商业生态系统精选(九篇)
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第1篇：商业生态系统范文
基本概念的界定
在商业生态系统中企业为了获取生产要素市场上的稀缺资源或是为了占领产品市场空间以求得生存和发展，必然和其他企业及生存环境存在着互动关系。企业B的生存水平直接受到企业A的影响，称企业B连接企业A，记为AB。若AB和BA同时存在，则称企业A与企业B之间互为连接，记为AB。企业B的生存水平不直接受到企业A的影响，称企业B不连接企业A，记为A0B。若A0B和B0A同时存在，则称企业A与企业B之间互不连接，记为A0B0。当且仅当企业A生存水平增加时企业B的生存水平也增加，企业A生存水平降低时企业B的生存水平也降低，称企业B正连接企业A，记为A+B。当且仅当企业A生存水平增加时企业B的生存水平降低，企业A生存水平降低时企业B的生存水平增加，称企业B负连接企业A，记为A-B。当且仅当A+B， B0A同时成立，称企业A偏利企业B，记为A+B0。当且仅当A-B， B0A同时成立，称企业A偏害企业B，记为A-B0。当且仅当A+B， B+A同时成立，称企业A与企业B互利，记为A+B+。当且仅当A-B， B-A同时成立，称企业A与企业B互害，记为A-B-。当且仅当A-B， B+A同时成立，称企业A捕食企业B，记为A-B+。
理论框架的构建
必要的假设和符号约定
在一个固定生存环境内只有两个企业A和B，两个企业之间存在着互为连接关系AB。每个企业都具有独立生存的能力，即对方企业不存在的的情况下，企业也能够持续生存下去。记r表示不受环境制约的企业销售量的内禀增长率。每个企业产品的销售量受到有限要素供给、交易成本、市场需求的限制，即使不存在对方企业的影响，每个企业的产品销售量将有一个潜在的极限，也就是说，必然存在一个最大的销售量，记为N。用x(t)表示企业t时刻产品的销售总量，则企业的市场份额为x/N，它一方面反映了企业的销售能量，另一方面由于未占有的市场份额1-x/N量的变小会阻滞企业市场规模继续扩大。由于资源边际要素利用效率递减和做市场的边际成本增大等原因，每个企业边际销售量有递减的趋势。由于两个企业的连接作用，各自通过自己的市场份额来影响对方的市场份额，从而影响对方实际销售量的变化率。
记两个企业A和B固有的销售率分别是r1、r2，在t时刻的销售量分别是x1(t )、x2(t ) ，不受对方影响的最大销售量分别是 和 。根据假设，由于AB存在，企业A的市场份额必然对企业B的市场空间发生作用，记1表示单位企业B市场份额引起企业A的市场份额的变化大小；同理，由于BA存在，企业B的市场份额必然对企业A的市场空间发生作用，记2表示单位企业A市场份额引起企业B的市场份额的变化大小。记对方相互影响后，能够的稳定销售量分别是N1*和N2*。
第2篇：商业生态系统范文
论文内容摘要：本文分析了区域品牌的“市场失灵”现象，运用相关经济学原理解释共同拥有某个区域品牌的企业之间出现的恶性价格竞争和产品同质化问题。在此基础上构建了区域品牌商业生态系统，以期改善区域品牌生存状态，提高我国区域品牌国际竞争力。在激烈的市场竞争中，区域品牌面对的是一个变化迅速且难以预测的买方市场，而传统的经营模式、竞争战略对市场变化的反应越来越迟缓和被动。
区域品牌是一种公共资源，良好的区域品牌会有正的外部效应，凭借地理位置接近、文化背景相似、产业的相关性发挥优势，由众多企业共同创品牌，不仅可以降低成本，还可以增强企业间的合作，解决单个企业创品牌难的问题，有助于本区域内部企业的成长，对带动区域经济发展具有巨大的现实意义。但与此同时，由于信息的传输比以前更容易、成本更低，市场中参与竞争的企业数量急剧增多，消费者的选择倾向随着信息的快速流动也动态地改变，因此企业感到竞争的压力越来越大。
区域品牌“市场失灵”现象的经济学分析
（一）恶性价格竞争：企业的“囚徒困境”
共享某个区域品牌的企业之间为争夺市场，所采用的经济竞争方式主要有非价格竞争和价格竞争。为什么企业更偏好价格竞争方式？
非价格竞争主要包括产品创新、广告宣传、重组分销和售后服务四种方式。企业进行产品创新的目的是为了吸引更多忠诚的且在价格上不敏感的购买者，但企业要投入高昂的研究及开发成本。为产品做广告宣传及创建企业品牌，是企业谋求市场地位的途径之一，而这也会造成较高的交易成本，规模较小的企业难以承担。为了打败竞争者和吸引忠诚顾客，企业还可以选择重组分销渠道，包括发展新的后勤网络、批发站点、专有零售商店、邮寄订购商业等，这也要耗费高昂的成本。对于技术复杂或难以使用、难以修理的产品和服务，售后服务也是一种非常重要的竞争工具，但投入可能极高。
在一个企业数量众多、产品差别程度小、接近完全竞争的市场中，每个企业都认为自己的行为影响很小，不会引起竞争对手的注意和反应，因此无论其它企业采取什么措施，降价是自己的占优策略。如果某一个企业降价，其他企业感到自己的市场小生境范围不稳固，为了保护市场小生境，其他企业也会选择降价。每个企业从个体理性角度出发所选择的占优策略，在冲突对抗的条件下，非合作博弈的结果是陷入“囚徒困境”：企业互不合作引发恶性价格竞争。
（二）区域品牌的“搭便车”效应：区域经济发展的双刃剑
当企业感觉自己的市场小生境不够安全时，可以进行产品创新以获得先驱者利润，或者选择工艺创新来降低生产成本。但为什么会出现产品同质化的现象呢？这是由区域品牌产权的特点决定的。区域品牌产权的特点，使其具有公共物品的属性，主要表现在：非竞争性，即当一个企业在使用区域品牌这项无形资产时，无法排斥其他企业使用它；非排他性，即企业不会因为某种原因而被拒绝使用这项无形资产。区域品牌的这种属性给企业提供了一种“搭便车”的激励，而这种“搭便车”效应是一把双刃剑。
西方经济学认为市场这只“看不见的手”对资源配置起作用是有条件的。如果存在公共资源、外部效应、不完全信息，市场机制就无法导致资源的最优配置。企业没有充分地认识到区域品牌外部效应的影响及其形成机制，客观上也将导致市场失灵。本文认为从商业生态系统的角度来解决区域品牌的“市场失灵”问题，为制定和执行区域品牌竞争战略提供了一个新思路。
区域品牌商业生态系统构建
商业生态系统是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体。这种经济联合体不是企业之间简单的结合，它的核心是相互关系—共同进化（强调共同体内的企业之间相互作用方式和相互作用结果的高度整合）。商业生态系统的主要成员包括核心企业，消费者，市场中介（包括商、销售渠道、销售补充产品及其提供服务的人），供应商，风险承担者和有力的成员（如政府部门、立法者和各种协会等），一定程度上还包括竞争者。也就是说，它至少必须包括能完成一个产品或服务所需的各种系统成员。
（一）形成共同的区域品牌价值理念以突破低价竞争的囚徒困境
前文论述的“囚徒困境”抽象出企业活动的一个基本原则：社会经济运行需要合作。经过N次重复博弈，企业会从不合作变为合作。如果必须经过N次博弈，甚至无穷多次博弈，才能达到“合作”的结果，事实上就否定了合作，这是囚徒困境的“困境”。竞争的经济效率取决于市场系统中所有因素之间的竞争性互动。所以，第一次合作就必须建立在敢于“牺牲”的基础上，这种“无条件”的信任是突破囚徒困境的前提。
（二）建立“商业生态系统—顾客”互信机制
互信机制有别于传统交易中的诚实理念，诚实理念在于向顾客“说了什么”，而互信机制则在于代表了顾客的利益，以顾客的真正利益需求作为价值创造的导向。“商业生态系统—顾客”的互信要转化为真正的市场价值，需要双方愿意主动共享需求的信息，而不是一味的要求对方的信息。
（三）建立商业生态系统价值创造、价值分享机制
商业生态系统作为一种典型的网络组织思维模式，其竞争力可以由其运营价值的大小来衡量：处于不同“活性结点”上的企业在生态系统协作框架之内，通过分工、优势互补、资源共享、风险共担所创造和增加的价值总和。商业生态系统为目标顾客提供的产品或服务以及提品或服务的商业模式是其运营价值的载体。
第3篇：商业生态系统范文
关键词：中小企业 商业生态系统 竞争战略
中图分类号： F270 文献标识码: A 文章编号：1672-1578（2009)5-0098-02
1 引言
中小企业成为我国促进发展、繁荣市场的生力军，技术与机制创新的主体，成为社会就业安置的主渠道，支撑国民经济增长和推动社会发展的重要力量。中小企业的发展需要战略的指导 。有些中小企业认为，战略管理和实施是大企业的事，自己的企业规模小，业务简单，用不着或用不了战略管理。事实上，不论什么类型的企业，什么规模的企业，不论它是否有意识地规划自己的战略，每个企业都有自己的战略。中小企业要在国际、国内众多企业“大鳄”的缝隙中生存与发展，必须从自身实际出发，发挥出战略管理在企业成长中的重要作用。
2 商业生态系统的基本内涵
随着知识经济的到来，企业所面临的环境更加复杂多变，企业所保有的核心能力也越来越难以持久。在这样的环境下，超越竞争的战略管理论又将成为一个热门课题。企业如何适应这种复杂、多变的外部环境？ James.F.Moore（1993）提出了商业生态系统这一概念，并在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出，企业是处在商业生态系统环境中的一员，这个系统包括供应商、生产者、竞争者以及其他相关利益者，商业生态系统环境中的所有成员应当相互合作，每个成员不仅要形成自己企业的战略而且也要形成整个商业生态系统的战略，成员企业不仅要赢得自己企业的竞争更要使自己所处商业生态系统赢得与其他商业生态系统的竞争。英特尔、微软、沃尔玛、IBM、思科等公司很难被超越，究其原因是这些公司采用了商业生态系统竞争方式，以自身为核心成功地构建起了强大的商业生态系统。任何企业都自觉或不自觉地处在一个或多个商业生态系统之中，这些群体在一定程度上是有意识建立的、在很大程度上是自行组织的、甚至是由于某种原因而偶然形成的(Moore，1993)。
然而商业生态系统的存在却有着必然性：经济全球化与科技进步，特别是IT技术使得外部环境变得越来越复杂多变，在这种复杂多变的外部环境中，企业已经无法仅通过个体的努力与竞争来获得长期的发展，它们在自然与不自然中都与外界进行着物资、资金、信息、能量的互换，这些互换使得这些经济组织与个体无法避免地形成了一个不可分割的整体，这种情形必须建立起一种可以在整个系统内共享的组织模式。这种组织方式的结果是：整个系统内的组织成员是相互补充、相互完善的，这意味着，商业生态系统竞争方式具有超越传统竞争方式的资源整合实力（范保群，，2006）。
3 基于商业生态系统的中小企业竞争策略选择
企业在所属商业生态系统内，企业与包括供应商、生产者、竞争对手、中间商、终端消费者、其他相关行业和企业、政府机构、行业及社会组织等的相互影响、相互依存关系特征的不同，致使企业的行为特征、运行规律发生深刻的变化，所以企业应当根据所隶属的商业生态系统的特征与要求来制定其既满足整个商业生态系统竞争要求又满足自身要求的竞争战略。具体来说，中小企业的商业生态系统的竞争策略应从以下几方面入手：
3.1目标商业生态系统的选择策略
