管理流程规划系统性

随着我国加入WTO,烟草行业将直接面对国际大的烟草集团的竞争,企业用来记录各种原料、半成品、辅料、成品进出的数据,几乎全部都需要人工进行统计和计算,不仅麻烦而且容易出错,也不能保证各种数据的及时上传和下达,效率低下。随着经济全球化的发展,提升自身管理水平、提高产品质量、降低成本、提高企业运行效率成为烟草企业生存与发展的首要目标,建立新的物流管理流程,优化物资供应是实现这一目标的有效手段。

1、构建物流管理流程的主要内涵

物流管理流程是一项复杂的系统工程。它以创新的物流管理理念为依托,以集计算机、网络、信息管理、自动控制、自动识别、无线通讯、激光导引等先进技术的应用为手段,实现企业内部物流的自动化、智能化、快捷化、网络化和信息化,进一步提高企业对空间、设备、物品及人员的科学化管理水平,适应市场对企业产品的不同需求。新的物流管理流程是以生产服务为核心的在线物料管理流程,集物流生产管理、物料管理、仓库管理于一身,紧紧围绕生产的在线物料管理,能够实现物料的存储、流动和科学管理,以满足企业生产的需要。

2、构建物流管理流程的主要做法

2.1精简原有流程,创新规划最快捷、最高效物流供应新流程

针对原物料和成品、半成品供应流程过长,生产效率低下,工序复杂、人工干预多等特点,根据每一个生产段实际情况,精简了部分原有流程,规划了科学高效的新流程。

(1)提高烟叶供应效率,创建规划配方库管理流程:就近建立配方库,检验合格的烟叶按等级自动入库,自动记录相关重量、等级等信息,在管理计算机中形成入库明细及库存明细,制丝线生产时,物流系统根据MES下发的生产工单按配方自动出库,自动形成出库明细及库存明细,同时设计规划了应急处理、退库、抽检、盘库等流程。(2)精细化烟丝掺兑管理,创建规划掺兑库管理流程:取消人工运输、人工加丝和人工统计环节,将中试线成品烟丝、膨胀烟丝等装入烟丝箱入库,并自动记录入库明细及库存明细,以备查询使用,出库时,根据MES下发的生产工单自动出库,自动输送、自动掺兑,并可形成出库明细及库存明细,以备查询使用,实现烟丝自动掺兑和统计功能。(3)减少备件管理环节,创建规划备件库管理流程:将一、二级库合并,取消部门二级库,在两个主要备件需求车间中间位置新建自动化备件库,实现备件的自动入库、自动出库、自动进行信息管理、记录等功能,实现备件的供应和存储管理。(4)减少人工干预,提高发货效率,构建成品库管理流程:卷包车间生产区域就近建立成品高架库,卷包车间生产的成品按牌号、规格自动码垛入库,计算机形成入库明细及库存明细,当需要销售出库时,计算机系统自动接收中烟公司销售部门的发货单,由生产计划处确认后自动分拣出库,自动形成出库明细及库存明细,以备查询使用,从而可以实现成品的库存管理及自动出入库功能,相关信息及报表自动上报中烟公司ERP系统。(5)减少二次搬运和装卸环节,构建辅料库管理流程:在卷包车间生产区域旁边就近建立辅料高架库,将一、二级库合并,取消部门二级库,供应商送来的辅料直接进入高架库,计算机自动形成入库明细及库存明细,根据生产计划提前进行在线配盘,以备卷包车间生产使用,并自动记录配盘信息、库存明细,当生产机台需要生产时,可直接由卷包车间在本机台物料呼叫终端进行呼叫和退料,辅料按生产工单自动出库,由AGV自动输送车送料到机台,计算机可形成出库明细、机台消耗及库存明细,并自动上报MES和ERP系统,从而实现辅料库存管理及自动出入库和机台生产供应的功能。(6)节约人力,增大储量,构建滤棒库管理流程:新建滤棒高架库,成型机生产的滤棒自动进入滤棒高架库,并形成入库记录和库存明细,根据发射机的需求进行自动出库,同时生成出库明细和库存明细,从而实现滤棒的存储管理及自动出入库供应的功能。

2.2以先进的自动化及网络信息技术实现管理流程

(1)以“五化”为基础构建物流系统,满足物流管理的需要。一是信息化;二是自动化;三是网络化;四是智能化;五是柔性化。(2)按照科学性、可靠性、经济性相结合的原则进行最优化的设备选型。一是计算机系统:物流计算机系统还与企业生产制造执行系统(MES)及中烟公司ERP系统实现完美接口,除能为更高层的MES及ERP系统提供生产和物流组织状态及物资库存信息外,还能根据MES及ERP系统下达的生产计划和指令对生产和物流的组织进行相应调整。二是电控系统:电控系统分为组群控制与设备控制层。组群控制层将计算机系统的指令分解、下发给设备控制层,完成对物流系统底层设备的控制;设备控制层将现场物流信息通过组群控制层上报计算机系统。各物流自动化系统的运行图形、储运数据等可在上位机进行实时监控,形成历史数据并输入网络数据库系统。三是重要设备:自动化立体仓库用高层货架储存货物,可以大大增加同面积储存量。巷道堆垛机是高架库存取货物的重要单机设备,起到至关重要的作用。机器人属于精密设备,与周边出入库机械设施配套使用。

3、创新应用企业物流管理流程的效果

自动化物流系统投入运行后,精简了管理流程,提升了企业的管理水平和生产自动化水平,并取得了良好的社会效益与经济效益。

3.1简化了管理流程

新的管理流程应用后,极大改变了原管理流程中环节较多、人工干预环节多,流程较长,牵涉部门较多,账目容易出错,不利于按客户订单灵活生产的现象,为提高生产效率打下了良好基础。

3.2创造了极高经济效益

节约原材料,降低成品消耗;节约人工费用;节约了大量土地资源;提高了原辅材料、成品、半成品等的储量,满足了客户对产品需求随时变化的灵活度;加强了配方保密性、提高了配方精确性。

3.3新的管理流程的应用具有一定社会效益

(1)促进了企业生产水平和经济效益的提高,促进了产品质量的提高,各种辅料消耗的降低,经济效益的增长,为济南卷烟厂不断发展壮大奠定了坚实的物质基础。(2)促进了企业生产现场管理水平的提高,消除了成品发货时产生的错牌号现象,彻底扭转了生产现场物料乱堆乱放、人员流动湍急,车间管理混乱的局面,使整个生产系统出现了井井有条,管理秩序井然的新景象,减轻了现场管理的难度。(3)改善了劳动环境、降低了劳动强度,对于保护员工的身心健康,创造优美的工作环境,调动员工的劳动积极性与劳动热情,起到了十分重要的作用。

