生产车间班组长工作精选(九篇)

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第1篇：生产车间班组长工作范文

在上半年，作为一名车间主管，我在思想上严于律已，热爱自己的事业，以主管的要求严格要求自己，鞭策自己，力争思想上和工作上在同事心目中都树立起榜样的作用。积极参加工厂及公司组织的各项活动，半年来，我服从和配合领导做好生产部门各项工作。我相信在以后的工作中，我会在领导的关怀下，在同事们的帮助下，通过自己的努力，克服缺点，取得更大的进步。下半年，我将更加努力工作，勤学苦练，使自己真正成为一个经受得起任何考验的主管。

一. 安全工作

总结上半年的工作，各车间也出现了不少的问题，在这些事故中有个人原因也有客观原因。在下半年的工作里我将找出上半年的不足，认真吸取事故的经验教训，我将带领大家认真学习及总结出适合各车间自己的管理。上半年的问题大多出现在新员工身上，由于新员工的经验不足和在工作的时候带教师傅的责任心不强，导致新员工的基础没有学好。自己顶岗以后，生产节奏加快新员工跟不上节奏，手忙脚乱，是导致这些事故发生的重要原因。各班组长对现场的巡检力度不够大，对班组存在的问题没有及时发现和整改也是上半年的事故原因。

在下半年的工作中，我将把各部门班组长培训新员工作为班组的重点工作来进行，要求并监督带教师傅必须把自己的所学所会认真的传授给新员工。要求带教师傅必须有责任心!不能存在马虎眼的现象发生!要求各部门班组长在班中加大现场的巡检力度，发现问题第一时间解决及整改，今天的事情绝不推到明天。

二. 操作管理工作计划

1、在车间加大巡检力度，对现场的各个危险点进行排查和消除保证班中安全有序的运行。

2、要求各部门班组长对员工进行安全教育加大安全学习力度增强员工的安全意识!

3、对员工出现问题及时解决及汇报，出现问题时严格按照厂规制度的原则处理。

4、在特殊的时间段对特别的人员和设备进行跟踪并做好记录保证不出事故。

5、规范员工的行为，严禁做不符合规定的事情和严禁有不遵守规章年度的行为，保证员工的人身安全。

作为主管在以后的工作中我会带领各班组长及员工共同学习，提高和进步，把工作更上一层楼!!!

生产车间班组长工作总结

时光荏苒，201x年已经悄然离我们而去，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。一年来，在公司领导及各位同事的支持与帮助下，我严格要求自己，按照公司及车间的要求，较好地完成了自己的本职工作，并且通过努力，使自己在工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改进。现将201x年的工作情况总结如下：

一、主要完成的工作

1.班组的建设与管理得到加强

冲压车间成立的时间不长，因其前身“XX公司”的管理比较混乱，故在班组中存在着许多亟待解决问题。为了解决这些问题我采取了规范执行正激励制度的措施。对于班组表现较好的员工给予加考核分，而对于表现较差的员工则坚决扣除一定的考核分。由于采取了这种奖惩分明，公平公正的考核办法，班组员工的执行力得到了很大的提高而且提高了班组的凝聚力。

2.狠抓安全管理

冲压车间相对于公司其他车间来说安全隐患较多，比较容易出事故，在过去的201x年里也发生了几起重大的工伤事故，这些事故给公司和车间带来的损失是巨大的。“愚者用鲜血换取教训，智者用教训避免事故”。身为一班之长，虽然所拥有的权力不是很大，但肩负着全班十几名员工的生命安全的重任。因此，对于安全工作我从未放松过，月月讲，天天讲。

3.保证产品质量

随着公司规模的扩大和品牌知名度的日益提升，消费者对xx汽车的质量要求也越来越高，因此，公司高层对产品质量的重视程度也被提到了一个前所未有的高度。作为整车产业的龙头工艺，冲压车间所肩负的责任也越来越大。我深知作为车间班组长，自己的工作直接影响车间的工作质量。出于对公司的负责任，我在质量控制方面一直不敢有所松懈，积极与检验班的同事及时进行信息的沟通与交流，对于生产过程中出现的问题件，缺陷件从不轻易放过。同时加强员工对质量的重要性的认识，要求大家认真做好自检互检工作，确保不让一个问题件从本班组流入下一道工序。

4.积极参与车间改善活动

冲压车间就像一个大家庭，我每天生活工作在这个温暖的大家庭里，作为这个大家庭中的一员我觉得我有义务和责任将她建设的更加美好和谐。因此，一年来，我积极参与车间的改善活动，并调动班组员工的积极性，利用集体的智慧对车间提出了许多有价值的改善。

