预算管控精选(九篇)
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第1篇：预算管控范文
预算是一种系统的方法，指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。实施预算有助于企业或个人控制开支，并合理预测未来现金流及利润。全面预算则是以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对企业的经营、筹资、投资等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表的方法。它反映的是企业未来某一特定期间的财务状况和经营成果。作为企业理财的一种重要手段，全面预算自上个世纪20年代被美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用到管理上之后，随之生成的全面预算管理系统很快成为大型工商企业管理公司的重要工具。可以说全面预算管理是对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统。从最初的计划、协调，发展到现在的融合控制、激励、评价等诸多功能于一体的一种综合贯彻企业战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中开始起到越来越核心的作用。我们通常所说的全面预算管理，是指利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。它的核心内容是通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。作为一种现代化管理手段，全面预算管理具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。
一、全面预算管理对油田企业的重要性凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，对于油田企业更是如此。
（一）全面预算管理能够提升企业的战略管理能力。在企业，有计划是人推事走，无计划则成为事推事走。全面预算能够提出公司的目标和方向，并将目标具体化，因而是公司或企业战略执行的有效工具；它的推行能够将企业的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等系统管理和部门单位管理综合起来，从而在战略高度整合企业资源，确保价值链、供应链、作业链之间的协调性，保证战略方针的贯彻执行；此外，预算的执行与企业战略目标的实现是在同一个过程，因而对预算的监控也将是对企业战略目标实现度的监管：这些监控可以发现企业未知的风险，有助于企业不断调整战略规划，提升战略管理的应变能力。
（二）推行全面预算管理能够高效使用企业资源。预算涉及到公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，而预算计划和预算指标数据又直接体现了各分、子公司和部门使用资源的效率及对各种资源的需求，因此是调度与分配公司资源的起点。通过编制和实行预算，公司能够对有限的资源进行最佳的分配，从而避免资源使用的低效和浪费。（三）全面预算管理能够有效的管理企业的经营风险。预算的编制过程能够为集团公司和分公司提供所有业绩指标的信息并初步展示下一年的经营状况，使可能存在的问题提前暴露，从而为管理层发现潜在风险和采取对应措施，进一步规避和化解风险提供了可能；预算的执行涉及到公司的所有业务，因而将预算计划和执行情况进行对比分析，能够使管理层在事中对企业流程进行控制和监督，及时发现执行的偏差并进行改正，杜绝风险的发生。总的来说，推行全面预算管理有利于促进企业加强经营管理，提高资源使用效率，妥善规避与防范经营风险。
二、油田企业的特殊性油田企业有着行业的特殊性，与之对应的，油田企业的预算管理也有其自身的特点。
（一）油田企业规模庞大、业务类型繁杂，各油田、各区块储量、储层差异大、可比性差，原油物性、开采方式等亦是千差万别，因而企业难以制定标准和定额额度，预算的编制难度较大。基于此，预算的执行和考核也有较大难度。
（二）一般企业的成本核算方法皆是简单法、分批法、分步法等成本预算也是基于产品成本的预算；而石油企业由于产品具有单一性，其开采受油地关系影响较大，因而成本核算只能采用成果法或全部成本法，预算则是基于作业类型的成本预算，编制较为困难。
（三）油田企业是没有围墙的工地，受外部影响较大，生产作业计划的完成率一般不高，因而预算在执行过程中变动较大，需根据实际情况及时做出调整，预算的事中控制难度较大。
三、加强油田企业的全面预算管理
全面预算管理是一个相当复杂的系统工程，而油田企业相对其他行业又有其自身的特点，因而在推行全面预算管理时，油田企业需从自身的实际出发，理清预算的编制和执行程序，既要做到全面、系统、科学的预算管理，又要满足企业经营发展的需要。
（一）建立预算领导机构全面预算管理是一项复杂的系统工程，它的实施并不是一个人或一个部门的职责，必须有一个能高屋建瓴、统领全局的领导机构负责，才能保证其顺利实施。因而公司的高级管理层必须亲自抓预算，其工作应该包括：认真协调生产、财务、销售等部门的关系；统筹制定预算的编制、执行、考核等工作；为各基层分配相应的管理职责，划分好责任单位。只有这样才能将全面预算管理网络化、具体化，使基层部门各负其责，从而保证企业全面预算管理的实施和战略目标的实现。
（二）明确预算方法、指标及编制程序全面预算管理涉及到企业的方方面面，因而油田企业在制定预算时应与工作流程和管理流程紧密结合。鉴于油田企业规模庞大、业务类型繁杂，各油田、各区块储量、储层差异大、可比性差，原油物性、开采方式千差万别等特点，企业在每年编制预算时要考虑本年度地质、管网、设备等重要相关数量的变动情况，并掌握以下四个原则：第一，随时了解企业的资产变动情况，如年度内油气产量、新增井数、新增设备及管网等；第二，从发展的角度分析企业的生产经营活动；第三，基于历史的基础和现实的要求分析企业现有费用水平；第四，将有效控制费用水平作为编制预算的目标之一。
1.预算指标的确定在测算预算指标时，预算统筹机构应首先要求各相关单位参考、汇总、分析自己的业务，得出相关收入、费用、资金等指标并上报；然后需根据企业以往的业绩测算出较为客观实际的指标数据作为预算的最终指标依据。这一过程将有助于提高预算指标的准确性。
2.预算方法的采用从油田行业的特点来看，油田企业在油气资源、开发条件以及生产管理水平一定的条件下，其成本核算存在着一定规律：油气产量目标决定实物工作量（包括实物资产运行数量及生产业务量），进而决定成本总耗费。由此，成本的投入与实物工作量指标存在着很大的关联。鉴于成本核算界“没有工程师参与的成本控制不是真正的成本控制”特点，新的预算方法应将经济与技术相结合，利用先进的工程技术方法如建立二级单位成本动因数据库等测算油气生产各环节的成本消耗量，作为预算编制的依据。这样会使得到的数据更贴近油田企业的实际，从而使全面预算在执行过程中发挥更大的作用。
第2篇：预算管控范文
【关键词】 全面预算 成本管控 实施
全面预算管理，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标；是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。实施全面预算管理，有利于加强成本管控，有利于企业精细化发展，是企业科学平稳可持续发展的一项重要措施。
一、全面预算的实施程序
1、全面预算的规划。在企业战略目标框架下，确定企业发展年度经营目标，进而设定企业整体的全面预算目标，并分解、明晰各级部门的年度及月度预算目标。年度经营目标是制定预算目标的依据；依据各项业务的内外部环境、市场竞争情况、历史数据等，制定企业的战略发展目标及年度经营目标；全面预算管理职能部门根据年度经营目标初步拟定企业及分解至各部门的全面预算目标，在全面预算管理委员会会议上共同评估、审议，讨论通过后确定全面预算目标；全面预算管理委员会向各全面预算责任部门正式下达预算目标，作为全面预算编制的起点。
2、全面预算的编制。围绕目标进行资源配置，根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算。应在全面预算体系下进行预算编制工作。经营预算以销售预算或生产预算为基础，资本预算在公司经营目标和预算目标基础上进行编制，资金预算应在经营预算和资本预算的基础上进行编制，财务预算应在经营预算、资本预算和资金预算基础上进行编制。按照预算项目与作业活动关系的紧密程度，对于不同预算项目，采用不同的编制方法，预算准确的关键是寻找其对应经营活动的作业动因。预算编制方法有零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算等。全面预算编制的原则为上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总。以全面预算管理委员会最终审批通过全面预算方案为终点，下达方案后开始正式执行。
3、全面预算的执行和控制。按照全面预算方案确定的预算指标额度指导进行业务活动，客观准确及时地记录各责任部门发生的运营业务活动及消费的资源，并将目标完成情况及时汇报给相应的管理层。各责任部门应严格按照预算执行；建立预警系统，当责任部门每月实际预算的执行达到预算目标的一定比例时，应向责任部门提出警告，责任部门应根据实际需求，做好经营管理或提出预算调整等工作。各责任部门建立预算台账，一方面使各责任部门能够清楚本部门的预算执行情况，另一方面也能够在每月底及时与全面预算管理部门对帐，保证预算考核的公平和合法性。预算内支出，按照相关财务管理制度规定的审批流程进行审批，并送全面预算管理职能部门审核、登记；成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面报告说明原因，审批后纳入预算外支出，同时纳入考核；如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有关机构审议，进行预算调整后实施。
4、全面预算调整。全面预算方案是公司年度经营的重要依据，应保持一定的稳定性，本着轻易不调整原则。只有当内外部环境发生重大变化，或公司战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正。全面预算调整分为一般性调整和重大调整两类。一般性调整是指以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整；预算的重大性调整是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行修正。全面预算调整可以由上而下发起，也可以由下而上申请。
5、全面预算的反馈和分析。即对目标完成情况进行跟踪分析。预算执行过程中，各责任部门要及时检察、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告预算执行的进度和结果。全面预算管理职能部门要根据自己的记录与各责任中心的反馈报告形成全面预算执行分析报告，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署；将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理；通过预算例会等形式对预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。
6、全面预算考核。全面预算管理中承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用，是对执行者实行的一种有效激励和约束形式。首先，设计合理有效的全面预算考核体系作为企业绩效考核体系的一部分。其次，考核各责任部门的执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。再次，分析各公司和责任部门全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。最后评价各责任部门全面预算完成情况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。