第5篇：公司管理流程范文

关键词：临淮岗工程 管理 目标 探讨

1、引言

临淮岗工程是淮河中游防洪体系中一项关键性控制工程。临淮岗洪水控制工程建成运行以来，省水利厅领导对工程的管理工作非常重视，提出了“一流的工程、一流的队伍、一流的管理、一流的效益”管理目标。

如何认真理解和深刻领会“四个一流”的内在含义，是做好管理工作、实现管理目标的首要前提，本文把握现代水利工程管理的发展，结合临淮岗工程实际，就“四个一流”的水利工程管理目标进行了探讨。

2、工程概况

工程位于淮河干流中游，地处淮河王家坝和正阳关之间，跨霍邱、颍上、阜南三县,集水面积4.22万km2。主要建筑物包括：主坝8.54Km、南副坝8.41Km、北副坝60.56km、主坝布置有100t级城西湖船闸、500t级临淮岗船闸、12孔深孔闸、49孔浅孔闸、14孔姜唐湖进洪闸等五座大型建筑物，是Ⅰ等大（1）型工程。

3、“四个一流”管理目标的探讨

3.1一流的工程

临淮岗工程先后获得中国水利工程大禹奖、中国建筑工程鲁班奖、中国土方工程类国家级最高奖“詹天佑奖”，据此，临淮岗工程主体工程质量达到优良等级。临淮岗工程作为淮河干流治理项目中已建最大的水利枢纽，工程建设标准较高，工程管理设施较完善，初步具备了“一流的工程”的基础条件。

3.2一流的队伍

临淮岗工程自动化程度较高，涉及专业技术种类繁多，包括水工、机电、电气、计算机、电子、安全监测、通讯及自动化控制等。

人才队伍是实现管理现代化的基础，要充分利用各种途径和方式，建设全方位、多层次、高素质的现代化人才队伍。以岗位培训和继续教育为重点，对从业人员进行不同类型和不同层次的现代技术教育。建立起一支掌握和运用现代化技术应用的骨干技术队伍。

3.3一流的管理

一流的工程是前提，一流的队伍是基础，一流的管理是关键，一流的管理是目标。实现一流的工程管理，要具备以下几个方面：

3.3.1先进的管理理念

思想理念现代化是水利工程管理现代化的关键，必须树立新观念，从传统的工程管理向现代工程管理转变，实现水利工程与经济社会、生态环境的持续协调发展。要认真研究、分析临淮岗发展的各种有利因素，探讨、总结发展中的不利因素，科学编制规划，明确发展目标，保证单位的可持续发展。

3.3.2科学的管理体制

进行水利工程管理体制改革，构建职能清晰、权责明确的内部管理模式。严格资产管理，将经营性部门转制为下属企业，做到事企分开、财务独立核算。积极推行水利工程“管养分离”，将水利工程维修养护业务和养护人员从水管单位剥离出来，独立或联合组建专业化的养护企业。

3.3.3规范的运行机制

研究建立完整、全面、规范、科学的管理运行机制，这是增强单位活力、提高职工积极性，确保管理水平提高的重要手段。坚持以人为本，建立以竞争为核心，以经常检查、综合考评、奖惩严明、鼓励创新为手段的激励机制，建立包括组织保障、制度保障、经费保障、人力资源保障以及与经济社会发展相适应的管理标准与考核指标等，才能有效地推动工程管理工作的持续深入发展。

3.3.4先进的技术手段

（1）标准细化，制度落实

要做好工作规章制度、管理考核标准、控制运行制度、财务管理制度等细化和落实，经常性地组织学习培训，加强检查和考核力度。

（2）突出重点，争创一流

管理工作中要突出重点，抓人员素质提高、抓责任制度落实、抓硬件设施配套、抓软件资料完善。开展工程管理考核，促进管理水平提高，实现从粗放型管理到精细化管理。

（3）加强技术创新和引进，加快新成果的推广应用。

适时跟进现代科技在水利工程管理中的应用成果，加强技术创新和引进，加快新成果的推广应用，对系统进行更新改造，实现“现场少人值守，远程监测控制，安全可靠，精干高效”的管理模式。

3.3.5信息化的管理系统

水利工程管理现代化的核心是信息化，建立和完善信息化的临淮岗工程管理系统。主要包括自动化控制系统、水情测报系统、安全监测系统、异地会商系统、收费管理系统、防汛通讯系统、防汛抗旱决策支持系统、办公自动化系统，建设临淮岗工程基础信息数据库。

3.3.6创造和谐的管理环境

（1）现场工程管理和后方生产生活基地相结合

临淮岗工程具备“无人值守、少人值班、远程监控、适时运用”的现代化管理基础，将工程管理现场和后方生产生活基地分开，实行基地城市化，吸引优秀人才，稳定职工队伍，拓展发展空间。

（2）争取专项补助，弥补经费不足

临淮岗工程作为纯公益性水利工程，运行经费由安徽省负责承担，但由于财政所限，经费缺口很大，难以满足工程运行管理需求，应积极向上级有关部门反映，建议将临淮岗工程运行维护费用纳入中央财政或给予专项补助，以保证工程功能的正常发挥。

（3）推行闸桥路分离，实行封闭式管理

闸桥路结合是一种普遍的水闸建设方式，优点是一闸多用，节省投资。缺点是开放式管理，工程设施易受损坏，闸区卫生难以保证，容易引起水管单位职工与当地群众纠纷。临淮岗工程的主副坝和水闸公路桥作为防洪工程, 要在方便当地群众生产生活的同时，探索封闭式管理的模式，提高工程“精细化”管理水平。

（4）开发水土资源 拓展综合经营

开发水土资源，提高水土资源的利用效率和效益。加快水资源综合利用研究，

改善航运条件，增加船闸收入。大力发展多种经营，不断完善经营管理制度，提高和壮大单位的经济实力。

（5）做好发展规划增强可持续发展

从服务流域经济社会发展的大局出发，立足单位实际，科学编制规划，明确发展目标，保证单位的可持续发展。

3、4一流的效益

3.4.1防洪效益

防洪效益是工程的主要效益。临淮岗工程的主要开发目标，就是提高中游的防洪标准，确保下游重要城镇（淮南、淮北、蚌埠）、能源基地和交通枢纽的安全，使淮河中游正阳关以下河道防洪标准由约50年一遇提高到100年一遇。遇淮河发生100年一遇洪水时，避免向淮北分洪，可减少淹没面积为1290平方公里，一次性防洪减灾效益为306亿元。遇更高标准的洪水时，工程也将发挥更大的作用。

