技术部门季度总结精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的技术部门季度总结主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：技术部门季度总结范文

关键词：公路企业材料管理优化

中图分类号：X74文献标识码： A

1．建立专业归口、分类管理的采购管理体系

(1)完善材料管理制度是为适应施工企业体制改革和市场变化的需要，企业应该颁布材料管理办法、材料招标采购办法、现场材料管理办法等规章制度。强化材料的归口管理，分类分级负责材料运作各环节，使得各个部门有法可依，有章可循。

(2)建立合理的材料采购预算规划。施工企业的财务部门、工程技术部门以及工程实施部门应该合理沟通协调并及时传达信息，制定出合理的工程阶段性的材料耗用量。以便为路桥施工企业制订科学的采购计划提供数据;为合理的选择供应商提供资料;为工程及时的对材料的生产耗用进行前馈控制和后馈控制提供依据。

(3)严格规范材料采购审批制度。一般来说，采购审批制度的完善对企业的业绩有着积极的影响。路桥施工企业对采购业务审核分以下几步进行采购前的审核。采购员在编制材料采购计划时，注明每种材料的名称、供应商情况、购买含税价及税率等内容一起呈交技术部门和财务部门。财务部门根据所掌握的信息，对材料的价格、计划采购量进行认真平衡比较;技术部门则对材料的性能、配比情况加以认定。然后两个部门共同协作，采用定性或定量的

方法确定出一定的选择方案。如果申报符合备选方案，则加盖审核章。反之，提出改进方案或否定此采购计划。最后报相关经理批准，审批后计划方可执行。货到后的查验。保管员负责核对材料采购计划、合同、质量证明、票据等凭证。发现品名不对、质量不当、数量短少、实际到厂价高于审批价格等情况时，有权拒收并汇报。对达不到质量要求的材料，按规定实行退货或折价处理。该办法防止了在计划执行过程中质劣价高问题的发生。票据结算前稽核。会计人员对入库单和票据进行审核登记，稽核无误后加盖财务章，并报相关经理签字。要求每名采购员都要有业务记录手册，对自己经手的业务包括供货单位名称、材料名、价格、质量、付款方式等都应一一详细记录，一旦发现问题，便可以追溯责任到人。

(4)加强材料采购机制的内部牵制。内部牵制是指在部门与部门、员工与员工及岗位之间所建立的互相验证、互相制约的关系，属于企业内控制度的一个重要组成部分。具体分为体制牵制、程序牵制和责任牵制。体制牵制：组织机构控制是内部控制的基础控制，是其他各项控制能否成功和有效的关键;程序牵制：注重程序控制，其关键是注意内部牵制组织的设计，不相容职务的分离，以防止差错，以及询私舞弊的发生;责任牵制：内部控制制度不仅要规定职能部门和有关个人处理业务的权限，还要明确规定其要承担的相应责任。加强材料采购机制的内部牵制就是要从体制牵制、程序牵制、责任牵制这三方面明确各级各人员的权限与义务，杜绝各种暗箱操作。

(5)结合市场情况采用科学合理的采购管理方式。施工企业在实施采购过程中应该实行双采购员采购制度。质量责任制度与采购核查制度相分离，采购与定价制度相分离。形成符合本企业特点的追求效益最大化的价格自控、联合和监控机制。

2.实施适应市场特点的材料计划管理方式

各施工项目单位应该根据计划工程进度提出各个施工阶段的总体用料计划申请表。要以年度、半年度计划为预测值，季度、月份计划为依据，遇有设计变更、停工等，要立即编报追加或核减计划为补充的阶段性计划管理方式。同时，为适应施工生产多变的形势，现行材料计划可缩短编制周期，增加编制次数，实施动态管理。为提高计划的准确性，要求计划人员注意收集各方面信息，分析、预测材料市场情况，提高企业的调控能力、快速反映能力，密切部门协作。材料计划的编制实施是财务部门、技术部门、计划部门、工程实施部门协同配合的结果。因此，要实现材料计划的全面性、准确性、及时性和预见性，工程实施部门应加强与技术、计划部门、财务部门之间的协作。材料计划要以施工计划为基础，以施工技术部门提供的备料计划为依据，及时掌握施工进度和工程信息，及时变更调整材料计划，同时计划部门应对工程材料计划的及时性和准确性负责。各部门之间相互协作各负其责，共同提高材料计划的实用性。

3.完善材料质量控制体系

路桥施工企业要认真贯彻落实质量责任制，加强质量管理基础工作，健全质量管理体系。建立相互衔接、相互配合、相互约束的材料采购工作程序，并按工作程序操作、检查和考核;按材料采购标准化、程序化管理要求，重点落实材料验收制度和可追溯性制度;在材料计划、采购、检验、保管等各环节，把质量体系标准落实到岗位和责任人，第八章优化材料管理内部环境的构想做到工作有记录、考核有依据。加强质量信息资料管理及项目部的各项基础工作，确保工程材料采购质量。

4.建立完善的材料供应商档案

为了确保供应商选择的合理性，应该建立供应商档案。档案内容包括以下一些内容：供应商的地理位置、经营能力、财务能力、设备与技术能力、准时交货能力、产品质量、行业声誉与地位、服务水平等。然后，根据建立的档案，合理地对己有的信息进行运用，建立起适合本企业的指标体系，对供应商进行科学地、综合地评价。由于这些指标的重要性，企业平时要注意合理的维护供应商档案，定期的对供应商档案进行更新。

5.建立价格信息资料库

首先，施工企业应该建立自上而下的采购体系。材料采购部门要具备材料采购信息中心的功能。能够广泛收集市场信息，并及时向路桥施工企业下属的项目部信息，从而使企业的资源得到共享;其次，各项目部也要在当地进行广泛深入、细致地资源调查，摸清当地材料供给能力、需求情况、价格、运距、运输能力及季节性变化对供给能力的影响及价格浮动规律;再次，可通过网络信息、刊物及其它媒介搜集信息，以充实采购部门的信息中心资料库;还可以由本企业派驻人员到重点项目工地，反馈施工地区的价格变动信息和有关优惠政策。经多方采集的信息资料汇入资料库，提供给价格论证小组，经筛选论证和综合平衡确定出当期的采购价格，供各项目采购人员和相关部门使用。这样采购供应工作就能在占有可靠消息的基础上避免盲目采购，也为采购与定价机制的分离奠定了基础。

6.建立考核与激励机制

在企业采购供应过程中，应建立严格的考核机制和激励机制，定期进行总结考核。这既能对一段时间材料采购工作加以总结，又能对在这个过程中出现的问题加以解决。对于材料采购部门的业绩，由价格部门进行考核，其主要内容是在保证质量的情况下，材料采购价格的执行情况，并报财务管理部门。对价格部门的业绩由企业的财务管理部进行考核，其主要内容是对比不同时期价格的高低。对于生产部门的业绩由技术部门、财务部门来考核，主要是对比同类先进行业的材料耗用。对于不同范围的利润和亏损，制定不同的考核指标，定期考核后兑现奖励或处罚，对发现的违规违纪行为要严肃处理。这样，使路桥施工企业的价格政策得到不折不扣的执行，更好地发挥采购及价格部门的积极作用。

7.结语

以上对路桥施工企业内部环境进行优化的几点构想，主要是为了加强材料管理的三个重要环节的控制，为材料的采购管理、供应商管理、材料的生产耗用管理过程中控制方法的有效运用提供一个良好的运行环境，为企业预定目标的实现奠定基础。

参考文献

第2篇：技术部门季度总结范文

关键词：平衡计分卡　商业银行　业绩评价

中图分类号：F830.49文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2006)06-024-03

