人力资源管理模式精选(九篇)

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第1篇：人力资源管理模式范文

关键词:企业;人力资源;目标管理;绩效管理

引言

中国作为一个发展中的大国,经过改革开放几十年的努力,国内经济取得了很大的发展,随着WTO的加入,标志着中国对外开放进入了一个新的阶段。进入21世纪经济全球化趋势加快,国际竞争日趋激烈,我们将在更大范围内和更深程度上参与国际经济合作与竞争,人才数量和质量对企业的创新能力和竞争能力至关重要,培养、吸引人才、开发人力资源,对人力资源管理水平提出了很高的要求。

“人力资源”这一概念是20世纪50年代由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出的,20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。随着人力资源管理理论不断发展,人们更多的关注和讨论人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变,提出了各种人力资源管理模式,而战略人力资源管理理论的提出,成为了现代人力资源管理的标志。

由于历史和文化的原因,中国企业在人力资源管理中尚缺乏认识层面和实践层面的战略性考虑,人力资源部门的工作以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主,成为了一般的管理部门。人力资源管理概念在中国建立的时间短,人力资源管理的人员对现代人力资源管理的理念认识不全面,在战略意识与综合服务能力方面处于一个相对较低的水平,在人力资源管理模式的建立上不够科学,没有能够充分发挥人力资源的优势。所以,系统地研究一套科学的极具实践性的目标管理模式具有重要的价值。

一、国内企业目标管理模式的建立思考

目标管理理论MBO(Managementbyobjectives)最早是由美国著名管理学家彼德·德鲁克提出来的,德鲁克认为并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点是在科学划分的基础上,将目标与人力资源的构成和提供的环境进行结合,通过明确的目标进行过程的控制,从而使得管理者能对总体战略目标进行控制,目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用目标控制的管理来代替由个人意志的管理。

但是在目标管理模式中,如何科学地确定目标模式成为了一个重要的问题。

目前国内的目标管理带有计划经济的影响,在确定目标时不从企业人力资源构成和企业基本条件的角度出发,是按照简单任务分配的模式进行目标的确定和划分。其模式如图1所示:

图1所示模式,目标的确定没有从战略高度考虑,总体目标的确定没有考虑人力资源结构和相关平台条件,考虑的是按人头数实行的是任务分配,不考虑人力资源的优化以及对长远战略计划的影响,只是一种简单的成本核算方式,为完成任务而分配任务。结合中国企业的特点和现代管理理论,笔者认为,现代管理下的目标管理模式,应该是从市场和技术发展的角度出发,制订企业的战略发展规划,将企业的创新与市场和技术的发展,与人力资源管理和组织统一考虑,使企业的战略计划作为一个整体来加以考虑。这个战略计划的实施依靠的是提高人力资源组织及计划的绩效,人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。这一模式下的战略人力资源管理和一般人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系,人力资源管理变成了企业目标的实现的一个重要基础。管理模式如图2所示:

目标管理一般可划分为三个层次即整体管理、部门管理和岗位管理,国内企业现在多处于部门管理和岗位管理层面,人力资源管理是通过目标管理基础上的绩效管理来体现,而该模型是坚持现代企业目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段,通过组织或员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。而目标管理的本质是绩效价值导向,目标管理使企业各个部门、每个人事先可以有明确量化的指标,经营过程中可以检查考评,事后可以兑现奖罚。实现全面、公平和互动的管理,人力资源管理是目标管理模式的核心,所以该模型更切合国内企业的实际情况和更具有科学性。但是目标管理中合理制定目标难度较大,不同企业组织内的许多目标难以定量化和具体化,许多部门工作在技术上不可分解;组织环境的可变因素较多,组织活动的不确定性越来越大,所以具体模型的实施还需要进一步的研究。

二、基于目标管理的绩效管理概念

基于目标管理的绩效管理,在理论体系和实际操作上相对成熟,成为绩效管理的重要依据。当年德鲁克提出目标管理概念时,管理学界对传统的以人格特性为导向的绩效考评提出质疑,为改进企业管理模式,开始采用目标管理考评。即设定目标及绩效标准以此作为绩效考评的依据。目标管理考评就是运用目标管理方法对组织和员工进行绩效考评,与其他绩效考评方式的重要区别,是以目标为基础,通过科学设置目标并考评目标达成情况来评判绩效的好坏。

绩效管理需要有计划,绩效计划是一个将企业战略和经营目标分解成部门阶段性计划和个人行动计划及相应目标的一个完整流程。绩效计划即是设定绩效指标、目标及权重的过程。将组织目标和个人目标相结合,通过开诚布公的讨论来设定目标并最终得到各方确认,是人力资源管理的一个重要方面,在不同的企业内部,根据实际情况其绩效考核区别较大。