3.4.2灌溉效益

临淮岗以下淮河两岸土地肥沃，多种植水稻，产量高，耗水量大，足够的水源是稳产、高产的保证。该地区基本无塘坝蓄水工程利用临淮岗的水源灌溉对农业高产稳产的贡献将是非常大的。

3.4.3养殖效益

目前，王家坝至临淮岗没有人畜饮用及水产养殖功能，临淮岗工程拦蓄汛后洪水，水质较好，适合养殖。

3.4.4交通效益

临淮岗的建设有利于水上运输，临淮岗工程蓄水后，抬高了上游水位，有利于较大吨位船只航行；枯水期又可以泄放补充下游水量的不足，既发展了灌溉又有利于航运；工程的建设还有利于改善陆地运输条件，工程提供的交通由主坝、南副坝、北副坝三个部分组成，连接了安徽和河南两省，主、副坝的良好建设为所在地区的交通提供了便利的条件。

3.4.5旅游效益

临淮岗工程的建设使周围的环境得到了很大的改善，宏伟的水利建筑也是一种风景。2009年9月临淮岗工程已通过国家水利风景区的评审，并得到水利部专家们高度评价，称工程宏伟、壮观，工程生态、人文旅游资源丰富。目前临淮岗工程旅游开发已列入地方旅游开发项目，正在积极创建4A级旅游风景区。

3.4.6潜在的综合效益

如果临淮岗工程仅按设计功能运用，那么它将是一个“晒太阳”工程，是十分可惜的事情。国家和安徽省投巨资建成临淮岗工程，仅仅发挥其防控大洪水效益是远远不够的，还应该挖掘其潜在的蓄水、发电、防污、水资源调配等功能，发挥其综合效益。

结语

管理好、运用好临淮岗工程，使命光荣，责任重大，实现“四个一流”的管理目标，也是一个长期奋斗的过程。如今，临淮岗工程已实现安徽省国家级水管单位“零”的突破，在厅党组新时期治水思路的指引下，临淮岗工程的管理工作必将达到一个新高度。

第6篇：公司管理流程范文

关键词：绩效管理；问题；对策

中图分类号：F253.9文献标识码:A

文章编号:1005-6432(2008)41-0103-03

一、金程物流目前人力资源管理现状

金程物流有限公司是面向生产制造型企业和商品流通企业提供物流服务为核心的运输服务企业。公司设董事会等十二个部门。人力资源部门负责公司的员工招聘、培训、考核、劳动关系管理工作。在招聘、培训等方面，人力资源部与其他部门有决策权（招聘高层管理、技术、营销人员除外），公司总经理事后审核，但在岗位设计、考核方案或考核指标的设计、薪酬设计方面人力资源部仅仅有建议权，上述方案通常是总经理直接下达行政命令，由人力资源部门传达并与相关部门一同直接执行。

金程物流定期对一线员工开展培训工作，每周一由公司的内设培训讲师会对员工进行思想教育与工作技能培训，一线员工的薪水基本上是按员工工作时间、行车里程、客服工作来设计，在推行绩效考核前，薪酬水平处略高于市场平均水平，中层管理人员的考核基本上是公司总理根据印象加以评价。

2006年年底公司经济效益下滑，为摆脱公司困境，人力资源部推出了新的绩效管理方案。第一，加强对一线员工的培训工作，对一线员工培训由每周一次，改为一周两次，培训内容多是教育员工与公司同呼吸共命运；第二，将原来对中层主管的“面对面”考核、固定工资改为由总经理拟定考核方案发放薪水；第三，设立了员工申诉系统，允许对考核方案、结果提出异议；第四，每个月的最后一个周末对公司绩效管理进展情况进行总结。

公司从实施绩效管理工作，推行近一年多时间，效果十分不理想，不但没有取得相应的效果，反而导致员工大量流失。

二、绩效管理中存在的问题

1.对经济指标的考核等同于绩效管理工作，忽视了整个管理过程

绩效管理是人力资源管理的重心，绩效管理在人力资源管理中不是孤立的，绩效管理实施后是否能产生绩效，不仅仅与绩效管理本身的设计、执行有关，而且与企业中的人力资源规划、薪酬设计、培训与开发等相关模块紧密关联。绩效管理有四个阶段，分别是准备阶段、实施阶段、考评阶段、应用开发阶段，考核只是其中重要的环节。但公司将绩效管理视同为绩效考核，只重视最后的考核结果，不重视过程。考核缺乏必要的培训与沟通。只重视对以往员工表现的评价，忽略了对将来绩效改进的引导，更多的是将绩效当做一种兑现奖惩的手段。金程物流的一线员工经常将货交叉发错地点。主管除了按考核方案扣分（扣钱）外，并没有指导员工如何避免发错。

2.企业人力资源管理体系的其他模块存在弊端

对企业而言，人力资源管理中的绩效管理本身并不是孤立存在的，岗位设计、薪酬设计直接影响到绩效管理工作，公司岗位设计、薪酬设计不合理，所以考核结果不理 想。

表现一：中层管理人员的岗位设计不合理，岗位职责重叠，导致多头领导，难以统一考核标准。

公司招聘了一名总经理助理，但工作内容实质上仍是与行政经理一样从事行政管理工作，权限仅相当于行政主管，两者的岗位职责基本重叠。同样一个员工的行为，经两个上级考核出两种结果，使员工无所适从。设置这样的岗位，不但考核无法顺利进行，而且人为制造两者的矛盾，导致“总经理助理”跳槽走人。

表现二：一线员工的薪酬设计不科学、不合理，经过考核后，一线员工平均薪酬中公司当月产值指标占工资的比例过高。

公司将一线员工的考核指标定为基本工资与公司效益相结合，明显存在不合理、不科学的地方。公司的产值多少要影响公司一线员工的收入，占到员工收入的30%，不符合公平公正的原则。公司效益不好时，使一线员工的薪酬远低于市场薪酬，导致驾驶员集体跳槽。