不能衡量，就无法管理”，这是罗伯特・卡普兰教授《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》一书的开篇第一句话。“你想得到什么，就得衡量什么”，这是众多管理大师的谆谆忠言。随着我国商业银行规模不断扩大、业务日益复杂、市场竞争日益激烈，以及组织架构的改革变化，如何将全行的整体战略有效地传导到各业务条线，传导到各分行、支行和每个员工，成为一项极为重要而又相当艰巨的工作。面对这一挑战，近年来，我国商业银行纷纷引入平衡计分卡这一管理工具。

平衡计分卡的原理并不复杂，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行业绩评价，突破了传统业绩评价重财务方面轻非财务方面、重短期业绩轻长期业绩、重结果评价轻过程评价的缺陷，并通过业绩评价手段构筑起一个企业战略分解、传导、管理机制，从而实现战略和战术、财务和非财务、过程和结果、内部和外部、短期和长期的平衡，是一个有力的业绩评价和战略管理工具。

然而，平衡计分卡并非包治百病的良药，其成功运用也绝非易事，平衡计分卡在西方国家创设和运用的近二十年时间里，既有成功案例，也有失败的案例。在我国商业银行引入平衡计分卡管理方式的热潮中，不仅要追求“形似”，更要追求“神似”；在对平衡计分卡的一片追捧声中，有必要对它的运用进行清醒的思考。本文试图通过一个平衡计分卡的失败案例，并结合我国实际，总结平衡计分卡在我国商业银行成功运用的若干基础要件，以期使平衡计分卡在我国商业银行的运用做到“形神兼备”，真正发挥理想的业绩评价和战略管理的功效。

一、美国环球金融服务公司平衡计分卡应用的失败案例

美国环球金融服务公司（the US Global Financial Services）是北美金融领域的佼佼者。在20世纪90年代以前，公司的业绩评价都是以财务为导向的，公司一直致力于利润最大化的财务目标。90年代初，经历了财务业绩的大幅下滑后，环球金融服务公司的高层主管开始重新规划公司的发展战略。1993年，公司把部门经理的考核激励从单一的利润指标调整为多重指标的业绩激励计划（Performance Incentive Plan, PIP），引入更多关注客户满意度和公司成长性等方面的非财务指标，通过既定公式分配指标权重并计算奖金。1995年的第二个季度，公司又进一步实施了基于平衡计分卡的激励系统。

新的激励系统中包括了六大类的财务和非财务指标，其中的一些非财务指标反映了高层主管对经理业绩的主观评价，成为新的激励系统区别于原有激励系统的显著特征。以公司的北美银行分部（The North American Banking Division）为例，设定了财务、战略、客户、控制、人力资源、标准六大类指标。其中，对于前三类指标，每项指标都设有“标准分”（也就是一个目标值，考察是没有实现既定目标、实现了既定目标、还是出色实现了既定目标）；对于后三类指标，则不设定标准分，而是给出总分上限。每个经理的总分由区域主管根据六大类指标的得分情况综合给出。

虽然环球金融服务公司宣称基于平衡计分卡思想构建了考核体系，但却没有达到“形神兼备”的境界。

首先，虽然公司以业绩激励计划（PIP）对部门经理进行考核，但是在执行过程中，部门经理却发现，奖金在很大程度上取决于一些“计分卡指标以外的因素”，降低了平衡计分卡的权威性和严肃性，降低了薪酬和业绩的相关性。

第二，存在卡 都ionh American Banking SyIPobal Financial Services评价标准不坚定，部门经理抱怨考核指标的评价标准每个季度都会变来变去，奖金的确定对他们来说是一个“黑箱”，偏袒和不确定性成为抱怨的焦点，导致大家对平衡计分卡失去信心。

第三，计分卡是“不平衡”的，迫于提升股价的压力，利润仍然是计分卡的重心所在，并且一些短期财务指标成为了确定奖金的关键因素。

第四，引入主观评价指标非但没有达到预期的效果，而且“扰乱”了原有的考核体系，使“激励系统”变成了一个“补偿系统”，使“奖金”更象“补偿金”，并且，主观指标执行不严肃，为偏袒大开方便之门。

最后，由于设计和执行中的偏差，连公司高层主管和人力资源经理也在质疑衡量一个企业管理先进程度的“标记”究竟是什么。

结局可想而知，1998年末，环球金融服务公司最终放弃了平衡计分卡考核，重新回到了以营业收入为基础的佣金风格的考核方式。

事实上，环球金融服务公司的案例只是众多失败案例之一，根据卡普兰的估计，在美国宣称使用平衡计分卡的公司中，至少有50%没有发挥这个工具的战略执行和战略调整功能，而只是把平衡计分卡作为“点名册”，或者给员工发放补偿金作参考依据。

二、我国商业银行成功运用平衡计分卡的若干要件

前文已述及，平衡计分卡的原理并不复杂，但成功运用却殊非易事。在长期习惯“工具理性”的美国企业，平衡计分卡的实施尚有很多的问题和困难，在长期习惯“人治”的中国企业中要成功运用平衡计分卡，面临更多的基础问题。结合美国环球金融服务公司的失败案例，结合我国商业银行的实际，以及若干先行的商业银行在实施中的问题，笔者认为，要成功运用平衡计分卡，必须重点关注以下要件：

1、要高度重视平衡计分卡的战略传导和战略执行功能，全行上下积极参与考核指标和考核标准的设定。

平衡计分卡的创始人罗伯特・卡普兰教授一再强调，平衡计分卡是一个战略工具。确实，任何考核，都要通过“事后”的评价和奖惩来传导企业战略目标和阶段性策略目标，从而起到对今后工作的“事前”引导作用。因此，平衡计分卡不能仅仅停留在事后考核的层面，更重要的是要在指标的设定和业绩标准的设定过程中，明晰企业的战略，传导企业的战略。对我国商业银行来说，由于企业规模较大，组织结构复杂，业务复杂，尤其要珍视指标设定的过程，企业高层要高度重视，积极参与平衡计分卡项目，充分利用平衡计分卡项目过程，在业务条（各事业部）和业务块（区域分支行）内部充分沟通，形成战略共识和阶段性策略共识。

2、指标、权重和评价标准的设定必须科学合理，体现平衡的思想，体现战略意图和策略重点。

平衡计分卡，其精髓在于实现财务和非财务、过程和结果、长期和短期、内部和外部的平衡，其指标设计必须体现平衡的要求，追求业务的长效可持续发展。目前，我国商业银行纷纷开始向零售业务的战略转型，对零售银行来说，在转型初期，财务效益不一定会立即显现，此时，平衡计分卡的设计者就要站在战略的高度，强调客户、内部流程、学习与成长维度的指标，通过考核指标来引导零售银行扩大客户群，改善内部流程，做好产品、品牌、服务、渠道等方面的基础工作，加强人才培养，加强能够带来未来效益的战略性投入，从而为成功转型奠定扎实的基础。

3、主观评价不能成为“补偿性评价”，对于看似“定性”的指标，也要尽量找到“定量”的表征。

指标有定性和定量之分。在指标设计中，需要特别注意的是，要设法使定性指标能够有定量的表征，以保证考核的严肃性、权威性。在环球金融服务公司的案例中，其失败的教训之一是，主观指标设计不合理，为偏袒打开了方便之门，主管往往根据主观好恶，而不是客观的业绩来打分。事实上，即使是内部流程、学习与成长这样的看似“软性”，看似“定性”的指标，也可以，并且应该有定量的体现。比如，对内部流程维度的考核，可以设定业务处理时间缩短的目标，设定流程差错率的目标，设定流程中内外客户满意度的目标，设定流程中成本消耗的目标。又如，对于学习与成长指标，假如银行要向零售业务战略转型，设定了三年内人均理财产品销售量要进入同业前三名的目标，而要达到这个目标，三年内必须要有20%的个人银行员工拿到理财规划师证书，再将这个目标向零售银行条线及分支行分解，量化指标就清晰可见了。概言之，要使考核指标“硬性”起来，使平衡计分卡考核成为“激励奖惩计划”，而不是“补偿计划”。