绩效管理的实施是在确立绩效计划之后,考评者与被考评者通过持续的绩效沟通.帮助被考评者解决工作中存在的问题,纠正偏离绩效目标的行为,并根据具体情况对绩效目标进行修正与调整,确保绩效目标的实现。绩效考评是绩效管理的重要环节,绩效考评是指考评者运用既定的考评方法,通过对比设定的目标,评价被考评者的工作绩效的过程。绩效考评的公开、公正、透明对绩效管理的实施至关重要。

结束语

“目标管理”既是一种组织管理模式,也是一种管理思想和管理哲学的体现。德鲁克在前人基础上实现了超越,形成“目标管理”系统的理论体系,提出“目标管理”的概念。在目标管理中计划职能与执行职能分开,改变了凭经验工作的方法,实现以科学的工作方法制定目标,建立标准,然后按标准办事。对一个企业而言不能只是简单地强调目标对于企业的重要意义,而应当构建以“目标”为中心的一种系统的管理体系,在目标管理体系中把目标看成是一种协作手段。目标管理是应该先于计划的,只有在确立了企业目标的前提下,才能够做出各种计划。

参考文献:

[1]谢建强,陈伟.目标管理理论在银行绩效管理中的应用[J].农村金融研究,2008,(9):25.

第2篇：人力资源管理模式范文

关键词：人力资源管理模式；选择因素；探讨

近些年来，随着我国市场经济的不断发展，企业面临的市场竞争日益激烈在，提高自身竞争力是现代企业发展的基本要求。人力资源管理是企业竞争力的关键因素之一，得到企业越来越多的重视，但是，由于企业自身实际情况的不同，并不能使用统一的管理模式，科学选择适合自身的人力资源管理模式，是企业的重要工作。

一、人力资源管理模式概述

1、人力资源管理模式概念

人力资源管理模式并不是固有的，是通过在长期实践过程中，根据一定的管理理念，由管理人员或者组织人员实行的、并经全体成员认同和遵守的一种管理方式，有着确定的人力资源管理目标，并明确了管理的内容、流程和方法。

在人力资源管理模式中，既体现着人力资源的相关理念思想，也概括了同种类型的人力资源系统，在操作性上，人力资源管理模式是介于思想层面与方层面之间的，通常是以特定流程图表现出来的。人力资源管理模式是以企业的组织、文化以及环境等为基础的，根据科学的管理理论，从管理的思想、对象等方面入手，突出人力资源管理活动中的主要因素，形成可行的框架、流程图，为人力资源管理行为提供相应指导[1]。

2、人力资源管理模式类型

在人力资源管理模式的分类中，从不同的角度，其分类标准与类型也有所差异，本文采取的角度是人性假设角度，在国内外研究中，人性假设下的人力资源管理模式可以分为三类：

一是承诺型人力资源管理模式。在此种模式中，主要是提高员工对企业的承诺，使员工目标与企业目标之间保持一致，管理方式主要有加强招聘程序的公正性与严格性、建立内部职业发展通道、做好企业员工的培训、构建激励性机制以及给予员工足够保障等等。

二是控制型人力资源管理模式。在此种管理模式中，主要是控制人力资源成本，多是通过严格的管理制度，对员工行为加以规范和约束，最大程度的激发员工价值，在管理方式上，绩效考核以结果为导向，员工的培训机会较少，薪酬机制是固定的，人力资源主要来源于外部市场的雇佣。

三是混合型人力资源管理模式。此种模式介于上述两种模式之间，其管理制度较为规范，但也有一定灵活性，强调工作效率与创新精神的结合，培训大多是与岗位相关的专业知识、技巧，绩效考核是以结果、行为的双重导向，薪酬制度采取的是基础工资与绩效工资相结合的方式，既强调对员工行为的控制，也关注员工的自身发展潜力。

二、人力资源管理模式选择因素探讨

在企业人力资源管理模式选择因素中，不仅仅会受企业自身情况的影响，也会受到外部环境情况的干扰，具体选择影响因素有：

1、内部选择因素

企业是人力资源管理模式选择的主体，人力资源管理模式选择的目标是促进企业发展，必须以企业实际情况为基础，因此，企业各方面情况都会影响到人力资源管理模式的选择，具体因素有：

首先，战略因素。企业战略是企业未来发展的目标以及需要实行的步骤，包括许多方面内容，诸如经营理念、企业定位、发展模式和企业计划等，人力资源管理必须要以企业战略为中心，及时根据战略要求加以调整和改变，保持两者的高度一致性，才能确保企业战略的实现，因此，企业战略是人力资源管理模式选择的重要影响因素[2]。