3.对中层管理人员的考核流于形式

公司对中层管理人员进行的绩效考核，由公司总经理直接设计考核指标，打破原来的固定工资制，体现以绩效为导向的薪酬结构，但执行过程中，总经理经常忙于处理事务，不重视考评。考评不能坚持原则，打分随心所欲。以绩效为导向的薪酬结构未能执行。对中层的考核流于形式，仍然回到仅靠老板一时主观臆断评定中层管理人员的情况。这样做丧失了考核本身的公信力，人为破坏考核体系的权威性和有效性，制造员工间的矛盾。

4.绩效考核评审、申诉系统形同虚设

公司对员工的考核虽设立了评审、申诉系统，员工对考核方案及考核结果有意见，可以越级直接找总经理反映。但当一线员工提出公司产值的多少，对员工基本工资影响太大，希望相应减少时，该意见未被采纳，评审、申诉系统形同虚设。

三、存在这些问题的深层次的原因

1.企业的经营理念决定了绩效管理等同于绩效考核

公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企业形成了以“结果”为中心的企业文化与经营理念。随着企业的不断发展，这种只重视结果不重视过程的弊端会逐渐显露出来。公司高层有这样的认识，在这种文化的影响下，推行绩效管理自然不会重视过程了。

2.公司高层过多干预人力资源管理

公司受外部大环境的影响，如油价上涨、同行竞争企业过多等原因，造成企业效益下滑，企业给员工提供的薪酬对外没有竞争力，公司在招聘行政主管时，经过几次招聘，均未成功。最后公司高层将这个岗位名称提升为总经理助理，目的是通过在不提高员工待遇的情况下，通过“封官”来笼络人才。人才引进后，岗位职责、薪酬、考核等全部是按照基层主管来对待，所以就出现了上文所述的行政部多头领导，考核无法进行的情况。

公司将产值作为考核一线员工的主要指标，表面上是将员工与组织结合成利益共同体，实现组织与员工共同发展。真实目的是分担经营风险，降低人工成本。这必然会扭曲股东利益最大化，只顾眼前利益，看不到绩效管理给企业带来的好处。

3.公司中层管理者的薪酬低于市场水平，存在骨干流失的风险

公司的中层人员由三类人员组成，一类是随老板共同打天下的，是公司的核心成员，如各级主管等。对其考核同样与公司的产值相结合。公司效益下滑，其薪酬将远低于往年水平，甚至低于市场平均水平，导致公司骨干流失。老板通过暗中的补贴来平衡。另一类是家族成员，考核结果对他们基本上没有影响。最后一类是新进公司的人员，考核基本上是只考核他们。出现了对中层的考核基本上是流于形式。

4.绩效管理评审、申诉系统只是为了改进一线员工的操作流程

绩效管理的考评阶段有两个系统，分别是“员工绩效评审系统”和“员工绩效申诉系统”，主要功能是监督部门领导考核员工，研究并解决绩效管理中的问题，保证考评的公正性，允许员工提出异议，减少矛盾。公司设置的上述两个系统，并没有考虑到上述系统的功能，设计这两系统只是为了改进操作流程中存在的不足，公司高层对员工提出的改进工作流程的建议通常会接受，但是，对涉及“动钱”这一敏感事项时，基本上没有商量的余地，不论公司董事会，还是公司高层，对此态度十分坚决，这不属于与员工讨论的范围。造成这两个系统形同虚设。

四、改进金程物流绩效管理的方案

1.重视管理过程

改变高层管理人员“重结果，不重过程”的经营观念，认清绩效管理的目的是不断提升企业的整体素质以增强企业的核心力，只有改变高层管理人员的经营理念，才有可能获得绩效管理的成功。中层管理人员要加强培训，加强主管和员工的沟通。加强对员工的思想培训，让员工融入到整个绩效管理体系中来。参与绩效管理制度和系统的规划与设计全过程，使他们对绩效管理制度有更加深入的理解和认同。针对经常出现交叉发错货的现象，应先分析原因，然后教会员工如何避免错误。发错货的关键原因是一线员工知识水平不高，不认识货物包装上印刷的外文单词。如果是有两票进仓发向国外不同城市的货，外包装如果很相近，员工通常就会犯错误，避免错误的方法很简单，贴上不同颜色的标签，并用中文注明发货地点，此外，凡是有此类货物，均由外语水平较好的员工在发货前做最后一次检查。

2.建立完善的人力资源管理体系，设计合理公平的考核指标

绩效管理并不是孤立存在的，绩效管理需要有完善的人力资源管理的其他模块的支持。事实证明公司人为打乱原有的人力资源体系，改变薪酬结构、用考核来降低员工薪酬、用“封官”来笼络人才，这些“非常规方法”都不可行。这就要求企业高层在推行绩效管理时，一步一个脚印，按照现代企业的人力资源管理的理念，脚踏实地做好每一个工作，建立并完善岗位设计、薪酬等相关模块。重新整合绩效考核和薪酬管理，提高绩效考核的效果。

要重点培训公司高层管理人员。让高层管理人员接受必要的培训，转变管理理念。只有这样才能使绩效管理顺利进行。

在设计一线员工关键考核指标时，剔除考核中不合理的指标（产值等），同时还考虑金程物流中存在许多高风险岗位，按行驶里程、货物运送量、油耗、安全记录及差错率等考核指标，并设一定的权重来执行。

3.打破家族企业的管理模式，对中层员工的考核一视同仁

金程物流是由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，影响公司发展或有要调动资源的岗位基本上由股东的亲戚控制，未能做到人尽其才。在推行绩效管理时，应打破家族式经营管理模式，做到人尽其才。可以采取以下方法：①将经营权与所有权分离，股东按股权享有利益，若参与公司经营管理，应按公司对外招聘方案执行；②为了避免掌握核心业务的员工难于管理，考核后员工离职，岗位空缺，可采取关键岗位“轮岗”的方式来让更多员工管理人员掌握公司的核心业务；③制定切实有效的考核标准，对公司员工一视同仁地考核。将金程物流的考核指标加以书面化，由人力资源部结合公司不同岗位的实际情况，按照定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要的原则设计中层人员的考核指标。

4.利用绩效考核的申诉与评审两个系统，提升企业核心力

通过外聘培训讲师对管理层进行强化培训，树立“以人为本”的理念，实施人性化的管理制度。从公司长远的利益来看，将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们；改革绩效考核存在的弊端，调动职工积极性；真正采纳员工合理意见，增加企业的核心力。只有这样，才可以推行绩效管理体系，摆脱公司目前的困境。

作者单位：常州机电职业技术学院

参考文献：

[1]李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效考核指标的确定[J].经济师,2002,(5):15-19.