4、要在平衡计分卡指标设定中打破部门分割的局面，倡导团队合作、部门协同，把全行的力量凝聚到总体战略执行上来。

部门分割、横向失衡是发展到一定规模的企业所面临的通病。在一个著名消费日用品民营企业的案例中，公司的战略是不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势。营销部门和销售部门认为，老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市场份额，销售业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少。而技术部门感觉，本部门的开发能力还是很强的，每年能开发出100个左右的新产品，但是做得非常辛苦，中选率很低，而且总是遭到其他部门的指责和抱怨。每次公司会议，营销部门和销售部门总是对技术部门的能力提出质疑，部门间关系也蒙上了阴影。

造成技术部门和营销部门横向脱节的原因在于，彼此都没有从公司战略目标的高度出发来确定自己的工作重点和跨部门的协调，而更为具体的原因之一，则是部门考核指标的不协同：对技术部的考核只有新产品技术开发数量指标，对营销部门的考核只有销量和金额指标。

在咨询公司的引导下，销售部门和技术部门共同分析谁是平衡计分卡所有者的内部客户，明确这些内部客户的需求、要求和期望，将部门间的要求和期望融合于部门的平衡计分卡之中，设定了一些双方共同承担的目标和指标，比如，在技术部门"加强市场导向的产品开发"的目标中，设立了"新产品销量"、"新产品成为公司主力产品的比率"等考核项目，从而促进公司内部组织在横向上取得最大的协调和合作。

银行的业务运作也类似，业务部门和技术部门、业务部门和风险管理部门、业务部门和运营支持部门之间，工作职能不同，工作着眼点、工作目标不同，会导致内部协同上的问题。因此，需要在平衡计分卡体系中设定协同性指标，比如，风险管理部门和运营支持部门也要承担产品销售量的指标，销售部门也要承担风险指标，从而引导内部沟通协作、换位思考，倡导团队合作，获得最佳的协同效果。

5、要坚持考核的透明度：方法透明、过程透明、数据透明、结果透明，并为这种透明度提供信息系统的支持。

考核是一个引导手段，要发挥它的最大效用，必须提高它对被考核者的透明度，包括方法透明、过程透明、数据透明、结果透明。在环球金融服务公司的案例中，其失败的一个原因在于，考核过程对于被考核者来说是一个不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力―成绩―奖惩”之间的关系。理想的考核体系，应该能够及时提供过程中的考核业绩，从而真正发挥“过程中的”引导作用，及时纠正、引导被考核者的行为，真正把被考核者的行为引导到执行全行战略的方向上来。

而这，又对信息系统提出了要求。对许多企业而言，实施平衡计分卡的一个困难在于缺乏足够的数据支持。一个细化分解到整个企业的平衡记分卡体系将涉及方方面面的数据，数据量庞大，必须依赖于强大的信息系统支撑，对于拥有海量数据的银行来说，信息系统平台就更为重要，产品、客户、机构（包括分行、支行、客户经理等）等不同维度所创造的价值都必须作出客观合理的衡量。同时，平衡计分卡各种衡量指标以及对战略目标的层层分解，必须建立在组织内部资源成本合理分配和准确计量的基础之上，必须对银行的经营数据和考核数据进行有效的整合和积累。

6、要将平衡计分卡考核体系建设和内部流程、岗位职责的梳理紧密结合。

实施平衡计分卡需要和内部组织体系、制度体系、流程体系的建设相结合。一方面，实施平衡计分卡，离不开银行内部管理制度、部门及岗位职责划分、业务流程，以及与绩效考核相配套的人力资源管理的具体环节的支持作用；另一方面，可以借助平衡计分卡项目的实施过程来厘清各层面、各组织机构、各具体岗位的职能，从而达到一石二鸟的效果。

通过业务流程分析、岗位职责梳理，不仅有助于内部流程维度的考核，而且可以在此基础上开展各项业务的作业成本分析和价值分析，进而根据分析结果，结合平衡计分卡的理论框架，来确立不同层面的关键成功因素、衡量标准，厘清业务流程间的驱动关系。此外，作为绩效管理的配套制度，员工行为规范、薪酬和奖励制度、职务任免制度以及培训制度等内部制度对平衡计分卡的正常实施也起着相当关键的作用，需要一并理顺。

7、要充分认识企业文化的支持作用，形成平衡计分卡项目和企业文化建设的良性互动关系。

实施平衡计分卡是一项需要管理层、各部门、各分支行、团队和个人充分参与的工程，只有各个层次对银行的整体战略、局部策略和阶段性策略充分认同，才能保证平衡计分卡的顺利实施。企业文化能够赋予群体共同的企业精神，使员工形成较为一致的价值取向，优良的企业文化能够提高企业的凝聚力，增强员工的自豪感和对企业战略的认同感，有利于考核制度的实施。因此，要充分认识到企业文化对平衡计分卡实施的支持作用。

同时，通过平衡计分卡的实施，通过各个层次对战略目标、策略目标、具体考核指标、考核标准的深度沟通、分解落实，能够为银行内部提供一个不可多得的沟通平台，因此，也要使平衡计分卡项目的实施成为进一步构建企业文化的过程，从而形成平衡计分卡考核和企业文化建设的良性互动关系。

8、平衡计分卡项目要取得成功，贵在坚定地执行。

在商业银行实施平衡计分卡项目是一件复杂的工程，尤其在实施的初期，面临着确定战略愿景、梳理各层面的岗位职责和工作目标、分解各层面的关键考核指标、采集业绩数据、建设信息系统等复杂的、甚至困难的工作，对管理层来说，必须认准方向，迎难而上，保持战略决心，坚定地执行下去。在环球金融服务公司的案例中，评价标准不坚定，部门经理抱怨考核指标的评价标准每个季度都会变来变去，导致大家丧失了对平衡计分卡的信心，成为项目失败的重要因素。我们的商业银行必须充分吸取环球金融服务公司的教训。

犹豫和骑墙乃兵家大忌。所谓坚定的执行，其实有两个层次的内涵：一是在设定战略目标时要高瞻远瞩，找准方向，为后续的执行找到一个坚固的立足点，只有高瞻远瞩、深思熟虑的战略，才是无法轻易撼动的战略；二是一旦找准了方向，就要坚持执行不动摇。

很多时候，殊途可以同归，不同的路径、方法，其实都可以到达同样成功的彼岸，关键在于坚持执行不动摇。犹豫和骑墙，将会导致战略的偏移，打乱路径和方向，让整个组织无所适从，带来最大的组织危害。

我国商业银行的平衡计分卡热潮体现了在金融开放的趋势下，各家银行追求精细化管理、追求商业成功的可贵探索。作为后发的实施者，我们必须充分吸收西方国家实施平衡计分卡的经验和教训，深刻把握平衡计分卡的思想精髓，使平衡计分卡“形神兼备”，真正成为联结战略愿景和战略执行的有效工具。

参考文献：

1、 杨臻黛，业绩衡量系统的一次革新――平衡计分卡，《外国经济与管理》[J]，1999，9

2、 罗伯特・卡普兰、大卫・诺顿，平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统[M]新华出版社1998

3、 Christopher D. Ittner; Daivid F. Larker; Marshall W. Meyer, July 2003, Subjectivity and the Weighting of Performance Measures: Evidence from a Balanced Scorecard, The Accounting Review 78(3): 725-758.