全面预算管理的实施是一个从公司战略到预算执行，再到绩效考核，之后回到公司战略的一个闭环。同时，在全面预算管理方案的设计和开展中，必须明确实行目的是公司整体战略目标的实现，是公司整体价值最大化，而不是某个业务，或某个业务单位利益的最大化。
二、企业全面预算管理与成本管控
企业的全面预算管理涵盖多方面，不仅是财务预算，还包括销售预算、生产预算、采购预算等业务预算。全面预算管理，通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。全面预算是现代制造业成本管控的基础，而成本控制措施的实施必须依靠全面预算来落实。
1、全面预算是成本管控的基础。绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。
2、全面预算是确定成本指标的依据。成本控制既包括指对生产阶段产品成本的控制，又指对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，对与成本管控的管理，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。
3、全面预算使成本控制更加具体化。产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的高低，也就是单位产品所负担的工资的高低。“价差”即小时工资率差异，在非计件制时，当工人的工资等级确定的条件下，“价差”反映了企业在用人调度方面的差异，一项工作如果小时工资率在10元/小时的工人就能胜任而安排一个小时工资率在11元/小时的工人去做，就会出现实际成本高于标准成本的现象。因此，全面预算要优化人力资源配置，制定直接人工成本标准，做到控制直接人工成本。制造费用的标准成本是按部门分别编制的，各部门制造费用的标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时（或机器工时等其他用量标准）。价格标准是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节约开支和合理支配下，各费用项目的最低支付金额。明确了企业产品生产成本的组成以后，据此制定出准确的产品生产成本预算，并在生产经营活动中严格按照预算指标进行成本控制。
三、加强全面预算实施与成本管控
全面预算和成本管控都是企业管理的重要内容，但全面预算的地位要高于成本管控。首先，战略管理是企业的首要问题，对于成本的管理必须是在战略管理的指导下进行，全面预算与公司的战略紧密相连。成本管控具有一定的独立性和完整性，其地位远不如全面预算。其次，实行全面预算管理一般要设立预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构、预算考评机构等管理机构，它与企业组织体系结合的更紧密。加强全面预算的实施，能够更好助力成本的管控。
1、树立全员参与概念。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与，是一个全员、全业务、全过程的管理体系。全面预算要求具备“全员”特征，员工应具备全面预算意识，积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好地发挥预算的控制作用。
2、建立预算组织保证体系。明确了全面预算综合管理部门、负责其中指标和管理监控的各责任部门、考核部门的管理职责，成立全面预算管理委员会，及业务管理小组，由主管部门牵头，各部门各司其职、相互配合、相互支持、及时传递数据、互通信息，通过业务预算和过程监控，满足全面预算管理的需要。
3、确立全面预算指标体系。从定量和定性指标考核下级单位经营业绩和效果，定量指标通过全面预算下达，定性指标通过签订“经营业绩责任书”明确；通过各单位上报的月度和年度报表等对全面预算执行情况以及公司整体生产经营情况进行跟踪、分析、管理与监控；通过绩效考核对各项指标的完成情况进行认定。
4、建立有效绩效考核激励体系。全面预算考核是全面预算管理中最为重要环节，没有建立有效绩效考核激励体系，全面预算管理工作无法推动，全面预算管理目标也只能是编出来的，构建适合管理实际的绩效考核激励体系是激励各公司全面完成全面预算下达的各项指标的根本保证。对各单位经营业绩考核包括全面预算定量指标考核和经营业绩定性指标考核。定量考核包括有切块利润、切块预算完成情况、切块成本等；定性指标包括生产安全、产品质量、业务管理等。
5、经济活动分析是全面预算管理的重要手段。定期召开经营分析会议，由全面预算综合管理部门组织相关部门，对预算完成情况、经营形势进行系统分析；由各单位汇报各单位经营指标的完成情况；针对重点问题，由全面预算综合管理部门组织相关部门，专题调研，专题分析，确保全面预算各项指标在监控范围内。
通过加强项目成本过程控制，对全面预算执行进行过程监控，同时通过建立预算指标体系和绩效考核，对公司、项目的各类经济指标实施过程监控和管理，将大大提高和加强公司成本过程控制的精准化和精益化。
【参考文献】
第3篇：预算管控范文
关键词：EVA 预算管控 价值创造
EVA是经济增加值（Economic Value Added）的简称，是价值创造力的具体体现。不仅可用于分析企业管理绩效、员工报酬的分配，而且可用于资本预算、企业并购及证券投资评价等。本文主要讨论EVA在企业全面预算管理中的应用。
一、EVA的基本理论
EVA是企业经营利润扣除全部资本成本（包括债务成本和股权成本）之后的所得。企业只有利润高于资本成本才能为股东创造价值。EVA通过对资产负债表和利润表的调整和分析得出结果，反映企业运营的真实状况及股东价值的创造和毁损程度。
EVA=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。
资本成本率以1年期银行贷款利率为基准，目前定为5.5%。
二、建立以EVA 为核心的预算管控模式的必要性
采用传统会计指标体系进行预算管理可能导致企业管理者做出损害企业价值的决策。会计利润只扣除了债务资金成本，而没有将权益资金成本作为费用扣除。如果管理者通过投入大量资金来操纵会计利润和销售额，当资本回报小于资本成本时，即使会计利润增加，企业价值也受到了毁损。
EVA指标不仅扣除债务资金成本，而且扣除权益资金成本，从衡量经营者为股东创造了多少财富的角度出发考虑了资本成本，从而真实地反映了经营者通过生产经营创造的新增股东价值，维护了所有者利益。
三、以EVA为核心的预算管控模式设计
要确保EVA的持续改善，必须建立一套系统、可控的EVA执行体系--基于EVA的预算管控模式，实现EVA改善过程与全面预算编制和执行过程的有效对接。通过销售预算，确保收入的稳步增长；通过成本费用预算，确保税后利润的顺利实现；通过投资预算，确保未来持续发展；通过资金预算，确保降低资金成本和现金流平衡，实现风险可控；通过资本性支出预算，确保资源利用效率的改善和提高。以边界控制和标准管理为主线，严格预算执行过程。
（一）预算内容与EVA制约因素的对接
预算管理体系是预算管控模式的基础，为更好实现预算管控目标，需合理安排每项预算内容，并于EVA相对应。
1、销售预算
销售预算的编制应根据年度目标利润和市场预测，确定产品结构、产品销售量和劳务需求，以及产品的市场价格，据以编制销售预算。
在销售预算执行过程中，有关部门应通过关注营业收入、销售费用、市场占有、货款回收等指标数据的月度和季度变化，及时发现问题。
2、成本预算
成本预算的编制应以企业年度总体生产计划目标为依据，对料、工、费等可变成本和固定成本进行系统编制。
在成本预算执行过程中，有关部门应通过成本项目的月度和季度变化情况，制造费用增长率等指标进行监控，确保最终年度成本控制目标的实现。
3、费用预算
费用预算的编制应以年度经营总目标为依据，对于随销售量成正比例变动的变动性销售费用、管理费用，应按各月份、季度预计销售量和变动性费用分配率估计，对于不随产量变动而变动的固定性费用，应逐项反映全年的费用水平。财务费用预算应考虑预计存贷款规模等，判断它们对财务费用的影响，据此来编制财务费用预算。
在费用预算执行过程中，有关部门应通过关注各项可控费用的月度和季度增长情况，实时掌握费用支出节奏，确保销售费用增长率、管理费用增长率、管理人员薪酬增长率等指标的年度增长幅度，能够控制在预先设定的边界（标准）范围之内。
4、投资预算
投资预算应合理确定投资额和投入时间；准确估量投资收益额；进行投资额和收益额相比较，计算出投资效果。在投资预算执行过程中，有关部门应重点监控投资进度完成情况和投资收益实现情况。
5、研发预算
研发预算的编制主要包括：费用总额及年度资金安排；研发项目资金来源及支出明细等。
在研发预算执行过程中，有关部门应重点监控研发费用的使用情况和最终效果，确保研发投入对企业未来提升EVA价值创造能力形成有效支撑。
6、资金预算（含筹资预算）
资金预算的主要内容包括：根据企业年度经营发展要求，确定年度资金需求总量及使用方向；制定各项资金筹集和使用的时间节点；预算年度内经营活动、投资活动及筹资活动的现金流入流出总量和明细等。
在资金预算执行过程中，有关部门应通过合理配置财务资源，控制资金流入流出的总量和节奏，确保企业现金流平衡和债务结构优化，确保资产负债率、带息债务总量及结构等指标控制在合理的预算边界范围之内。
7、资本性支出预算
资本性支出预算应明确支出总量、资金来源及年度计划安排；预算对外投资、固定资产构建、在建工程支出、无形资产购置等现金流出项目的年度资金需求总量及支出明细等。
在资本性支出预算执行过程中，有关部门应重点关注预算总量、预算内容和预算进度差异，严格控制预算外资本性支出项目特别是非经营性项目，促进总体资本使用效率的改善和提高，确保年度内新增资本占用规模控制在合理的预算边界内。
在单项预算编制完成后，应进一步形成预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表，并以此分析测算预算执行后的最终效果。在预算执行过程中，要通过对业务和专项预算的实时监控，及时发现预算指标的波动和偏离，以及指标变化对EVA改善和提高的影响，并在月度跟踪、季度检查和半年评估过程中进行调整、优化，最后形成EVA分析评价报告。
8、资产负债表相关事项的预算调整
企业应当关注资产负债表中对EVA制约的一些相关因素，并对其进行预算谋划，力争EVA达到最大化。如：
在建工程转固。一是国拨项目转固，会减少在建工程，增加所有者权益，减少负债总额，资产总额不发生变化；二是自筹项目转固，会减少在建工程，所有者权益、负债总额与资产总额都不发生变化。从EVA计算公式来看，二者对EVA的影响是按照资本成本率（5.5%）的比例减少。
筹资筹划。在负债总额一定的情况下，平均无息负债比重增加，EVA也会相应按照资本成本率（5.5%）的比例增加，所以如果企业将短期借款减少，增加应付票据等无息负债，则会按照5.5%的比例增加EVA。
偿还债务时，偿还项目不同，对EVA金额的影响也不同。若年末用资产偿还无息负债，会造成平均资产和平均无息负债同时等额减少，不能增加EVA；若用资产偿还非无息负债，会因资产减少而增加EVA，不会有EVA的减项产生。
（二）预算指标的选择
由于EVA驱动因素及预算中涉及的指标较多，因此在预算编制过程中应重点关注集团公司的考核指标。如：
主营业务收入增长率――收入是企业价值创造的起点，实现营业收入的稳定增长必将带来EVA的改善和提高。因此，必须在销售预算中制定收入增长的最低边界值，以此确保最终销售目标的实现。
“两金”占用总量及周转率――应收账款及存货占用总量如果不断增加，将导致流动资金大量沉淀，经营性现金流受到阻断，进而加大企业经营风险和财务风险。因此，必须确定“两金”总量及周转率的最高边界值，同时要建立存货和应收账款的协调控制机制，避免存货降低而应收账款增加，“两金”占用仍然较高的情况发生。
