全面预算精选(九篇)

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第1篇：全面预算范文

一、医院实施全面预算管理应把握的主要内容

（一）必须有一个完善的预算管理组织结构。医院要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施，院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科科主任对本科室预算负责。预算管理委员会负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期末评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整，其主要职能如下:（1）根据医院年度发展总体计划和经营目标（包括经济目标，社会效益目标，科研目标）分解，下达各科、各部门的年度预算目标。（2）审查、平衡各部门、科室的初步预算，协调处理各科室、部门之间预算的矛盾和分歧。（3）制定医院总体预算，上报上级主管部门，履行相应批准程序，报院职代会讨论。（4）根据重大事件如突发性事件、临床性指令性任务、卫生政策的变更等，对预算做出适时的调整和修订。（5）研究分析各科室、各部门的预算执行业绩报告，汇总上报上级主管部门，同时报职代会审议。（6）制订预算执行的奖惩措施，并对预算执行情况进行考评，兑现奖惩政策。另外，除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室，都应设置预算员，预算员对其所在科室负责，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

（二）要严格全面预算审批制度。通过预算审批，提高医院全面预算的严肃性和约束性。同时，医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。

（三）预算的编制要留有余地，要以弹性预算为依据。静态预算无法适应客观情况的变化，以弹性预算为依据才能进行更客观更合理的控制和评价。但这里所说的弹性，决不是说预算可以随意变更。预算管理之所以对部门预算起到积极的作用，一方面也是源于其刚性的约束；医院的全面预算应当具有制度的效力，在同一个会计年度中，全面预算绝对不可以随意变更，医院的领导层应当保证预算的严肃性，不得任意增加或削减预算，实际情况导致原预算无法正确反映医院经营管理要求时，必须通过严格的审定程序经最高权力机关集体决策后方能变更。

（四）要建立绩效考核体系。最好的预算必须与行之有效的绩效考核体系联系在一起才能成为管理的利器，一整套配套的管理制度是实行全面预算的保障。要确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位。医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接，《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向，无疑将成为医院的努力方向。医院全面预算管理可与医疗卫生绩效考核（劳务效益工资奖励制度）相联系，运用绩效考核体系规定的有关考核指标、评价和进行奖惩措施，以保证预算的顺利执行。具体的做法是预算的考核也层层分解，预算结合绩效考评、薪酬发放，将预算指标与部门收入建立联系，使部门预算的执行落到实处。

（五）要改进全面预算编制方法，运用多种多样的方法和技巧来编制预算，使预算更具实用性和指导性。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律，我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。对于同一医院的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制等等，视乎决策层的战略目标或者侧重点不同，选择不同的出发点。常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算，它们在编制上各有利弊，但是我们必须摈弃"上年基数+本年因素"的老办法。

二、医院实施全面预算管理应注意的关键问题

我省部分医院率先运用全面预算管理的先进方法，在提高医院的经营质量、管理水平和核心竞争力方面发挥了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面预算管理过程中仍存在不少问题，需要加以解决：

（一）预算管理存在的问题

1.全面预算管理法规不完善且执行不严格，到目前为止，对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外，其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。

2.全面预算管理行为不规范。由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为，很少有医院设立专门的预算管理机构。

3.全面预算管理内容不够完整。只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。

4.预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数+增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。

5.预算执行符合率偏低。没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。

（二）当前医院实行全面预算管理，需要解决的问题

1.要确立预算管理理念。首先要在管理层中间树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的观念。医院院长可通过职能科室会议、院周会、院职工大会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各级各部门的预算管理观念，从而使全院上下达到一种共识，将这项工作作为日常工作来做。

2.要做好基础工作，严格贯彻预算要求。医院实施全面预算管理要着重建立以全面预算为核心，优化财务管理组织体系，可以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作，进行经营管理活动效益分析、研究和评价，为医院最高决策层提供财务决策支持与建议；会计核算中心负责医院会计核算全面工作，及时准确提供财务报表及报告；资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作，保证医院资产实现高效配置；内部审计中心独立于其他3个中心，直接接受院长领导，主要负责医院内部审核、审计监督工作，并对医院各部门预算进行审计。

第2篇：全面预算范文

关键词：企业 全面预算 管理 实务 分析 发展

所谓全面预算，是指全员的、全方位的全面预算管理工作。企业会计工作者应该将企业内部的管理方法灵活运用于全面预算管理的全过程，最大程度的调动员工的积极性，全面协调企业内部的每一个员工，为企业优化资源配置、经济效益最大化打定坚实基础，促进企业的稳步发展。

一、了解企业全面预算管理的组织与程序

对于企业的全面预算而言，首先我们要了解企业全面预算管理的组织与程序。企业全面预算管理的组织机构包括董事会、预算管理委员会、财务部门、各级职能部门等。预算管理委员会是全面预算相关制度的制定以及全面预算草案的初步审核的部门，是企业实行全面全面预算管理的监督及管理机构。企业财务部门是企业财务工作的核心管理部门，同时也是全面预算编制以及全面预算汇编的部门。董事会作为企业的最高权力机构，对于企业财务部门编制的全面预算草案具有最终的决定权以及审批权。各级职能部门实际情况根据相关要求及规定编制本部门的全面预算草案。全面预算管理的程序主要是以下几个步骤。首先拟定整体及各部门的全面预算标准标准，然后与各个部门进行商议，消除偏差，最后由全面预算管理委员将最终全面预算上报给董事会审阅，审核批准后下发各个部门，按照全面预算方案进行实施。