中小企业在加入或建立一个生态系统的时候必须对自身及生态系统有准确的分析与定位。在选择目标商业生态系统时，必须考虑企业发展目标和发展战略与目标商业生态系统的发展目标是否一致。既要考虑企业的利益，也要考虑商业生态系统对企业的要求。从企业角度来看，要加入的商业生态系统必须对企业有价值，有助于企业成长，这决定了企业是否要加入这一商业生态系统（张金萍，2005）；从商业生态系统角度来看，企业目前所具有优势的领域是否是目标商业生态系统中的劣势领域，企业的加入是否能改变系统的这种状况，是否有助于系统的协同进化。需要注意的是，由于商业生态系统结构、运行机制的复杂性，使得企业选定商业生态系统时不可能一步到位，初期企业必须通过参与多个商业生态系统的运行，在实际运行中确定最适于企业发展且最能对目标商业生态系统起到补充作用的商业生态系统。当企业融入某个商业生态系统后，要跟上所在商业生态系统的发展速度、适应生态系统的结构，脱离这个系统的发展速度、与所在商业生态系统的运行结构格格不入，就有可能被系统淘汰。
3.2商业生态系统中竞争角色选择
根据马可・扬西蒂和罗伊・莱温（2005），商业生态系统中企业可分三类：骨干型企业；主宰型企业；缝隙型企业。商业生态系统中的成员企业应该把自己定位于一个商业生态系统的特定角色，以求得企业自身与整个商业生态系统的共同进化。在这里本文不强调制定商业生态系统竞争战略最根本的原因或其目标是要成为系统的核心或系统的领导者，因为当身处商业生态系统内部的企业在制定自身战略的时候过于强调自己的目标是成为系统的核心或系统的领导者，这必然会导致激烈的资源竞争再次在系统内部发生，可能引发生态系统的崩溃。笔者认为，中小企业通常属于缝隙型企业，应当采取缝隙型企业的战略。缝隙型企业在商业生态系统中通常是中小企业，它们占据了生态系统的大部分空间并构成了主体。缝隙型企业在商业生态系统中以高度专业化的态势专注于狭窄的细分市场，尽管其对系统存在天然的依赖，但却承担了整个系统大部分的价值创造和创新职能。但作为缝隙型企业一般来讲都不具备有与大企业相抗衡的产品开发与技术创新能力、在资金上的馈乏以及在人才储备上处于劣势，无法与大企业面对面的竞争，因而缝隙型企业应在所处商业生态系统发展的不同阶段采取相应的竞争战略以求自身及生态系统的生存与发展。
3.3基于商业生态系统生命周期的竞争战略选择
商业生态系统具有生命周期，通常有诞生期、成长期、成熟期、衰退期四个发展阶段。在不同的生命周期阶段，中小企业应根据生命周期不同阶段的特征采取相应的竞争策略。具体体现在以下四个方面：
对处于商业生态系统诞生期的中小企业来说，往往不具备特有的竞争优势（如核心技术），最重要的是要提高自身的创新能力，主要采取集中化竞争战略。采取集中化竞争战略，争取在某些小的细分市场领域形成差异化优势或成本优势。市场细分程度越高，大公司的控制成本也越高，中小企业参与竞争的机会就越多。中小企业应选择某一细分目标市场集中资源，对某个产品或产品线实现差异化，同样可以创造出竞争优势，使现有产品或产品线在某个细分市场上逐步提高市场占有率。
对于其所在商业生态系统进入成长期的中小企业来说，生态系统已经形成，并且规模迅速扩大。整个生态系统处于高增长、高利润的发展阶段。对于此类中小企业来说，不仅要面对生态系统内部的竞争对手，而且要面对系统新进入者的竞争威胁，集中化竞争战略继续成为其首选的战略。因为此时商业生态系统内的产品供不应求，迫使中小企业占用大量的现金流以扩大经营规模，短缺的现金使企业研发和创新能力也随之降低，并且受逐利动机的驱使众多该生态系统外的中小企业试图进入生态系统内，这也造成生态系统中原有企业不得不集中于某一个生产环节或服务；另一方面，对于刚进入该生命周期阶段的商业生态系统的中小企业，特别是那些不具备强大的规模优势、资金优势和顾客关系的中小企业，应采取差异化竞争战略，提供生态系统内具有差异化特质的产品或服务以迅速占领市场。
当进入商业生态系统进入成熟期的后，整个生态系统的结构较为稳定，生态系统内的成员企业流动减少，整个系统的总体产量保持稳定，整个商业生态系统的运转呈现一种最佳状态。随着商业生态系统成长起来的中小企业此时已具备较为充足的营运资金，企业组织的形式化、专业化、标准化程度提高，商业生态系统内的企业随着整个系统进入了成熟期其自身也逐步进入了企业成熟的成熟期，企业的产品或服务的销售额停止上升趋于稳定，这时，商业生态系统中的中小企业此时若想取得竞争优势，应考虑实施总成本领先战略，降低企业内部管理成本和费用，提高企业利润率，增加企业现金流，为下一轮的增长储备力量；同时进一步考虑，应积极配合所处商业生态系统的骨干型企业与主宰型企业开拓新的市场，促进整个商业生态系统新一轮的成长。
当商业生态系统的骨干型企业与主宰型企业发现了与原来产品不同的新利润增长点，它们纷纷撤出了商业生态系统，这时该商业生态系统便开始进入衰退期。在其它区域诞生的商业生态系统有着更强大的竞争优势；骨干型企业与主宰型企业从成熟期发展过来，已经变得非常成熟，商业生态系统内的企业由于商业生态系统的发展成功逐渐发展起来，随着商业生态系统内企业发展空间日益缩小，企业逐渐会把资源转向该商业生态系统之外的其它领域，这就减少了商业生态系统内的资源，更重要的是商业生态系统内部企业具有严密的合作性，一个企业稍有动向，就会形成连锁反应，最终造成商业生态系统的急速崩溃。然而商业生态系统的衰退常常具有较长的缓冲期，在这一过程中仍有许多可寻的利润点。集中化竞争战略可作为这一时期中小企业的战略。这一方面降低因为市场的萎缩给企业带来的风险，另一方面获取商业生态系统内的市场利润。
4 结语
企业的发展离不开战略管理，不论是中小企业还是大型企业都需要适合自己的战略管理。随着进入了商业生态系统竞争时代，企业个体间的竞争模式已难已适应现在的竞争环境，特别对于中小企业来说，更是需要积极地融入到适合自己的商业生态系统中，并采取积极有效的竞争战略，以获得自身的持续发展。
参考文献：
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[3]迈克尔・波特.竞争战略[M].华夏出版社，1997.1.
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[6]吴玲,贺红梅.基于企业生命周期的利益相关者分类及其实证研究[J].四川大学学报，2005.6.
[7]张金萍，周游.基于商业生态系统的竞争战略[J].管理世界，2005.6.
[8]梁海红.从商业生态环境谈企业发展新战略[J].上海商业，2005.1.
[9]桂萍，高维义.企业生态系统时代的竞争战略[J].科学技术与工程,2004.4.
第4篇：商业生态系统范文
关键词:商业生态系统;缝隙型企业;战略
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)08-0077-06
一、引言
在当今社会,企业建立竞争优势的重心由企业内部逐渐转向了企业集群,商业生态系统作为一种新型的组织架
构,被国内外广大学者所接受,在现实中也被广泛地应用。美国学者James・F・Moore于1993年在《哈佛商业评论》上发表的“捕食者与被捕食者:竞争的新生态学”,其中首次提出了商业生态系统的概念,以生物学中生态系统这一独特的视角来描述市场中的企业活动[1]。Marco Iansiti & Roy Levien 在其著作《共赢――商业生态系统对企业战略、创新和持续性的影响》中对商业生态系统的三类企业进行了详细的阐述[2]。在国内,陆玲(1995)较早提出了企业生态学理论和“企业生态系统”的概念,韩福荣(2002)、杨忠直(2003)也分别从生态系统的生物成分和非生物成分两大部分构成、企业与环境的构成角度阐述了类似的概念。
商业生态系统中的每一类企业,不论其角色如何,都有其特定的战略。Michael E・Porter将战略细分为定位、取舍、配称三个层次[3]。这三个层次也是骨干型、主宰型和缝隙型企业都具备的。我国学者目前在商业生态系统的研究,远落后于国外学者。其表现在对于商业生态系统的概念不统一,概念框架和理论体系结构不明晰,研究者之间的研究成果重复性较高,并且现阶段的商业生态系统理论研究尚停留在将生态学概念加以修订后应用于企业环境分析,或是分析商业生态系统演化的基本机理和表象,并且多数侧重于研究商业生态系统中的骨干型企业,对于大量缝隙型企业的战略描述及内部运行机理的研究还很少[4]。这样就存在两点不足:第一,只是对商业生态系统的概念和特征进行描述,而没有具体研究到商业生态系统中的企业战略行为;第二,缝隙型企业由于其数量众多而导致其种类的多样性,这使得他们不会采取同样的战略行为,如果不采用合适的维度加以区分,就无法阐述不同企业的战略重点。
本文在前人研究的基础上,以战略定位、取舍、配称三个方面为基点,对缝隙型企业的战略从定位、取舍、配称三个维度进行阐述,并进一步对缝隙型企业的种类进行划分,在此基础上阐述不同类型缝隙型企业的战略重点。
二、商业生态系统中缝隙型企业战略的三个层次
(一)缝隙型企业的战略定位
战略定位是攻击性的企业定位。商业生态系统包括骨干型、主宰型和缝隙型这三种类型的企业,定位就是选择自己的角色。某个企业将自身定位于缝隙型企业,总的来说,是由其自身的资源能力以及企业外部的环境特征所决定的。
在商业生态系统中,骨干型企业是在整个系统中占据中枢位置,为系统成员提供共享资源,找到行之有效的创造价值的方法,并与其他成员分享价值。骨干型企业所创造的价值对整个商业生态系统至关重要;主宰型企业包括支配型企业和价值寄生型企业,支配型企业是实物资产的主宰型企业,在系统中占据关键位置,本身创造价值但也尽最大可能压榨价值,而价值寄生型企业为系统创造的价值极其有限,却又不断从系统中拼命榨取价值;缝隙型企业与前两者不同,为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略,致力培养自己的专门能力,把自己同系统中的其他成员区别开来,对其他的企业有一种天然的依赖,只有依靠别的企业提供的资源,才能专注于狭窄的细分市场,以差异化求得一席之地,他们是生态系统中数量最大、种类最多的企业群体。
企业将自身定位于缝隙型角色,依据两点:
首先,企业自身条件有限,没有资源和能力成为骨干型或主宰型企业;或自身具有成为骨干型企业的条件,但没有必要担当骨干型的角色。作为骨干型和主宰型企业,或是拥有足够多的资金,或是拥有独特的资源或获得资源的渠道,没有这些条件的支撑,企业也就无法构建出一个创造价值的平台,吸引其他企业并与之共同创造价值、分享价值。这一点决定了众多企业不能成为商业生态系统中的骨干型或主宰型企业。
其次,企业拥有在他人构建的平台上创造价值的资源和能力,并实现专业化。虽然没有上述条件,但众多企业可以在他人构建的商业生态系统基础上创造价值,利用自身专业化的特点,在“缝隙”发掘需要,并满足需要,实现专业化,以此来得到生存和发展。
(二)缝隙型企业的战略取舍
取舍指的是企业选择做什么和不做什么。对于商业生态系统中的缝隙型企业,他们的战略取舍就主要体现在是否进入一个商业生态系统以及进入哪个商业生态系统。