相对传统的预算方法，EVA克服了传统方法的一些缺陷，强调了股东利益，得到了市场的认可。随着全面预算管理的广泛实施，企业治理结构的逐步完善，EVA在全面预算管理中的价值也将在越来越多的企业中发挥作用。
参考文献：
[1] 周仁俊，喻天舒，杨占兵. 2005，公司治理机制与业绩评价.会计研究，
第4篇：预算管控范文
关键词：电网企业 预算管控
一、背景及重要性
十二五期间，面对国民经济发展对智能、坚强电网的迫切需求，电网企业不断加大对电网新建、改建和扩建工程项目的投入，为促进资源优化配置，提高投入产出效率，各级电网企业通过完善项目储备和规划，加强动态跟踪和分析评价，有效促进了预算安排与预算执行有序衔接。伴随国家电网公司财务集约化管理工作的深入推进，预算管理工作得到全面深化发展，已建立起“目标有预控，项目有储备，支出有标准，过程能控制，结果严考核”的全面预算闭环管理体系，预算管理工作正逐步向精益化、项目化、过程化演进。以项目跟踪为手段，以统计分析为工具，以支出控制和项目进度为落脚点，大力深化对项目预算的全过程管控，成为当前优化和提升财务集约化管理的重要目标。
二、存在的问题
电力企业工程项目具有资金投入规模大、建设周期长、施工环境多变，受外力影响大等特点。电力工程的财务管理贯穿于工程建设管理的整个过程，工程管理过程也是相应的资产、资金管理的过程，是资金不断投入和资产逐步形成及更新的过程。工程项目财务管理不同于一般企业的财务核算，近些年，虽然工程成本费用管理的规范化水平不断提升，工程造价管理体制机制不断健全完善，系统运用及跨系统间融合功能逐渐成熟，但内外部监督检查发现，还存在不少问题和难题，比如电网基建工程成本费用精益化管理程度还不够，工程其他费用管理欠规范，内部各管理部门之间的协调还不够顺畅等。
（一）财务参与度不高，工程管理流程不够顺畅
财务部门没有充分发挥辅助公司决策与服务电网发展的作用，主要表现在：一是缺乏对电网规划的财务分析和项目财务前评价、后评估，容易产生公司系统无效投资增加、盈利能力降低的情况；二是对投标单位财务状况和财务风险关注不足，对供应商信用的会计判断基本缺失；三是概算审查和结算审查中的财务监督还不到位，未能够将各种检查、审计中暴露出的关键风险点消除于萌芽状态；四是对合同中的资金支付节点等财务条款被动接受，在降低资金集中运作主动性的同时，增大了合同风险。工程建设中间阶段精益化管理水平还有待提升，工程其他费用管理不尽规范、竣工决算编报时效和质量不高等。
（二）往来账款及物资管理存在风险
随着系统内考核评比的力度不断加大，电网企业普遍存在为了达到考核要求，片面追求工程账面进度，提前虚拟收发货及确认工程安装进度款，因不具备结算条件，账面形成大额应付暂估款项，以及进而引发的物资管理问题，严重影响会计信息质量，增加外部审计风险。
（三）工程其他费用欠规范
工程其他费用本身的复杂性决定了其管理存在较大难度，容易出现部分费用性质与生产成本存在相似交叉之处，在日常财务管理工作中经常出现费用列支不规范、入账依据不充分等财务管理问题。具体包括一是费用拼盘、虚列和串项实用。二是生产成本向工程成本转移。工程其他费用管理中存在的有关问题，影响了工程成本和资产价值的真实性、准确性。尽管金额不大，但易引发单项费用超概算、虚列夹带工程支出、套取挪用建设资金等较为严重的问题并进而引发经营风险和审计风险。
三、解决措施
（一）源头管控，加强项目经济性、合规性评审
财务部门通过开展项目可研经济性与财务合规性审查，健全储备项目审查机制，结合资产全寿命周期管理机制，推动工程成本管理关口全面前移，从源头上保证项目投资精细化管理，进一步提高储备项目质量，财务部门可以根据公司财务状况和投资能力，对电网发展规划进行测算。结合中远期财务规划评估电网建设规划对未来财务状况的影响，提出相关建议。以利润、资产负债率、现金净流量等目标作为辩解约束，确保公司投资能力与电网发展相适应，推动项目预算闭环管控。同时，以投资预算管理为核心，以电网投资能力管理和竣工决算管理为重点，优化信息系统功能和投资预算编报方式，加强电网工程投资预算执行偏差管控。借助财务管控与ERP系统双重控制，实现工程项目的总预算和年度预算控制，进一步深化项目全链条管控，强化未完、跨期工程状态跟踪，拓宽项目预算监控范围，持续推进业财融合。
（二）定期清理应付暂估款项，适时启动财务审核物资收货模式
通过深入调查了解，加强沟通协调，组织调研并专题讨论等众多措施，清理工作虽然取得了一定的成效，但并没有达到预期的效果，也并没能从源头发挥管控作用，容易出现前清后乱。应付暂估款项的居高不下，给公司带来了巨大的审计风险，为彻底解决这一顽疾，公司将适时启动物资收货环节增加财务审核环节，从源头堵塞应付暂估款项的形成。
第5篇：预算管控范文
【关键词】 成本； 均衡； 预算； 路径； 考核
【中图分类号】 F275.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）11-0031-07
一、引言
对处于变革发展的企业而言，遇到困难和问题在所难免。目前公司确实存在一些现实问题，成本或费用（为了简便，文中统称为成本，属于大成本概念范畴）均衡入账难就是其中之一。如今，这一问题俨然成为公司财务工作中的一个“顽疾”，尽管采取了诸多举措，但成本入账不均衡、年底突击进账、成本预算执行进度慢等现象仍然存在，尤其是每年四季度的成本入账金额居高不下，不仅容易使公司扣上“突击花钱”、“恣意浪费”的帽子，对其声誉造成负面影响，而且也容易产生较高的外部检查风险，以及衍生其他诸多风险及隐患。在依法治国及企业内外监管日益趋严的背景下，解决这一问题已是迫在眉睫，刻不容缓。
从字面及表面看，成本均衡入账难是一个财务问题，好像是一个遵循会计法规就能轻而易举解决的简单问题，其实并不然。首先，这一问题并非单纯的财务问题，而是公司生产经营问题在财务上的显现；其次，这一问题并非简单，尤其是对于像规模庞大、经营链条长、经营业务复杂，且实行高度预算化、集约化、信息化管理的现代大型企业集团而言，更是如此。可以说，这一问题是公司管理水平、企业文化及多种管理模式交互影响下产生的一个复杂的系统工程问题，如何解决，需要深入分析及研究。
二、成本均衡入账的实质
所谓成本均衡入账，是指公司的成本在会计账面上的确认、计量及报告，在遵循权责发生制的前提下，成本的核算与经营业务的发生平行、同步进行，从而达到成本入账在各个月度、季度、年度的相对均衡。实践中，公司成本均衡入账的俗际浅杀驹に闶欠癜雌谕瓿伞D壳俺杀疚茨茏龅骄衡入账，其实是成本预算未能按期均衡完成。引起成本未能均衡入账的原因有三：一是生产经营进度与业务计划进度不符（大多情况下，是实际进度滞后于计划进度，偶尔也会出现实际进度快于计划进度的情况）；二是生产业务发生了，但财务核算未及时进行，导致账面未及时反映生产经营的发生，使预算完成进度与生产经营进度不符；三是预算编制环节出现了财务预算与业务计划的脱节，如预算金额确定依据不充分，项目预算金额过度宽余或不足等。
综上可见，成本均衡入账问题实质上属于预算管理范畴的问题。认清了问题的实质，也就提供了解决问题的思路与方向。
三、成本均衡入账的影响因素
（一）成本入账滞后
理论上，公司业务发生并取得原始凭证后，应当同时入账核算，即在同一月份入账核算。实践中，成本入账往往滞后于业务发生，有的甚至滞后数月之久。究其原因主要在于：一是业务部门对于财务预算执行情况不太关注，甚至“漠不关心”，对财务单据实时入账重视不够，对其风险及危害认识不足，从而缺乏及时报销的意识和习惯。二是业务部门对于入账资料收集不及时。
（二）业务发生滞后
由于成本预算是按照业务计划编制的，业务发生如果滞后于业务计划，则会导致成本入账滞后。研究发现，影响业务发生滞后于业务计划的因素，主要是由于管理不到位问题所致，包括（但不限于）以下内容：
1.管理粗放
业务部门的业务计划编制不准确，导致实际执行起来偏差较大；责任心不强，无故延误业务的开工及进度；业务合同签订滞后等其他管理不到位因素。
2.集中招标采购滞后
公司系统的物资及服务采购都需要由省公司招投标中心统一集中采购。集中采购在体现出诸多优点的同时，也暴露出了部分缺陷。当受到某些因素影响时，其周期长、流程多的特点非但不会形成高效，反而会造成低效。例如，公司招标计划直接受资金计划（预算）的制约，每年各资金计划编制完成后，各个单位才可以提出招标需求计划。之后的程序，包括编制招标文件、审核招标文件、对外公告招标、开标评标、定标确定中标单位、签订合同，这一系列过程涉及多个单位的协同配合，也需要一定时间。如果资金计划编制下达不及时，加上全年几个批次的资金调整计划，则一系列招标程序走完后，时间估计已到5月份之后，这导致诸多工程的物资采购、施工方无法确定，开工则推迟到5、6月份之后，等到完工入账，大多已是下半年的事情了。
3.不可抗因素导致业务发生滞后
不可抗因素导致业务发生滞后，如天气因素。因此，要想使业务发生与业务计划趋同，则需采取诸多措施，如提升管理水平，提高招投标效率，增强责任心，做好项目储备库建设，确保纳入项目储备库中的项目资料完整、准确，等等。
（三）预算编制质量
资源配置功能是公司预算管理的核心功能之一。如果预算编制时，预算项目金额确定不合理，容易出现预算宽余或预算不足。对费用预算而言，如果预算宽余和预算不足程度较高，则表示费用预算质量不高，且与实际需求出现较大脱节，从而影响了费用预算的执行。尤其是预算宽余度较大时，“消化”宽余部分一般出现在全年后期，成为“突击花钱”成因之一，间接导致了成本入账的不均衡。
（四）成本预算调整
成本预算调整，尤其是公司系统每年后半年预算调整。如果调整额度较大，直接影响基层单位成本的均衡入账及入账节奏，且导致基层单位在短时期内成本入账的压力非常大，在账面上，直接显示第四季度的入账额度远高于其他季度。为此，部分单位不惜采取提前入账的手段，以完成追加的成本预算的入账任务。如果每年9月份之后的费用预算调整是大修等工程类业务预算的追加，还直接影响到基层单位下年度的工作。许多单位在下年度伊始，就需要加班加点，完成上年度虚列入账而遗留下来的项目，这势必影响当年度业务计划的执行，导致当年业务计划执行进度滞后。
（五）业务的特殊性
首先，部分经营业务具有季节性等特性。例如，聘请中介机构开展财务审计等业务大都发生在下半年，因此中介费多集中在后半年入账；取暖费的发生也是如此。其次，部分经营业务具有一定的特殊性，业务的发生需要依赖一些特殊条件，例如某些电网大修业务，需要以线路停电为前提，停电计划直接影响这部分大修费用的入账。
四、对影响因素的程度分析
层次分析法（Analytic Hierarchy process，AHP）是一种定性与定量分析相结合的多准则决策方法。其对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。
对于上述影响成本均衡入账的五个因素，为了深入了解影响程度的高低，本研究采用层次分析法，构建了成本均衡入账层次结构模型（见图1）。
首先拟定一份调查问卷，发放对象为XX公司领导、业务部门及职能部门负责人、业务专工等，共发放40份，收回有效份数40份。其次通过问卷收回及整理，根据专家评判及其统计数据，构造出判断矩阵及其一致性检验（表1至表5）。
分析结果显示，影响成本均衡入账的程度大小排序为：业务发生滞后>成本入账滞后>预算编制质量>费用预算调整>业务的特殊性，影响权重分别为0.4867、0.2485、0.1365、0.0811、0.0472。
以上可以看出，影响成本均衡入账的最大因素是业务发生滞后于业务计划，而成本入账滞后于业务发生的影响程度，仅为前者的一半。如何使业务发生与业务计划同步，是解决成本均衡入账问题的重中之重。
另外，还可以计算出影响成本均衡入账的各具体因素的程度（见表6）。
从表6可看出，在影响成本均衡入账的具体因素中，管理粗放、实时入账意识分别排在第一、二位。集中招标采购排在第三，占比0.1355。这个因素往往被有些单位及人员认为是造成成本入账滞后的主要原因。研究表明，这个认识并不客观，集中招标采购虽然是导致成本入账滞后的重要因素，但并非决定性因素；将其作为“替罪羊”，颇带有些推卸责任的意味。其实集中招标滞后，基层单位多少也负有一定责任。