二、全面预算管理的环节

在全面预算管理的实施过程中，最为重要的环节就是预算的编制环节。预算编制的方法有很多，目前使用比较多的是滚动预算编制方法。滚动预算是指在编制预算时，不以会计期间为束缚，将预算期间区别与会计期间，在预算执行期间，根据实际执行情况，对于预算进行不断地补充，使预算的期间始终保持为十二个月。滚动预算编制方法，可以使预算的编制与实际情况精密的联系，使管理者对于预算有一个全面的，连续不断的计划，而且对于预算的编制会从容有序、有条不紊，不会因为时间紧急而使预算的编制不合理。

销售环节作为企业收入的主要来源，其预算的编制显得尤为重要。销售预算的编制以往销售的实际情况、企业下达的销售目标、对于销售前景的预期、市场调查以及企业内外部各种能影响到销售情况的因素，编制销售部门的全面预算，然后将预算与财务部门进行商议，并调整平衡。最终目的是要销售部门将生产成本控制在一定范围之内，不断的增加收入，使产品的销量不断的增长，促进企业的发展。

商品采购的预算编制是企业全面预算编制的众多环节之一。采购预算编制主要是根据，商品的期末存量、商品上一期的消耗量以及采购商品的全面预算等因素。所需商品的单价以采购时单价为基准，根据实际采购情况，预测下期采购商品时的价格，再根据实际情况进行调整。商品采购的预算编制主要时是由企业的采购部门结合销售部门的意见，并且在与财务部门沟通后共同拟定完成的。

费用是影响企业利润的主要因素，控制费用，对于损耗要给予批准，但是对于可以避免或者可以节省的开支，我们必须严谨处理。由于企业的利润与收入精密联系，所以控制企业费用、缩减成本、减少开支、对于企业的商品增强综合竞争力、增加收入、促进企业的发展史非常关键的一步。因此，对于费用预算的编制应该极为慎重。费用预算的编制的步骤主要是以下几步，首先以部门为单位，制定出相关的全面预算报告，确定需要支出的项目以及金额，明确费用所带来的效益。其次，将所需的费用根据其支出的必要性进行排序划分。最后，根据已有的排序进行下一步的筛选工作，对于可以节省、弹性较大的开支予以缩减。

在权责发生制下现金流转情况是进行企业利润分析的重要因素，由此可见现金在企业发展中有着举足轻重的作用。现金预算编制的是否合理也就显得尤为重要。就企业而言现金全算应该逐月编制。现金预算应该分为现金收入预算与现金支出预算。收入预算应根据本全面预算期间销售目标以及上全面预算期间实际收入情况进行合理的推断。支出预算企业内部各个部门所需的现金支出的汇总，包括各种资本、费用等项目所需的现金支出。

三、预算调整及追加或追减

预算调整是指在不改变年度全面预算总的情况下，将月度全面预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。预算的调整主要是指全面预算的局部调整，是在执行全面预算的过程中，由于客观情况的改变，而对全面预算进行的局部调整，重新组织全面预算收支平衡。要调整全面预算之前，首先要在需要进行全面预算调整的部门对需要调整的金额及项目等情况，达成共识以后，做出书面决议，提交上级审核，审批通过以后进行具体的实施。

追加或追减，是对原定数额预算收支总额进行增加或减少。预算的追加追减会引起全面预算收支总额的改变，关系到财务收支平衡的事先，所以，收入追加必须建立在企业发展的基础之上，减少支出要调整相应的项目计划，要严格控制追减收入和追加支出。全预算支出的追加，主要分为企业整体预算支出的追加和部门预算支出的追加。对于企业重大项目预算支出的追加，应在董事会上相关部门对于可行性以及市场等因素进行讨论，最终作出决议，形成书面文件。对于部门预算支出的追加，需要由相关部门负责人向上级做出相关的报告，由上级对追加原因进行审批，对于批准的全面预算追加也要形成书面文件，存档。

四、预算控制

预算控制清楚的表明了计划与控制的紧密联系。企业进行全面预算是为了在下一个预算期间可以对企业的资源进行合理的分配，使企业的效益最大化。但是预算知识一种预测，是我们通过对一些数据进行分析而做出的一种判断。全面预算是一种计划，但是实际情况确实不停变化的，所以进行预算控制对于一个企业而言是很有必要的。

为了使全面预算制度在企业内部进行彻底的贯彻实施，企业应当更具企业自身的实际情况设立相应的预算责任制度。预算责任制度不只是面向管理层，应该面向所有的参与者。将预算涉及到的责任细化到部门乃至个人。对于认真执行、完成预算计划的个人及部门，在每个预算期间结束时，予以精神或物质奖励，鼓励全体员工参照学习，反之，予以惩罚。况以部门为单位，建立台账。部门负责人要安排专人对台账进行统计、编制，做到定期核对。对于有偏差的项目，要进行详细的记录，写明原因，做好标记。

把全面预算的执行情况纳入年终的奖惩制度当中。各层级都有全面预算标准，在年终时，对于严格执行全面预算计划的个人及部门进行奖励，反之，加以惩罚。

应专门成立小组，对于全面预算的执行情况进行监管以及分析，明确实际执行与全面预算中所存在的差异，分析原因，并做相应的记录。对于差异较大的项目，应编制全面预算差异分析报告，交由上级处理。

进行有效的全面预算考核是促进全面预算编制方法及制度在企业内部发展的有效方法之一。目前企业全面预算考核主要分为两个层次：首先，是对全面预算管理系统进行考评。其次是对预算执行情况进行考评。