5.加强自身学习，提高业务水平

由于感到自己身上的担子很重，而自己的学识、能力和阅历与一名优秀称职的班组长都有一定的距离，所以总不敢掉以轻心，一直在学习，向书本学习、向周围的领导学习，向同事学习，积极提高自身各项业务素质，努力提高工作效率和工作质量，争取工作的主动性。通过这一年的努力感觉自己还是有了一定的进步，能够比较从容地处理日常工作中出现的各类问题，在组织管理能力、综合分析能力、协调办事能力和文字言语表达能力等方面都有了很大的提高，保证了本岗位各项工作的正常运行，能够以正确的态度对待各项工作任务，具备较强的专业心，责任心。

二、工作中出现的问题及解决方法

一年来，我敬业爱岗、创造性地开展工作，取得了一些成绩，但也存在一些问题和不足，主要表现在以下几点：

1.安全生产方面

安全管理没有做到位，力度不够;安全培训不到位;检查不到位。很多时候，由于员工的劳动强度较大，体力消耗较多，因此在完成当天的产量，做整理现场的工作中出现忽视安全的现象，更是有在劳保用品没有穿戴整齐的情况下进行操作的现象从而导致9月10月连续两次发生划伤事故。现在想来这两起事故的发生，我有着不可推卸的责任。首先：在组织班组日常安全培训的过程中没有真正做到让每一个员工时刻将安全生产牢记于心;其次：在安全检查方面没有做到全程跟踪全程检查;最后：在发生一次事故后没有及时总结经验教训，避免类似的事件再次的发生。使我的员工遭受痛苦，使车间的荣誉及利益受到损伤我很是自责。为此，我决定在今后的工作中加强安全培训的力度并改进相关培训的形式并强化班组安全员的责任感，使班组每位员工都认识到安全生产的重要性，从而形成“人人重视安全生产，人人参与安全生产”的良好氛围。

2.质量控制方面

质量是生产出来的，而不是检查出来的，就是说要讲全面质量管理，要按照目标要求认真抓好每一个环节，每一道工序。同时质量检查又十分重要，特别是在生产过程中的质量检查可以有效地避免发生质量事故和质量问题，变事后处理为事前预防和事中控制，变被动为主动。虽然目前公司从上至下都开始重视质量，但在实际操作过程中还是存在许多问题，尤其是班组之间的配合，例如在板料的运输和成品的装卸过程中还有许多有待改进的地方。要解决这些问题不是某一个班组努力就可以做好的，这需要几个相关班组的通力合作，我认为要想做好质量工作，必须把握“严、细、实” 的原则，要严格管理，认真细致，狠抓落实。

3.班组管理方面

虽然在过去的一年中班组的管理水平有了一定的提高但还是存在一些问题，如：员工的标准化作业情况有待改进，员工的专业技术水平有待提高，员工的工作积极性还没有被充分的调动起来等。我深知：没有高水平的管理，就没有高素质的员工，就没有高质量的产品。因此，我会在以后的工作中着重解决提高班组员工综合素质的问题，充分利用业余时间，多安排一些有关标准化作业以及冲压专业技术知识的培训，争取在较短的时间内让员工的综合素质有较大的提升。

三、今后努力方向

新的一年意味着新的起点，新的机遇，新的挑战。我会再接再厉，认真提高业务、工作水平，为公司和车间发展，贡献自己的力量。

我决心在接下来的一年中努力做到以下几点：

1.加强学习，拓宽知识面。努力学习冲压专业知识和相关管理知识;

2.本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报;真正做好领导的助手;

3.加强与车间兄弟班组的沟通合作，向先进班组学习，加强管理，努力使班组形成团结一致，勤奋工作的良好氛围;

第2篇：生产车间班组长工作范文

脱节的设计与生产

锅炉行业对海量数据、准确数据、灵活生产有着特定的要求，而对于以研发为企业运营战略核心的锡能锅炉而言，曾经的制造与设计严重脱节却成为企业管理的最大“毒瘤”。制造与设计各行其事，数据孤立，当时锡能锅炉的制造BOM与设计BOM存在的差异率甚至高达100%。将研发、生产、领料入库真正串联在一起，实现研发生产一体化管控，成为锡能锅炉2011年试水信息化的最大诉求。