不可抗因素、业务的季节性排在最后两位，两者合计仅为0.0442。这意味着影响成本均衡入账的客观因素仅仅占到4.42%，主观因素占到了95.58%。可见，提高管理能力和水平，是解决成本均衡入账问题的首要选择。
五、完善成本均衡入账的具体路径
解决成本均衡入账问题是一项复杂的系统工程，需要“剥丝抽茧”，找到问题产生的深层次根源，并针对性地采取切实有效的举措。以下就这一问题解决的具体路径进行阐述。
（一）充分发挥预算组织机构的能动性
预算管理是一种正规管理制度的安排，预算体制决定了公司内部各个责任主体的责、权、利结构，这种结构会对公司内部各责任主体产生一定的利益诱导和责任约束。成本均衡入账问题作为一个预算管理问题，几乎涉及预算管理的全过程，涉及诸多部门的工作乃至多方利益关系，如果没有一个组织对这些问题统筹协调，问题就难以得到解决，因此提升预算管理委员会的地位，厘清其以及预算管理办公室的职责权限，成为发挥其能动性的前提。
预算管理办公室作为预算管理委员会的日常工作机构，其主要职责包括：负责修订预算管理制度和标准成本体系等；提出财务投资能力、预算管控目标建议；组织预算编审工作，统筹协调平衡财务能力与投入需求，提出预算建议方案；下达预算方案；组织开展预算执行分析与监督检查；组织实施预算考核与奖惩工作等。如今，各单位的预算管理办公室均设在财务部门，财务部门应充分发挥其作为预算管理办公室的职责，特别应与财务部门的职责区分开来，避免混淆。如果预算管理办公室在解决成本入账方面的能动作用加强了，那么就更有利于该问题的解决。
例如，近年来，公司非常重视公司预算管理委员会和预算管理办公室职责的充分履行，在预算管理委员会的指导下，预算管理办公室（财务部）采取了一系列预算管控举措（图2）。
1.预算编制环节
公司财务部门与业务部门双向协同，积极配合，制定出公司的成本入账里程碑计划。在每年伊始分解全年度预算时，及时分解落实成本预算，并督导各专业管理部门对照制定本专业成本入账里程碑计划，加强对已发生费用的入账管理。
2.A算执行环节
首先，公司财务部制定专项费用实施流程图表，供专业管理部门对照执行。该图表中，明确各专项费用项目的具体实施情况，逐一从预算下达，工作流上报，省公司招标、中标，合同签订，物资到货、验收入库，到发票开具，办理成本入账时间等进行了非常细化的要求。其次，严格要求各单位“当月业务，当月入账”，即对业务已发生、发票已开具的成本费用确保在发票开具的当月入账；逾期未入账的，专业管理部门需要写出情况说明书，报预算管理办公室审批后，方可入账。另外，在预算执行中充分发挥预算管理办公室的督导作用，预算调整必须经过预算管理办公室的审批。当出现例外情况（如出现业务已发生、发票已开具，但无法入账的事项）时，专业管理部门需要填写预算调整单，报预算管理办公室知晓并审批。
3.预算分析环节
针对成本费用入账预算的执行情况，预算管理办公室按月召开专题会议，要求各单位报送成本费用入账预算执行差异表及其成因自我剖析，预算管理办公室对这些差异进行“再分析”，深入查找并分析影响业务预算执行、成本费用入账不到位的原因，与各单位一同研究制定解决措施。预算管理办公室按月编写本公司成本费用入账执行表，在公司系统进行通报，同时报送公司领导审阅。
4.预算考核环节
财务部门定期考核，进行实质性奖惩，并与公司审计部进行沟通，定期将各业务单位的成本入账率提供给审计部门，在开展各单位负责人经济责任审计时，纳入经济责任履行情况之中。
公司的预算管理委员与预算管理办公室各司其职、权责分明，对推动公司成本均衡入账起到了决定性的、不可替代的作用。
（二）完善成本入账预算管控体系
有效的预算管控，是提升成本入账均衡的必要举措。实施月度预算指标管控，并制定客观有效的预算考核，有利于问题的解决。就地市供电公司而言，具体可采取如下措施：
1.确定每个单位季度成本预算指标值
在公司年度预算确定后，财务部门可对年度成本预算按单位（部门）进行分解，明确每个项目的预算责任单位、开竣工时间，确定每个季度各单位需完成的成本预算指标值，在确定季度指标值时重点考虑物资招投标时间、入账均衡性问题、年度追加成本项目等因素。
2.根据季度预算目标值分解月度预算指标
分解时，应与各预算责任单位充分沟通，财务部根据季度预算指标值，预算项目开、竣工时间，计算各预算责任单位月度需完成的预算指标值，汇总、综合平衡后形成公司月度预算指标值，并将各部门月度预算指标值反馈至各预算责任单位，由预算责任单位进行确认。对于一些预算责任单位确实无法完成的指标，由预算责任单位提出，经公司分管领导批准后予以调整。财务部汇总各部门反馈后的月度预算指标，报公司预算管理委员会审批后，以文件形式下达执行。
3.各预算单位上报成本预算完成情况表
每个月末，各预算责任单位应向公司财务部门上报当月成本预算完成情况表（表7）。该表中，尤其应增加预算完成差异产生的主观及客观原因，这样有利于财务部门了解影响预算进度的真正成因及存在的困难，并寻求解决对策。
4.按月写成本预算完成情况报告
财务部门收到各预算单位上报的成本预算完成情况表后，根据掌握的资料进行核实，并按月编写成本预算完成情况报告，其中列明各单位的预算项目进度、指标完成情况、存在差异的分析、存在的困难和问题、需要哪些职能部门配合等内容，提交公司管理层。尤其是对超越财务部门能力及权限的问题，寻求管理层的支持和帮助。
5.每月开展成本预算指标完成情况的通报和考评
预算管理办公室每个月初，应对上月各单位月度成本预算指标完成情况进行通报，并制定具体、详实、合理的考核计分标准，与各单位的绩效挂钩。奖惩标准要真正起到激励作用，既避免“蜻蜓点水”、“无关痛痒”，又要做到适度适中。由于成本预算完成考核计分标准事关各单位及员工利益，制定时要做到广泛参与度，由预算管理委员会审批后，以文件形式下达执行。
6.充分利用考核结果
对于月度、季度及年度成本预算指标完成情况的考核结果，应将其纳入单位负责人经济责任履行范畴，作为干部选拔、任用的参考条件，甚至可以采取“一票否决制”，以引起各单位负责人的重视和支持。
（三）开展同级考核，促进成本预算与业务计划趋同
此处的同级考核，是指省、市公司各级财务部门对同级的职能部门（如发展策划部、营销部、运维检修部、基建部等）开展成本入账考核，并根据考核结果予以奖惩的过程。开展同级考核，需要获得预算管理委员会的授权和支持。
长期以来，省、市公司普遍存在各职能部门、业务部门对成本预算入账不关心、不重视的状况，这也成为成本预算与业务计划未能同步的原因之一。为此，各职能部门对所属单位开展业务计划完成情况的考核，财务部门在考核各单位成本入账时，也将职能部门纳入其中，这样能够促进职能部门重视这一问题，并在自身权限之内采取相应措施解决这一问题。公司财务部门已经实现了同级考核，在每个月的成本入账考核中，已将运维检修部、营销部等职能部门纳入其中，实践证明效果良好。
需要说明的是，财务部门开展同级考核，如果省、市公司能够同步开展，更能取得好的效果。如果省公司财务资产部能够按月考核省公司其他职能部门的成本入账情况，并采取相应奖惩措施，对推动业务计划按期均衡进行很有裨益。地市公司的财务部门“如法炮制”，“上行下效”，也显得“有理有据”，更容易减小阻力，有利于工作的推行。
（四）加强部门配合和信息沟通，提高预算执行力
成本均衡入账问题是公司全局性的问题，如果完全依赖财务部门“孤军奋战”，而其他部门“袖手旁观”、“各自为政”，很难取得满意效果。为此，财务部门应通过预算管理委员会的协调，与发展策划部、运维检修部、营销部等职能部门配合，每月及时进行信息交流及沟通。例如，地市公司的发展策划部对综合计划按月进行分解后，业务部门需要根据月度需要完成的预算指标，自行将预算指标分解到具体项目，并将项目明细及工程月度转资计划上报给发展策划部。发展策划部将这些信息转发给财务部，财务部将各业务部门的成本入账情况转发给发展策划部。发展策划部每月对各单项工程的形象进度进行监控，确保项目的入账进度、资金进度与形象进度相配比，提高预算的执行力。
由于业务计划的进度直接影响财务入账的进度，运维检修部、发展策划部等部门在考核业务计划进度时，也应制定具体考核标准，以行之有效的奖惩举措代替传统的通报批评制，从而对成本均衡入账形成有力的支援和帮助。
（五）明确成本入账时限，提高入账效率
虽然长期以来，公司各单位都倡导业务完成后尽快报账的原则，但未形成完善的制度化，缺乏硬性的量化标准。因此，公司财务部门应当出台相关规定，实行当月单据，30日内报销的原则，规定具体的入账时间限制，即取得的单据，必须在取得之后的30日内入账。超过这一时限，需要提交详细说明，由分管领导签字，财务部门认可后，方可入账。对于缺乏充分理由而延迟报账的，财务部门在各个月份对该单位考核时，予以扣分，并与绩效挂钩。这样规定，能够将日常行为要求制度化、标准化，有利于内部会计控制的完善。
（六）多措并举，提升预算编制质量
1.努力营造预算编制的有利环境
省公司成本预算下达的金额大小、时间早晚等，都会影响基层单位预算编制的质量，从而对成本均衡入账产生一定影响。为此，省公司应采取有效措施，尽可能前移下年度预算计划下达时间和次年统招统购任务的时间；针对营销投入等大批量采购项目，统一采购并入账，统一调拨物资，基层实施，减少沟通协调环节，集约时间、人力，提高实施的效率；减少成本预算调整的频率及批次。这样会对基层单位编制高质量的预算提供一个有利的环境。
2.完善项目储备库，化预算编制
项目储备库的完善与否，直接决定了预算编制的质量。因此各单位应做好这一基础工作。首先，需要制定内容详细的项目库建设标准模板，例如，各基层供电所、配电部根据所管辖范围内高损台区、低电压及线路老化情况建立基层所、部项目库，对列入项目库的每个项目要建立工程改前、改后图，工程改造目的，工程材料需求表等。同时要建立项目库高标准的核查机制，确保纳入其中的每个项目都达到细化要求，这样才能保障成本预算编制的细化。目前，由于公司实际预算通过批准下达后，一般都到了3月份以后，导致预算执行时间无形之中被“扣除”了几个月。因此，细化的预算更显得重要，能够使预算批准以后项目快速落地。
3.采取可行措施，降低预算宽余度
成本预算如果宽余度较大，不仅影响预算执行，出现年末突击花钱，而且造成资金浪费。要降低预算宽余度，可以采取以下措施：
（1）预算审核部门要降低与预算申报单位的“信息不对称程度”，双方进行充分、有效的沟通和“谈判”，确保预算额度合理。
（2）对一些金额不大的管理费用预算（如办公费、差旅费等）年末出现剩余，可考虑允许跨年结转，仍然由预算单位使用，不强求在当年花完，这有利于减少基层单位“被逼花钱”而采取一些违规行为。
（3）财务部门应与内部审计部门联手，强化对预算宽余而“突击花钱”的监督力度，并制定相关惩罚措施。一方面，“倒逼”预算单位在提交预算申请时，与实际需求趋于一致；另一方面，在真正出现剩余时（尤其是大额的运维费剩余），走正规的退回手续，而不是想方设法予以藏匿。
（4）对一些管理费用的具体项目，当觉察到传统的编制预算方法容易产生较大宽余时，应采用零基预算来重新确定计算方法，即在编制成本预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发进行编制。这样使得不合理因素不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，有利于合理分配资金，提高预算管理水平。
（5）对于业务单位节约并退回剩余预算费用的行为，应制定相关措施，予以奖励。目前几乎所有公司都规定有剩余预算退回的制度或办法，但真正退回的单位凤毛麟角，具体成因较多，缺乏应有奖励应属于成因之一。在多数单位（个人）将预算想方设法花光的情况下，出现预算费用退回是一种善举。善举理应得到善报。如果在公司系统内推行，可能会形成巨大的效应，对节约成本支出、塑造节约型企业很有益处。
（七）强化监督职能，创新财务监控手段
首先，各单位财务部门应充分认识到：财务监督是预防会计信息风险、涉税风险、资金安全风险的第一道关卡，对完善全面风险管理至关重要。因此需要同时做好核算者与监督者，摒弃“舍大家，顾小家”的私心和理念，牢固树立集体主义观念，做到诚信财务，诚信监督。