五、结束语

就企业的利益而言，全面预算管理的实施，是企业控制成本费用、增加企业收入的必要之举。作为一个企业而言，全面预算管理制度的实施，是企业健康快速发展的保障，是企业屹立于众多同行之中的基础。了解全面预算管理中的实务问题，帮助企业更好的开展实施全面质量管理是本文的目的。希望各个企业的管理者重视全面预算管理，促进企业发展。

参考文献：

[1]钟鹏，刘涛.推行全面预算管理优化企业资源配[J].经济论坛，2008

[2]胡庆红.企业全面预算管理的相关问题探析[J].财经界，2010

第3篇：全面预算范文

关键词：商业地产全面预算管理

1商业地产全面预算管理的概念与意义

1.1商业地产全面预算管理的概念

预算是一种系统的方法，商业地产全面预算是利用预算对商业地产企业内部各部门单位的财务、实物及人力等资源进行有效的分配、控制、考核、组织和协调企业的生产经营活动，最终保证企业的经营和分配合理化符合企业战略发展目标要求。

1.2商业地产全面预算管理的意义

企业可以通过预算来预测生产、成本和现金收支，监控企业各目标实施的进展情况，反映企业未来的财务状况和经营成果，有助于控制支出，预测现金流量；商业地产企业的利润，进而协调企业的战略管理和价值增长。

2商业地产全面预算管理的现状及不足

2.1对全面预算管理的认识不全面

随着国内市场经济的持续发展，人们的生活水平和消费能力有了显著提升，同时也带动了房地产业的迅猛发展。然而，近年来，政府对商业地产开发企业的宏观政策不断收紧，我国房地产企业的整体利润增长开始减弱，房地产开发企业的生存和发展前景暗淡，情况不容乐观。但我国一些商业地产企业过于注重眼前利益，缺乏价值管理和系统管理的整体观念，忽视了全面预算管理的全过程和全面预算管理的重要作用。还有一些商业地产企业工作太随意没有端正工作态度，企业内部不够重视，表面上实施全面预算管理，实质上是用年度计划充当全面预算管理，缺少规划性和预测性，形式化严重，对全面预算管理认识很片面。

2.2相关人员缺乏认知度

目前，我国大多数商业地产开发企业都意识到全面预算管理的重要性，开始在企业经营中实施全面预算管理。然而，由于相关人员的认识不足，我国商业地产开发企业大多数仍处于传统的预算管理和编制模式，对全面预算管理缺乏真正有效的认知，多是将该事项归为一项财务工作，实际工作中没有权威部门协调统筹预算，只是将预算作为前期的计划，认为预算只是财务部门的工作职责，其他部门实际并未参与到预算管理编制之中，导致编制内容不完整，效果不佳。另外，财务部门仅凭财务知识也很难独自完成，容易造成数据不完全、编制马虎，全面预算管理工作推进受阻，全面预算编制目的无法达成。

2.3企业全面预算管理制度不健全

目前，我国商业地产开发企业的全面预算管理尚不健全，约束性较差，一般情况下，实行全面预算管理的顺序是由财务、预算等部门编制的预算首先由管理者审核，然后将具体的预算目标和计划送交各部门，然后逐个下达，把这个作为部门的工作计划和目标并贯彻执行。然而预算管理在实践中并没有顺利实施，在具体的过程中，管理者和职能部门之间没有明确和完善的沟通，员工没有办法把预算落实到实际工作中，预算和企业管理间缺少关联性和整体的规划，企业也没有重视对预算编制的考核，全面预算管理制度没有得到有效执行，导致很多预算管理基本是形同虚设，容易给商业地产企业产生经营风险。探其本质，一个很显著的原因是部分企业尚不具备完整的全面预算管理体系，缺乏整体的计划性，整个体系实际处于十分松散的状态。

3房地产企业实施全面预算的有效措施

3.1企业经营目标为标准

商业地产开发企业在预算编制中，应在企业的预算编制中掌握好企业未来的发展战略，根据企业的整体规划和经营目标，结合自身的经营情况，充分考虑企业内外的经营形势和国家经济政策等方面的当前走向，分别围绕销售额、利润和成本等因素设定具体的财务指标，解决企业会面临的“内忧外患”等问题。同时，企业发展的长期和短期的战略目标应被作为全面预算管理的指导，紧密结合着战略规划，落实工作任务及目标，制定全面预算管理的方案及指标体系。此外，企业在预算编制中，应对预算目标分解明细，逐级下达，严格执行预算计划。企业应单独预测和评估各部门的数据，在预算执行过程中，预算的实际偏差要及时不断的调整和纠正，最终实现预算目标的合理性。

3.2相关人员树立新理念

如果国内的商业房地产开发企业想要实施全面预算，加强预算管理，保证企业整体目标的达成，那么企业的相关人员应该要优先树立起全面预算管理的新概念。企业里的每个人、企业领导和员工都是参与者，都应该增强对全面预算管理重要性的认识。特别是管理层，商业地产企业必须在每年编制预算前认真对公司员工进行全面预算管理培训，中高层必须参加。为了在企业内部建立全面预算管理的概念，可以成立一个“全面预算管理小组”，负责人和组长分别是企业管理者和部门经理，全体员工都为小组成员。充分参与，充分发挥群众的力量，达成各部门及企业的目标，目标确立后要严格遵照执行，不能随意调整。