其次，所有权因素。我国企业所有权简单的来说可分为国有、非国有两种，在国有企业中，薪资待遇稳定、福利条件较好，其人事管理制度大多固定；在非国有企业中，人事管理制度相对较为灵活，管理模式大多倾向于外部化。因此，在人力资源管理模式选择上，企业所有权的差异会导致其侧重点不同，选择的模式也会不同，所以，从这个角度来说，企业所有权也会对人力资源管理模式选择产生影响。

第三，生命周期因素。企业组织从建立到发展以及衰退，是有一个生命周期的，在不同的阶段，其人力资源管理模式选择也有极大不同。比如在企业初创期，企业资源有限，人才是企业生存下去的保障，但由于资金、办公等条件限制，通常不会设置人资部门，而是以远期愿景吸引人才、留住人才；在企业生长期，企业经济实力提高，员工数量增加，就需要建立人力资源管理制度来约束员工行为，使人力资源管理趋于规范化、制度化，保证企业工作正常进行。由此可知，企业生命周期是人力资源管理模式选择的关键性因素。

第四，资金规模因素。资金是企业人员聘请、组织的基础，决定着企业人数多少和规模大小，当企业资金较少时，其人员数量也相对有限，内部组织结构简单，人力资源管理较为简单；当企业资金充足时，人员数量会不断增加，内部结构日益复杂，就需要系统、完善的人力资源管理制度，保障企业人力资源价值的发挥。因此，只有企业发展到一定规模之后，才需要选择人力资源管理模式，提高人力资源管理水平，故而，资金规模会影响人力资源管理模式的选择[3]。

第五，文化因素。文化是企业的重要组成部分，在中国传统文化中，盛行的观念是“以人为本”和“中庸之道”，在这种观念下，人力资源管理更倾向于人性化、道德性以及人际关系和谐等；在西方文化中，更加重视法治，强调科学、定量分析以及个人主义，其人力资源管理具有鲜明市场化特征。因此，企业的文化特征，会在一定程度上决定人力资源管理模式选择的方向。

2、外部选择因素

企业人力资源管理模式选择并不是独立的，是与外部环境相互选择的过程，外部环境中也存在一些影响因素，主要包括以下两方面：

一是人才市场竞争因素。企业人力资源的来源大多是人才市场，人才市场竞争程度的激烈程度决定着企业人力资源获取与维持的成本、难易程度，当人才竞争较弱时，市场人才众多，供大于求，企业占据着主导地位，可以从众多人才中优中选优，人才具有较高的可替换性，企业留住人才并不需要花费过多的投资，大多会选择控制型人力资源管理模式。

反之，当人才竞争较为激烈时，市场人才优先，供小于求，企业处于劣势地位，人才获取的成本与难度会增加，此时，要想留住人才，企业就需要增大人力资源管理投资，来增强员工对企业的忠诚度，维持企业发展，企业会优先选择承诺型人力资源管理模式。因此，人才市场竞争因素对企业人力资源管理模式选择有着一定影响[4]。

二是行业技术特征因素。行业技术包括两方面内容，一是技术密集度，二是技术更新速度，行业技术密集度高、技术变更速度较快时，企业就需要加强对技术人员的培训，使其掌握新知识，才能保证企业的竞争能力和市场先进性，人力资源管理模式要倾向于承诺型；染指，行业技术密集度低、技术变更慢的企业，生产工作多为重复性的，低成本是企业人力资源管理的方向，其管理模式就要采取控制型。

三、人力资源管理模式的选择方法

从上述可知，企业在选择人力资源管理模式时，会受到企业自身和外部环境各种因素的制约，为确保人力资源管理模式选择的科学性，充分发挥人力资源管理的作用，保障企业的健康发展，还需要按照下述方法来进行选择：

1、加强对企业人力资源管理现状的分析

人力资源管理模式最终会落实在企业当前的人力资源管理上，对企业当前人力资源管理情况加强分析，是一项重要的基础工作，主要内容有：执行情况、对企业绩效的影响等方面，通过分析评价，来发现存在的问题，为人力资源管理模式选择提供准确依据，并制定明确目标。

2、做好人力资源管理模式选择的决策

在上述分析评价基础上，结合企业存在人力资源管理模式选择内、外部制约因素，确定各因素对三种管理模式的匹配关系，分析制约的严重程度，从承诺型、控制型、混合型管理模式中选择一种最适合企业当前人力资源管理需求的，才能有效促进企业人力资源管理水平提升，使人力资源创造出更大价值。