其次，单位财务人员要做到监督手段多元化，对现有信息系统进行了解，学会利用现有系统，依靠信息技术手段进行在线财务监督，以扩大财务监督的范围和力度。至于一些信息系统的进入权限问题，可以通过单位申请专用账号或临时账号等方式予以解决。
（八）采取有效措施，切实提升执行力
管理粗放是产生成本均衡入账难的关键问题。作为国内大型企业集团，国网公司的制度建设有目共睹，具备较好的完善性。好的管理制度是风险的防火墙，但如果存在制度“执行缺陷”，则制度的防火墙作用会无从体现。合同签订时间滞后、预算编制不细化、入账单据不合规等，都表明在制度执行力方面仍然有很大的提升空间。因此要想实现成本均衡入账，则需采取有效措施，树立良好的纪律，奖罚分明，切实提升组织及人员的制度执行力，在做到“业务一流”的同时，也要做到“管理一流”。
（九）做好相关风险的识别、评估及应对
成本预算的完成过程，也是一个诸多风险产生的过程。公司财务部门应树立“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”的理念，关注风险，充分识别风险，合理评估风险，及早确定各类风险的应对举措，将风险控制在组织可承受范围之内。
第6篇：预算管控范文
关键词：全面预算 信息化 管控能力
全面预算管理是一个庞大的系统工程，涵盖业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等内容，其中财务预算是反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，是反映各项经营业务和投资的整体计划，是全面预算的核心。
一、全面预算面临的实际问题
（一）单位基本情况介绍
该单位是某集团公司下属的研究所，是国家财政拨款的差额预算的事业单位，其主业为靠国家财政拨款从事科学研究，实行“收支两条线”事业单位的预算管理；其不足部分靠预算外咨询、技术服务等业务收入给予补充，该部分实行“自收自支”。该研究所下设有财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司，子公司独立经营并设有独立的财务部门。所财务部和公司财务部都用金算盘财务软件系统进行财务核算工作，具有全面预算管理等财务管理功能，但财务管理功能尚待开发、利用。
该研究所全面预算管理设有全面预算管理委员会，所长任主任，全面预算管理办公室设在所财务部。所财务部将下属单位和各部门上报的预算材料按照集团公司要求汇总上报并对其实施全程监控。全面预算的范围包括财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司。成立全面预算管理的组织机构并明确全面预算管理的执行机构，建立健全全面预算的编制、执行、分析、考核体系和相关制度，为全面预算管理工作的全面深入开展奠定坚实的基础，为快速推进全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理对企业经营管理的指导作用，强化内部控制，实现资源优化配置，提升经营管理水平。
（二）全面预算存在的问题分析
1.对全面预算管理认识不到位
目前单位简单地把“全面预算”定位于“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，在思想上没有意识到全面预算是全员参与的一项综合性很高的工作。
2.全面预算管理的控制和考核机制不健全
目前，该单位在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于单位尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大。在分析预算执行情况时，仅仅将预算值与执行情况进行简单的比较计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与单位经营状况有机地联系在一起。
3.财务与业务沟通不畅，预算准确性差
预算编制中存在财务部门与业务部门缺乏沟通，财务预算与业务预算结合不紧密的情况。业务部门在按财务部门要求编报业务预算时，由于对财务专业术语理解有误，错误填报报表数据，而财务部门只负责将收集上来的业务部门编制的预算表进行汇总平衡，对预算草案中所显示的信息没有进一步追根溯源，导致预算与实际支出严重不符。
4.财务信息化基础比较薄弱
所财务部和其子公司财务部虽然同样使用金算盘财务软件进行会计核算工作，但使用的会计科目名称和编号未能达到统一，网络上还不能达到互联互通，业务部门只是靠纸质材料报送。所本部对下属单位及各部门的监控职能降低，风险控制能力减弱，财务管理系统还是一个自封闭系统。财务系统与企业内部其他管理信息系统分离，存在“信息孤岛”，无法实现信息共享。企业内部对相同数据还存在反复填报的现象，造成资源的浪费。同时，单位内部还缺乏既有财务能力又懂信息化管理的复合型人才。
二、以预算管理的信息化提升财务管控力
在上级管理部门的要求下，以及基于自身业务发展的需要，研究所将预算管理作为提升管理能力的措施。在多方调研、学习基础上，建立通过运用信息化手段来实现全面预算管理信息化的思路，从而整体提升财务的管控能力。所采取的措施如下：
（一）确立科学的预算管理理念，加强财务管理信息化队伍的建设
要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，全员参与。实施科学预算管理的核心就在于企业的业务流、资金流、信息流和人力资源的全面整合，通过对资金流和业务流进行事前规划、事中控制、事后奖惩，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上。
财务管理信息化队伍需要的是既熟悉企业财务管理发展目标又精通技术的复合型人才。为尽快将金算盘软件中全面预算管理模块运用于公司全面预算管理实践，需要在财务系统中进行金算盘财务管理功能的全员培训教育，使每位财会人员都能尽快掌握财务核算和财务管理的信息化手段，成为懂技术、会管理、善协调的复合型专业人才。
（二）健全全面预算管理的控制和考核机制
全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业战略目标的实现而展开，在预算执行过程中落实经营策略、强化过程管理，必须围绕实现企业预算落实管理制度、提高预算的控制力和约束力。要按照预算的具体要求，跟踪实施预算的控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并适时根据预算执行情况进行差异分析，实施必要的制约或变更管理手段，形成全员和全方位的预算管理局面。
坚持以人为本，建立合理的考核激励机制。通过预算和管理机制相结合，使单位真正拥有明确、可行的目标。促进各项经营活动更好地符合战略规划的要求。以预算标准和目标考核责任单位和责任人为基础，建立配套的奖惩措施，依据各责任单位对预算的执行结果，实施绩效考核。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理真正落到实处。
（三）强化财务预算与业务预算的融合
全面预算管理的关键要靠落实，只有财务预算与业务预算相融合，才能提高预算编制的准确性，保证预算的落实。
为了更好地满足企业发展的要求，预算单位应加强与业务部门的沟通，要及时了解业务、熟悉业务，懂得业务部门的语言，并尽可能地用业务部门能听懂的语言向业务部门表达出自己的想法、建议。业务部门也应多学习一些财务方面的知识，及时向财务部门提供业务信息及资料。要注重财务预算与业务预算的有效衔接，结合内部管理特点与管理要求，建立并优化具体业务的预算管理流程，为财务与业务的融合提供基础和平台。要通过全面预算管理这一工具的统筹功能，提升各业务的协同效应，将财务的管控功能覆盖于各个业务领域，从而更好地实现全面预算管理对企业发展战略的支撑作用。财务要主动融入业务，要充分利用财务掌握企业管理较多信息资源的优势，主动为各业务领域的管理做好相关基础性工作，要在信息分析、资源配置、投入产出测算等方面发挥好专业优势。
（四）实现全面预算信息化管理，提升财务的管控能力
1.实现金算盘财务管理软件在所财务部及子公司财务部全面预算管理实践的应用。按照财务预算管理模块的要目规定，首先要建立编码标准化管理体系，做好基础数据的规范管理工作，从单位整体角度制定统一的科目管理体系和报表管理体系，做好预算业务事项编码、核算项目的统一管理，做好业务往来客户单位的编码标准化、管理统一化，做好会计账套初始的标准化。其次，要从单位总体化管控的需要，制定统一的财务制度和管理流程，能实现同一会计制度下账套的汇总与合并，实现财务预算报表的汇总编报，再次，财务管理要向业务延伸，实现财物价值链管理，从而达到财务对全面预算执行全过程实时监督与管控的作用。借助金算盘全面预算管理信息化手段，实现预算的事前准确预测、计划、事中控制、事后分析；财务依靠多种可灵活调整的业务流程对预算的执行过程进行跟踪、控制 。
2.财务人员协助单位各职能部门和业务部门创建统一的计算机网络平台，实时填报业务预算相关的项目数据和资料，为实现全面预算信息化管理战略落地提供保证与支撑。利用单位内部网络系统创建统一的计算机平台，统一规章制度，统一信息与业务编码，统一管理，统一监督的财务与业务一体化建设，实现系统内信息集成和数据共享，保证单位总体控制资金、物流、信息流，实现有效监控效果。
业务预算要根据不同责任人的需要编制多维度的电子表格。预算表格维度包括：预算期间、预算的责任主体、预算的业务类别、客户信息（客户名称、客户的信用程度）、供应商信息（供应商名称、供应商的信用程度）、业务合同电子版明晰条文等。在每个维度下，还可以选择多个度量。这样，可以根据不同预算的编制信息需求特点，设计不同的填报表格和展现表格。
3.围绕战略目标，明确预算需求动因，采用按照“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，编制本成员单位下一年度预算方案。各直属部门和成员单位，在年度预算目标分解的同时，自下而上，基于业务编制各自的各项预算，并按各类预算归口性质，逐级审核、汇总。然后，待单位下达年度预算目标后，再结合单位预算办公室对初步预算目标的落实情况的意见，对自下而上编制的预算进行调整、上报、汇总、平衡、再调整，最终形成年度预算。
年度预算制定后，单位要加强预算执行环节的控制。首先，要建立预算执行责任制，确保预算目标的实现；其次，各部门和成员单位要加强预算管理基础工作，借助信息化手段，对预算的执行尤其设计资金支出进行事前审批控制；再次，要严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。纳入预算的各项货币资金支出项目，按照授权审批程序支付业务，未纳入预算且未经调整批准的货币资金支出项目，不得办理支付。
在预算执行严格控制的基础上，要对预算执行情况进行分析、监督和考核。单位预算管理办公室要定期充分收集有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行的现状、发展趋势及其存在的潜力，针对预算执行中的偏差，进行客观分析，找出原因，指出解决办法。预算执行单位和部门每月召开一次预算执行情况分析会，预算管理办公室每季度召开一次预算执行情况分析会，预算管理委员会每半年召开一次预算执行情况分析会，及时掌握单位预算的执行情况，分析预算执行中存在的问题，研究改进措施，纠正预算执行的偏差。各部门及成员单位应将上报的部门预算执行情况分析报告，作为本部门预算考核报告，单位应以各有关部门审定的预算执行情况报告为依据，坚持公平、公正的原则，建立和完善预算执行情况奖惩制度，落实奖惩措施。
三、结束语
信息化系统能够让复杂问题简单化，让简单问题标准化，让标准问题流程化。预算管理的信息化，能够实现财务、业务、管理的有机统一，能够统一预算体系和计算方法。统一预算编制方法和表格，统一预算编制和执行控制流程，统一预算分析建模，实现多层次、多级次、多维度预算分析，统一预算考评体系。
全面预算管理信息化建设，对财务管理工作逐步从核算型财务向管理型财务转变，对促进企业管理的转型升级都有巨大的现实意义。
参考文献：
[1]陈龙章.《全面预算管理信息化案例分析》，经济管理出版社，2012年版.