3.3健全全面预算管理体系

制度是一个企业持续健康向上发展的重要保障，因此，商业地产开发企业应从制度层面对其加以完善，根据预算管理中存在的问题和风险因素，确定全面预算管理的整体目标，将预算管理分权与分责。根据企业的管理模式、发展特点、经济环境的不同建立特有的全面预算管理制度，特别是预算使用途径中的费用报销等部分要明确，彻底提高企业的预算管理能力，保障全面预算管理的顺利实施。此外，在系统的实际实施中，必须因时因地的根据企业的发展和变化进行修改与完善。任何制度的建立都要求监督部门发挥其作用，以避免制度制定过程中出现问题，使企业能够快速发现经营风险，及时止损。企业可以设置权威部门对预算进行统筹协调，如运营保障部，该部门可以作为全面预算管理组织体系的核心，部门要有专业人员对所需的预算数据进行分析汇总，组织协调各部门制订预算目标，针对各指标的变化影响结合实际情况提出调整预算指标的建议，同时有权监督纠正预算执行过程中存在的问题，使管理层能够及时发现问题做好预防措施，未雨绸缪。设立奖惩机制，以预算为标准，根据公司发展的实际情况，严格奖惩和分配，不断完善事后评价，对各部门执行结果进行考评，奖罚分明。

3.4合理规划编制时间

企业的全面预算编制时间要注意准确性和实效性，根据战略目标，提前做好全面预算编制时间的规划。企业通常会在下半年对整年的预算进行编制，而当年的预算数据对下一年的预测有很重要的参考作用，所以企业可以将下一年的预算编制同期进行，坚持“合理性、准确性、及时性”的三个原则，对预期目标进行合理规划。提前下达第二年的预期目标，使企业来年根据目标预算执行时能分析好各项目的执行情况，发现问题并及时纠正。

4结语

综上所述，随着国家经济水平的持续增强，房地产企业在短暂的低迷期后依然会迎来再一次的增长，而在这场改革发展的浪潮之中，众多商业地产企业若想扎稳脚跟，提高自己的核心竞争力，在竞争中分到更大的“蛋糕”，就一定要重视全面预算管理工作，认真实施好成本项目的集中管理，使全面预算管理符合企业的战略发展目标，这需要所有企业部门和员工的共同参与，这样才能制定完善的全面预算管理制度，充分考虑企业内外部风险因素，更好地为企业的经营节约成本，规避经营风险，也才能够整合企业的资源，最大限度地发挥全面预算管理的作用，形成一套符合企业自身特点的管理方法，既能为社会创造更多价值，又能获得更多经济效益，有助于企业健康可持续的发展。

参考文献

第4篇：全面预算范文

关键词：事业单位 预算 管理模式

一、全面预算管理的起源和概念

全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企事业单位的标准作业程式。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企事业单位经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企事业单位内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企事业单位都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企事业单位管理方法。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企事业单位的决策计划目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的一种企事业单位内部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企事业单位实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。企事业单位实施预算管理是提高企事业单位整体管理水平的重要手段。

预算管理的起点是企事业单位的未来的发展战略，核心在于对企事业单位未来的行动进行事先安排和计划，对企事业单位内部的各种资源进行分配、考核和控制，使企事业单位按照既定目标行事，从而有效实现企事业单位发展战略。事实上，全面预算管理是企事业单位战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企事业单位都应该居于核心地位。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

二、事业单位预算管理模式的现状

（一）全面预算管理的原则

根据B单位的战略思想，制定的预算目标，进行全面预算管理。

①明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则。

②设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则。

③预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则。

④积极适应市场需求开发新项目，体现科学创新原则。

⑤执行国家主要政策。

⑥主管部门提供预算大纲和预算思想具体预算由事业单位编制，但需经过上级主管（包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等）认定与初审，由主管部门最高权威组织审批下达。

⑦采用自下而上式预算制模式，强化对下属预算的审批权。

⑧全方位监控获准通过的业务预算。

（二）事业单位全面预算管理的特点

①预算准备、预算编制、预算分析与ERP相结合。精细化管理，预算系统应用，发挥预算信息化优势，保证战略目标实施。每个类别所在的管理单位政策和基础资料可以自由设定多科目表、多会计期间、多会计处理方法；同时系统的基础资料也可以分级别进行逐层统一和分散管理，灵活的基础设置体系，完全满足财务控制型、战略控制型、运营控制型多种管理模式的要求。所有数据存放在同一数据库内，能够统一核算政策、统一的科目体系、统一的会计报表，最终实现集中所有科室的财务核算统一管理，集中实时监控业务费用的发生，真正实现财务业务数据一体化集中管理。

②折中预算模式。(1)执行国家主要政策：(2)主管部门提供预算大纲和预算思想，具体预算由B单位编制，但需经过上级主管（包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等）认定与初审，由主管部门最高权威组织审批下达；(3)采用自下而上式预算编制模式，强化对下属预算的审批权；(4)重点审核各B单位的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控。

（三）全面预算管理的框架

全面预算管理以“制定长期总体战略一制定中长期计划一制定年度预算目标一预算编制一预算执行反馈一绩效考核一进入下一预算周期”的模式推动完成既定战略目标，并进入下周期的管理，是实现战略管理的有效工具。

全面预算管理框架结构包括预算组织、预算目标、预算编制、预算执行和预算考核五大模块，目标是建立一个联系战略目标、经营运作及绩效的动态管理循环。首先预算准备、预算编制、预算分析与 ERP相结合精细化管理；其次融合管理需求和会计算：再次预算系统应用，发挥预算信息化优势，保证战略目标实施折中预算模式。