除此之外，锡能锅炉当时采用行业普遍的自上而下的设计模式，任务分发、跟踪、汇总全部采用手工管控，繁琐且容易出错，而且文档归档、图纸控制、数据标准化、物料库等研发管理的关键环节都存在缺乏精准与统一的问题，而从企业整体运营角度考虑，研发部门不能够及时为后续的业务部门提供准确的生产准备数据，也令锡能锅炉对利用PLM系统规范研发管理的信息化需求尤为迫切。

同时，锡能锅炉在生产、采购、销售等其他业务流程中的关键管理环节，如产品报价、生产进程、生产管理、备料等，也有着亟待提升的巨大空间。“2010年市场上钢材的价格变动很大，由于无法获得产品的准确成本，经常发生因产品定价不当造成的亏损。”朱永忠回忆道。而且由于最低库存设置不合理，生管部门连备多少料心里都没底，更无从知晓备料应如何充分利用。在生产节奏的掌握上，班组长工作表式的手工管理也使得生产无法合理组织，再加上销售过程以及售后服务系统管理的流程化、标准化需求，锡能锅炉亟需通过ERP系统对各种业务流程做有效的管控。

“我们的信息化建设主线非常明确，就是将研发-销售-采购-生产的业务链条彻底打通，实现企业运营的一体化管控。”朱永忠在2011年亲自挂帅锡能锅炉的信息化项目，并选择与在锅炉行业有着深厚产业积淀以及积累了杭州富尔顿锅炉、昆山大震锅炉等一批行业标杆企业成功案例的鼎捷软件建立信息化战略合作伙伴关系。

凤凰涅式的管理重生

在对锡能锅炉内部需求进行明确梳理，并结合锅炉行业管理特性的基础上，为了确保数据的准确性以达成项目实施效果，鼎捷软件为锡能锅炉制定了PLM先于ERP启动的“三步走”一体化战略步骤。

第一阶段，实施PLM系统。搭建以产品结构管理为核心的产品数据管理平台，基本满足产品结构管理、技术文档管理、相关研发设计文档审批流程、变更管理的信息化需求。PLM系统实现业务流程驱动下结构化文档管理手段，建立产品数据管理中心，提高产品数据透明度、数据传递自动化程度，保证数据完整与一致性，减少重复劳动，使企业的技术知识财富实现可管理。

第二阶段，实施ERP标准模块，并与PLM系统实现集成。对信息流与物流实现真正的管理，同时缩短成本结算时间，提高成本计算精准化，并可供接单分析。

第三阶段，实施电子签核、WEB。提升业务流程处理与审批效能的同时，WEB报表精准呈现日常管理状况，从原始、零散的数据中获得有意义的管理数据，从而为高层提供决策分析。

一体化管理效益全面升级

正是因为有完全抛弃旧的传统与习惯的强大信念支撑，锡能锅炉仅在半年内就迅速实现了信息系统的集成应用与一体化管理，在研发、生产、销售等各关键业务环节呈现出全面的管理优化效益。

生产管理：透明的制造现场

被裁切成不同规则的钢材、板材混乱放置于车间，取用随意，这是前几年锡能锅炉生产车间中所处可见的场景。因为没有领料作帐的观念，财务的账面数字对生产人员而言永远只能作为参考。如今，锡能锅炉的生产部门已开始走上正常领料生产的轨道，材料利用率也较之前有了极大提升，边角料和余料得到充分利用，有效减少了资源浪费。同时，在研发设计与生产制造一体化管控的理念指引下，锡能锅炉原来的研发环节中融入了生产、采购、成本的管理理念，将管理转化为实际效益。标准化的趋同，很大程度上减少了采购的困扰，增强了采购议价能力。

财务管理：精细化成本管控

曾经粗放式的成本核算方式，使得锡能锅炉根本无法得知每个锅炉的成本，更无从知晓详细的成本构成。朱永忠笑言：“那时锅炉卖出去了，还不知道是赚是亏。”财务成本核算人员加班加点，却只是计算出一堆没有参考意义的数字。精细化的成本核算，甚至已关乎锡能锅炉高层做出及时、正确的商业决策。

在运用一体化解决方案打通业务与财务后，锡能锅炉对每个合同、每家客户有多少往来以及应收应付帐一目了然。同时，增值税发票直接在ERP系统中开立，不需要再切换到金税开票界面；生产、物流数据通过系统抛转至总账凭证，省时省力；系统中直接查看稽核数据，为结账做足准备工作，提高了结账效率，同时也降低了错误的发生率。

精细成本控制领衔智慧管理