1. 是否进入一个商业生态系统
对于企业来说,进入一个商业生态系统,有好处也有坏处,要在这两者之间权衡取舍,以决定是否进入商业生态系统。
进入一个商业生态系统的好处大致有以下几点:第一,规避风险,弱化企业难以承受的风险,在他人架构的平台上可以更容易获得收益。第二,在一个良好的商业生态系统中,生态位分离,可以减少竞争、提高效率;第三。与其他企业相互支持,价值共享。第四,提高竞争力。企业的产品和服务在商业生态系统中与其他企业之间形成有力的补充,从而为顾客提供全面的体验;第五,突破行业界限。传统的企业以行业作为战略思考的出发点,但在一个商业生态系统中,可以使企业跨越行业的界限在更广泛的领域与其他企业合作和竞争。
当然,进入一个商业生态系统也有若干坏处:第一,商业生态系统可能是不健康的,或存在主宰型企业,那么进入这个商业生态系统对于单个企业来说会加大其经营的风险。第二,非对称信息的存在。虽然在整个商业生态系统中,为了整个系统的强化,应实施信息共享,但有些私人信息不可能共享,成员的机会主义倾向使得信息是不对称的,特别是骨干型企业可能掌握很多信息而缝隙型企业却知之甚少。第三,在商业生态系统中,骨干型企业的失误会影响到众多缝隙型企业,而骨干型企业的倒闭或破产也会给众多小企业以致命的打击。第四,商业生态系统中语言使用的模糊性。由于系统成员的行业背景和认知能力的不同,使得他们对权利和义务关系的理解也存在着差别,这就造成了对未来认识的不一致,从而产生了摩擦和成本[5]。
2. 进入哪个商业生态系统
在可以发现的众多商业生态系统中,企业要进入哪一个或哪几个商业生态系统,也要进行一定的取舍,取舍所依据的是以下三条:
首先,系统是健康的,能够最低限度地维持和更新自身。这一条也是企业选择进入某个商业生态系统最基本的一条。当一个商业生态系统是健康的,才能保证企业进入这个系统后有充分发展的资源和空间,可以在已有的平台上进行专业化活动。
其次,缝隙型企业与骨干型企业在未来发展方向上的理念契合,即在未来的发展中,缝隙型企业希望骨干型企业继续发展平台的作用,扩大整个商业生态系统的收益以及自身的利益,而不要向主宰型企业的方向发展,骨干型企业也愿意在未来的发展中继续担当领导型企业的角色,双方都对未来的发展方向保持一致,这也是缝隙型企业取舍商业生态系统中重要的一条,否则,未来理念的不一致,会导致矛盾和分歧的出现,影响企业的发展。
再次,生态位契合。在商业生态系统中,生态位指一个企业对资源的需求、产品和市场基础,商业生态系统就是建立在企业生态位分离基础上的,这样可以保证资源的合理利用和减少系统内的竞争。因此,在选择进入某个商业生态系统时,必须考察在系统中是否已经具有同样生态位的企业,如果有,则剔除这个商业生态系统,反之,如果满足生态位契合这一条件,则可以考虑进入。
(三)缝隙型企业的战略配称
配称是企业战略的第三个部分,是创造竞争优势最核心的因素。在商业生态系统中,配称不仅仅指的是单个企业内部的配称,而更多指的是与骨干型企业和其他缝隙型企业相配,从而提高单个企业以及整个商业生态系统的竞争性。
缝隙型企业在商业生态系统中的战略配称包括与骨干型企业和其他缝隙型企业两种战略配称。
1. 与骨干型企业的战略配称
由于缝隙型企业是依赖于骨干型企业所搭建的平台而生存的,在商业生态系统中,他们与骨干型企业保持“紧密耦合”或“松散耦合”两种关系。目前,大多数缝隙型企业都与骨干型企业保持紧密耦合,认为这更有益于自身收益,提高效率。但紧密耦合也有很多不足之处,首先,组织之间联结的越紧密,系统停滞的风险和平台对缝隙型企业施加的影响越大;其次,如果技术和商业模式发生重大改变,缝隙型企业也会受到严重的影响。相对于紧密耦合这些缺点,松散耦合都可以有效避免,并且可以在一个商业生态系统健康度下降,或骨干型企业日趋变为主宰型企业时,缝隙型企业可以代价更小地离开此系统而进入另一个商业生态系统,但相对付出的代价是效率的降低。
2. 与其他缝隙型企业的战略配称
由于缝隙型企业是着眼于专业化和差异化,将自己独特的能力集中在某些业务上,利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动,因此,对于处于同一个生态系统的其他缝隙型企业,缝隙型企业的战略配称的主要目的是避免竞争、共同合作。避免竞争指的是在生态位分离的基础上,每个缝隙型企业的战略都是独特的,企业发展与其他企业不尽相同的生存能力和技巧,实现生态位的分离;而共同合作是企业从生态系统中获取自己不从事的活动,所有这些活动都可以从生态系统中得到满足,各个企业相互为补充、互利共生以提高生存能力,这样可以使商业生态系统中的资源分配更加合理,从而推动整个商业生态系统向更优的方向发展。
在商业生态系统中,缝隙型企业被鼓励尽最大可能利用外部资源,避免在骨干型企业和其他缝隙型企业已经提供了支持的功能领域再重复地配置资源,骨干型企业和其他缝隙型企业也根据内部交易与外部交易的成本比较而选择缝隙型企业提供的产品和服务,这就实现了“环环相扣”。缝隙型企业与骨干型企业紧密或松散耦合,保持与其他缝隙型企业在系统中不同生态位,这种“配称”战略使缝隙型企业与系统中其他企业有机的组合起来,是缝隙型企业创造竞争优势的核心因素,也是整个商业生态系统创造和维持竞争优势的核心。
三、聚类分析
(一)样本采集与数据处理
在我国,虽然商业生态系统的概念正在兴起,但实际商业活动中这种新型组织形态已有很多,典型采用这种组织方式的是各大家电连锁企业,如苏宁、国美、五星电器等。他们普遍的特点是提供了一个平台,各电器的生产厂商利用这个平台获取消费者信息和销售产品,而这些家电连锁通过构建这一平台与生产厂商共同获得利益。
本文是通过实力作为划分缝隙型企业的维度,衡量实力程度时选择的是公司利润总额和员工总数这两个因素。本文收集了搭建在苏宁平台上的22个国内企业2008年公司利润总额和员工总数两个数据(部分为2007年),根据这两个指标对22个企业进行聚类分析(见表1)。
(二)聚类结果
本文采用层级聚类中的Q型聚类,此种聚类方法是对样本进行聚类,使具有相似特征的样本聚集在一起,使差异大的样本分离开来。经聚类后,发现聚类选择为三类时,只有联想集团单独作为一个类别;而聚类结果选择为两类时,聚类的结果更加集中,这说明结果为两类更适合。聚类的结果如表2所示。
四、不同类型缝隙型企业的战略焦点
(一)实力较强的缝隙型企业
通过SPSS聚类分析我们可以看到,自身实力很强的缝隙型企业有海尔、联想等。以“海尔”为例,“海尔”作为第一个走出国门的中国企业,2008年的利润总额超过18亿元,全球的员工总数超过5万人,在国内外家电产业都具有一定的影响力。
1. 定位
实力强大的企业在选择进入一个新的商业生态系统之前,往往已经构建了一个由自身提供平台的系统。在这个平台中,他们将自己定位于这个商业生态系统中的骨干型角色。“海尔”在2004年与苏宁合作前,也已经构建了一个系统,提供品牌、资金和知识资源的平台。当连锁家电这种商业模式出现时,大企业会发现如果要进入这个新的系统,虽然自身具有一定的实力,但没有必要来构建这个系统,而只需要充当缝隙型的角色,在他人搭建的平台上提供专业化的产品。
2. 取舍
认识到在新商业模式下的商业生态系统中只能将自身定位于缝隙型角色的大企业,下一步对是否进入和进入哪个系统进行探讨。由于进入新的商业生态系统并不是企业赢利的必要条件,实力很强的企业会仔细分析进入系统的收益和成本以及投资回报率等来决定是否进入商业生态系统。“海尔”在2004年才进驻“苏宁”,也是经过长期的比较和协商才得到的结果。并且在进入哪个系统时,大企业也因为实力强大而拥有更多的话语权。“海尔”并不只在“苏宁”构建的商业系统中,还存在其“对手”国美、五星电器这些系统中。实力强大的企业其资源和生产能力都更强,往往不会只进入一个商业生态系统,而是更倾向于在类似的商业生态系统中作出取舍,选择出最利于自身发展的,剔除不良的系统。
3. 配称
缝隙型企业需要考虑与骨干型和其他缝隙型企业的配称,以达到资源的优化。对于实力强大的企业,更注重与骨干型企业的配称。“海尔”进入“苏宁”构建的系统后,即保持了与“苏宁”良好的配称。“海尔”与“苏宁”的合作并不是采取“采销”的合作,而是由“苏宁”和“海尔”共同构建苏宁销售公司,全面负责“海尔”全系列产品在“苏宁”全国销售平台的业务,采取的是“联合经营”的模式,实现了商品库存、定制包销、产品销售等方面的对接管理,最终实现了资源、资金、客户信息全面共享。“海尔”与“苏宁”还结成了战略联盟,开启了“民族双星,耀动中华――领跑者行动”,实现B2B数据对接、团购互荐、服务移交等。“海尔”与“苏宁”的深度合作给其带来了极大的优势,在同等价位的情况下,海尔产品的性能、外观将满足消费者最真实的需求,而产品、价格、服务优势正是企业核心竞争力的重要组成部分。实力强大的企业与骨干型企业往往是紧密耦合的,其表现对骨干型企业也具有重大影响,因此骨干型企业为了长期共同利益,会更加注重与大企业的关系,在双方成长的基础上推动系统的优化[6]。
(二)实力较弱的缝隙型企业
通过SPSS分析我们可以看到,神舟电脑、九阳、长虹等属于另一类的企业,即实力较弱的企业。由于受到资源和条件的束缚更多,这些企业在商业生态系统中采取的战略与实力较强的缝隙型不同。我们以神舟电脑为例,通过其在苏宁电器构建的系统中的战略来阐述缝隙型角色中实力较弱企业的战略重点。
1. 定位
当一个新的赢利模式出现后,实力较弱的企业会发现自己没有构建和支撑一个商业生态系统的资源和条件,如果要进入这个系统,寻求新的赢利点,只能充当缝隙型的角色。神舟电脑在进入苏宁之前,自身的能力不能创建出一个商业生态系统,也不可能在已有的系统中取代骨干型企业的地位。因此,他只能选择在苏宁搭建的平台上销售自己的产品,将自身定位于缝隙型企业的角色。
2. 取舍
是否进入生态系统和进入哪个生态系统,这个问题对于实力较弱的企业来说,往往是被动地作出决定而不是主动地去挑选。神舟电脑在全国的销售渠道相对于同行业来说很少,而当3C连锁卖场早已成为笔记本电脑主力渠道时,进驻家电连锁商场对于神舟电脑扩大销售额、获取用户信息来说,是个很好的方式,这种商业生态系统也是他们力求进入的。实力较弱的企业通过进入一个竞争力强的商业生态系统以提高自己的能力,也是进入商业生态系统的优点之一。
在选择进入哪个商业生态系统时,实力较弱的企业表现的很被动,其不是考虑自己如何在几个商业生态系统中作出选择,而是哪个商业生态系统可以接受自己。“神舟”在考虑进入家电连锁卖场时,一直未能顺利进入“苏宁”、“国美”等,原因是众多卖场由于神舟电脑的毛利率低、产品质量较差、返修率较高等问题不接纳神舟品牌。而在成功进入苏宁电器前,双方经过了3个月的艰难谈判,并且“苏宁”是唯一接纳神舟品牌的3C卖场。可见,实力较弱的企业在系统中缺乏话语权,在进行战略取舍时,不能像实力较强的企业那样拥有更多的主动权,而会受到更多的限制。
3. 配称