三、作为B单位的事业单位预算管理存在的几个问题

（一）对基于战略的预算管理职能认识的不足

目前B单位对预算的管理职能单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与企事业单位管理很好的结合起来，使预算独立于企事业单位管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。把预算的重点放在具体的数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。导致这种局面，主要是对预算概念理解不深，仅仅把预算作为一种工具，没有把它作为一种管理方法来运用，这也体现了企事业单位各部门对“基于战略的全面预算管理”的认识还是有限的，缺乏更深层次的理解。

（二）过于依赖财务数据

目前预算的编制是各部门编制，最后汇总财务预算。预算对数据的需求有点类似管理会计，是建立在财务数据基础之上并根据预算编制需要经过加工整理的数据。数据整理是预算管理的一个很重要的程序，经过加工的纯粹会计数据是能满足编制预算的需要。但有些问题不能完全通过数据反映出来，必须对提取的数据结合预算部门的业务特点进行分析。

（三）预算与高度集权体系的矛盾

B单位采取高度集权的管理模式，“一支笔”说得算。这种模式可以使各级主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理。因此在推行预算管理遭到种种阻力，其根本原因就是集权体系与分权体系的对立。如何适当改造预算与集权体系相结合是目前预算问题的难点之一。

（四）重编制轻执行

编制预算时大张旗鼓，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。仅仅将预算的执行放到财务管理部门，由财务管理部门执行预算的审批和控制。造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等等怪现象。而且也增加财务管理部门和其他部门的扯皮情况，大大影响了企事业单位管理效率。

（五）企事业单位在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施

考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响预算目标无法很好实现的重要原因。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能便整个预算工作名存实亡。

参考文献：

[1]事业单位国有资产管理暂行办法.（2006 年5 月30 日财政部令第36号）

[2]财政部预算司.中央部门预算编制指南[M].北京：中国财政经济出版社.2006

第5篇：全面预算范文

起源于英国发展应用于美国的现代预算管道制度，在科学管理鼻祖泰罗科学管理理论的指导下，在美国政府及会计行业组织的推动下，西方预算管理逐渐走向成熟。以《预算与会计法案》的颁布为标志，预算管理制度得以正式建立。在长达一个世纪的发展历程中，经过诸多学者坚持不懈的理论研究，政府组织的大力推动，跨国公司的实践探索，预算管理由早期的计划、协调，发展到现代具有控制、激励、评价等诸多功能的现代企业战略管理体系，成为企业管理不可或缺与替代的重要组成部分。

我国全面预算管理制度始于20世纪90年代。2000年，国家经贸委要求国有大中型企业要建立全面预算管理制度。2001年，财政部颁布《企业国有资本与财务管理暂行办法》，强调健全完善中央国有资本经营预算制度，要求年度编报中央国有资本经营预算，标志着我国全面预算管理制度正式建立。在政府部门的推动下，我国理论工作者也对全面预算管理进行了研究探索，取得了丰硕的成果，我国企业也已普遍建立了预算管理制度，并获得了宝贵经验，全面预算管理制度在我国步入规范发展轨道。

由于经济环境的变化和预算执行难度的影响，目前人们对全面预算管理认知不足，导致实施效果不尽人意。表现为全面预算管理基础薄弱，全面预算管理所需的基础管理未建立；预算管理与战略目标相脱节，全面预算管理没有紧密围绕企业及组织的战略目标；全面预算执行监督不力，“重编制、轻执行”现象突出；预算管理全面性不够，预算缺乏内在的有机联系；预算管理绩效考核体系不完善等。主要原因是对全面预算预计不充分，对全面预算管理缺少足够的认识，全面预算管理的方法选择不当。

全面预算管理是企业及组织全面、综合、系统的管理方法体系，是对企业及组织内部财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调企业及组织生产经营服务活动，完成既定的目标。全面预算管理是企业及组织应用广泛的管理控制利器，能切实提升战略管理能力，高效使用资源，有效管理风险。世界500强企业管理实践表明，全面预算管理体系的科学性、成熟性毋庸置疑，在提高企业管理水平、增强综合竞争力方面，具有不可替代的作用。

当前经济发展面临压力，外部环境刚性约束必须转槟诓客谇保最大限度地发挥全面预算管理的优势与作用，提高企业及组织的内部管理水平及竞争能力，促进企业及组织持续稳定发展，是我国企业及组织面临的首要任务与必然选择。因此，对全面预算管理的有效实施，要有新的认知。

全面预算管理是企业及组织战略管理工具。全面预算管理应该以企业及组织的战略目标为导向，紧密围绕企业及组织的战略目标，建立适合企业及组织的全面预算管理方式、方法，满足企业及组织在不同时期战略管理的要求。要建立战略量化调节机制，通过“战略量化”反映企业及组织的战略实施状况，对全面预算管理进行战略调整，对企业及组织战略目标进行全面的支持，促进战略目标的实现。

第6篇：全面预算范文

一、全面预算管理的完整内涵

在定义的问题上，目前学术界众说纷纭。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，应从经营机制角度和企业战略角度来理解它的内涵，一个健全的企业预算制度实际上也是完善的法人治理结构的体现。

首先，全面预算管理是一种企业管理机制。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预算和控制的管理行为及其制度安排。王斌指出，预算管理作为现代企业的管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。潘爱香认为，必须强调全面预算管理在公司内部的资源配置功能，并提出“整合四流”，即业务流、资金流、信息流和人力资源流。预算管理能协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力。