[2]李明辉.民营企业薪酬管理探讨[J],湖南工业职业技术学院学报,2002,(12):41-42.

第7篇：公司管理流程范文

【关键词】针织服装 成本

一、六安英瑞针织服装有限公司传统成本管理状况

公司在实施ERP系统前已实现会计电算化，并根据公司本身的生产特点和传统的成本管理方法，形成了一套完整的成本核算方法和成本管理方法体系，同时公司在实行ERP系统前已基本建立了从订单、采购、库存到生产制造、质量控制、运输、分销、人事管理等环节的标准作业流程，公司有较为成熟完善的计划管理体系完整的定额标准和较完善的定额管理制度。

（一）成本计划方面

在实践中，该公司逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法，例如项目测算法。这种方法可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年末已经实现的，哪些是计划年度实现的节约额，而且测算的计划节约额是在广泛集中群众智慧的基础上，使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。

（二）成本控制方面

该公司针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如，材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制；工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行。上述方法的应用，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。

（三）成本计算方面

公司根据本企业的生产管理实际情况，运用了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题，运用了平行结转分步法。克服了在采用逐步结转分步法的缺点，既加速了成本计算，又便于对各步骤成本升降的分析和考核；推行了成本计算定额法，初步解决了成本的日常控制问题，并有利于产品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。

（四）成本分析方面

英瑞针织服装有限公司采用了多方面、多层次的成本分析方法。一是从开展联系企业生产特点的成本技术经济分析；二是与同行业成本指标的对比分析；三是深入企业内部各核算单位的成本分析，并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，成本分析的内容更加丰富，大大提高了成本分析对企业决策的支撑作用。

（五）成本管理民主化和群众化方面

公司创造了成本指标归口分级管理，将成本目标逐级分解，落实到各部门、单位、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的切实贯彻；建立了包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现。

二、英瑞针织服装有限公司传统成本管理存在的问题

但公司在成本管理方面仍存在问题，这些问题集中反映在成本核算分析控制和会计流程方面：

（一）成本核算

制造费用的分类不合理。该服装公司在使用ERP系统前，采用的成本核算方法是平行结转分步法，并将各费用按照经济用途分为直接材料、直接人工和制造费用三部分，但并未对制造费用进行再一次区分为固定制造费用和变动制造费用，这样的分类并不利于考察产品成本动因，难以正确计算产品的赢利，也无法揭示业务量、成本和利润之间的关系，更谈不上成本控制和成本预测了。因此，该公司使用传统成本管理时，在成本控制和利润预测方面比较薄弱。

产品品名混乱。该公司在使用ERP系统前，由于没有实现一体化，导致各部门使用各自的品名对材料、半成品进行核算，品名混乱，这样，在月末进行成本核算时，必须将不同部门的品名转化一致，不仅浪费了大量协调沟通的时间，还较易出错。

“人为成本核算”。成本核算的计算过程中人为或主观因素掺杂过多，影响核算的准确性。形成了某种程度上的“人为成本核算”。主要有以下几种情况：人为地调整完工产品与在产品成本。确定完工产品和在产品成本不是按照规定或固定标准确定的，而是按照对当期损益的影响来调整的。将非生产耗用材料直接分配到产成品成本。主要是为了使成本计算单和材料分配汇总表金额相等，在耗用材料进行分配时，将非生产耗用材料直接分配到产成品成本。混淆不同产品成本。通过材料分配率混淆不同产品的成本，相应降低本期畅销产品的成本，以调节跨年度的利润。以上这些情况都造成了产品成本结构的混乱，成本分析控制难以执行。

工作量过大。该公司拥有六大生产主车间，且由于传统的成本核算中各部门缺乏联系，成本核算计算过程繁杂，尤其是到月底涉及费用分摊、成本还原等会计事项时成本会计的工作量很大。

难以将责任落实到具体人员。该公司虽然制定了成本标准和费用定额，但在具体执行时，成本计算环节的制度化、规范化很难落实到具体的作业层次、落实到产品的调度、材料员、统计员及成本核算人员。

（二）会计流程

该公司目前采用会计电算化，但目前的会计电算化信息系统并未真正突破手工会计核算框架的束缚，仅是手工会计业务流程的高度模仿。

目前该公司运行的会计电算化是如下过程：会计人员手工收集数据——进行分类和编制记账凭证——将记账凭证输入计算机——计算机自动登记账簿——生成会计报表，其本质上就是手工业务下的业务流程，只是将传统会计业务流程的许多不必要（如编制试算平衡表）和无效的中间工作（如期末账项调整）的生成全部程序化，交由计算机程序完成。这种会计业务流程对于该企业的成本管理来说有如下的缺陷：无法满足实时控制的需要。从该公司的成本管理流程可以看出，由于它的会计业务流程信息来源上的局限性，它的成本管理所反应的资金信息往往滞后于物资信息，成本信息与业务信息不对称。例如，该公司的财务报告信息至少要滞后一个月，时效性很差，而这种成本信息滞后使管理层不能从会计信息系统中得到所需要的全部信息，无法对经营活动进行实时控制，这样就影响到信息的质量，降低了相关程度。该公司传统成本会计流程难以为管理决策服务。该公司的传统成本流程采集的只是一些业务数据的简单历史记录，忽略大量管理信息，而大量管理信息的缺失自然很难为管理很好的服务。

三、ERP系统实施后，六安英瑞针织服装有限公司成本管理的变化

所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写。是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。公司实施ERP系统管理后，成本管理模式与传统成本管理模式在成本分类管理、成本核算、成本控制与分析等方面都发生了根本性的变化，其内容概括如下：

ERP系统下的成本计算和成本核算。该公司的ERP系统成本计算采用的是滚加法。滚加法是按照物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程，从产品结构的最低层次开始，从底层向高层逐层累积。成本的发生和累计与生产制造过程同步，随着生产制造过程的进行，在材料、计划生产信息动态产生的同时，成本信息也随之产生，使得在计划、控制物流的同时，也控制了资金流，做到了物流、信息流和资金流的统一。采用滚加法进行成本计算时，滚加的结构和依据就是产品的物料清单。在物料清单中，处于各个不同层次的物料项目的成本都包含两部分，即：本层发生的成本和底层累计成本。

公司在ERP系统下，成本核算打破了传统的按经济用途对费用进行分类的方法，而结合成本习性将成本费用玢为固定成本、变动成本和混合成本。同时在此基础上，建立了标准成本制度，将每个成本要素进一步划分为数量标准与价格标准，不仅简化了成本计算的过程和复杂程度，同时由于标准成本是一种“定额成本、相关成本”，在成本制度上排除了成本要素归集的随意性，为成本控制和成本分析建立了较好的基础。