实力较弱的企业在系统中首先要考虑与骨干型企业的配称。“神舟”在进入“苏宁”后,首先要考虑与“苏宁”的战略配称。由于实力较弱,小企业应该与骨干型企业保持松散耦合的关系,以防止骨干型企业转化为价值主宰型企业,来剥夺自己的利益。同时也不会由于脱离了此生态系统而造成重大的利益损失。“神舟”与“苏宁”之间的战略配称并不完全合适,在与“苏宁”合作仅1年后,“神舟”即退出苏宁卖场,双方在利润上无法达成一致意见。而在这1年中,“神舟”一直处于苏宁卖场中销售量第二的位置,脱离此商业生态系统对于神舟来说是重大的损失。如果“神舟”可以在与“苏宁”合作期间开拓更多的销售渠道,而不仅仅依赖于一个系统,则可以有效减少退出此系统的损失。
与大企业不同,实力较弱的企业还要考虑与系统中其他企业之间,尤其是实力较强企业之间的配称,否则在系统中可能造成资源浪费,而受损失的往往是实力较弱的企业。“神舟”在进入“苏宁”后,采取的仍然是低利润、低价格策略,而不是在性能、质量或外观上与其他电脑生产厂商直接进行竞争。这样不仅可以保持自身处于系统中一个合理的生态位,同时也有利于整个系统的资源配置,提高系统的竞争力。
五、研究应用和结论
(一)研究意义
本文的核心目的,是在波特提出的定位、取舍、配称三个维度上对商业生态系统中缝隙型企业的战略进行阐述,并且以企业实力为测量标准对不同的缝隙型企业进行划分,并进一步对两种不同类型缝隙型企业的战略重点进行归纳。研究结果表明:
1. 缝隙型企业的战略也可以具体体现在定位、取舍、配称三个维度上,所有的缝隙型企业在总体战略上都有一定的共性。
2. 不同实力的缝隙型企业在具体的战略实施上也有区别,具有他们自己的特性,同样可以体现在上述三个方面,如表3所示。
(二)应用意义
从本文的研究结果可知,缝隙型企业也可以通过一定的维度加以细分,本文从企业实力的角度将缝隙型企业细分为实力较强的企业和实力较弱的企业,从三个维度阐述了他们不同的战略,这在实际的商业活动中也有相应的应用价值:
1. 对缝隙型企业,当一个企业试图进入某个已存在的商业生态系统时,应当首先收集商业生态系统中已有缝隙型企业的信息,通过聚类分析,判断自己在这个系统中是属于实力较强的还是较弱的缝隙型企业,据以衡量是否和进入哪个生态系统,以及在进入某个商业生态系统后,具体的战略重点是什么;
2. 对骨干型企业,可以对自己已经构建的商业生态系统中的缝隙型企业进行聚类分析,根据得到的结果将系统中的缝隙型企业划分为实力不同的两类,在分类的基础上分析缝隙型企业的战略,并采取相应的措施。这意味着整个商业生态系统的资源配置会更有效,系统的竞争性也会更强。
参考文献:
[1]詹姆斯・弗・穆尔.竞争的衰亡――商业生态系统时代的领导与战略[M].北京:北京出版社,1999.
[2]马尔科・扬西蒂,罗伊・莱维恩.共赢:商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响[M].北京:商务印书馆,2006.
[3]迈克尔・波特.什么是战略[J].哈佛商业评论,1996,(11).
[4]杜国柱,舒华英.企业商业生态系统理论研究现状及展望[J].经济与管理研究,2007,(7).
[5]吴新翼.商业生态系统的进入策略[J].企业改革与管理,2008,(6).
[6]成志明.苏宁成长的真谛[M].北京:机械工业出版社,2006,(9).
[8]高安德(Andrew Grant).鲸鱼、布谷鸟和益生菌[J].商界(中国商业评论),2007,(7).
[9]李东.面向进化特征的商业生态系统分类研究――对33个典型核心企业商业生态实践的聚类分析[J].中国工业经济,2008,(11).
The Strategy Differences of Three Dimensions of Niche Enterprises in Business Ecosystem
Yao Xiaobo
(School of Economics Management, Southeast University, Nanjing 211189, China)
第5篇：商业生态系统范文
关键词：金融生态；金融产业；结构调整；国际金融中心
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1006-1428(2010)09-0009-04
一、从大金融视角认识金融产业
传统观点认为，金融产业就是银行、保险公司、证券公司、信托公司、租赁公司以及基金公司、财务公司等金融企业的组合。笔者认为，现代金融业已经完全突破了原来的金融运作模式，形成了一个围绕传统金融企业而逐步延伸为一个庞大独立的产业。或者说现代金融产业是以社会金融资源的利用为核心、为有效完成金融交易活动而形成的相关企业的集合体。
按照联合国对产业划分方法的理解，金融中介作为现代服务产业，金融产业不仅仅包括以资本市场和金融机构为中介的资金交易，还包含更为广泛的金融资产交易和管理；金融产业链条里面不仅仅包含传统意义的金融机构，还包括广泛的投资公司、经纪公司、咨询评估、会计、审计、信用评级等众多中介机构。现代市场经济中的金融产业已经完全突破了传统的金融机构的范畴，大金融概念已经出现，形成与传统核心金融业务为纽带的不同行业的企业聚合而成的现代金融服务产业群。其基本结构是：核心金融产业――辅助金融产业――支撑金融产业。核心金融产业的发展和金融服务功能的提升需要发达的辅助金融产业和支撑金融产业(戴小平2007)。
二、从金融生态系统看金融产业结构平衡与协调
产业结构是指各产业的构成及各产业之间的相互联系和比例关系。各产业部门的构成及相互之间的联系、比例关系不尽相同，对经济增长的贡献大小也不同。现代金融产业同样如此，也有一个结构布局问题。结构布局状况直接影响到金融产业的发展及其在国民经济中作用的发挥。金融产业结构就是金融产业内部各相关企业之间的相互联系和比例关系。
按照系统论的基本思想，世界上任何事物都可以看成是一个系统，系统是普遍存在的。上海金融产业结构实际上也是一个系统。
美籍奥地利人、理论生物学家L.V.贝塔朗菲1937年提出了一般系统论原理。其给系统论的定义为：由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。在这个定义中包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。
系统论的思想在理论研究中被广泛应用。作为一门独立的学科，生态学研究的重点是生态系统和生物圈中各组成成分之间，尤其是生物与环境、生物与生物之间的相互作用和相互关系。后来有学者从自然生态的概念中引申出金融生态概念(周小川，2004)，成为研究金融问题的一种新方法。
一般人在讨论金融生态问题时，往往仅仅说明金融生态外部环境，其实金融生态系统包括内外部两个方面。金融生态系统由金融主体(即各种金融资源)及其赖以存在和发展的金融生态环境两部分构成，两者之间彼此依存、相互影响、共同发展。这就涉及到两个方面的问题：一是金融生态内部系统的平衡。二是金融生态内部系统与金融生态外部环境之间的关系。
1、金融生态内部系统的平衡。从金融生态内部系统的平衡看，要求金融生态内部系统元素(主体)种类齐全、功能完备、结构合理、具有动态平衡性。金融生态系统内部平衡是相对的，不平衡是绝对的。在不同的时期，由于金融生态系统内部元素及其构成的不同，表现为不同的平衡状态，其对经济的促进作用表现为明显的差异性。如果金融市场上银行机构占绝对主导、融资方式以间接融资为主，但是由于缺乏投资银行参与的直接融资，整个社会的融资效率会很低下，金融资源不能得到有效利用。反之，如果金融市场上投资银行占绝对主导地位、融资方式以直接融资为主，由于缺乏商业银行的参与，整个社会的融资效率同样也不能有效提高。仅仅有商业银行和投资银行参与而没有保险、信托、租赁等金融机构从事多样化的融资活动，金融市场效率同样会大打折扣，其在经济发展中的作用也不能充分发挥。从世界各国金融改革发展历史中可以看出，都在努力发展多种不同类型的金融机构、促进不同融资方式的协调平衡发展。其中的要义就是努力保持金融生态系统的内部平衡，促进金融生态系统内部的螺旋式上升，从简单的低级平衡向更为复杂的高级平衡发展。如果在系统中出现结构失衡，其对经济的负面影响就必然会暴露出来。
2、金融生态内部系统与金融生态外部环境之间的关系。同自然生态系统一样，在金融生态系统中，金融生态内部系统和金融生态外部环境之间也是彼此依存、相互支撑、共同发展的。我们可以从以下三方面来理解之间的关系：
第一，金融生态内部系统元素与金融生态外部环境之间彼此依存。金融生态内部系统元素的生长、发育和成长离不开所依赖的金融生态环境。没有金融生态环境，就没有金融交易活动。如果没有金融意识、没有一定的金融文化的支配、没有适合当时情形的金融交易制度安排，就不可能有金融系统内部元素生长、发育和成长。金融生态环境的存在是为金融生态系统内部元素的存在而服务的。同样，没有金融生态系统内部元素的活动及其相关需求，也就无所谓金融生态环境。
第二，金融生态环境决定着金融主体的生存条件、健康状况、运行方式和发展方向。比如，社会诚信状况的好坏直接影响金融主体从事金融交易活动的积极性。如果信用状况很差，金融机构担心风险损失，自然就会尽可能地减少金融交易活动。
第三，金融主体以其生产并分配信息、引导资源配置、提供管理风险手段的强大功能，对金融生态环境的发展发挥着积极的刺激作用。这主要表现在两个方面。一是由于金融主体的发展，能够为经济发展、人们生活提供更多、更好地金融服务，使金融生态环境更加健康；二是金融生态系统内部元素的发展，对环境的要求越来越高，能够推动金融生态环境健康成熟的发展。比如金融交易的复杂性和高风险，需要发达的金融中介机构(如会计师事务所、征信评估机构等)作保障，自然会推动相关机构的发展，也会促使一些新兴产业的出现和发展。金融机构的发展越来越离不开创新，而金融创新离开了信息技术的应用几乎寸步难行，所以金融创新就必然会催生大量专门从事金融交易业务的信息产业参与金融活动之中，比如专门从事银行卡研发和生产的信息企业、专门从事软件开发的企业等。
三、上海金融产业结构失衡的表现
如果我们把核心金融产业看作一个系统，那么核心金融产业就是金融生态内部系统，辅助金融产业和支撑金融产业就是核心金融产业的外部环境：如果把整个金融产业看作一个大系统。核心金融产业、辅助金融产业和支撑金融产业共同组成金融生态内部系统，而我们通常所说的法律、社会信用体系、会计与审计准则、中介服务体系、企业改革的进展及银企关系等方面的内容就是金融生态的外部金融环境。
(一)上海金融产业结构内部的不平衡
从总体上看，上海金融产业的蓬勃发展难掩饰其结构的失衡状态，核心金融产业超前发展，而辅助金融产业和支撑金融产业却相对落后，还没有达到一定的规模，功能比较欠缺，形成了严重的跛足状态。
从金融产业内部结构看，表现为一种畸形状态。
1、核心金融产业超前发展。本文所指核心金融产业是指直接从事金融交易活动的金融机构，主要包括银行、证券、保险、信托、租赁以及专业化金融机构。从目前看，上海的核心金融产业形态布局已基本成形，各类金融机构齐备。无论是间接融资还是直接融资、传统综合性金融机构还是新型专业化机构都有了快速发展。但是我们也注意到，在核心金融产业的发展中，其内部结构的发展呈现出不均衡状态。传统的金融三驾马车(银行、证券、保险)无论是机构数、业务量、可交易工具、市场影响都占绝对垄断地位，而信托、租赁以及专业化金融机构(如基金公司、信用卡公司、资产管理公司、货币经纪公司、财务公司、汽车金融公司等)则显得相当不足。截至2009年末，上海共有非银行金融机构28家，其中信托公司只有7家，财务公司13家，货币经纪公司2家。汽车金融公司4家，金融租赁公司2家，基金管理公司30余家。