作者简介：

第3篇：技术部门季度总结范文

供应链是一个系统和整体，只有各个环节的资源得到充分利用才能维持整个供应链的正常运行。缺少合作和协调会造成各个环节的重要信息资源传递渠道不畅，供应链适应不断变化的客户需求的能力会遭到极大的削弱，基于供应链的供需关系也就难以满足不断变化的市场环境。另外，物资供应部门与生产部门缺少沟通容易造成物资供应部门采购活动缺少目的性；与技术部门缺少沟通，如果出现技术升级或产品更新，采购的物资技术含量可能满足不了实际需求，造成材料浪费。最后，如果物资供应部门和市场部门的沟通不畅，物资供应部门则不能根据企业的生产计划和市场形势及时调整物资供应计划，容易造成巨大的损失。

二、石油企业供应链库存管理的对策

（一）加强物资计划管理

首先，加强物资供应部门和物资需求部门的合作和协调，物资供应部门的工作人员每个季度都需要在生产现场进行办公，依据现场办公所得的数据和信息，准确掌握需求部门的物资需求计划以及需求变动情况。其次，加强物资需求信息的管理，建立和完善物资消耗数据库，逐渐形成一个由需求计划引导采购和物资供应的库存管理机制。第三，让物资供应部门参与工程项目的计划管理中，通过参与工程项目的前期论证和设计两个阶段，不断优化和完善需求建议，提高对采购风险的预见性，以规避和降低风险，减少采购成本。最后，物资供应部门要加强重点工程项目的管理。编制科学的统筹采购计划，并以此作为项目采购的依据。

（二）加强物资储备定额研究

物资储备定额可以根据以下几个步骤进行。首先，以金额和品种为依据将物资进行分类，并根据物资的特定进行专用和通分类。如果某种物资属于通用型物资，则可将该物资作为物资储备定额的物质。其次，总结物资消耗的情况。建立储备定额物资的消耗规律模型或消耗定额，统计通用性物质在不同年份或月份的实际消耗量，并选取订货模型。

（三）提高积压物资处理力度

积压物质是石油企业发展的重要制约因素，提高积压物资处理能力，缓解库存物资积压问题是绝大所数石油企业必须面临的问题。首先，石油企业可以利用政策手段缓解库存积压。例如企业可以指定相关的激励政策，鼓励设计、施工和勘探等物资需求部门在选择物质时首选库存物资，尤其是积压时间较长的物资。同时企业还要积极利用各种信息网络，加强其它企业的联系，将积压的物资调剂给其它单位，实现物资互通有无。如果物资由于技术更新或产品换代造成积压，企业可以加大技术研究力度，积极改造再利用积压物资，保证积压的物资能够得到合理、有效的处理和利用。

三、结语

第4篇：技术部门季度总结范文

XX年工作总结

XX年，在xx质监局的正确领导下，以服务经济、促进发展为中心，创新工作，突出抓好强检补检，全面履行技术部门职能，严格依法开展检测工作，发扬争先创优精神，团结一致,完成产值148.3万元,检测计量器具14100台、件；比去年增长56%和48%。完成全年目标任务，现将全年总结如下。

一、提高管理、检测效能，深化、细分“三大项目”

1、5月初，我所更换领导班子，加强了理论学习，提高本所人员的文化素质，技术水平，抓紧了工作的落实,上半年有8人次参加xx举办计量检定员的有关专业知识培训,3人9月到广州参加油机检定员新规程的学习班。投入3万多元对所水表室及大门口装饰，对本所的用电安全进行了重点整改，避免隐患。我所按照市局统一部署，重新制定所的工作人员职责、管理制度汇编，并编印手册，保证员工人手一册，使所的管理上了新台阶。

2、全年检测衡器完成48万元产值，完成计划115%。5月开始，将衡器进行细分，把加油机检测由衡器组分到所综合检测，合理加强衡器部分的检测工作，对电子地中衡周期检测明确落实到专人负责，重点对“公秤”联合局一起，采取多种形式加大宣传力度，提高经营者法治意识，营造有利于电子地中衡检修管理规定到位的工作环境，推进其规范化、制度化建设。通过半年的努力，合理地把电子地中衡的检修工作规范化，维修、管理、执行情况每月汇报所办公室。电子地中衡的显示器，传感器都做到签封完好，各行业的电子地中衡，机械地中衡，分片分面开展业务，做到不漏检一台地中衡，全年检测地中衡82台，比去年35台增长了47台，地中衡产值31万元。

3、完成各企业计量器具检测同时，并对各大超级市场用于贸易结算的衡器，先到各超市现场记录计量器具详细资料，后安排具体检定方法，共检电子计重秤51台，收入4700元。通过这次超市检测工作，鼓舞了士气，接着医疗卫生的药品经销店的计量器具进行检测，从网上搜集到全市有300多间药品店，每店都有厘戥秤等衡器，先市区，后城镇，共检测药品行业110台、件，产值4100元。在药品店总结出科学业务联系方法，合理安排时间，第三季度全面完成该项检测任务。衡器组对城区及水口、月山等地废品回收店的在用衡器进行检定，共检台秤31台，虽然在检测过程中遇到一些阻力，但取得了社会和经济效益，完善该行业的衡器管理得到经验。衡器组对全市的建筑行业的搅拌站衡器检测，共检测4家搅拌站衡器13台、件。

4、工业计量今年完成产值62万元，完成计划的112%今年。工业室保持去年的各项业务的基础上，争取水泥企业化验室计量器具争取全部本所做检测、校准工作。在企业开展计量保证体系确认、ISO、3C、QS认证，工业组能向认证企业宣传《计量法》，使企业计量器具在受控范围多检定、多创收。如彼迪药业、罗赛洛明胶、联新开平公司、金亿胶囊这4 大公司，今年在保持去年检测收入基础上，通过多想方法，开展一些校准项目，来为企业服务，以服务促创收，这4 家公司工业组今年检测收达13万元。为确保食品安全，所在局的“闭环”工作支持下，在全市食品生产企业计量器具检测完好后，实行计量器具信息记录，使用计量器具“身份证”管理，便于后续检测联系规范化。并对市区的7家“金行”使用的电子天平进行检测，完善该行业计量器具的规范检测工作。工业组加强压力仪表的检测工作，做到检定期必检，多想办法，使用压力表的企业能够到期自觉送检，保障了企业的安全生产。

5、所综合检测的加油机，全年检定1270枪及江门石化补检300枪，产值38万元。10月积极筹建水表检定装置，经济合理地完成该项工作，11月检测水表1000只，产值1.2万元。加油机5月开始由所统一管理，合理地配置人员岗位，更好地发挥大家的积极性。

二、“闭环”工作加强，夯实计量基础

根据质监局“闭环”工作计划精神，在这年来工作中，通过与局各科室联动，初步收到了一定成效。计量科水表管理落到实处，市供水公司水表XX只送检。通过局安全监察科转介成功进入了海伦堡工地，完成了5000多元校准业务。发现地中衡业务源2个，提供企业信息使我们顺利介入企业3宗，并完成了交流渡码头20吨地中衡检测工作。在计量科联动方面完成了奇香食品厂计量器具23台业务。达成替QS认证企业购买化验设备多宗。局办公室转介QS认证企业购买化验设备3宗，估算可以带来3000多元经济收入。初步扭转了开平QS认证企业首次校准业务外流势头。另外，通过局其他科室联动为所顺利完成校准业务10000多元。检测所根据联动工作，转介计量科、稽查队金丰公司地中衡，水井台秤计量作假执法1宗。积极协助标准、计量科对企业和加油机的执法检查, 8月对全市医疗卫生单位的计量器具记录，并上广东省质监网进行录入工作；通过联动，让检测所各项业务较顺利打开，对工作树立了信心，为顺利完成经济目标任务有保障。