ERP系统下的成本控制。由于在ERP标准成本体系下，系统可以自动计算出产品的标准成本、实际成本，并将差异自动结转出来。因此公司实行ERP标准成本体系可以帮助财务主管优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。该公司在ERP系统下的成本控制基本工作程序如下：制定成本标准。成本标准是成本控制的准绳。成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列的具体的标准。该公司是用定额法确定这些标准。分析评价。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。纠正偏差。针对成本差异发生的原因，提出改进措施，加以贯彻执行。标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项，直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得，直接人工成本标准应根据劳动人事部门指定的劳动工时总额（财务上称为标准工时时间）乘上标准工资率求得，制造费用分摊标准可按设备的生产能力分摊。标准成本控制阀是一种较理想的始终控制成本的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围内。

ERP系统下的成本分析。公司在标准成本核算的基础上，建立了ERP系统下的产品成本分析模式。这种分析模式主要是在物料需求计划、生产计划、销售计划等的基础上，结合标准成本，制订各项计划成本，并用计划成本和标准成本作为成本控制的依据。通过成本差异分析对成本的构成要素进行分析，及时掌握计划的执行情况，并通过调查研究，找出成本升降的原因，挖掘降低成本的潜力，拟定改进措施。该公司的成本差异分析主要内容有：直接材料成本差异分析。直接材料成本差异等于材料的实际用量与实际价格的乘积减去标准用量与标准价格的乘积所得的差。造成这种差异既有价差的原因，也有量差的原因。如采购价格和运输费用的变化，材料代用或变更等等皆为价差原因。因材料报废或损耗，材料利用率变化等等均为量差原因。直接人工差异分析。直接人工差异等关于公认的实际出勤工时与实际工资率的乘积减去标准工时与标准工资率乘积所得的差。造成这种差异的原因可有工作中心和工人等级或工资的变动，设备故障、停电、缺料或任务不足工作效率、加工工艺或投料批量的变化等等。间接费用差异分析。间接费用差异等于实际工时与实际间接费用率的乘积减去标准工时与标准间接费用率的乘积所得的差。

上述各种差异在ERP系统中均各自独立设置账户，有系统自动入账。成本差异按照标准成本的比例分配给各类库存材料，用实际成本计价，并结转到销售成本。

四、ERP系统下成本管理变革对加强和改革成本管理的作用

（一）工作效率大大提高

由于ERP同一平台为企业提供了更为便捷的传输渠道，使得信息的传输在瞬间完成，为企业决策提供了更及时的经济信息。不仅节约了工作成本，同时，按照物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程的滚加法计算成本，也做到了物流、信息流和资金流的统一，提高了成本计算的工作效率。

（二）节约了资金，控制了费用，降低了成本

ERP具有完善的预算系统，相关部门每月需上报资金使用计划，ERP将实施管理控制，超出预算部分将追究相关责任人员。利用ERP预算系统，加强了资金利用控制，使企业资金利用进一步得到优化。ERP中的MRP，能让生产物料的需求预测变得更准确，有助于降低库存，减少盲目采购造成的浪费，从而节约了资金，控制了费用。

（三）强化了成本管理与控制

ERP通过对各部门资金占用情况和生产过程中发生的实际费用的监控，控制了企业各项费用的额度。根据BOM制定产品结构中各项物料的标准成本，由零部件工艺路线制定每道工序的工时定额，通过实际成本和标准成本的差异分析，监控各成本要素的变动情况，发现问题，及时处理。在成本发生前，通过对历史资料的分析和研究，制定出未来某个时期内各种生产条件处于正常状态下的标准成本，作为目标以及衡量实际成本节约或超支的尺度，达到成本的事前控制。在生产过程中将成本的实际消耗与标准消耗进行对比，及时揭示和分析实际成本偏离标准成本的差异，加强成本的事中控制。月末，计算出实际成本与标准成本的差异，分析原因，查明责任归属，评估业绩，避免不合理的支出和损失的再次发生，为未来的成本管理工作和降低成本的途径指明努力方向，事先成本的事后控制。通过这一系列人、财、物的效应，必然会降低生产成本。

第8篇：公司管理流程范文

【关键词】公司 绩效 流程 管理

假如我们把这种全方位、系统的、整体的竟争能力定义为公司整体的绩效，则它可以用一个简单的公式来表达，就是“绩效=结果*效率”，其中的“结果”包含了公司的规模、份额、利润等经营结果等财务指标，“效率”则包含了公司为取得结果所投入的时间、成本、人力等的使用效率。

公司是怎样创造绩效并持续提升绩效水平呢？答案可能是仁者见仁、智者见智。站在流程管理的角度来看，为公司创造整体绩效的是流程！因为公司整体系统本身就是一个大的流程，它是以市场和客户需求为输入，以适当满足市场和客户需求为输出的流程系统。流程是公司经营管理系统的主线，它决定了公司要做什么、不做什么；看重什么、忽略什么；用什么方法做、不用什么方法做。公司经营系统中的人、财、物、时间、信息、技术等资源都是为了流程需求而配备的，并且这些资源的组织方式应该与流程体系相匹配。据此，我们可以把公司简单地等同于流程，公司的绩效简单地等同于流程绩效，即，公司=流程，绩效=流程设计水平*流程运行效率。从现实情况来看，公司的整体绩效还有许多值得提高的地方，还存在着许多可以提升绩效水平的路径，这些地方和路径在哪里呢？ 本文试图提供一些抛砖引玉的意见。

一、管理者的视野

观察公司绩效可以有不同的视野，如果不能看到整体则常常会影响我们的绩效 公司管理追求的最终目标是整体最优，使公司整体资源发挥出最大效能，公司内部各个层级、各个职能部门、各个工作岗位的工作都应该围绕着如何发挥公司整体最优这个目标来思考和开展。要达到这样的效果，很重要的是取决于管理者的视野。

――如果管理者把管理视野放到整个产业价值链上，看到整个产业价值链就是一个流程，就可能会从提高产业价值链整体绩效的角度，创造一种更加先进的商业模式，提高本公司的经营绩效。采取互利互惠、合作与共赢的营运模式，也就是我们常说的从产业价值链上获得竞争优势。