3、评价人力资源管理模式实施的效果

人力资源管理模式的选择并不是以确定模式类型为终结点的，还需要对其实施效果进行评价，具体来说，根据选择的人力资源管理模式，改善企业当前人力资源管理的机构、部门设置，并制定相应制度、完善各项工作规范，包括招聘标准与程序、培训方案、薪酬制度等，将人力资源管理模式落实到实际工作中，并对其工作效果加以科学评价，判断选择的人力资源管理模式合理与否[5]。

4、对人力资源管理模式进行适当调整

人力资源管理模式不是一成不变的，随着企业的不断发展，制约人力资源管理模式选择的因素会不断变化，需要对其进行相应调整。因此，企业应当树立动态发展的理念，跟踪企业发展变化情况，包括人力资源管理模式效果、内外部环境变化等各方面信息，对人力资源管理模式进行适当调整，使其始终满足企业发展人力资源管理需求，优化企业人力资源，促进企业绩效水平的提升。

四、结语

综上所述，人力资源管理是企业管理的重要组成部分，是现代企业健康、持续发展的重点工作。在企业的人力资源管理模式选择中，由于企业自身情况的差异，并不能统一而论，存在许多影响选择的因素，包括企业内部战略、文化、规模、所有权、生命周期以及外部行业技术特征、人才市场竞争等等。因此，正确认识这些影响因素，做好人力资源管理模式选择，是企业应当重视的内容。

参考文献

[1] 肖鸣政.人力资源管理模式及其选择制约因素[J].第一资源，2010，04：64-75.

[2] 陈竹梅.试论人力资源管理模式及其选择制约因素[J].人力资源管理，2014，04：62.

[3] 黄先莉.浅谈人力资源管理模式和选择制约的因素[J].商场现代化，2015，07：92.

第3篇：人力资源管理模式范文

关键词：人力资源管理；模式；选择因素

现代企业的转型速度较快，企业规模也得到了进一步的提升，人力资源管理工作作为企业内部管理当中重要的环节，其对于企业的稳定发展具有着明显的影响。但也由于当代企业内部结构复杂程度逐渐提升，导致人力资源管理工作日趋复杂，导致国内部分企业内的人力资源管理模式选择失误，难以维持企业的发展。

一、人力资源管理模式的概述

1.人力资源管理模式的概念

人力资源管理模式指的是已经系统化发展的人力资源管理体系，其中经典模型包括哈佛模型、盖斯特模型等，目前国际企业管理理论中并未对人力资源管理模式进行统一解释，但这种模式本身的存在具有固定性的特点，但模式当中涉及到的管理体系结构则没有明确的固定形态，也体现出了现代管理模式的多变性特征。

2.当前国内人力资源管理模式的种类

我国对于人力资源管理模式的分类主要是依据其管理对象进行划分，其一是根据管理目的；其二是根据管理方法；其三是根据管理过程；其四是根据管理内容。但这四种人力资源管理划分标准也并非是一成不变的，均需要根据经济市场、企业自身结构等改变而变化，最重要的是所选择的人力资源管理模式必须符合当前企业发展的需求，并且将其内部、外部等各类因素进行综合评估，保证管理工作的科学施行[1]。

二、人力资源管理模式的选择因素

1.内部因素

（1）企业战略因素企业的战略是其发展过程中对未来一定时间内发展方向和业务活动的指导性方案，也是企业经营的远期目标。因此在对人力资源管理模式进行选择时必须满足企业的战略需求，其可以根据当前阶段的战略需求进行模式的选择，在企业运营过程中再根据后期战略需求对模式进行微调；还可以直接根据远期目标直接对管理模式进行选择[2]。（2）企业制度因素企业整体制度的差异对于人力资源管理模式的选择具有明显的影响，因此在对这一管理模式进行选择时必须考虑到这一因素。根据现代经济学理论的研究显示，企业组织内部的管理惯性对于其管理活动的影响明显，我国企业当中有相当一部分是由原国有制企业改组后形成的新型企业，而这类企业内部的管理惯性非常大，严重受到国有制传统管理模式的影响，导致企业内对人力资源管理工作不够重视，将管理重心放在成本管理当中。相对的，私有制企业更加注重自身的市场竞争能力，因此会快速地对内部人力资源管理模式进行选择和构建。另外，国内的外资企业由于本身就拥有完善的人力资源管理模式，因此其通常不会对其进行更换或重新选择，仅是根据我国市场经济体系进行微调[3]。外资企业在人力资源管理模式选择和创新方面明显优于国内私有制、国有制、国有制改组企业。