三、 明年工作设想、做法

提高质量技术监督检测实效，全面履行质监技术部门职责。我们将紧紧围绕市局的中心工作，自觉服从和服务于xx市经济建设，具体抓好以下几个方面工作。

1、加强水口、月山等城镇供水公司及各住宅小区的水表检测工作，理顺市供水集团水表检测，把水表检测做强做大。

2、联合局安全科做好压力表强检记录工作，认识压力表半年检定时间重要性，不定时到有压力表使用部门去联系检测工作，促使能够半年检定周期内送检，多想方法，保障压力表强检工作顺利完成。

3、对食品企业的定量包装机、灌装机进行校准工作。对大锅炉发电的电站安全防护、环境监测使用电流、电压表，温度仪表、压力表开展校准/检测工作。开展全市废品回收行业、集贸市场在用衡器进行强检工作。

今年，我所业务、检测工作虽然取得了一定成绩，但我们也清楚地看到存在的问题和困难。如检测设备跟不上校准需要；人员专业知识达不到校准项目开展；检测方法不规范，特别是加油机的检定签封没有按规程要求做好，检定人员工作不细心认真，检定规程理解学习不深；检测场所不够，新开发的业务源不足，未能用好科所联动的优势；上班纪律不严，法制观念淡薄等，这些问题我们必须努力地加以解决。

第5篇：技术部门季度总结范文

（一）信息反馈效率低

供应链库存管理的重要信息资源包括库存数据、生产计划和需求变化，这些重要的数据存在于不同的环节中，高效的供应链库存管理需要对所有重要数据信息进行处理和反馈。但是许多石油企业的供应管理模式多采用分级物资管理模式，一些企业甚至单独设置采购和供应两个部门，这种供应管理模式造成库存管理部门的权力严重分散。石油企业在各级分别设立独立库房、物资供应站点、中心库存，物资从采购到使用需要经历多个环节，审批过程复杂，效率低下。另外，不同生产点的位置存在很大的差异，容易造成资源浪费大、供应周期长的问题。如果采用提高物资需求计划的方式来解决该问题，有容易造成库存积压现象。

（二）物资储备定额研究不足

从众多的石油企业物资供应现状来看，石油企业普遍存在对物资储备定额研究不足的问题。石油企业当的物资供应模式是“被动”的模式，它只根据需求计划安排供应，并没有主动预测物资需求。缺少主动预测物资需求则不能准确、全面地掌握生产单位的实际物资需求，库存管理只能被动的根据需求计划准备和安排物资，以应对需求计划发生变化。因此，这种库存管理只能被动应付，不能积极主动的改善。

（三）供应链的环节间的合作和协调不足

供应链是一个系统和整体，只有各个环节的资源得到充分利用才能维持整个供应链的正常运行。缺少合作和协调会造成各个环节的重要信息资源传递渠道不畅，供应链适应不断变化的客户需求的能力会遭到极大的削弱，基于供应链的供需关系也就难以满足不断变化的市场环境。另外，物资供应部门与生产部门缺少沟通容易造成物资供应部门采购活动缺少目的性；与技术部门缺少沟通，如果出现技术升级或产品更新，采购的物资技术含量可能满足不了实际需求，造成材料浪费。最后，如果物资供应部门和市场部门的沟通不畅，物资供应部门则不能根据企业的生产计划和市场形势及时调整物资供应计划，容易造成巨大的损失。

二、石油企业供应链库存管理的对策

（一）加强物资计划管理

首先，加强物资供应部门和物资需求部门的合作和协调，物资供应部门的工作人员每个季度都需要在生产现场进行办公，依据现场办公所得的数据和信息，准确掌握需求部门的物资需求计划以及需求变动情况。其次，加强物资需求信息的管理，建立和完善物资消耗数据库，逐渐形成一个由需求计划引导采购和物资供应的库存管理机制。第三，让物资供应部门参与工程项目的计划管理中，通过参与工程项目的前期论证和设计两个阶段，不断优化和完善需求建议，提高对采购风险的预见性，以规避和降低风险，减少采购成本。最后，物资供应部门要加强重点工程项目的管理。编制科学的统筹采购计划，并以此作为项目采购的依据。

（二）加强物资储备定额研究

物资储备定额可以根据以下几个步骤进行。首先，以金额和品种为依据将物资进行分类，并根据物资的特定进行专用和通分类。如果某种物资属于通用型物资，则可将该物资作为物资储备定额的物质。其次，总结物资消耗的情况。建立储备定额物资的消耗规律模型或消耗定额，统计通用性物质在不同年份或月份的实际消耗量，并选取订货模型。

（三）提高积压物资处理力度

积压物质是石油企业发展的重要制约因素，提高积压物资处理能力，缓解库存物资积压问题是绝大所数石油企业必须面临的问题。首先，石油企业可以利用政策手段缓解库存积压。例如企业可以指定相关的激励政策，鼓励设计、施工和勘探等物资需求部门在选择物质时首选库存物资，尤其是积压时间较长的物资。同时企业还要积极利用各种信息网络，加强其它企业的联系，将积压的物资调剂给其它单位，实现物资互通有无。如果物资由于技术更新或产品换代造成积压，企业可以加大技术研究力度，积极改造再利用积压物资，保证积压的物资能够得到合理、有效的处理和利用。

三、结语

第6篇：技术部门季度总结范文

(一)再定义研发费用，实现生产与研发活动的合理分离

原有机械制造企业对研究开发活动一直没有给出评价标准和费用归集标准，对研发活动中的人工、设备折旧等未计入研发费用科目，不符合研发活动与生产财务相分离的原则。通过再定义，DFGL公司研发费用概念扩大至项目在研究与开发过程中所发生的所有直接费用和间接费用，包括：人员费用、能源材料费、试验外协费、新产品试制费、技术引进费、差旅费、会议费、技术图书资料费、资料翻译费、研发成果的论证、评审、验收费用和其他相关费用。

(二)科学再造业务流程，实现按项目管理研发费用

调整组织管理模式，成立跨部门的项目组，将技术部门、车间、分公司等部门的技术岗位纳入研发体系。这种模式调动了各个部门的技术力量和资源协助，提高了各个部门的分工协作效率。建立项目制下的预算申报、结算、月度（季度）工作人员时间、设备使用时间申报机制。按照先预算再业务后核算的流程，重塑研发费用流程，一举颠覆原有的财务年终或年末时，按已经核算记账的结果，花费大量人力、物力去从不同部门、不同科目中寻找相关的研发费用的流程。

(三)科学构建研发费用会计核算体系

不断完善项目预算、决算的财务核算体系，财务部按项目费用明细进行研发支出科目及明细科目设置，运用SAP软件的项目辅助核算功能，对公司承担的各项目进行单独核算。项目结题后，进行项目经费决算。在项目执行期对费用进行定期反馈，加强经费开支的监督与控制。原计入管理费用中符合研发费用定义的工资、差旅、设备折旧等费用先通过“研发支出”科目核算，按季度调整计入“研究开发费用”科目下，解决研发投入核算问题。