2、辅助金融产业市场影响力弱小。辅助金融产业主要是指为核心金融产业的金融交易行为、参与交易的供需双方提供公正、公开、公平交易服务的企业，主要包括会计与审计师事务所、律师事务所、资产评估公司、征信公司、信用担保公司、投资咨询公司、保险精算师事务所、保险公估公司等。这些金融专业服务企业的参与，可以保证交易的公正、公平，增强信用契约交易的可信度，降低和控制信用风险，保障金融交易双方的权利和利益，增加交易频率，大大提高金融交易效率，促进核心金融产业发展。相对于核心金融产业，上海的金融辅助产业发展较为缓慢，主要表现为：机构数量少、资本实力不强、业务量不大、市场渗透力弱、与金融交易的联系度不深、市场话语权微弱，信用增强能力不足，这在相当大的程度上制约了核心金融产业的发展。
3、支撑金融产业刚刚起步。支撑金融产业主要是指为提高金融交易服务水准、进一步扩展金融交易范围、开拓金融交易市场、提升金融机构内在质量档次和可持续发展的专业服务机构，包括金融培训机构、金融软件公司、金融智能卡公司、金融产品研发中心、金融数据处理中心、专业结算公司、金融媒体机构等。只能说上海已出现了支撑金融产业雏形，但是并没有形成强大的产业群。虽然这些机构都有一定数量，但是实力明显较弱，市场影响力不够，年产值较低，还难以真正形成对核心金融产业的支撑作用。比如金融媒体的专业化程度低，市场影响力不大，话语权让位于外资机构；至今还缺乏权威的金融培训机构，金融人才评价和培训标准更多的是引入国外标准等。
(二)上海金融产业发展的外部环境急需改善
金融生态环境是影响金融产业运行效率和质量的各种要素的总和，包括法律、社会信用体系、会计与审计准则、中介服务体系、企业改革的进展及银企关系等方面的内容。虽然上海的金融生态环境在全国排在前列’，但是我们也清楚地看到，上海的金融生态环境并不是尽善尽美，仍然存在许多不尽如人意的地方。比如在地方法律制定受到限制的情况下，执法难也大量存在，即使成立了两家专门的金融仲裁法庭，但其实际运作并不理想，参与面不大；社会征信体系建立时间早，但是仍然不完备，无论是数据采集内容、采集对象、各单位联网程度、信息使用等都存在提升空间，专门化的资信评估公司不仅数量少，而且信誉度也不高：权威的金融信息平台还相当缺乏，具有全国影响力的金融信息媒体还没有；等等。由于金融生态环境的不完善，专门从事金融生态环境建设的专门化公司缺乏，使得上海金融产业的发展受到众多限制。
四、上海金融产业结构调整方向
从金融生态系统角度看，上海金融产业结构调整的方向包括两个方面，一是上海金融产业结构应在更高层次上保持平衡协调，二是大力发展从事金融生态环境改善的专门化机构。
(一)把核心金融产业做强做大
以建设上海国际金融中心所需要的“国内外投资者共同参与、国际化程度较高，交易、定价和信息功能齐备的多层次金融市场体系，具有国际竞争力和行业影响力的金融机构为主体、各类金融机构共同发展的金融机构体系”，实际上也就是要发展核心金融产业。这是一个地区成为国际金融中心的必备条件之一。加强金融市场体系建设和金融机构体系建设就是抓住了核心金融产业的核心，应该围绕这一目标制定适宜的优惠政策，使上海尽快彰显金融资源的“洼地”效应。使上海真正成为国际金融机构聚集地、资金集散中心和金融产品创新中心。在金融机构主体内建立起完善的法人治理结构和内部控制制度，增强抵御金融风险的能力。同时，应尽快建成种类齐全、功能完善的金融市场体系。要在各金融机构之间和金融市场之间，建立起紧密联系的机制，促进资金和金融产品在金融市场之间的合理、有序流动，营造一个相互依存、竞争发展的金融生态系统。
值得注意的是，在许多金融机构特别是商业银行纷纷推行事业部制的情况下，应该把主要精力放在引进和培育各类专门业务处理中心上，只要业务中心在上海，资金就会以上海为中心流动。2007―2009年上海各类银行营运中心迅速集聚就是一种非常好的发展路径。这可以有效克服我国主要的大的金融机构总部不在上海的短板。
(二)在发展金融产业中，尤其要大力发展金融辅助产业和金融支撑产业
前已述及，金融产业不仅仅包括以资本市场和金融机构为中介的资金交易，还应该包含更为广泛的金融资产交易和管理：金融产业链条里面不仅仅包含传统意义的金融机构，还应该包括广泛的投资公司，咨询评估、会计、审计、信用评级等众多中介机构；核心金融产业的发展和金融服务功能的提升需要发达的辅助金融产业和支撑金融产业，如计算技术、通讯技术、芯片技术、软件开发、系统工程、人才培训、金融媒体等。这都属于现代服务业，或者叫金融专业服务业。主要包括信用评级、资产评估、融资担保、投资咨询、会计审计、法律服务、金融资讯等专业服务业，以及管理咨询、人力资源与培训、广告服务、市场研究、专业设计、知识产权服务等其它配套专业服务业，这些行业统称为金融专业服务产业。
辅助金融产业和支撑金融产业应该纳入金融产业发展整体规划中，给予大力扶持和培育。培育和引进相结合，既要培育国家队，也要允许民间机构参与，扩大和开放市场，推动战略合作，鼓励创新，培育金融机构与金融专业服务机构之间的合作关系。两者的合作是相辅相成的，金融机构的发展离不开金融专业服务机构的有力支持，由于核心金融产业需要大量相关产业的支持，如会计、法律、管理咨询业、精算业、计算机的软件和硬件、广告和市场调研、人才招聘、金融教育、金融出版业等等，核心金融产业的集聚和发展又带动和促进其辅产业和支撑性产业的产生与发展。反过来，支持产业的发展也促进了产业集群的发展，即改善信息流动、提高效率、增加流动性。
辅助金融产业和支撑金融产业的发展，既是丰富、巩固金融产业之必需，也是改善金融生态环境之必需。这当中的许多产业(如会计师事务所、律师事务所、管理咨询业、金融教育培训机构、金融媒体业等等)既是金融产业内部发展的构成要素，也是为改善金融生态环境直接服务的。
第6篇：商业生态系统范文
一、中小航空公司成长机理分析
1.基于商业生态系统的中小航空公司价值网络根据价值网络理论，中小航空公司商业生态系统可以看作是中小航空公司与其共生企业之间进行物质、能量和信息等交换的价值网络。而中小航空公司与共生企业之间的价值关系是中小航空公司价值网络形成的基础。通过分析可知，中小航空公司商业生态系统的开放性导致系统成员具有复杂性，中小航空公司存在众多的共生企业，而笔者着重以核心系统、支持系统及竞争系统3个子系统中的共生企业为对象研究中小航空公司价值网络的形成。根据布兰德伯格和纳尔波夫价值网络模型可知，中小航空公司与前述3个子系统中的共生企业之间存在纵向和横向两类价值关系（如图2所示）。其中，纵向价值关系体现了中小航空公司与飞机制造、航材供应、航空维修、油料服务、信息服务等供应者和航空票务、顾客等客户之间的合作关系，代表了物质、能量和信息等从供应者流向客户的价值过程。横向价值关系体现了中小航空公司与机场、空管部门等互补者之间的合作关系及与其他中小航空公司、大型航空公司、公路、铁路等竞争者之间可能的合作关系。与之相对应的是，在中小航空公司商业生态系统中，存在着以中小航空公司自身价值链为中心，与其共生企业价值链分解、整合后的价值网络。中小航空公司与其共生企业之间的多条价值链通过多个价值联接点实现了价值合作，形成了基于商业生态系统的中小航空公司价值网络（如图3所示）。价值联接点有企业内价值联接点和企业间价值联接点之分。企业内价值联接点使得中小航空公司与其共生企业在不同的价值创造环节进行合作，产生范围经济效应，而企业间价值联接点使得中小航空公司与其共生企业在相同价值创造环节进行合作（一般指并购）产生规模经济效应。笔者在这里仅研究中小航空公司的客货运输业务，不涉及其他业务领域。笔者认为，中小航空公司与其供应者、客户及互补者之间长期存在企业内价值联接点，不存在企业间价值联接点，中小航空公司与竞争者之间可能存在企业间价值联接点。换言之，增加企业间价值联接点可以优化中小航空公司商业生态系统结构。
2.中小航空公司成长机理概念模型由前述分析可知，中小航空公司商业生态系统是其与共生企业通过价值联接点实现价值合作的网络系统，而能够持续进行价值增值活动是维持中小航空公司商业生态系统生存与发展的基本前提，而价值增值主要是通过价值创造活动来实现的。具体而言，在任何时期，中小航空公司成长都有其商业生态系统作为基础，会在系统原有价值创造方式的基础上进行有意识的学习和模仿，逐渐演化为自身惯例的一部分，强化其商业生态系统的功能。中小航空公司也会寻求其与竞争者之间可能的企业间价值联接点，寻求价值合作，若被竞争者所接受则会优化商业生态系统结构，促进其向更高层次演化。因此，在成长过程中，中小航空公司会自觉或不自觉地表现出适应性学习的能力和主动变革的能力。笔者认为，这种组织适应力和战略变革力是中小航空公司持续成长的动力。（1）组织适应力和中小航空公司商业生态系统。组织适应力强调了对资源的内部开发和利用，以谋求利润的增长，是促进中小航空公司成长的基本动力，在很大程度上决定着中小航空公司的成长方向。组织适应力既包括中小航空公司成长的自发力量，这种力量源于不同企业在综合实力、成长渴望程度等方面的差异，还包括其商业生态系统所产生的共生收益的吸引力，这种力量源于其与供应者、客户及互补者在不同价值创造环节的合作。自发力量和共生收益的吸引力都会推动中小航空公司提升能力或扩大规模建立竞争优势，强化自身价值链，促使其可以更快速有效地同其供应者、客户及互补者进行价值合作。中小航空公司组织适应力的不断增强能够强化其商业生态系统的功能，从而带动中小航空公司成长。（2）战略变革力和中小航空公司商业生态系统。战略变革力强调中小航空公司对其竞争者资源的探索，以寻求新的企业间价值联接点，把握未来发展机会，是中小航空公司成长的创新力量。当中小航空公司在其商业生态系统中发现新的成长机会，就可能引发中小航空公司的战略变革。中小航空公司的战略变革力有可能增加企业间价值联接点，优化中小航空公司商业生态系统结构，为其向新的有序结构演化提供促发力，使中小航空公司实现新一轮的适应性成长。（3）组织适应力和战略变革力。虽然组织适应力和战略变革力都能促进中小航空公司成长，但二者的性质是不同的。组织适应力是中小航空公司在现有资源下持续成长的推动力，只强化中小航空公司商业生态系统的功能，不优化中小航空公司商业生态系统的结构。而战略变革力是中小航空公司寻求未知可能实现成长蜕变的拉动力，一旦这种可能性变成事实则能够优化商业生态系统的结构。对于大多数中小航空公司而言，由于成立时间相对较短，其商业生态系统还不够稳定，应该在原有价值创造方式的基础上不断模仿和学习，增强其适应性，从而强化中小航空公司商业生态系统的功能。综上所述，中小航空公司成长是其组织适应力和战略变革力共同作用的结果，且这两种成长动力的作用离不开其商业生态系统的支持。组织适应力、战略变革力和商业生态系统三者共同决定了中小航空公司的成长（如图4所示）。中小航空公司商业生态系统外部环境发生变化，该系统会对变化作出相应的反应，组织适应力使中小航空公司为适应其商业生态系统的变化而强化自身价值链，加强与共生企业之间的价值合作，强化中小航空公司商业生态系统的功能，从而推动中小航空公司成长；中小航空公司商业生态系统是一个非线性系统，当系统功能强化到一定程度时就具备了向更高层次演化的条件，此时，战略变革力使中小航空公司产生重构其商业生态系统的倾向，这种倾向一旦成为事实将使得其商业生态系统向更高层次演进，拉动中小航空公司的成长。