――如果管理者把管理视野放到整个公司上，看到整个公司就是一个流程，管理的目标就是公司整体获得最佳投入回报，管理者会从有利于公司整体经营绩效提高的角度，去管理所负责领域的工作，提高本部门绩效，甚至会做出有利于公司绩效提升而有损于部门绩效的事情。

――如果管理者把管理视野放到公司管理系统的某一方面，他就只会站在所负责的职能领域去采取管理措施，力争把本职能领域的绩效做到最优，是不可能考虑公司整体最优的目标，有时甚至会为了本职能领域绩效而牺牲公司整体的绩效。

二、公司经营管理流程

经营管理是由不同要素组成的，如果不能统筹各种要素则常常会影响我们的绩效。公司这个大流程是由一系列小流程、不同的组成部分集合而成的一个大系统，这些小流程、不同的组成部分之间存在着内在的、本质的关联。

――从人的视角看，可把公司系统看成是几个层级，几个大的部门， 把公司的目标分解到部门、再分解到岗位。通过管理好每个岗位，让每个岗位完成任务来达成公司目标。然而，这种视角带来一个很大的问题是各个部门之间建立了厚厚的部门墙，公司被分割成了很多孤立的单元，形成了“部门壁垒”，它们之间不再是一个整体，失去了集成及整合效应，当部门之间出现矛盾的时候，没有人会站到公司整体的角度上思考问题。

――从流程的视角看，则可以把公司看成几个一级流程，如供应链、产品链、服务链、市场链、管理支持链，每条价值链又可以细分为一些二级流程，二级流程再往下细分，一直到岗位具体操作的活动。流程导向的系统观是以终为始，从上至下的，在设计公司运作系统的时候就是从市场和客户角度去看待，一切都从市场和客户需求出发，一切都围绕公司整体经营目标出发。

究竟从哪种要素去经营管理我们的公司呢？我们认为要回归到公司经营系统的总目标上，只有流程才是公司经营系统的主线，只有用流程视角才能够真正看清楚公司系统的本质与内在联系。

三、公司战略需要转化为行动才能有用，不随战略变化的流程常常会影响我们的绩效

要想把公司战略真正落地，一定需要流程这把云梯，也就是根据战略成功关键因素找出战略执行的关键举措，将这些举措与目标要求从高阶到低阶逐层分拆，一直到基于执行岗位的活动，改变执行层岗位的行为，把战略目标的压力传递给执行层岗位，把战略转化为具体的行动，并且对这种行动进行动态的控制。

四、流程的设计能力决定着流程效率

公司经营系统是建立在流程框架基础上的，流程的设计能力决定了公司经营系统的设计能力。如果流程设计得低效、冗长、有风险，公司经营系统中的资源管理得再好，公司经营系统运作得再有效，公司运营结果也是低下的。然而在公司实践中，流程在不少管理者那里还没有成为关注的焦点与中心，大家还是习惯于职能管理的方式。而解决这一问题的关键就是流程的持续改良，因为流程规划、流程梳理及流程优化的目的就是要确保流程卓越，提高流程的设计能力，让增值活动最大化，让不增值活动最小化。

五、职能与流程需要协调才会发生效用

第9篇：公司管理流程范文

一、流程管理与财务风险控制的特点及关系

所谓流程，是指业务活动和管理活动过程中的实体性规定和程序性规定，流程具有目标性、相关性、动态性、层次性和结构性等特点。流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理通过流程建立、流程实施、流程评估、流程改进和流程再造等不同行为来实现，是一个不断循环和动态变化的管理方式。企业一般按照业务性质进行职能部门的划分，按照部门职责组织企业经营行为，但所有的经营行为均需通过既定的流程框架来实现，通过流程管理让管理行为高效、规范的达到目标。

财务风险控制，是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动施加影响或调解，以便实现计划所规定的财务目标，回避风险的发生。财务风险控制的滞后、缺失往往给企业造成不可估量的损失。科学的财务风险管控体系是企业健康持续发展的重要保障。

流程管理是财务风险控制体系的主要脉络构成，是连接财务风险控制端点的主要载体，是网罗各经营风险节点的重要平台。流程管理是财务风险控制体系运转的重要的系统化方法。具体来讲，就是根据业务管理关系，制定业务指导原则，通过建立科学系统的流程，规范企业经营行为，达到控制财务风险的作用。

二、ABC公司财务风险控制问题评析

ABC公司是一家以投资物业为核心业务的国有企业，主要负责近30万平方米商业物业的租赁与日常运营。公司管理的经销商近500家，商户性质较为复杂，涉及业务内容从经销商管理、活动宣传到车辆出入库、新车交易、二手车评估、过户、验车、置换等，流程节点繁杂，且涉及到除商户、公司各部门以外的工商、税务、交管局及媒体等多个部门的交叉业务环节，管理难度较大，容易出现控制薄弱或空白的情况，从而产生管控风险。通过全面梳理公司财务管控体系，主要存在以下几个方面的问题：

1.公司现有制度虽然较为全面，但缺乏对关键风险的重点控制与管理

ABC公司拟定的相关财务风险管控制度包含核算、分析、预算、档案管理等诸多内容，但从实际操作效果来看，制度建设虽然数量居多、但重点不突出，不成体系，忽略了对关键节点的控制，财务风险控制工作效率和质量难以保证。

2.公司对财务风险的识别和预警力度不够，对风险的过程控制关注不够

公司现有制度体系是成立近20年来逐步形成的，除日常业务以外，其他大部分制度均是由于发现问题或总结其他企业经验之后进行的补充完善，在实际操作中往往表现为被动接受风险，而无法体现事前和事中控制的理念。

3.信息系统缺乏统一规划，造成风险管控的瓶颈或断层

目前，公司建立大大小小的信息系统分别归属于各部门，且开发平台各异，数据口径各异。系统推进过程中仅考虑部门自身业务的信息需求，缺乏跨部门之间的系统交流，无法形成统一的标准化信息数据，甚至出现部分信息系统的缺失以及部门“信息孤岛”的形成。信息系统无法高效发挥作用，财务信息及时性和准确性难以保证，对公司经营和管理带来潜在的财务风险。

4.激励与约束机制缺失，职能部门及员工管控风险主动性和积极性有待提高

公司在日常管理中更多关注上级集团公司下达的经营目标总体完成情况，缺乏对内部管理尤其是风险管控的系统考核机制，由此员工的关注重点有时与企业风险控制实际需要发生偏离，从而降低了财务风险识别与防范的及时性。