二、体系介绍

(一)以项目为基础的专账管理制度

研发属于动态作业，整个流程横跨多个部门，DFGL公司以项目为基础，通过“研发支出”科目，按研发项目设立台账，实行专账管理，同时按照规定项目准确归集填写年度各项研发费用实际发生金额。在一个年度内进行多个研发项目的，按照不同项目分别归集研发费用额。

(二)再造研发费用管理流程

年底组织召开次年度工作目标沟通会，对预算执行情况进行总结性分析，按集团下达给公司的关键绩效指标，研讨下一年度的费用指标，提出重点项目和重点工作。沟通会后，各研发部门组织申报科研项目（含延续项目），并将科研项目分为新产品开发、科研项目等类别。研发项目管理实行项目负责人制，项目负责人申报科研项目前，在项目计划书中明确项目进度、经费预算和交付成果。对经审核通过立项的项目，汇总研发费用专项预算，连同其他部门费用预算及资本性支出预算一并形成预算草案。加强项目执行中的沟通与协作，规范费用管理。技术管理部对研发部门承担的各个科研项目进行管理，财务部对研发费用进行核算；技术管理部及时提供项目的相关信息，如项目的类别、性质、项目执行期、项目的承担人及项目预算明细等，对各个项目的经费开支是否合理进行监督和审批；财务部依据技术管理部提供的相关信息，按项目建立明细辅助账进行费用核算，对研发部门报销的原始单据进行财务方面地审核、记账。采取点对点的对接服务方式(固定财务人员服务对应技术中心、工艺部、材料研究所等业务部门)，并通过技术管理部的桥梁、接口作用，深化研发和财务之间的互动。项目预算执行分析。为帮助研发部门掌握预算的执行进度，通过在SAP中建立订单，利用项目管理功能对费用进行单独管理，方便按不同项目进行追踪、查询。

三、研发费用管理体系建设效果

通过规范研发费用的管理，建立健全了会计核算体系，规避了税务风险，大大提高了公司的价值管理水平。

(一)连年降低运营成本，效益贡献显著整个“十一五”期间，公司研发费用加计扣除抵免企业所得税6000多万元，为实现高效益奠定了坚实基础。

(二)有效改善经济增加值计算结果，公司价值得到合理体现建立了一套完整的研发费用会计核算体系，有效解决了研发经费归集与核算存在的问题，研发费用在报表上得以体现，顺利实现了经营业绩考核办法的过渡实施。

(三)建立了一套系统而灵活的研发管理流程，提升了自主创新水平和自主开发能力通过研发费用管理体系的建设，包括预算编制、业务报表、人员管理、会计核算四大类流程及相应的操作规范和说明，将费用管理扩展到研发活动生命周期全过程、延伸到价值链形成全过程，使研发活动从论证立项阶段开始直到结题为止、从材料组织开始到完工报交为止，都被费用管理所覆盖，支持着公司自主创新水平和自主开发能力的提升。

第7篇：技术部门季度总结范文

【关键词】油田开采；精细化；成本管理

目前大庆油田已经进入特高含水期老油田精细开发、稳产增效的新时期，油田开发难度逐年加大，给油田成本管理带来巨大压力。如何有效控制油田开采成本，更为准确地界定责任与分析目标成本，更加准确地测算目标成本，分解成本压力，业已成为提升油田效益所不可忽视的核心工作。为此，笔者认为油田企业应当转变过去粗放型的成本管理为精细化成本管理，将管理责任具体化、明确化，全力抓好如下四方面工作，以最大限度地减少管理成本及所占用的资源。

一、加强重点费用成本控制

加强油田作业区采油成本精细化管理，首要工作就是将开采过程中主要支出的成本费用列为重点管理对象具体化、明确化，对其进行严加管理和有效控制，总的来说主要包括材料费、燃料费和运费三方面的管理。

材料费作为油田开采作业成本花费比重最大的部分，必须严格执行精细成本管理，细化成本控制制度和成本支出指标。细化成本控制制度主要是指根据不同作业区的开采作业实际情况，以小队为单位制定个性化的材料出入库制度和与之相配套的维修保养制度，通过加强维修保养和修旧利废减少材料消耗，从而到达到合理节约材料费的目的。细化成本指标主要是指要做好年度和月度材料费预算，并层层分解到各作业区，以材料费限额指标的方式下达给各单位，严格按照指标控制材料费支出，力争杜绝计划外用料造成超预算的现象，确有需要的，必须由主管领导审批后方可执行。

实施燃料费和运费的精细化管理除了要制定燃料费和运费限额指标外，还必须做好设备燃料消耗预算和车辆运输计划，燃料发放和运费支出要严格执行审批和核准制度，实时监控设备燃料消耗情况和拉油运输工作量。此外，还要随时观察分析油井生产状况，对低产井间开时间进行及时调整，大力开展“五小成果”活动，通过技术革新实现资源整合，节能降耗，最大限度地降低燃料消耗，杜绝超标现象发生。

二、健全单井成本核算体系

当前特高含水的油田开采形势，尤其是老区呈现出来的泵挂深、结垢腐蚀等问题，造成了单井维护性作业较为频繁的现状，从而加大了单井维护的成本支出。因而加强油田开采精细化管理，就必须健全单井成本核算体系，认真记录每口井的数据，将核算结果进行对比分析，根据考核标准进行评分并追究责任，狠抓如下两方面工作：

首先，准确记录单井生产数据，全力做好单井成本分析。加强对日常生产数据记录准确性的监督和审核，确保产量、含水、泵挂深度、工作参数和加药型号等成本核算基础数据记录及时、准确，每日都要将记录数据于历次数据和测试资料结果进行对比分析，及时观察单井运行状况，一旦发现数据不正常，必须由财务部门协同生产部门及时查找原因并做好治理，同时还要定期召开月度、季度和年度成本分析会，对前一阶段成本管理情况进行考评，根据实际生产情况调整工作计划，避免因生产运行不良造成过多的成本支出。其次，要加强对各级人员的成本管理培训，以达到增强成本管控责任心和提升管理技能的目的。

三、完善生产成本监控机制

成本控制并不是财务部门单方面的工作，而是需要各部门和作业区协同配合的一项长期性基础工作，需要由公司至厂、由厂至矿、由矿至队、由队至站、由站到每个岗位员工的通力合作，因为与油田开采相关的方方面面工作都和成本挂钩，因此有效贯彻精细化成本管理，还必须建立完善的生产成本监控机制，自上而下逐级监管、层层把关，将产量任务和成本控制任务层层分解至最基层岗位员工：

首先，单井站和基层小队各岗位员工必须每天认真录取产量监控报表各项数据，监控产量变化情况，总结汇报当日碰泵、热洗、扫线、对防冲距、检查流程等措施，明确影响成本的因素。其次，各矿技术人员应当对基层小队上报的各项数据进行日分析、周分析和月分析，对维修等成本支出较高的单井进行安排单量、测试功图和动液面等工作，确认不出油时及时协调上修动力，避免不必要的成本支出。同时还要区分新老井的成本支出进行横向和纵向两方面对比分析。最后，对矿上报的成本支出情况进行审核，重点审核造成成本支出同比较大的原因是否合理，对无法合理说明原因的，生产运行部门和相关技术部门必须相互配合，找到油田开采过程中存在的问题及时整改，减少不必要的成本支出。

四、细化成本考核管理体制

要完善成本管理考核制度，细化考核指标到生产经营、设备管理和财务等与成本控制相关的工作人员，全面落实岗位责任制，让管理人员、技术人员、操作人员每个人的肩上都担业绩指标。对因人为原因造成事故和质量问题而带来的过多成本支出，要追究其责任，根据相应的考核标准给予通报批评、记过或者相应的经济处罚，以提升各级人员对成本管理的重视度，为切实贯彻成本管理提供保障。此外，由上至下制定月考核、季度考核和年度考核指标，对完成指标的单位和个人，给予适度的奖金，以激励员工认真落实成本控制工作。

总而言之，油田开采只有不断探索提升精细化成本管理水平的有效途径，在采油工艺上重视管理、作业、能耗及其他方面的成本，紧紧围绕精细化成本管理，围绕效率、效益来展开工作，才能实现统筹推进系统优化、节能降耗和经济效益的提升。

参考文献：

第8篇：技术部门季度总结范文

工作总结，以年终总结、半年总结、个人总结和季度总结最为常见和多用。下面就让小编带你去看看采购工作半年个人总结报告范文3篇，希望能帮助到大家!