二、中小航空公司成长路径分析
通过前述分析可知，优化中小航空公司商业生态系统结构和强化中小航空公司商业生态系统功能都可促进中小航空公司成长。因此，笔者以优化中小航空公司商业生态系统结构和强化中小航空公司商业生态系统功能为目的，将中小航空公司成长路径划分为外生型成长路径、内生型成长路径和内涵式成长路径等3种基本类型。
1.外生型成长路径外生型成长路径是指中小航空公司通过并购方式快速实现规模的扩大，这一成长路径不仅实现了量的增长，而且形成了新的价值网络，优化了中小航空公司商业生态系统的结构，促进中小航空公司商业生态系统向更高层次发展。由于笔者在这里仅研究中小航空公司客货运输业务，因此，此处提到的并购均指中小航空公司与竞争者的并购。还需指出的是，外生型成长路径也能在一定程度上提升中小航空公司的能力，但相对而言更侧重于规模的扩张。
2.内生型成长路径内生型成长路径是指中小航空公司完全通过资源的内部开发和利用实现规模的扩大，这一成长路径并未优化中小航空公司商业生态系统的结构，但实现了量的增长，增加了竞争优势，能够加强中小航空公司与其供应者、互补者及客户的合作，强化了商业生态系统的功能，有利于中小航空公司成长。
第7篇：商业生态系统范文
关键词：电子商务；生态系统；演化发展
引言
随着经济的发展，互联网和数字信息技术也在突飞猛进的前进，电子商务产业不断壮大，各个主体都紧紧地围绕着核心电子商务企业，互联网的发展给他们之间的联系提供了便利，它们利用网络进行相互关联并相互促进，产业集群化特征日益明显，它们也在不断发展中逐渐形成了一个庞大的产业链，以及具有生态化的生态部落，它们的集聚增强了它们的竞争优势。在我国电子商务产业发展过程中，这种集群化的现象是产业链的日益成熟的标志，在这个生态系统中主体与主体之间相互依存、相互联系、共同发展，是一个共赢局面。这个生态系统随着电子商务的发展也在不断演化发展。
1、电子商务系统
商业生态系统是由Moore最早提出的，它是一个以组织互动为基础的经济体，他成功地把生态学观点引入到了商业竞争战略之中，为企业发展与市场运作的研究提供了新思路以及新的研究方向。商业生态系统就是相关组织集聚组成的一个动态的、结构化的系统，商业生态系统中的组织是多种多样的。电子商务生态系统就是由一系列有着密切联系的企业和组织机构组成的一个有机的整体，这些组织不仅在地理上超越局限，通过对互联网络平台的利用，加强了彼此之间的联系，这个网络平台也为他们的竞争和沟通提供了一个良好的、便利的环境。它们不断围绕核心电子商务企业进行集聚，它们各有各的优势，在网络这个大平台上它们之间逐渐实现了优势互补，网络平台也促进了它们之间的资源共享，正是它们之间的和谐发展与联合使其在电子商务的引力下逐渐形成了一个有机的生态系统。在电子商务生态系统中每个成员都有自己的责任和功能，它们之间的相互协调与合作，能极大地促进物流、资金流与信息流的交流和交换，促进它们的循环，从而在它们共同的努力下形成了一个多层次的且非常复杂的电子商务生态系统。随着电子商务的发展以及企业发展战略逐渐复杂化，电子商务生态系统作为企业的关键战略途径，促进了企业创新其管理理念。生态系统的发展需要系统中各成员间相互配合与合作，在发展中促进资源共享，逐渐形成集成化商务模式，由于市场经济的多变性，生态系统要根据不同的阶段的不同特征，因时因地的调整发展战略，从而增强竞争力.
2、电子商务生态系统的特征
2.1系统更迭速度快
电子商务发展的时间还不长，因此还不够成熟，在其发展过程中难免出现各种各样的问题，因此在电子商务中“试错”和“创新”是其发展的两大准则。随着电子商务生态系统诞生和发展，以及到其不断壮大直到成熟，在其发展的整个过程中，由于技术的进步其也会随着一直不断更新与优化。
2.2核心企业的领导地位
随着电子商务的迅猛发展，逐渐出现了围绕电子商务的核心企业的集群化现象，这种现象也日益明显。生态系统日益扩大，同时也吸引了非常多的具有支撑性以及寄生性的因素不断涌入，在这种集聚效应下，这些被吸引来的企业和组织都以核心企业为中心，从而实现价值创造，达到价值共享，以此促进它们之间的共同进步与演化。客户量的增加为其实现巨大的价值奠定了基础，二者成正比增长，他们之间的相互影响逐渐形成了一种良性循环，这种良性循环带来的直接影响就是强者变得更强，不仅如此，还会使用户对其产品或服务产生依赖性以及习惯化，从而就固定了、稳定了客户。以上这种局面就会真实有力地增强领导企业在电子商务的竞争力，使其更具有竞争优势。如今，随着电子商务的快速发展，越来越多的组织向电子商务核心的企业靠拢，并由此形成了一种聚集的现象，犹如一堵层次分明的围墙，坚不可摧，也正是因为这样电子商务的核心企业的拥有坚固的、绝对的领导地位。
2.3系统边界的模糊性
电子商务生态系统在发展的过程中，难免参与主体与市场的不断扩张，这样就不仅使信息共享成本变低，更是摆脱了地域的限制，正是因为没有了地域的限制，由此产生了很多与交易相关的增值服务。电子商务因其特性注定与一般的商业生态系统所关注的领域不同，电子商务系统本身具有多样性，这也是随着生态系统的扩大其系统的边界不断延展的原因，不断延伸则是为了提供更好的服务，以更好地满足客户需求。
3、电子商务生态系统的演化过程
电子商务生态系统演化的第一步就是其初步形成阶段。在电子商务生态系统的演化最初时期，电子商务企业的主要目标就是提供良好的服务，使客户的需求得到满足，并在此基础上，不断创新运作模式，或者是以增加附加值的方式来吸引其他的合作者。如果实行这种模式有效，就会直接促使电子商务生态系统由此生存下来，并在此基础上不断开疆扩土。开拓阶段是最难的，一旦经过了这个阶段，电子商务生态系统就会产生并逐渐初具规模。电子商务生态系统经过初期的开拓以及发展，在此基础上又伴随着系统参与者的不断成长，电子商务生态系统就会加快步伐，并迅速增长，这是其扩展阶段，在这个阶段中参与系统的主体逐渐出现。其演化的第三个阶段，即协调发展阶段。在发展过程中，难免出现利益冲突等问题，因此第三个阶段就要健全和完善电子商务生态系统的规则以及标准，协调系统中多方的利益冲突，促进价值合理分割，从而维护系统的健康发展。在第四个阶段，随着信息技术的发展，原有的电子商务生态系统也许会受到其它模式的冲击，这就会直接导致系统演化过程的终止，或者面临被替代的危险，所以电子商务生态系统就会进入革新阶段。在这个阶段，系统将会改变既有模式，甚至是颠覆原有的模式，从而创新模式以及技术，在此基础上演化成新的生态系统。电子商务生态系统本身的特性就决定了其容易受到外部环境的威胁，也正是由于各种各样的外部环境的刺激而进入革新阶段。
4、案例分析——以阿里巴巴为例
4.1物种结构
阿里巴巴是我国最大的电子商务集团，它不仅拥有B2B的平台1688，B2C平台天猫，C2C平台淘宝，团购平台聚划算等，还拥有强大的支付平台支付宝，推广平台阿里妈妈，物流平台菜鸟，除此之外，阿里巴巴还有阿里软件、淘宝大学等。如此多的公司增强了阿里巴巴的实力以及竞争力，吸引了众多的消费者、零售商等，阿里巴巴与其紧密结合相互依靠，通过不断地发展形成了一个庞大的生态系统。
4.2发展阶段
（1）形成阶段
阿里巴巴于1999年开拓自己的商业生态系统，这是一次偶然，由于他们意外发现了对于中小企业来说，资源有限，资金困难，交易机会很少。。阿里巴巴也正是在这个基础上抓住了机会，在网络的辅助下不断整合相关资源，从而创建了B2B交易平台，这个平台就是基于大数据的互联网建立起来的。基于互联网的交易平台给中小企业的营销与贸易降低成本提供了可能性。在其初步形成阶段，其电子商务生态系统就受到了由于互联网危机，以及泡沫破灭带来的巨大威胁，这也给阿里巴巴电子商务生态系统的发展施加了巨大的压力，在初步开拓阶段，阿里巴巴在初期形成的阶段经历了很多大程度、大规模的更新，不仅如此，他们还经历了一次又一次试错的磨练，就这样不断改善的基础上，慢慢从诞生到初具规模。
（2）扩展阶段
经过了初步形成的开拓阶段，阿里巴巴成功生存下来，接下来进入了扩展阶段，它以客户需求为最直接的风向标，不断进行更新，在此基础之上阿里巴巴的电子商务生态边界也随着扩大。2003年非典时期，阿里巴巴推广了它的C2C平台——淘宝，以免费的形式对抗美国巨头eBay，通过十几年的发展，淘宝已经取代eBay成为世界电子商务零售巨头。为了解决买卖双方的信任问题，也为了交易支付的方便，2004年，阿里巴巴推出了自己的支付系统——支付宝，现在支付宝已经成为世界最大的第三方支付平台。2007年，阿里巴巴推出了自己的推广平台——阿里妈妈。2008年，基于B2C的淘宝商城诞生，把企业店铺从淘宝中分离出来，2010年，淘宝商城更名为天猫。
（3）协调发展阶段
随着其生态系统的发展，进入生态系统中的物种种类不断丰富，而且生态系统中的物种之间的联系也越来越紧密，不仅如此，它们之间的利益关系也变得越来越复杂，利益之间的争夺也日益激烈。这个阶段的发展已经完全不能再按照生态系统发展初期的生态规则来进行了。在协调发展的阶段，阿里巴巴必须从战略上做出相应的调整，做出一些转变，从而变成一个独立的平台。加强系统内部的管理与改进，对各种服务进行规范，从而有效地避免系统内部的恶性竞争，这样才能更好地促进整个电子商务生态的可持续发展。随着以京东为代表的自营为主的电子商务平台的快速发展，阿里巴巴物流的短板越来越突出，于是，2013年，阿里巴巴推出了智能骨干物流网——菜鸟，至此，阿里巴巴形成了自己完整的生态圈。
（4）进化革新阶段
虽然如今阿里巴巴公司成长速度很快，但是仍然要做好相关准备来应对未来的挑战与威胁。随着阿里巴巴电子商务的发展，其生态系统也在不断地良性进化。阿里巴巴电子商务生态系统中的每个成员都遵守生态系统的发展规则，合理竞争并相互合作，促进了资源的合理配置以及资源共享，优势互补，以实现共赢为目标，这样才能保证整个生态系统的可持续发展。
结语
互联网的发展直接催生了电子商务的出现，近些年来，电子商务在社会、消费者的支持下有了突飞猛进的发展。电子商务的核心企业也逐渐吸引了一些企业以及银行还有一些软件公司和物流公司的集聚，它们逐渐形成了一个商业生态系统，越来越生态化。随着电子商务的发展，电子商务生态系统也在不断地演化和发展。电子商务生态系统的演化过程主要是初步形成、扩展、协调发展以及进化革新等四个阶段，不同的阶段面临着不同的威胁，只有系统内部协调发展、相互合作、合理竞争、促进资源共享才能实现共赢，才能促进电子商务生态系统的健康可持续发展。
参考文献：
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[2]纪淑娴,李军艳.电子商务生态系统的演化与平衡研究[J].现代情报,2012,12:71-74.