[2]侯龙文，侯岩，何瑛.《现代全面预算管理》，经济管理出版社，2012年版.
第7篇：预算管控范文
一般来说，年度的预算经费真正下达到行政单位的时间会比较晚，没有经费，相关的执行部门无法执行项目，导致项目无法按期完成。例如某省的行政单位，每年的预算经费要等到下一年的4月或者5月份才能到达单位。在此之前，单位无法展开工作，处于悠闲状态。大半部分的项目都要被迫集中在下半年执行，因此下半年的工作就会非常忙碌，人手不够，很多项目都不能很好地完成，相当一部分的支出没有经过深思熟虑就要已花出，因此就出现了年底突击花钱的现象，这导致年度预算的执行工作无法正常地进行，也大大减低了政府部门预算的法律性、约束性和严肃性。财务预算编制内容不科学正如上文所说，单位真正的预算编制的时间短，很多预算编制的内容都显得粗糙，不够科学。尤其是在项目支出的预算中，没有细化到各个具体的项目，很多项目是不具备实施条件的，而且经费预算也不合理。这就导致了项目不能完成，或者只完成一半就报废了，财政资金效益得不到充分的利用。
目前，行政单位中仍然有很多人认为财务预算是财务部门的事，所以其他的部门就不合作，认为只要搞好自己的项目就可以了。因此在财务部门进行预算编制的时候，这些部门就不配合工作，对预算不重视。这导致了财务部门处于一种孤立状态，既得不到领导的支持，也没有相关职能部门的配合与协调，所以这种财务预算的效率就非常慢。而且财务部不了解项目的进度，与业务部的沟通又做不到位，就导致了预算编制的随意性，编制粗糙，科学性低。
单位内部的财务管理制度一般包括：内部的财务管理体系，资产管理制度，财务的收支审批制度，牵制稽核制度，财务人员岗位责任制度等等。完善的财务管理制度可以保证单位中的财务管理活动有序进行。如上述提到的单位人员之间的不配合问题，就是因为管理体系的不完善，员工无法按照制度进行工作，就导致了工作的随意性。目前，我国大部门的行政单位的财务管理制度都没有设立，有的设立了但是根本就没有执行，只是走走形势，以应付上级。
一般来说，行政事业单位的支出，特别是项目支出，数目大，而且种类繁多。因此在具体的运行中，如果没有制定绩效考核和评价制度，单靠财政部门的管理，是很难得到很好的控制的，很容易出现随意挪用经费的现象，一些费用去向不明。而且没有相关的约束和激励机制，员工的积极性就得不到提高，就不能很好地执行项目。
财务预算管理不科学，最重要的是单位对预算管理认识不够，因此就导致了财务部门在开展相关工作的时候孤军奋战，得不到支持，政策和任务得不到及时传达，编制方案在执行部门中一拖再拖，导致最终预算方案粗糙，不科学。所以行政单位首先要加强单位领导以及单位人员对财务预算管理的认识。领导重视，马上把财务预算政策下达到财务部门，并予以重视，而各部门也积极配合财务部门工作，这样财务预算编制工作就能有序而高效地进行了。增强对预算管理的认识，就是要认识到财务预算管理是单位对自己的控制和约束，可以优化单位对资源的控制，提高单位的行政办事效率，从而促进单位的可持续发展。因此，财务预算管理不只是财务部门的事情，也关系到单位每一个员工的利益。所以其他部门的员工要积极配合财务部门的工作，共同参与，共同奋斗。
编制预算的财务人员要仔细研究《预算法》以及其他的有关文件，对国家相关政策有清晰的了解。然后再根据本行政单位的具体情况，把本单位所有的经费包干拨款以及事业收入等都纳入单位的年度财务收支计划中去，接着根据各部门的预算要求，核实数据，填写单位基础信息表。行政单位要预留给财务预算编制人员足够的时间，让财务预算编制人员可以做深入的调查，核实各项支出的真实性以及可行性，保证预算编制的合理与准确，起到资源调配的作用。在编制预算的时候，要把各个支出项目细化，从大件的设备、仪器购买，再到小件的办公用品采购，都要按财政部门颁布的要求统一采购，并详细填写购买的项目、数量以及资金总额，使每一个项目到真正支出时可以有账可循。另外，财务人员在进行预算编制时，要分析个性资金的轻重缓急，根据效益优先原则，进行长远规划，合理分配各项资金，要具有前瞻性。
第8篇：预算管控范文
（上海国家会计学院 201702）
【摘要】国内外的研究都表明预算松弛是普遍存在的, 而预算松弛会影响预算功能的发挥。对于集团管控来讲，不管何种功能定位的预算管理都可能存在预算松弛。基于理论，本文分析了预算委员会与子公司经理人间的利益冲突，并且构建了一个非合作的博弈模型，详细研究了二者在预算制定中的博弈过程，分析了影响预算松弛发生的因素。最后，提出了在集团预算管理中治理预算松弛的对策。
【关键词】预算松弛 理论 信息不对称 博弈
一、引言
预算管理是现代企业管理中的重要工具，外国学者研究发现，预算管理里中普遍存在着“预算松弛”现象，限制了预算管理在企业中的作用发挥。外国学者以主要产生的原因和经济后果两个维度对预算松弛问题进行了研究。从预算松弛产生的原因来讲，国外学者主要以理论和权变理论两个方向进行研究。基于理论的研究者（Young，1985 ；Merchant， 1985; Dunk，1993 等）认为，委托人和人之间的信息是不对称的，由于人具有信息优势，这就导致在预算制定过程中产生了“道德风险”和“逆向选择风险”，人通过参与到预算的制定过程中制定出对自己有利的预算标准，而这是以损害委托人的利益为代价的。可见，理论的核心观点在于预算松弛产生的根本原因为信息不对称。而基于权变理论的研究者指出：公司战略、外部环境、任务的不确定性会导致预算松弛（Stede，2000 ；Hirst 和Yetton,1999 等）。对于预算松弛的经济后果，国外学者的研究结果大都认为，预算松弛会降低企业的经营效率，提升运营成本。私利基础上的预算松弛是以公司的损失为代价的。不过也有研究指出，预算松弛可以在一定程度上缓解预算执行者的压力，减少预算执行者与企业目标的冲突。
在国内，近年来财政部、国资委等相关部门在中央企业中全面开展管理提升活动，大力推动全面预算管理，预算管理逐渐成为很多大中型企业的重要战略管控工具。虽然大部分企业的预算管理得到了很大的提升，但预算松弛的现象还是普遍存在的，潘飞、程明（2007），潘飞、程明、汪婧（2008）在利用中国上市公司数据研究预算松弛时就证明了这一点。戚艳霞（2010）指出，在企业集团中普遍存在着不同程度和表现形式多样化的预算松弛现象。集团企业不同于单个企业，在预算管理的重点、内容方面不同于单个企业，所以探究集团预算管理中预算松弛的产生机理是解决集团预算松弛的第一步。本文在国外预算松弛的研究基础上，首先系统分析了预算管理在集团管控中的不同定位，以及相关的预算松弛问题；然后运用博弈论分析了集团层面预算松弛的产生；最后提出了集团预算松弛治理的一些对策。
二、预算管理的功能定位与预算松弛
作为一种战略实现手段，预算管理目前已经广泛运用在集团企业的管控中，它可以帮助企业集团对成员企业进行控制、协调，并且从企业集团整体战略的角度进行资源分配，以帮助集团能够有效地管控生产经营活动。
首先来看决策型定位的集团预算管理。预算的决策功能简单讲包括沟通、协调、计划、资源配置。王斌（2006）认为预算报告的编制应该视为内部沟通的主要手段，但是在这个沟通过程中，子公司的经理比集团管理层拥有更多的信息优势，他们更加了解自身经营环境、经营风险。这种信息不对称，就有可能导致子公司的经理人在自利动机驱使下，通过隐瞒信息甚至扭曲信息，获取更多资源分配，从而产生预算松弛。尽管参与式预算能够增进集团与子公司间信息的交换，可以消除预算目标和实现方法上的模棱两可，但是这不能从根本上解决信息不对称的问题，从而也就无法消除决策型预算中存在的预算管理。实际上，国外的研究大都表明，预算参与与预算松弛是正相关的，由此可见一斑。
接着再看控制型定位的集团预算管理。控制能够保障各项活动达到预期效果，集团公司对子公司的控制过程可以简单概括为设定标准、衡量实际成果以及纠正偏差三个步骤，为完成这三个步骤又分别需要经营控制、业绩考核以及奖惩激励。同样在自利动机驱使下，子公司经理人有动机制定使得制定的预算目标低于经过努力可以实现的预算目标，这样就产生了预算松弛。当然，集团管理层可以不让子公司参与预算编制，但是这样也会存在问题：一个是集团管理层处于信息劣势，编制预算可能会花费更大的成本但是结果却是预算目标偏离实际；另一个是无法发挥控制功能中激励作用，子公司可能经过努力完成了集团的预算目标，但是子公司不会追求实现更高的目标，这样同样产生了预算松弛。
最后就是混合定位型的集团预算管理。集团预算管理融决策功能和控制功能于一体，会使得预算的功能之间产生冲突导致预算功能性紊乱，从而也就产生了预算松弛。蔡剑辉（2009）就研究指出，如果预算兼具决策与控制功能，并且基于预算目标的奖惩激励机制在控制系统中处于主导地位时，那么具有技能专长和信息优势的基层管理人员在编制预算时基于自身利益和短期利益，就会歪曲预算目标以达到轻易实现预算目标的目的，从而就产生了“预算宽余”，并且这种情况下产生预算松弛的概率和程度很可能会高于前两种。
三、集团管控中预算松弛的博弈分析
前面的分析指出，集团管控中预算松弛是必然出现的，根据潘飞、程明（2007）的研究结果，基于理论更能解释国内预算松弛现象，所以理论成为了本文研究所借鉴理论之所选。
从理论的角度分析，集团公司与子公司经理人之间存在如下的委托关系：从集团整体利益出发，集团公司作为委托人希望下属子公司的经理人能够客观制定预算目标，努力工作，实现整体战略目标，提升整体集团价值；作为人，子公司的经理人考虑如何能够尽可能容易地实现预算目标，提高业绩，提升自身的价值，达到自身利益最大化。委托双方在具体目标上存在不一致，这就会使得子公司的经理人有基于自利目的而制造预算松弛的动机，集团公司就有必要通过一定的手段来监督纠正潜在的预算松弛，这二者之间是一种非合作博弈关系。下面就从博弈论的角度来分析在预算制定过程中委托双方的博弈过程。
（一）条件假设
博弈的参与双方设定为集团公司预算管理委员会（代表集团公司利益，以下简称“预算管理委员会”）和子公司经理人，二者属于非合作博弈关系。预算制定中，预算管理委员会制定的预算标准，记为X ；子公司的经理人制定的预算标准为X 1 ；并有X >X 1。