采购工作半年总结报告

这里我还想谈谈我个人的一些体会,刚将部门分开起初的一、两个月中，我一直是不理解。对于管理而言，这样的安排对于整个采购流程难度提高了很多。在此之前为了工作方便，我并没有彻底按照__总指定的新的工作方法贯彻，一直采用自己觉得很正确很有效率的方法操作。随后也是带着一种怀疑而勉强的态度开展工作的。直到出现了更大的工作成绩。方对公司的安排有了真正的认识。没有这样的工作岗位变更，我甚至根本没有剩余精力来完成这些极其重要的工作。原来认为很急的必须立即办的工作，从现在的眼光来看都是对公司的发展的意义不大的了。一些普通的岗位完全就可以胜任了。岗位价值根本没得到体现。所以公司已明确的指令理解的要不折不扣的执行，不理解的也必须先不折不扣的执行，然后再去慢慢的理解。这就是我这半年来总结出来的经验。其实我们各部门执行中所出现的各种困难，在公司下达命令的时候大多都已经预见到了，就算没有很好解决方案但一定是考虑到不执行既定的命令比执行了命令产生的负面影响给公司带来的不利大的多。做为我们中层，如果在这些执行过程中出现问题能够给予公司良好的建议和解决方案为公司分忧，那才能使新的.方案完美无缺。而不仅仅是提出问题。管理的最终目的和最终体现是增加效益，而在我们管理和成本控制过程中应该不断出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市场或外加因素自然形成的。而这样的下跌对于我们的竞争对手来说，也是一样的下降成本。我们并没有比竞争对手更多的成本优势。因此创新的想法和大胆试探新的方案才能使我们可能找到独到的降低成本、提高效率的方案。

当前社会各行业各企业的竞争力、和之间的较量其根源可归纳为决策层的经营理念经营思路的较量，不断创新的思维才能使企业永远保持活力

根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至比他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。AA行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子很小，摊到每件部件可用供货商资源并不多。AA制造商都用着很多同样的供应商。因此供方管理部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能规范他们的内部管理，甚至帮助他们规范而不是一味的追究这样那样的问题而造成的一些小损失。那怕是真的需要追究的损失或大的损失，最佳的处理结果应该通过双方友好协商让供应商心甘情愿、心服口服接受我方提出的补偿要求。供应商管理的目的不是发现他们的错误而是帮助他们避免错误、预防出现错误。

对于目前正在为我司做出贡献的合格供应商需多加鼓励，就如刚刚说的如果公司高层一直打击着公司部门的工作差错不管青红皂白的一味的追究每项损失，那这些部门不论从情绪、效率、积极性到工作效果都不会做的很优异，甚至不知道该如何做事。供应商亦是如此!因此在下半年的工作中我部门将更好的为公司所有供应商提供良好合作环境，使供应商能真正全心全意的为AA服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。

同时我部门希望公司各个部门出新、出奇的想出不断下降成本和提高效率的方法，并不断的大胆尝试，取其精华、修改弊端。将不可能、有缺陷的好方案，变为可操作、无缺陷的好方案

采购工作半年总结报告

回首上半年，感慨万千。对于国家，大喜大悲。对于公司及个人，零八年绝对是比较艰难的一年，原材料的成本成倍的增长，人民币处于不断的升值途中，下半年突然降临的金融危机，总成本的居高不下，对公司产品的出口布下了层层障碍。

面对原材料一天一个价，供应商天天上门来要求涨价，这样的情况持续对任何一方都是一种前所未有的压力，我们就主动去供应商那里积极的予以沟通协商，将公司未来的发展前景以及稳定的付款信誉来稳定供应商的经营心态，在如此的经营环境中希望大家共渡难关。毕竟大多供应商为我公司供货都有2—3年的历史，公司的需求与付款他们也确实无法可说。

众所周知采购部是公司业务的后勤保障，是关系到公司整个销售利益的最重要环节，所以我很感谢公司和领导对我的信任，将我放在如此重要的岗位上。通过两年的采购工作，使我懂得了许多道理，也积累了一些过去从来没有的经验，同时也明白了采购和优秀采购之间的分别和差距。了解到一个采购所具备的最基本素质就是要在具备良好的职业道德基础上，要保持对企业的忠诚;不带个人偏见，在考虑全部因素的基础上，从提供最佳价值的供应商处采购;坚持以诚信作为工作和行为的基础;规避一切可能危害商业交易的供应商，以及其他与自己有生意来往的对象;不断努力提高自己在采购工作的作业流程上的知识;在交易中采用和坚持良好的商业准则等。

在这里我想说作为一个采购，并不像常规所想的那样仅仅是打个电话，签个合同，发个货那样简单，这只是其中之一，也是最基本的。从选择供应商到样品确认，小批量采购以致批量供货，入库后及生产过程中出现的部分及批量不合格，只要产品没有最终出厂，我们都全程跟踪参与，将风险置于供方处，努力采购符合公司需要的零部件。

在采购过程中我不仅要考虑到价格因素，更要最大限度的节约成本，做到货比三家;还要了解供应链各个环节的操作，明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。只要能降低成本，不管是哪个环节，我们都会认真研究，商讨办法。真得很感谢采购负经理，在采购方法方面为我出谋划策。是他的管理有方，让我们不得不千方百计去降低成本，在他的指导下，我学到了很多的沟通技巧，使我在目前的工作中能够将工作任务及目标积极的按最佳的运作方向发展。

采购工作半年总结报告

20____年上半年即将告一段落，在公司领导的指导下，在各领导及各同事的共同努力下，我们认真完成了公司的各项工作任务，并取得了一定的成绩，总结如下：

一、完成工作方面：

1、完善采购制度，降低成本：根据材料采购计划，按时、按需对公司主要产品及辅材进行申购。在请购材料的同时，并把材料的价格信息及时提供给相关技术部门，为产品设计选材提供图纸和成本估价。提高采购员的自身知识及业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买到材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。

2、与各供应商建设立并保持良好的关系，下半年进一步加强对供应商的管理，对每家来访的供应商进行分析了解，确保每一个合适的供应商的资料不流失，同时也利于采购对供应商信息的掌握，从而进一步扩大市场信息空间。建立合格供应商名录，对供应商进行评价和分板，合格者才具备供商资格。

3、工作中团结同事，能正确处理好与领导同事之间的关系，保持良好的沟通，充分发挥岗位职责，认真完成各项工作任务，协助相关部门的工作需要，能按照技术部的要求及时与各供应商进行沟通协调，尽最大努力按照我司的标准供应产品。

4、上半年的工程订单所需设备均可按时交货，未能及时到货设备也及时向上级反映，并做出相应的处理。供应商供货时也要求其提供必要的资料。

二、采购工作的几点体会：

1、公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节都主动按受财务及其他部门的监督，有问题将会在第一时间反馈给上级领导。