[3]刘惠珠,高功步.电子商务生态系统可持续发展研究[J].中国集体经济,2014,01:56-57.
[4]郭旭文.电子商务生态系统的构成、特征及其演化路径[J].商业时代,2014,10:71-72.
第8篇：商业生态系统范文
【关键词】移动互联网 生态系统 平台经营
1 移动互联网竞争就是生态系统的竞争
生态系统（ecosystem）是指由生物群落与无机环境构成的统一整体。“商业生态系统”一词是由美国战略学者詹姆斯·穆尔于1993年首先提出的，他指出：“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体。”他以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今世界的企业活动，提出企业不应只看到单个的自身，更重要地是把自己当作企业生态系统的一个成员，该生态系统内还有生产者、供应商、竞争者和其他利益相关者等成员。他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置，从而创造出一种崭新的“共同进化”的企业竞争模式。
如今，任何企业都不可能拥有自身经营所需的所有资源，而必须与外部企业合作。企业只有建立良好的产业生态系统，让产业链各方合作共赢，才能共同做大市场、做大产业，实现共同发展、共同繁荣。
以阿里巴巴为例，依托电子商务平台的强大力量，连接起中小企业、自主创业者和消费者，打造良好的电子商务生态系统是其成功的关键。对于如今成为我国电子商务代名词的淘宝网，马云曾说：“淘宝不只是一个交易网站，而是一个电子商务生态圈的符号，无论线上线下，无论PC互联网还是移动互联网平台，只要人们想到购物和交易，淘宝将无处不在。”淘宝网的商业生态系统对外界是开放的，通过合作接纳和更新系统成员，不断扩大合作边界。它的合作伙伴现在已经超越了网络零售行业，而包括了各大银行、各地的物流快递公司、卖家和买家，这些合作伙伴相应地为淘宝专门开辟了特色服务。到2011年底，淘宝网单日独立访客量最高超过1.2亿人，同比增长120%，在线商品数达到8亿。
现在智能手机的竞争已经不只是单纯的手机硬件、功能的竞争，而是整个生态系统的竞争。苹果的强大之处就在于构建了一个生态系统。从硬件来说，不管是Mac电脑还是iPhone、iPad，苹果推出的优质产品都来自全世界多家科技公司：LG液晶面板用于装配电脑；低利润产品的生产工作外包给富士康等多家代工公司；每年从三星购买数量庞大的记忆体，用于音乐播放器等产品；中央处理器来源于Intel；iPhone 3GS的Wi-Fi和蓝牙使用的是由Infineon生产的Broadcom晶片。从软件应用来说，苹果通过平台开放及3：7的收入分成模式，聚集了成千上万的开发团队，应用不断丰富和更新。截至2012年6月，苹果App Store累计应用超过65万个，累计下载次数超过300亿次，并且累计为开发者带来50多亿美元的收入。
在苹果iPhone推出后，诺基亚、摩托罗拉等昔日几个手机巨头被逼得退居二线，RIM黑莓手机迅速衰落。截至2012年6月2日，RIM 2013财年第一季度报告显示，该季度营收28亿美元，同比下降43%，净亏损5.18亿美元。至2012年第三季度，RIM在全球智能手机市场的份额已经从2011年的12%下降至6.4%。这种困境是多方面原因造成的，包括战略定位、产品开发、营销渠道、内部管理及生态系统建设等。其中，缺乏具有竞争力的生态系统是主要原因。针对开发者，黑莓系统限制太多，开发难度大，问题反馈时间长；针对BlackBerry 10系统，由于用户对界面不熟悉、缺乏兼容技术、软件应用太少，很难吸引合作伙伴和开发者；考虑到安全问题，黑莓在第三方应用支持方面相对保守，很多端口不够开放，程序设计难度非常大。
可以看出，建立开放的产业生态系统是进入移动互联网的企业生存和发展的关键，这也是适应移动互联网开放平台这一趋势的必然选择。
2 打造良好的产业生态系统的主要原则
当今世界的竞争，不只是产品之间的竞争，更多的是生态系统之间的竞争。为更好地推进产业生态系统建设，实践中应遵循以下几个原则：
一是多样性原则。与自然生态系统一样，产业生态系统要良性发展，首要原则是存在着物种多样性。首先，多样性对于企业应对不确定性环境起到了缓冲作用；其次，多样性有利于产业生态系统价值的创造；最后，多样性是产业生态系统实现自组织的先决条件。多样性原则要求移动互联网企业在打造产业生态系统时广泛开展与产业链各环节合作伙伴的合作，聚集这些合作伙伴共同实现产业的繁荣。例如，百度通过开放地图API，与旅游、酒店、房产、餐饮、团购、LBS等各个领域超过万家企业开展了合作，并且百度地图已经延伸到了手机、电视、机顶盒、车载设备等各式终端。随着三星、海尔、康佳、华数等企业以及艺龙网、安居客、街旁、酷讯旅游等主流互联网企业的加入，百度地图的合作阵营更加多样化，良好的产业生态系统正在形成。
二是开放性原则。移动互联网是一个开放的领域，单打独斗、凡事亲力亲为已经成为过去。企业要更好地拓展市场，应采取更加开放的策略，通过优势互补实现与产业链上下游企业的多方合作，更务实地推进开放平台建设，共同做大产业链规模。这是共赢之道，也是移动互联网的游戏规则。苹果App Store采取开放策略，积聚大量第三方开发者，引入超过65万个应用程序，满足客户长尾需求，从而使苹果雄霸智能手机市场；如今我国互联网企业也走上了开放的道路，淘宝、新浪、腾讯、当当、京东商城、开心网、人人网、360、百度等纷纷加入开放的行列，可以说几乎所有的互联网企业都参与到了开放的大潮中。
三是系统性原则。所谓系统是由相互联系、相互作用的若干要素，以一定结构组成的具有一定整体功能的有机整体。开放平台的建设是一项系统工程，从产业生态系统来看，它包括运营企业、合作伙伴及第三方开发者；从开放平台建设来看，它涉及平台开发标准、合作模式、合作分成、合作伙伴选择、商业模式、目标市场定位和市场推广等内容，它们共同构成开放平台的有机整体。只有各个要素协同一致、相互促进，才能更好推进开放平台建设，更好地促进企业业务持续健康地发展。
四是和谐性原则。和谐是当今社会经济发展中的主旋律，社会要和谐，企业发展要和谐，生态系统建设也要和谐。和谐主要表现在：利益分配比较均衡；能发挥各价值链主体的优势，分工明确、合理；服从产业发展大局，相互支持，相互配合；勇担社会责任，对利益相关者负责；不搞恶性竞争，维护消费者利益等。总之，和谐是建立良好产业生态系统的基础和保障。3Q大战、3B大战、阿里巴巴虚假供应商、百度文库涉嫌侵权、双汇添加瘦肉精等非常规纠纷，是企业打造良好生态系统中不和谐的一面，这些对企业长远发展和企业形象造成了很大的负面影响。
五是利益共享原则。产业生态系统健康高效地运行，其关键是要实现利益共享，要让价值链各方在合作中充分获得相应的利益。尤其在产业链形成和发展阶段，为聚合价值链各方积极性，采取积极的利益共享原则更有利于业务的健康发展。同时要实行风险共担，从而形成真正以利益为纽带的产业共同体。如淘宝建立的电子商务生态系统，卖家、买家、物流公司、银行等都能在生态系统中获得相应的利益，卖家能充分利用陶宝电子商务平台开“网店”，进行产品的销售和推广，获得利益；买家在淘宝上购买商品具有价格低、购买方便、送货及时而获益；物流公司因送货上门而获得相应的配送费；淘宝收入主要来源于广告收入、会员费以及交易分成等。
3 实现生态系统与平台经营完美结合
平台做得好不好，关键在于平台经营。以苹果公司为例，它通过平台经营，有效整合价值链各方，让各方都能获益，从而打造良好的产业生态系统，实现苹果的繁荣。
生态系统建设是平台经营的重要内容，没有好的生态系统，平台经营难以成功。可以说，生态系统建设是实现平台价值的最有效手段；打造有价值的开放平台的本质就是建立良好的生态系统，两者目标一致，互为联系，共同目标是提升平台价值，实现企业持续健康地发展。当然，平台经营的内容更加宽泛，除了包括生态建设这一重要内容外，还包括战略定位、目标市场选择、市场营销、品牌推广、渠道建设、产品创新等。
平台经营和生态系统建设是移动互联网发展的趋势，也越来越受到众多传统企业和互联网企业的青睐，如阿里巴巴、淘宝、苹果、谷歌、亚马逊等。那么，平台经营和生态系统建设如何实现完美结合呢？笔者认为，应从以下几方面进行考虑：
第一，明确平台经营和生态建设的目标是一致、统一的。它们的共同目标就是做大做强平台，实现互利共赢、共同繁荣，从而实现企业业务持续发展。
第二，更加强化平台经营和生态系统建设二者运营过程的有机统一，实现高效运营。提升平台价值和打造良好的产业生态系统有赖于高效的运营管理。过程往往比结果更为重要。平台经营和生态建设的运营过程在实践中是有机统一的，因为平台经营中最重要的内容是企业间合作、内容运营、盈利模式、API开放管理、合作管理等，这些正是生态系统建设的内容。
第三，无论是平台经营还是生态系统建设，要从做业务开始，专注于把业务做大做强，否则平台经营和生态系统建设只能是空中楼阁。提高客户感知、做大业务规模、提高流量、提高业务的影响力是打造生态系统和推进平台经营的基础，这需要运营企业在客户体验、商业模式和盈利模式上进行创新。
第四，创新合作模式，提高平台的产业集聚能力。创新合作模式，加强与合作伙伴合作，实现共赢发展，是打造良好产业生态系统的关键。实现合作模式创新，关键要做到以下几点：一是强化核心能力建设，不断提高聚合产业链上下游合作伙伴的能力；二是做好合作需求分析，严格合作伙伴选择标准，有效选择合作伙伴，最广泛地开展合作；三是把握能力开放的本质，实现共同繁荣。能力开放主要包括客户、数据、产品、软件和服务等，做好能力开放一定要对开发者有用，一定要对丰富平台内容和服务有价值，一定要能节约开发者的开发成本，一定要能提高用户平台粘性；四是实行积极的分成模式，提高合作伙伴的积极性和忠诚度；五是围绕打造产业生态系统进行投资和资本经营。