假设1 ：信息不对称假设、经济人假设。基于自利与规避风险动机，子公司经理人利用自身的信息优势，通过参与预算制定过程确定对自己更容易实现的目标，产生预算松弛。
假设2 ：预算制定中的决定权和执行权分离。集团公司预算管理委员会具有在预算制定中的最终决定权，子公司的经理人具有预算制定中的参与权与预算执行权，子公司经理人的预算参与权使得预算松弛成为现实。
假设3 ：预算管理委员会对下属子公司可能存在的预算松弛进行监督的概率为P ，能够进行有效监督的概率为ρ ，子公司经理人制造预算松弛的概率为σ 。
假设4 ：子公司经理人明确预算松弛可以给自身带来的收益（例如更低的收入目标、更高的成本目标、更多的资金配置、更多的在职消费，以及更高的自身报酬）为λX 1（λ 为获得收益比例，0<λ <1）, 而预算松弛给集团公司造成的损失为-（X - X 1）。
假设5 ：集团公司如果预料到可能产生预算松弛，进而采取相应的监督和惩戒措施，相应的监督成本为Μ ，对发现存在预算松弛的子公司经理人的处罚为μX 1（μ为处罚程度，0<μ <1）。
（二）预算制定中的博弈过程分析
预算管理委员会与子公司的博弈情境可分为6 种，分别是：预算松弛，有效监督；非预算松弛，有效监督；预算松弛，无效监督；非预算松弛，无效监督；预算松弛，不监督；非预算松弛，不监督。下面具体分析博弈双方（即子公司经理人和预算管理委员会）在博弈过程中各自的收益情况。
1．当子公司经理人通过预算参与产生预算松弛，但预算管理委员没有采取监督措施时，子公司经理人的收益为λX 1，预算管理委员会的收益为-（X - X 1），集团公司整体利益受损。
2．当子公司经理人通过预算参与产生预算松弛，预算管理委员采取监督措施但没有发现预算松弛时（即无效监督），子公司经理人的收益为λX 1，预算管理委员会的收益为-（X - X 1）-M ，此时集团整体损失更大。
3．当子公司经理人通过预算参与产生预算松弛，预算管理委员采取监督措施并发现了存在预算松弛的子公司时（即有效监督），子公司经理人受到预算管理委员会的处罚，其收益为-μX 1，预算管理委员会的收益为μX 1+（X - X 1）-M ，此时集团整体获益。
4．当子公司经理人通过预算参与没有产生预算松弛，预算管理委员采取监督措施在有效监督和无效监督的情况下，子公司经理人的收益均为0，预算管理委员会的收益均为-M ，此时集团整体受损。当不存在预算松弛且预算管理委员会也没有监督措施时，博弈双方的收益均为0。
基于以上的博弈分析过程，在预算松弛产生的概率为σ 的情况下，预算管理委员会采取监督措施和不监督措施的期望收益分别为：
EP =σ {ρ [μX 1+（X -X 1）-M ]+(1-ρ )[-（X - X 1）-M ]} +(1-σ )[ -Mρ -M (1-ρ )]
E (1-P )=σ [-（X - X 1）]+ (1-σ )0
当达到均衡时有E P = E (1-P )，由此可以求得均衡时子公司经理人在预算制定中产生预算松弛的概率σ 为：
σ *=M /ρ [(μ -2)X 1+2X ]
同理，预算管理委员会进行监督的概率为P 的情况下，子公司经理人通过预算制定过程产生预算松弛和不产生预算松弛的的期望收益分别为：
Eσ =P [-μX 1ρ +λX 1 (1-ρ )]+(1-P )λX 1E (1-σ )=0
当达到均衡时有E σ = E (1-σ )，由此可以求得均衡时预算管理委员会进行监督的概率P 为：
P *=λ /ρ (μ +λ )
根据以上求解可以得到该非合作博弈的纳什均衡解为：
（σ ，P ）={ M /ρ [(μ -2)X 1+2X ]，λ /ρ (μ +λ )}
（三）对均衡解的分析
根据以上纳什均衡解，子公司经理人通过预算参与制造预算松弛的概率σ 为σ * 时，子公司经理人通过预算参与产生预算松弛，从而能够通过获得自身正收益。σ * 的表达式可以看出，发生预算松弛的概率的影响因素包括M ，ρ ，μ ，X ，X 1。这些因素涉及子公司经理人和预算管理委员会两个方面。下面分别分析这些因素的具体影响。
从子公司经理人角度分析，影响因素主要包括X 1。张先治、翟月雷（2009）分析指出风险偏好与预算松弛相关，在风险分摊型报酬契约中，预算松弛的程度与预算下级的风险厌恶程度成正比；在激励补偿型报酬契约下， 预算松弛程度与预算下级的风险厌恶程度成反比。所以，集团公司对于下属子公司的经理人的激励机制为风险分摊型时，子公司经理人对风险厌恶程度越低则X 1 越大，σ * 则越大；集团公司对于下属子公司的经理人的激励机制为风险补偿型时，子公司经理人对风险厌恶程度越高则X 1 越大，σ * 则越大。由此可见，X 1 对σ * 的影响比较复杂，它本身受到子公司经理人的风险偏好、集团公司激励机制双重影响。从此处的分析也可看出，预算松弛的发生概率与程度之间是一种负向关系，发生概率降低但是严重程度上升，反之亦然。
从预算管理委员会角度分析，影响因素包括M ，ρ ，μ ，X 。σ * 与M 正相关，意味着预算管理委员会进行监督成本越高，反而越有可能导致预算松弛的发生；σ * 与ρ ，μ 负相关，即有效监管的概率越高、发现预算松弛后给出的惩罚措施越严格，那么发生预算松弛的概率就会越低。综合这三个因素可以认为，从预算管理委员会的监督角度对集团预算制定过程中，应该更加重视对预算松弛监督的过程、提高监督的效率、加大产生预算松弛的子公司经理人的成本，在集团内形成鼓励真实预算的氛围，这样才能减低预算松弛发生的概率。此外，σ *与X 负相关，即预算管理委员会制定较高的预算标准，使得子公司经理人必须通过很大努力才能实现目标，即使子公司经理人通过讨价还价会相应降低预算标准，但经过调整以后的预算标准更加接近实际，从而降低预算松弛发生的概率。但这种措施的负面影响也很大，过高的预算标准可能与子公司的能力、资源、风险都不匹配，造成子公司人员过大的压力。从而降低效率，影响业绩。从以上的均衡解也可以看到，预算管理委员会采取监督措施的概率P 的影响因素包括λ ，ρ ，μ 。λ 与P正相关，即子公司经理人通过预算松弛获得私利的程度越高，那么预算管理委员会可能采取监督措施的概率就越高。显然，子公司经理人获得的私利是以损害集团的利益为代价的，这种代价促使集团公司更有可能采取措施扼制。ρ ，μ 和P 均负相关，即监督措施越有效、对发现存在预算松弛的子公司经理人处罚越严厉，那么预算管理委员会的进行监督的概率就越低。这表明，针对预算松弛，集团公司的行之有效的办法应该是重视监督的效率和效果，在集团内部发出鼓励真实预算的信号。
四、集团管控中预算松弛治理建议
通过前面的博弈论分析可以看到，集团预算制定过程中发生预算松弛的影响因素很多，想要彻底消除集团预算管控中的预算松弛非常困难。更加现实的考虑是，如何有针对性地采取措施，减少预算松弛的发生、降低预算松弛的程度，以将预算松弛置于可控的范围。下面是本文基于前文的分析所提出解决措施。
首先，需要明确集团预算管理的功能定位。目前普遍存在的问题是对预算管理的功能定位不清，混合型功能定位预算管理可能会产生更严重的预算松弛问题。集团预算管理必须明确是以决策为主还是以控制为主。对于决策型功能定位预算应该更加注重资源配置是否有效，对于控制型功能定位预算应该更加注重目标完成与激励考核。
然后，建立一套闭环的全面预算管理体系。企业的预算管理是否出现松弛现象跟企业是否建立了一套行之有效的全面管理系统有直接关系。要通过建立能实现从预算目标分解、预算编制、预算控制到预算分析、预算考核的全面预算全流程的闭环管理，涵盖事前目标制定、事中过程监控和事后绩效评价的全过程的“分层级、分业态、全流程、业财融合”的全面预算管理体系，通过体系化降低预算松弛度。
接着，需要完善子公司经理人的激励机制，完善集团公司内部的预算监督和奖惩机制。对关键管理人员争取做到“因人制宜”，良好的激励机制能够使得子公司的经理人与集团公司保持目标一致，设计出的激励方案需要结合公司业务性质、经营风险、经理人的风险偏好，增加以预算松弛谋私利的成本，使之真正起到激发经理人努力工作实现预算目标的作用。内部监督要注重效率和效果，预算制定过程中通过更多反馈互动、差异分析、行业对比，发现业绩潜力点。此外，还可以利用好内部审计，对于预算制定过程中扭曲事实、弄虚作假必须严惩，以向集团内所有成员单位发出鼓励真实预算的信息。
进而，合理制定预算指标，提高预算精准度。可以通过制定有效的预算编制流程，通过引入对标分析管理工具，横向纵向与集团内部单位和集团外部单位对标，合理制定子企业的预算建议数据，可以将集团初步确定的预算指标征求子企业的意见（可以通过沟通了解制定的预算是否在合理范围内），再根据意见确定最终预算指标，这样可以解决信息不对称带来的问题。同时，将平衡计分卡引入预算考评体系，通过设立关键业绩指标（KPI），允许在一定程度的离散区间，比如即使大幅度超预算完成也不奖励，可以解决子企业经理人通过设定低目标的预算来获得利益的预算松弛现象。
还有就是，搭建一套高效而完善的全面预算信息化平台。预算松弛的根本原因在于信息不对称，在大型集团公司中构建起融合业务流、资金流的erp 信息系统，避免出现信息系统孤立分散的情况，能通过全面预算信息系统将企业的财务、预算、资金等数据信息通过数据仓库实现集中利用处理，能随时提供及时、多维度的信息，增加内部信息的透明度，提高预算的准确性和效率，起到缓解信息不对称的问题。
最后，就是在集团公司中要重视预算文化的建设。预算文化的建设对于缓解预算松弛的作用体现在它能够减轻经理人的自利和消极心理，增强其内在道德约束。预算文化的建设可以通过舆论宣传、预算管理培训教育、树立优秀预算子公司的形式实现。
参考文献
[1] YOUNG M S. Participative budgeting: the effects of risk-aversion and asymmetric information on budgetary slack[J]. Journal of Accounting Research, 1985,23(2).