2、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面进行开展工作，采购员在充分了解市场信息的基础上进行询价、比价，注重沟通技巧和谈判策略。

3、加强对供应商的管理协调，合作过程中，采购员必须公正严明，最终为公司选择最优且具有战略伙伴的供应商。

4、逐步加强对设备及材料的价格信息管理，提高部门采购员的工责任感觉，下半年采购部将特别注重采购人员的工作分配，保证采购设备及材料信息的有效追踪。在专业知道得到提高的同时，业务素质及责任感非常重要，做一个有责任感的采购员，把好公司的进口关。

三、采购工作上的小要求：

对各部门的请购问题上，希望请购部门给采购部一定的采购时间，请购材料时做好请购计划，尽量避免当天请购要求当天要货，或是第二天马上要货。为此将打乱采购员的工作计划，急需的物料有可能会造成价格方面或运费偏高，不利于控制成本。请各部门做好请购物料的计划。

四、工作上的缺点和不足：

1、关于设备新装临时变压器工程，由于采购及施工过程中没有及时发现并提供相关的证书和报告，导致在工程验收通电时，出现了低压计量柜不符合标准的问题，给公司造成了极坏的影响，和很大的损失。此类低级错误是完全可以避免的，但是由于采购部的疏忽，给公司带来不必要的影响与麻烦，公司作出任何的处罚都愿意承担。通过这次的教训，今后的采购部工作要求更加完善，在设备进厂前，各种相关资料必须全部到位，后续并要求供应商设备如有任何的变更必须把资料补全。并了解市场的变化，要求各采购对设备要充分了解，避免此类问题再次发生。

第9篇：技术部门季度总结范文

由上可见，鲍店煤矿井下存在发生瓦斯、煤尘爆炸及矿井火灾等灾害事故的可能性，对井下矿工生命安全造成潜在危害。建设井下紧急避险系统，能够进一步提高煤矿安全防护和应急救援水平，确保在井下发生紧急情况下，为遇险人员安全避险提供生命保障。因此，建设井下紧急避险系统是提高矿井安全保障能力的需要。

1 组织保障

为确保鲍店煤矿井下安全避险“六大系统”建设完善工作的顺利实施，成立以矿长、党委书记任组长，分管副矿长和总工程师任副组长，各分管副总工程师及相关业务部门负责人为成员的工作领导小组，领导小组办公室设在通风科，通风科科长任办公室主任，具体协调各单位“六大系统”设计方案的编制上报和建设完善情况的汇总上报等日常工作。

2 建设目标

2011年4月26日，矿研究制定了《鲍店煤矿建设完善井下安全避险“六大系统”规划》，结合集团公司具体时间安排，制定了鲍店煤矿建设完善安全避险“六大系统”总体目标。计划2012年上半年建设完善除紧急避险系统外的“五大系统”，计划2012年底完成紧急避险系统建设任务

按照安监总煤装〔2011〕33号和相关标准要求，建设完善安全避险“六大系统”，达到“运行可靠、设施完善、管理到位、运转有效”的标准。

3 强考核促进度

成立由分管副矿长、总工程师任组长，安监处、通风科、调度室、机电科、通计中心主要负责人任副组长的检查验收领导小组，检查验收小组成员由安监处、通风科、调度室、机电科、通计中心等有关单位管理人员组成。每季度组织对 “六大系统”建设完善情况及日常运行情况进行检查，考核结果与责任单位主要负责人考核挂钩，督促并确保安全避险“六大系统”按规定建设完善。矿每季度评出安全监测监控工作优秀的单位和个人进行适当奖励。

2011年11月份，矿成功迎接了山东省安全工作会议参会人员对矿井安全避险“六大系统”建设情况的参观指导，矿高规格准备两条路线三处临时避难硐室作为参观路线，全方位展现了矿井在安全避险“六大系统”建设中取得的成绩，得到上级及公司领导的一致肯定。

4 抓细节强督察按期保质完成

“六大系统”是生命工程，更是责任工程。必须做到“以质量保安全，以安全保进度”，调动一切积极力量，切实加强监督检查。在质量监管方面，坚持班班检查，发现不合格工程当即返工处理，并按制度规定处罚责任人。重点地段排出跟班表，干部轮流督察，做到了“班检查、日通报、旬落实、月考核”。在督察考核方面，每天调度会通报各系统建设进度，每周由领导小组在安全办公会上通报任务落实情况，每月对工程质量和建设进度进行总结，列入标准化检查和百分考核。

领导小组根据建设目标和时间节点落实督察责任，每天通报工程进度和隐患整改情况，奖惩及时兑现。职能部门按照“管生产必须管安全，管安全必须全力管安全，技术部门保障安全，二线部门服务安全”的全方位原则，变管理为服务，变检查为指导，出主意、想办法，切实提高了工程质量，保证了施工安全和工程进度。

5 圆满通过上级验收

矿井于2012年10月下旬接受了山东省煤炭工业局专家组对矿井安全避险“六大系统”建设完善的检查验收，省局专家通过查阅资料和现场检查，一致认定鲍店煤矿安全避险“六大系统”符合《山东省煤矿井下安全避险“六大系统”验收标准及评分办法（试行）》要求，并以优秀成绩通过。

6 “六大系统”建设概况

6.1 监测监控系统

鲍店煤矿监测监控系统为KJ95N煤矿安全监测监控系统，该系统与集团公司监测网络联网，实现了数据共享，能对井下生产现场的瓦斯、一氧化碳、温度、风速、二氧化碳、粉尘、氧气、主要风门开关、风机开停、设备开停、馈电状态、负压、电流等情况进行实时监控，井下分站、传感器运行正常，运行管理、资料管理符合规定要求。

6.2 井下人员定位系统

井下作业人员管理系统是天地（常州）自动化股份有限公司生产的KJ69J型双向人员定位系统，包括实时监测、查询统计、考勤管理等功能，系统信号覆盖上下井口、主要采区大巷、采掘工作面、紧急避险设施内部等重要场所，能及时掌握井下人员数量及运动轨迹，保证了合理的人员调度和管理。

6.3 矿井压风自救系统

压风自救系统由地面空气压缩机、主送气管路、阀门、集水放水器、分支送气管路、压风自救阀门及避难硐室内配备的压风自救装置组成。

6.4 供水施救系统

供水施救系统由地面蓄水池、水泵房、供水管路、阀门、水管远程在线监测装置及避难硐室内配备的供水施救装置等组成。

6.5 通讯联络系统

通信联络系统由生产调度通讯系统、无线通讯系统、井下安全语音广播系统组成。

6.6 紧急避险系统

根据《鲍店煤矿井下紧急避险系统方案设计》和矿井采掘现状及接续计划，鲍店煤矿共建设完成临时避难硐室11处，其中，正在使用7处，已撤除4处。临时避难硐室为避险人员提供密闭保护、安全防护、氧气供给保障、有害气体去除、环境监测、动力供应、生存保障等功能，配备防护时间为45min的隔绝式压缩氧自救器，与监测监控、人员定位、压风自救、供水施救、通信联络等系统相互连接，在无任何外界支持条件下额定防护时间不低于96小时。

7 长效机制

加强安全避险“六大系统”日常管理，整理完善各系统图纸等基础资料，并根据井下采掘系统变化情况，及时补充建设完善安全避险“六大系统”。

定期对各系统完好情况进行检查，加强系统维护，保证系统灵敏可靠。加强系统设备日常维护，定期对各系统完好情况进行检查，定期进行调试、校正，及时升级、拓展系统功能和监控范围，确保设备性能完好，系统灵敏可靠。