再者，全面预算管理是一种企业战略显现。袁琳认为，把握全面预算管理应该抓住“机制显现”、“战略量化”、“过程控制”与“业绩标杆”等四个基本要点。所谓“机制显现”，就是要从经营机制与制度安排上全面预算。“战略量化”是指预算虽然表现为由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，但预算管理从本质上是对未来的一种管理，起到对战略目标全方位的支持作用。而预算执行过程中的考评是将实际与预算目标的对比，为最终的奖惩提供依据，这就是“过程控制”和“业绩标杆”的含义。

第三，全面预算管理是基于公司治理的一种激励机制。王斌认为，全面预算管理能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中；全面预算管理是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实。潘爱香、景东丽认为，全面预算管理是一方将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书，通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况，并实施相应的奖惩；全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理；也是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系；全面预算管理应该将企业的目标细化到每个岗位和作业，从而形成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。

二、全面预算管理的改进

全面预算管理已成为当今学术界和实务界关注的焦点。国内外许多学者对全面预算管理提出了一些改进思路。

1、加强战略管理思想。全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算目标更明确，并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。对于预算而言，如没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。孙慧指出，全面预算要加强战略的可操作性，使战略能指导企业预算，即把战略目标指标化，并将其纳入预算管理体系中加以考核，强调预算对战略的调整作用，提高企业战略的适应性。汤谷良、杜菲以全面预算的战略导向为基点，提出了构建预算目标体系模型，使预算目标直接体现竞争战略的选择和竞争优势及核心竞争能力的提高；认为有效的预算管理系统应作为一个前承战略规划、后启薪酬考评的闭环管理系统。

2、突出全面预算管理的激励功能。在我国，有些企业对于预算管理预算激励作用以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视。预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视。许多学者都研究了预算道德问题，并提出要重视全面预算管理的激励作用。万良勇分析，预算松弛是指在预算编制的过程中，由于企业各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽的一种现象。张文煜、袁泉在委托理论研究的基础上，构造了“真实诱导预算法”，这是一个切实可行的激励约束机制，从人入手设计预算基数的博弈规则，可以诱导人向着委托人预期的目标提供预算基数，进而达到博弈均衡。

3、与其他管理工具的有机结合。国内外许多专家对此也进行了深入的研究。Robert Rachlin提出的作业预算是基于作业分析并对组织预期作业的数量表达，反映了战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务和非财务资源需求，同时还反映为业绩所做的各种改进。Kaplan和Norton通过平衡记分卡将预算与战略、非财务指标联结起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。于增彪等构造我国集团公司预算管理系统的框架——改进的Kaplan预算模式，将预算与财务会计、战略、平衡记分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体。

第7篇：全面预算范文

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）08-0126-01

全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，已日益受到了我国理论界和实业界的普遍重视和推崇。宝钢、中原油田石化集团、新兴铸管、五矿集团等一批企业已成功推行了全面预算管理，并取得了减支增效的显著效果。越来越多的企业已经深深认识到，全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的手段，更是企业充分利用内部各项经济资源，形成企业核心竞争力的关键。

1 全面预算的定义

对于全面预算管理的定义比较多，分别从权责体系、企业制度、管理会计、等各个不同的角度对全面预算进行了解读：

全面预算是一种将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书。它以委托理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。

从企业管理的角度来看：预算管理是围绕预算而展开的一系列管理活动，是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评和激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方

从另一个角度来看，预算管理是管理会计的重要组成部分，“全面预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。” 这一定义来自于安达信公司“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）。

全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。在具体实施过程中，预算管理的重点因企业情况不同，可以采取不同的预算管理模式，如可以采用以销售为核心的预算管理模式，以利润为核心的预算管理模式，以成本为核心的预算管理模式，或者以现金流量为核心的预算管理模式。

2 全面预算的特点

（1）全面预算管理首先应该是一种以人为本的管理。它通过明确人在企业中的地位，通过明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核予以规范，以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会如何，使之成为与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，进而使之具备自我约束和自我完善的机制。

（2）全面预算具有极强的全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

（3）全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，因此而不同于传统意义上的计划管理。传统的计划管理是计划经济体制下的产物，在市场经济环境中，其不适主要表现为：传统计划管理是一种封闭式的管理，在开放的市场中存在严重的不适症，战略性更是无从谈起；传统计划管理中关注的是生产、安全等数量指标，市场关注的却是价值指标；传统计划管理是一种以集权为主的管理，企业和员工的自主规划性较差；传统的计划管理重点仅在于计划本身，其执行过程、结果与利益并无直接关系等。全面预算管理管理则应该是一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理。

（4）全面预算不是单纯的企业管理手段，其根本在于通过预算来代替管理，使预算成为一种有机的管理机制。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。

（5）全面预算管理还应该是一种集成的整合性管理。传统管理的主要缺陷之一就是按专业划分的板块管理，各种管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，全面预算管理通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。

3 全面预算的实施

全面预算在整合企业价值，提高企业核心竞争力的效用已是不言而喻。但是在企业实施过程中，由于对预算管理理解的不充分以及缺乏实务处理经验，致使企业在全面预算的推行中出现了一些问题.要使全面预算真正发挥效用，必须首先认识到全面预算不是简单预测结构的数量化表现。它必须站在整个企业的高度，从外部市场要求及市场状况出发，对企业进行全面的，综合的，动态的全方位管理。在全方位的预算管理中，必须解决内、外部各组织、资源的协调问题。这种协调既包括企业内部资源与外部市场要求和市场状况的协调，也包括企业内部各种资源之间的相互协调。为此全面预算管理需以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，协同企业内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。