三、ABC公司以流程管理为中心的财务风险控制体系构建思路

通过前述对公司财务风险控制体系存在问题的全面梳理，结合公司业务和管理现状，我们拟借助流程管理的优势，围绕公司核心业务，搭建公司财务风险控制体系。在ABC公司财务风险控制体系的总体框架设计上，严格遵循COSO内部控制五要素要求搭建：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监控等。在体系实施过程中，围绕“一个中心、两条主线”的原则展开，即以流程管控为中心，以关键业务流程和关键环节流程为主线。

1.全面梳理财务制度

按照公司财务职能，从资金管理、预算管理、财务核算、财务分析、税收管理等业务板块，对现有制度进行重新梳理，将企业经营活动涉及的所有业务过程与关键环节显性化，重新界定每个制度制定的目标、范围对于存在重合的部分内容重新划分，对于缺失的内容进行补充。通过制度梳理，全面了解风险的来源，为后期识别风险，制定科学流程管理体系夯实基础。

2.识别关键业务流程与关键环节流程的财务风险

由公司相关业务部门与财务部门配合，根据部门职责细化内容，全面细致识别关键业务与关键环节存在的风险点。只有准确高效定位关键业务、关键环节流程中存在的财务控制风险点，才能为后面最大限度的降低和合理控制风险提供线索。

3.组织推进流程设计

在财务风险管控中，如果说制度梳理和风险识别是基础，那么，流程设计就是实现风险控制的保障。流程设计的合理性将直接影响到风险管控的质量。在流程设计中要重点关注两个方面：一是在流程设计上要体现管控要求，即对流程运行过程中隐藏的风险进行识别与判断，设计专门环节来防范或降低风险；二是在流程设计上要体现流程运转的过程控制，即业务流程在运行过程中，需要留下关键点痕迹以控制风险，这种痕迹必须在流程设计上体现。

（1）内部环境

ABC公司作为国内知名的汽车交易有形市场，经营项目内容增多，业务交叉节点增多，而在确保企业经营效益稳步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，这就要求我们在既定的组织架构与人员设置条件下，进一步优化内部环境，提高管理效益。

针对原来粗放式分解经营目标存在的潜在控制风险，我们拟成立全面预算管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员及相关职能部室负责人组成，由财务部主控，详细分解收入成本费用预算及资产购置控制目标，细化控制流程，明确流程节点控制责任人，切实降低盲目经营或低效经营带来的财务风险。拟成立员工考核管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员、党总支、行政办公室、人力资源部、财务部组成，从员工工作业绩、业务技能、风险控制三个方面对员工进行管理考核。。

（2）风险评估

财务部作为 ABC企业的财务风险评估主控部门，拟从定性控制流程和定量控制流程两个路径进行风险评估。定性主要通过《各部门风险点与防控措施自查明示表》、《各部门“小金库”自查明示表》等从各主要部门、关键岗位、关键业务环节，进行每季度的拉网式自查。各相关岗位负责人及主管领导分别对自查内容签字确认，并将签字确认后的自查结果于企业公示栏进行一周的公示，接受ABC公司所有员工及经销商的监督。其间，财务部组织专门人员对自查结果进行抽查复核。如对公示结果存在有异议的反映，或财务部复核出自查结果与实际情况有出入，财务部将书面上报考核管理领导小组，责成定期整改，并对整改进度与效果进行有效控制。

定量主要是结合定性控制结果与预算完成控制结果，将各部门的经营指标预算完成情况与风险控制情况汇总，与相应的预算目标、控制目标进行对比，并按照既定权重进行量化分析，形成各部门的评估报告。员工考核管理工作小组将结合评估报告与员工工作技能等进行量化考核，同时根据每季度考核结果对员工进行年终的绩效考核激励。

（3）控制活动

ABC公司作为全国最大的汽车交易有形市场，其租金收入是营业收入的重要组成部分。对租金收入的管理是财务风险控制的重要内容，而对应收账款的精细化管理尤为重要。针对ABC公司经销商类型多，数量大，应收账款情况复杂的情况，拟出台《应收账款预警流程管理细则》，以“数据准确、预警及时”为原则，将应收账款按照量化标准，分为四级预警等级，并对具体预警等级中各责任部室、责任岗位应采取的措施进行明确的流程规范，对各类拖欠租金现象做到早发现、早预警、早沟通、早处置，将欠租风险降到最低，为企业营业收入“颗粒归仓”提供切实可行的保障。

为进一步降低企业人工成本，增加企业经营效益，ABC公司对保安人员与保洁人员采取外包方式进行管理。ABC公司拟建立完善《招投标流程细则》，对保安公司与保洁公司的整个招投标流程进行规范管理.保洁、保安公司合同必须每年一签，年末接受公司的综合考核评价。企业根据考核结果决定是否续约或更换保洁、保安公司。

（4）信息与沟通

目前运行的《车辆出入库管理系统》、《品牌管理系统》、《租赁合同管理系统》、《经销商信息系统》等数据管理平台各异、口径偏差大、数据合并难度大、信息重复或缺失等现象严重。为彻底改变这种低效管理带来的数据失真、防控滞后等财务风险，拟由专业的软件开发公司在细致调研所有经营业务流程的基础上，以“防控财务风险，实现信息传递流程规范化、精准化”为准绳，为ABC公司量身打造专业的《经销商与车辆管理系统》。该系统整合涉及经销商管理与车辆管理的所有信息化管理需求，并实现与财务报表相关数据的无缝对接，有效控制潜在的“跑、冒、滴、漏”现象，确保每一项业务流程有条不紊，每一个业务交叉节点管理清晰流畅，从而带动整个企业运行节奏高效有序。

（5）内部监控

ABC公司目前在内部监控方面更多依靠部门与部门之间的相互监督控制为主，缺乏内部监督的专业性和主动性。为全面提升ABC公司内部控制水平，在公司目前不具备设立内部审计部门的情况下，我们拟建立以总经理办公会成员、纪检办公室、财务部为成员的内控监督小组。由该小组对公司整体的风险控制状况进行定期与不定期相结合的监督检查。同时，结合外部第三方独立审计和上级集团公司定期内控审计查找出来的问题，加强对公司相关内控方面存在问题的整改推进，确保公司内部控制的有效性，合理控制公司财务风险。

4.加强流程管控的持续优化

流程管控是一个持续发展的过程。内外部环境、经营业务、管理层经营思路以及人员的变化，均会对既定的流程体系产生影响。因此，我们在流程管控过程中，要充分关注流程管理的动态性，及时应对经营变化带来的风险转移。