[2] MERCHANT K. Budgeting and the propensity to create budgetaryslack[J].Accounting,Organizations and Society, 1985(2).
[3] 潘飞，程明. 预算松弛的影响因素与经济后果——来自我国上市公司的经验证据[J]. 财经研究, 2007(6).
[4] 戚艳霞. 对我国企业集团预算松弛问题的探析[J]. 生产力研究，2010(11).
第9篇：预算管控范文
（一）预算管理体制不完善
预算的管理体制是预算的核心内容，然而现阶段我国商业银行预算管理体制却不完善，主要表现在两个方面：其一，预算指标设置不全面、不系统。要实现预算管理的目标，且充分发挥预算的管理功能，就必须建立具有综合评价功能的指标体系作为预算执行情况考核的依据。然而现阶段我国各大商业银行在预算指标的设置上还存在很多缺陷，主要问题在于总行对分行以及其业务部门的考核方式较为单一。对于他们对银行做出的贡献难以做到公平、客观的评价。其二，传统的预算编制方法增加了预算的不准确性。现阶段传统的增量预算方法仍作为大多数商业银行的预算编制方法被使用，基本上都是由总行下达年度利润指标，分行根据总行的指标任务来执行。这种增量预算方法只是建立在对历史数据分析的基础上，对实际情况及未来影响因素的考虑却很欠缺，因此缺乏科学依据。虽然这种方法在一定程度上便于操作，但是它的弊端也是显而易见的，它会对银行整体战略目标的实现有所限制。
（二）商业银行预算管理的战略性不强
当前，对于商业银行而言，必须要有正确的战略指导才能使其在激烈的竞争中争得先机。然而，尽管目前我国各大商业银行在自身发展过程中均提出了清晰合理的战略部署，一定程度上为银行的发展指明了方向，但是，这还不是严格意义上的战略管理。因为现在许多商业银行在实行预算管理模式时仅局限于银行或部门内部，从而导致了资源在通过预算进行配置时过于重视短期利益而忽略了银行的长远发展。
（三）预算管理忽视银行内部的业务流程再造
预算管理通常只关注组成各个部门的单个成本，而忽略了各个价值活动和跨职能的业务流程。这种做法，往往会导致各个部门制定预算时不考虑价值活动之间的联系而只会在意自己的利益，不利于整个价值链条的协调运行。
（四）预算管理忽视银行的价值创造
大部分商业银行预算管理强调成本费用的节约却忽视了价值创造和价值链的分析，主要关注资源的投入而显少关注资源的产出。总而言之，企业之所以进行预算并不是对价值创造过程进行管理而只是为了降低自身成本从而提高利润。而这种管理方式很容易打击员工创造价值的积极性，也并不利于银行长期持续地创造价值。
二、价值链会计的基本理论
他认为价值链会计是以价值增值为目的，对以战略联盟为表现形式的价值链加以追踪、核算、预测、控制、评价的一种管理活动。价值链会计的本质是对企业价值信息及其背后更深层次关系的研究，即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序的运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。价值链会计的指导思想是业务流程再造，为了实现企业价值增值的最大化，企业应调整整个企业的价值链，注意疏通信息传递渠道，协调各部门、各环节的协作关系。根据业务流程再造思想，为企业的最终目标服务。价值链会计是在传统会计的基础上对现行会计体系加以改革和创新，而并不是对传统会计的全盘否定，它只是在传统会计的基础上将成本会计、财务会计、管理会计有机地融合在一起，虽然打破了传统会计学科的界限，但是却将很多其他学科融合在了一起，促进了会计的发展。
三、与价值链会计结合给商业银行预算管理带来的积极影响
管理学家认为，竞争是发生在企业自身的价值链之间，而不是大家通常认为的发生在企业与企业之间，因此只有有效的管理好价值链的各个环节，企业才有可能在真正意义上获得市场上的竞争优势。基于此，企业就必须分析和优化其内部价值链、上游的供应商价值链以及其下游的顾客价值链，以实现价值链整体增值最大化。对于商业银行而言，其价值链指的就是商业银行在资金筹措、运作、风险管理、客户服务、市场营销以及起辅助作用的各种活动的集合。由此可以认为，商业银行价值链的上游主要包括计划、组织、控制、财务、法律等关系商业银行成本控制、资源分配的相关环节；商业银行内部价值链主要包括内部管理、员工激励等关系银行日常经营运作的相关环节；而价值链下游面临的就是客户。因此对于商业银行而言，与价值链会计有机结合可以使银行更加方便自身预算管理，同时又可以有效的协助商业银行提高其核心竞争力，从而应对激烈的竞争和挑战。
（一）基于价值链理论的预算更具战略指导性
价值链的基本思想可以为商业银行指明清晰合理的发展方向，使商业银行在实行预算管理模式时是在整个银行和部门之间进行合理的预算管理而不仅仅局限于银行或部门内部，同时基于价值链理论的预算可以使银行更加明确预算的管理是以实现整个价值链价值最大化为战略目标，在资源配置时考虑到了银行的长期利益，因此对银行长远的发展有着巨大的战略指导性。
（二）基于价值链理论的预算编制更科学
基于价值链理论的预算体系是在考虑了流程优化之后制定的最优或理想的标准成本，而由于价值链的不断优化，制定的标准也是变动的，因此很多不断出现的新情况就随着动态改变而反映出来，从而增量预算不考虑价值链优化的不足也得到了有效地弥补。
（三）基于价值链理论的预算管理更全面
预算管理通常只关注组成各个部门的单个成本，而忽略了各个价值活动和跨职能的业务流程。而基于价值链理论的预算管理则会关注整个银行的业务流程，重视价值活动之间的联系，有助于价值链条的协调运行，同时促进银行的发展。（四）基于价值链理论的预算编制基础更合理从商业银行内部价值链来看，通过价值链把内部各环节、各部门联系起来并通过业务流程重组而使得基于价值链的预算编制基础更为科学合理；从外部价值链来看，外部环境及客户对商业银行的影响通过价值链反映到了预算编制中，从而为商业银行预算编制拓宽了视野并丰富了角度。
四、基于价值链会计的我国商业银行预算管理体系构建
（一）基于价值链会计的预算管理的起点
当今现代企业最为常用的预算模式主要有两种即以目标利润为编制起点（利润观预算）和以销售预算为编制起点（销售观预算）。然而根据价值链预算管理的战略目标即实现价值链整体增值最大化。因此基于价值链会计的预算编制起点与以目标利润为编制起点（利润观预算）的观点更为相符。
（二）基于价值链会计的预算管理的目标
在确定基于价值链会计的预算管理目标之前，首先应当明确这个目标的制定有两个基本前提，第一是商业银行应该突破单个部门的界限，确保价值链各环节发挥协同效应，追求整个价值链价值的最大化；第二是商业银行的发展应立足于长远目标，并在预算年度里逐步实现。商业银行要想更好的发展，并在激烈的市场竞争中抢得先机就要做到在长期战略的指导下，各部门共同协作。因此，基于价值链会计的预算管理的目标应当确定为在商业银行长期战略目标的指导下、各部门互通协作，以实现整个价值链价值的最大化。
（三）预算编制的流程
银行的预算编制应根据其价值链和长期战略两方面进行。而竞争战略的制定是要分析银行的内部价值链和外部价值链。通过内部价值链分析商业银行的职能战略和营运战略，为其战略发展指明方向；而通过外部价值链对上游的业务部门和客户进行分析，制定营销战略。各环节应在流程优化的基础上一起制定总体战略、明确各自的权利和义务、预算编制截止日期和预算程序，并及时沟通，为预算的编制和修改提出建议，最后形成以价值增值为核心的指标体系。同时由于合理有效的激励措施和先进的企业文化都有助于提高预算编制过程的质量和效率，因此各商业银行应注意各自企业文化的建立以及员工的激励。
（四）预算的执行与调整
在预算的执行过程中，各个环节及部门都应严格按照所定预算实行。若在预算执行过程中遇到问题，不要忽视，及时向预算编制部门和协调部门反映，积极进行调整，以保证预算的顺利进行并实现预算目标。同时在预算执行过程中，要实时的分析预算执行结果与目标之间的偏差，找出问题所在以及预算目标制定中的不合理因素，及时采取措施进行补救，最后实现企业的利润最大化。
（五）预算评价
采用平衡计分卡来构建预算执行评价体系。平衡计分卡不仅包含了财务指标，而且它还包括如组织的学习与创新能力、客户满意度及内部流程等运营指标，这些对财务指标进行了补充。因此我们运用平衡积分卡来构建我国商业银行的预算评价体系。部门管理层根据各部门反馈的预算执行情况对相关部门预算执行情况进行考核和评价，以明确价值链各环节以及部门内部的预算执行情况。