第8篇：全面预算范文

【关键词】企业管理；全面预算；经营目标

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

全面预算是企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。

一、预算管理在现代企业管理中的作用

1.促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力和管理水平。

企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现”瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，合理地挖掘现有资源潜力，更进一步地提高企业的综合盈利能力。

2.明确企业经营目标，激发员工工作积极性。

通过预算将企业的总体奋斗目标分解到各职能部、室并细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。使全体员工（包括高层领导者）都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。

3.使各部门的经济活动协调一致。

全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。

4.正确评价各部门的工作效绩。

在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各部门工作业绩的主要依据，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，本期实际与上期实际相对比的方法，较为科学合理。同时，利润指标还可作为企业领导经营业绩的评定标准。

二、推行全面预算管理时应注意的几个问题：

全面预算管理是一种系统的管理思想和方法，是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。要取得好的效果，应注意以下几个问题：

1.设立专门组织机构，健全预算管理体系。

全面预算管理是企业的综合管理制度，涉及各个管理层次的权力和责任安排，因此预算管理需要设立专门的组织管理机构。总预算的协调和控制一般是由常设的预算委员会来负责，该委员会通常由企业的最高决策层授权成立，成员一般由企业总经理和分管生产、财务和营销的副总组成，原则上企业的任何一项预算都应经过预算委员会的审批。预算管理委员会通过协调各权责中心的预算安排以及监控预算过程，对预算执行的成果进行记录和计量，并根据预算执行情况进行相应的激励和惩罚，从而保证预算目标的实现。为保障预算管理工作正常进行，维护和健全预算管理组织体系是必不可少的。

2.确定科学可行的预算目标。

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，企业高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性；为了实现业绩目标，基层部门倾向于较宽松的预算，但宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此企业在制定目标时，一定要有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种；外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准偏重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准。但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

3.预算编制应采用自上而下、自下而上相结合的方法。

全面预算的编制应采取自上而下、自下而上相结合的方法。首先应由高层提出企业总目标和部门分目标，然后由各基层单位制订本单位的预算方案，再呈报分部门，由分部门根据汇总上来的资料编制本部门的预算草案，呈报预算委员会，由预算委员会根据各分部门的预算草案编制企业的预算方案。然后再反馈到各部门征求意见，最终经企业领导审批后，成为正式预算，再由各部门执行。预算编制程序采取这种上下不断沟通的方式，既有利于充分发挥企业员工的主观能动性，也有利于预算目标的落实，使企业能够快速制订出符合企业整体利益的预算，有利于企业全面预算管理的实施。

4.预算编制内容应突出重点。

全面预算管理是一个系统工程，包括财务预算、经营预算以及特种决策预算三大类。财务预算是对现金流量以及财务状况的安排；经营预算是对企业经营业务编制的各种预算，主要包括生产成本、管理成本、销售费用与销售收入的预算；特种预算则是指企业临时编制的一次性预算。其中财务预算和经营预算是全面预算的主要内容，在不同发展时期，不同的企业预算编制的重点也是不同的，但预算内容应该完整。

财务预算编制内容应以现金流量、收入以及成本费用为重点。现金流量预算保证了企业在预算期内全部经营活动的顺利进行，对资本性支出项目的预算管理，应遵循“量入为出，量力而行”的原则，同时对企业的偿债能力加以考虑，若资本预算负债风险过大或没有资金来源，则应放弃这项资本预算。收入预算在市场调查与预测和企业在预算期的经营活动计划之间起着承上启下的作用，是全面预算管理的中枢环节。成本费用影响着企业经济效益，制造成本和期间费用的控制能够反映出企业管理的水平。

5.加强对预算执行的考核与总结。

全面预算管理是一项涉及面广、牵扯人员多的系统工程，为了确保预算指标的完成，应制订严格的预算考核办法。而为了激发预算责任主体的积极性，完成预算目标，还应设计科学合理、目标明确以及权责分明的考核指标体系，要加大考核力度和奖罚幅度。在考核过程中，应对出现的问题及时进行总结，吸取经验和教训，寻找并抓住机会，不断完善企业价值链，优化全面预算管理。

参考文献：

[1]罗飞.成本管理[M].高等教育出版社,2010.

第9篇：全面预算范文

【关键词】全面预算；全面预算编制；预算编制流程

一、全面预算管理涵义

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

全面预算是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。而编制一个既符合企业发展目标又科学性、准确性很强的预算就是一年成功的开始，对于企业来说往往会起到事半功倍的作用。年度预算是企业经营年度的重要指导文件，制定全面可行的年度预算，以年度预算作为年度工作的重心，在评估绩效时以完成年度预算中确立的目标为标准，以年度预算统领企业的年度经营行为，有利于企业实现更好的业绩。

下面以M公司的全面预算编制进行分析。

二、全面预算编制流程

（一）M公司背景

M公司是于1995年10月经国务院批准组建的国有独资公司，是中央直管的53户国有重要骨干企业之一。在国家计划和中央财政实行单列，享有对外融资权、外贸经营权、煤炭出口权。M公司以能源为主业，集煤矿、电厂、铁路、港口、航运为一体，实施跨地区、跨行业、多元化经营，是我国最大的煤炭企业，在国民经济中占有重要地位。

M公司负责统一规划和开发，实行矿、路、电、港、航一体化开发，产运销一条龙经营，并开展与上述产业相关的国内外投融资、贸易等业务；开发和经营房地产、物业管理以及科技开发等相关实业。目前，M公司拥有全资及控股子公司30家，职工约9万人。截止2002年底，总资产1026亿元。公司实行全面预算管理多年，公司于几年前年开始运行ERP系统，公司的所有活动都可在ERP系统上反映。