总之，平台为进入互联网的企业包括电信运营商创造了无限的机会，没有广阔的平台空间，生态系统就没有很好的生长土壤，企业就永远无法做到真正的强大。在移动互联网时代，企业就要永续经营、成功转型，生态系统建设、平台经营乃至盈利模式创新将是不可或缺的法宝。
参考文献：
第9篇：商业生态系统范文
“商务生态系统”这一概念首先是由JamesF.Moore在他的著作《ThedeathofCompetition：LeadershipandStrategyintheAgeofBusinessEcosystem》中提出的[1]。这个概念的灵感来自于自然界的生态系统。生态环境学认为，生物之间存在一种相互依存、相互制约、互为环境的关系，并且生物的多样性和共生性是生物界生存和发展的普遍要求和规律。众多的生物以自己的生存和发展，为其他生物提供共生的环境和条件，同存于一种共生体之中，共同进化和优化。JamesF.Moore指出商务生态系统正是模拟了自然生态系统中的以上这些机制。众多的商家、企业作为有生命的经济实体，同时还作为经济细胞，组成和推动着整个国民经济乃至整个国际经济的发展，形成一种功能协调、优势互补、和谐增长的共生共荣的生态环境。
二、电子商务环境下的新商务生态系统
电子商务环境与传统商务环境相比有显著的区别。从传统意义上说，企业必须在一个特定的行业内进行竞争。但电子商务环境下，一方面，原来处于各个封闭“湖泊”中的不同行业，由于Internet这条“电子运河”而沟通起来，竞争范围改变了。另一方面，虽然目前有些企业采用了MRPⅡ、ERP、CRM、SCM系统等，但合作伙伴之间的电子化连接（Electroniclinkage）及企业与顾客之间的接口薄弱，难以实现信息实时的、同步的共享。通过先进的电子商务技术（如XML、OBI等）和网络平台，可以灵活地建立起各种组织间的、高效的电子化连接，如组织间的系统IOS（Inter-organizationalsystem）、企业网站、Extranet、电子化市场EM等，将伙伴企业各个业务环节孤岛连接在一起，从而大大改善商务伙伴间的通讯方式，使组织间的信息和知识的交换量与交换速度大大提高，为形成新商务生态系统提供了有力的支持。
在电子商务环境下，针对企业发展战略的复杂性，新商务生态系统不仅是一种实施电子商务的战略途径，也是一种管理理念的创新[2]。在电子商务环境下，企业战略的制定应考虑如何建立新的商务生态系统。与系统中的各成员共创新的集成化商务模式和技术标准，共享知识，协调与各成员的关系，并根据商务生态系统发展不同阶段（开拓商务生态系统、商务生态系统的扩展、对商务生态系统的领导、自我更新）的特征和自己在系统中所处的地位，培养自身的核心能力，而不是急于攻击其他企业的领导地位或驱逐弱者。商务生态系统的核心企业会给企业带来更强的生命力[3]。
三、新商务生态系统的研究状况及其与当前其他管理思想的区别
商务生态系统亦区别于以产品或任务为目的而组织的动态联盟（VirtualEnterprise），动态联盟是建立在机遇产品基础之上，由多个各有专长的敏捷型企业利用各自的特长联合起来进行机遇产品的经营生产，产品生命周期一旦结束，联盟也自行解体，动态联盟把追求最大程度的敏捷性作为目标。从系统论的角度，商务生态系统则是为适应环境变化而组成的共同体，其形成原因与动态联盟是有区别的。
四、电子商务生态系统应用分析
（一）英特尔公司的电子商务生态系统
英特尔的投资范围涉及世界各地多达425家高科技或与之相关的公司，是个实力雄厚的风险投资商，其通过庞大的投资来形成企业协作网络从而实现互联网战略的方法令人耳目一新。英特尔公司为了完成从芯片生产商到互联网建筑模块生产商的转变，仅在2000年，英特尔就收购了12家公司和企业，收购总额约60亿美元。
英特尔庞大的战略投资计划始于20世纪90年代初期，最初是在PC机和芯片相关技术领域进行投资。现在主要是在一系列有助于全球性互联网基础设施以及互联网内容和服务发展的领域进行投资。在进行投资时，英特尔着眼于一个整体的生态均衡环境，进行系统化投资，以弥补服务器、客户端、网络、服务和内容等方面的技术或内容的“差距”。接受英特尔投资的企业不仅可从英特尔的财政资助中获益，还可利用其带来的大量与互联网相关的计算平台和网络的专门技术，并可与其他同行协同制定技术标准。通过和那些不断开拓前进的公司合作，英特尔的工程师可更大范围地接触各种理念，这对公司未来的产品和技术开发产生了非常有益的影响。
（二）阿里巴巴的电子商务生态系统
阿里巴巴不是单独依靠自己的企业在为消费者创造价值，阿里巴巴现在的成功是通过自身建设的平台来主导整合庞大的系统成员架构了一个强大的商业生态系统[4]。
阿里巴巴通过提供诚信通服务产品建立诚信体系使得整个系统从中受益，而且诚信通产品对诚信的评估标准和程序很大一部分授予给了用户和合作伙伴，例如，诚信通产品中的商家认证交给新华信、华夏和邓白氏等第三方认证机构，诚信档案由网商主动反馈的记录构成，阿里巴巴并不需要维持复杂并且昂贵的中央监控和诚信评价系统。
阿里巴巴对网商提供各种服务来帮助网上交易。例如，防骗打假的培训，提供贸易通产品帮助网商即时联系，阿里巴巴对网商的服务从保姆式转向教练式，鼓励网商参与到信息的维护中来，使网商成为系统中的主角，并有配套工具方便用户。
阿里巴巴更大的价值空间是由系统中的成员来创造完成。正如自然生态系统中阳光、空气、水和土壤不可缺少，阿里巴巴捏合的诚信、商机、互动和规模这四种要素对于其商业生态系统也是缺一不可，而且神奇的是，仅仅这四种要素就能孕育出网商生命体自我成长。
阿里巴巴不但在创造价值，他还与生态系统中的其他成员分享自己所创造的价值。阿里巴巴向网商提供服务产品收取的费用相对于阿里巴巴为网商创造的价值是物有所值的，统计数据显示，阿里巴巴诚信通会员的成交机会是普通会员的6倍，这给会员带来的价值远大于他们的支出，因此阿里巴巴付费会员迅速增长。
（三）易趣和淘宝商务生态系统的竞争
在淘宝决定进入市场之前，易趣是明显的领导者，独霸C2C交易市场。淘宝进入这个市场之前，由于无法与易趣抗争于是采取了瓦解易趣商务生态系统的策略：免费。用户交易、登陆都是免费的。这招武器很有威力，虽然一开始易趣的主流卖家不会流失到淘宝，但是那些无法在易趣挣到钱而又要交店铺费的小卖家和学生卖家都会加入淘宝，包括易趣有些卖家同时也会在淘宝开店，因为这是零成本和有收益期待的。总结来说淘宝的策略就是：烧钱开路，铺入大量资金营销。淘宝期待的是什么呢？实际上是形成一个更大的商务生态系统，引发网络正反馈循环：随着人气的增多，交易增加，卖家会更积极投入增加；卖家增加反过来又吸引买家不断加入登陆平台。
淘宝网总价值：投入的资本+网络的价值=易趣的总价值：运营的收益+网络的价值。
奥秘在于：为了维持这个等式，最初淘宝需要投入大量的资本，但是随着时间的推演，易趣没能采取有效措施阻止淘宝网网络价值的增值（网络价值很大程度上可以用用户规模和交易量来衡量），于是同样的等式下，淘宝网络价值的增长大于易趣网络价值的增长，而由于运营的收益与网络价值是正相关的，为了维持等式，淘宝网投入的资本量会越来越小，或者说投入同样的资本量，淘宝的网络价值会越来越大，这个时候原有的平衡就会被打破，易趣要么有所投入，要么找到增加网络价值的新方式，例如，易趣目前所做的将国内平台和国际平台对接，为用户增加外贸机会的举措以及重新准备投用第三方担保支付模式等等。
五、电子商务生态系统的启示
未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是商务生态系统和商务生态系统之间的竞争。企业所处的环境是变化的，没有人能够完全预知未来，一切取决于企业的智慧和应对策略。但是有一点是明确的，哪个企业胜出取决于哪一方的系统更有竞争力更有价值，双方都要慎重考虑自己的生态体系是否更有竞争力。
现在的企业从事电子商务从更确切的角度讲，不是采用了一种新的工具和技术或营销手段，而更是在接受一种新的商业理念的启蒙，从接受电子商务实践电子商务的那一刻起，整个企业都会随之发生变化，进入了一个转型的轨道。
电子商务是ICT和商业这两个互相具有强关联性的要素直接碰撞的果实。因此，电子商务产业内必然首先遇到并首先实践一个或几个核心企业，在前所未有的空间内大规模相互协调，将资源集中起来，甚至将消费者也融合进来形成一个共同进化的生态体系。
商务生态系统超越了传统的行业界限，它既可以在常规的行业界限内部成长，也可以跨越常规的行业分界线，这种理论方法适合于电子商务突破行业范围的特性。商务生态系统理论不仅提供了理解电子商务环境下的各种战略联盟的方式，也可以从新的角度系统地思考企业未来的发展趋势，帮助企业制定正确的战略，预测潜在的变化，采取恰当的行动，并有效地规避和减少风险，从电子商务中充分获益。
参考文献：
[1]詹姆斯·穆尔.竞争的衰亡[M].北京：北京出版社，1999.
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[3]赵湘莲，王娜.商业生态系统核心企业绩效评价研究[J].统计与决策，2008，（7）：72-75.
[4]杨艳萍，李琪.电子商务生态系统中企业竞争策略研究[J].科技和产业，2008，（9）：72-74.