（二）M公司的全面预算编制

M公司通过经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算对公司全部活动进行全面预算管理。发展战略和长期经营计划是编制年度预算的基础。M公司经营预算包括：主营业务收入预算、生产成本预算、管理费用和营业费用预算。资本预算包括：固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算。筹资预算根据资金需求、相关文件、期初结款余额、利率等编制而成。财务预算包括：现金预算、预算现金流量表、预算损益表、预算资产负债表。

M公司全面预算的编制采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。采用自上而下和自下而上相结合的方式，即通过预算管理委员会自上而下地统领各部门进行预算，具体可归纳为两上两下的模式。M公司在预算编制中主要采用“增量法”，在特定情况下可以采用“零基预算法”或其他预算方法，但要经过M公司预算管理小组的批准。

M公司的具体编制流程如下：

1.9月到10月初确定重要年度预算指标，并下达到个子公司。

根据对市场和销售的预测，由集团公司预算管理常设机构制定出下一年度总的煤炭销量、发电量等业务量指标，同时要根据业务发展战略和年度计划拟定经营指标体系，并经上述预算目标分解到各子公司。

2.10月编制集团公司、各子公司年度预算初稿。

子公司预算管理常设机构根据集团公司下达的预算目标编制各自的预算草案；集团公司财务会计部及其他相关部门编制集团公司的预算。

3.11月汇总年度预算初稿，并进行讨论（第一次预算平衡会）。

子公司的预算草案要经过其预算管理决策机构的批准，由子公司预算管理小组负责上报集团公司预算管理常设机构；集团公司财务会计部汇总子公司和集团公司的预算草案，并进行充分讨论和交流。

4.确定修改后的年度重要预算指标，并下达到各子公司。

集团公司预算管理常设机构根据预算平衡会的讨论结果，形成书面汇报，向预算管理小组汇报。报告中要包括修改后的集团公司预算目标和各子公司预算目标等。

5.编制修改后的集团公司。个子公司年度预算二稿。

子公司预算管理常设机构根据下达的修订后的预算目标和指标，各子公司对预算进行修改；集团公司预算管理常设机构根据需要派人员现场走访子公司，对子公司的预算编制进行实地考察。

6.汇总年度预算二稿，并进行讨论（第二次预算平衡会）。

集团公司财务会计部汇总修改后的子公司预算和集团公司预算，进行第二次的讨论与研究。

7.确定再次修改后的年度重要预算指标，并下达子公司。

集团公司预算管理常设机构根据第二次预算平衡会的讨论结果，形成书面汇报，向预算管理小组汇报并取得其书面同意。

8.编制集团公司、各子公司年度预算终稿。

子公司预算管理常设机构根据第二次预算平衡会修订后的预算目标和指标，各子公司对预算进行修改；子公司完成年度预算宁经预算管理决策机构批准后上报集团公司。

9.汇总M公司年度预算终稿，并下达到子公司。

集团公司财务会计部汇总子公司预算和集团公司预算，最终形成M公司年度总预算，在经预算管理决策机构批准后下发到各子公司并执行。

三、M公司的全面预算编制需要完善之处

1.避免各部门编制预算时多报预算金额的现象

由于预算数据是每个部门考核、个人考核的重要依据，同时预算管理小组审核预算时，通常会削减预算金额，因此不少部门在制定预算时，都有将预算金额故意扩大的倾向，以使得来年的预算金额比较充分。这样人为加大预算，造成部分项目水分过大，预算管理小组工作量加大等不利情况。

M公司同样也存在这样的不良现象，很多部门制定预算时，就是在上年基础上上浮一定的百分比，且第一次数据上浮比率较大，目的是让财务部门砍掉一些后，本部门来年还有充裕的预算可用。这不仅加大了财务部门的工作量，而且容易使得整个公司的预算数据偏大，预算目标容易达成，影响全面预算的控制、考核功能的发挥。

2.防止预算编制方法简单化

M公司主要采用的增量预算法，并只有在特殊情况下允许使用零基预算法或其他预算方法。增量预算法由于工作量小，历史数据便于采集，在实务中经常采用。但是增量预算法也有其不足：（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；（2）没有降低成本的动力；（3）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算。

因此，M公司的财务会计部门应在预算编制工作开始之前就向各部门明确，预算的编制方法切忌简单化、模式化，而应根据预算项目的特点采用多种预算编制方法，如：弹性预算法、零基预算法等，并做好各部门预算编制相关人员的培训工作。M公司的预算编制方法和程序还需要不断完善，才能充分发挥全面预算的控制、监督等作用。

四、结论

全面预算管理是企业各方面业绩评价的重要基准，是发挥大财务的监督、控制职能的重要手段。预算编制的质量在很大程度上决定了预算执行的质量和预算资金的使用效益。全面预算的编制工作是全面预算管理的重点，同时，全面预算的日常执行、控制、月度分析也缺一不可，只有进行严格的执行与控制，以及专业的月度分析，才能使得编制完的全面预算真正发挥作用，使得企业的各项资源得以正确的配置与使用，从而使得企业在良好的轨道上运营。

参考文献

[1]姚长兴.试论企业全面预算管理体系[J].工业审计与会计,2007(4）.

[2]吕燕.浅议企业预算管理的几个误区及对策[J].广西烟草,2006(2).