2.外部因素

（1）人力资源的竞争现代大多数企业均采用的是聘用制进行人力资源的招募，这类招聘的人力资源大多数来自人才市场，少部分则以推荐或挖掘为主。而当人才市场本身的竞争减弱后，企业对于人力资源的选择面就会增加，获得高素质人才的几率也会增加，这类高素质人才对于人力资源管理模式的执行力较高，因此企业的人力资源管理成本会相对下降。但目前我国人才市场当中竞争激烈，企业招聘难度增加，其不得不花费更多的成本来构建人力资源管理模式，并且需要根据招聘后的人员对相关模式进行调整，而人才市场竞争程度弱时人力资源则能够快速适应企业的管理模式，为企业节省了成本和时间。目前我国人才市场当中所面临的竞争较为激烈，主要由于现代各大高校扩招，使得现代人平均素质得到了提升，同时也导致本世纪本科生如井喷一般涌现。但是在这些大学生当中具有较强专业素质的人才数量相对较少，企业在招聘时必须花费更大的成本对人才进行遴选，而且在招聘时一般是以第一印象为主，而第一印象往往无法准确判断人力资源的优劣，因此在随后的管理当中需要花费更多的精力和成本使相关人员能够适应企业的管理模式，无形中增加了企业运营的成本。（2）行业技术特征行业的技术特征主要体现在其技术结构方面，评价企业特征的要素包括技术创新速度、技术密集性的企业。对于技术创新速度较快、技术密集性较高的企业对人力资源的要求更加严格，其不仅要求人力资源具备丰富的技术知识，同时还必须具有高效的创新能力。而对于创新速度较慢、技术密集性较低的企业来说，其保证自身发展的核心内容就是对成本的控制，因此对于人力资源的要求不会过高。由此可见，对于技术创新速度较快、技术密集性较高的企业来说，其应该选择的人力资源管理模式为承诺型；而与其对应的企业则应该选择控制型的管理模式。但当前国内市场当中还有一部分企业的创新能力和技术密集性均一般，这类企业则需要选择混合型或复合型的管理模式，这种管理模式能够在高效管理的同时逐步改善人力资源的素质[4]。

三、结语

人力资源管理模式对于企业的运营和内部管理的稳定有着直接的影响，企业自身在选择管理模式时主要受到了外部和内部因素的影响，各企业均应该结合自身的战略计划、企业制度，并参照外部人才市场竞争程度和行业特征对管理模式进行选择，以保证企业的良性运行。

作者:潘霞 单位:山东省莱阳市人才服务中心

参考文献:

[1]颜霞.解析人力资源管理模式及其选择因素[J].管理观察，2015，（2）：51-52.

[2]王萍.试论人力资源管理模式及其选择因素及策略[J].经贸实践，2015，（10）：167-168.

第4篇：人力资源管理模式范文

新时期人力资源已经成为高校的核心战略资源，人力资源管理模式对于高校管理工作有着规范的作用，应该加强对人力资源管理模式的分析研究，以便更好地发挥出人力资源管理的功能。

关键词：

人力资源；特点；规范化；激励

高校具有知识密集、技术密集的特点，为了在激烈的市场竞争中取胜，必须顺应时代潮流，在知识管理的基础上加强人才能力建设，尤其要把人力资源管理与开发所应采取的一系列措施落到实处，认真贯彻新举措，只有这样，员工的整体综合素质才会有质的提高，整体竞争力才会有质的飞跃。文中主要就高校人力资源信息化管理进行探讨。

1人力资源管理的发展概述

人力资源是所有资源中最重要的一种社会资源，也是高校可持续发展的根本保障。人力资源管理能有效拓展高校人力资本，吸引优秀人才；而且能有效发挥每个职工的潜能和主观能动性，为高校创造最大化财富。随着市场经济体制的不断发展与完善，激烈的市场竞争为高校带来了机遇和挑战，高校必须结合新时期人力资源管理的发展趋势，进行不断地发展与创新，培养自身的能力，以获得高校竞争优势。新时期人力资源管理个性化趋势越来越明晰，未来的人力资源管理模式会更加个性化；当前很多高校在制度上的硬性要求没有改变，但在惩罚方式上更加人性化，高校人力资源管理模式正在朝着人性化方向发展。新时期应该发挥人力资源管理的重要作用，创新人力资源管理模式，实现人力资源管理模式的完善。

2人力资源管理制度转型期问题

随着事业单位体制转型的开展，我国的高校管理模式正处在一个转型时期。在这个时期内，高校的许多管理工作中都会遇到各类问题。特别是作为高校管理的重要组成部分，人力资源管理中遇到的转型问题就比较严重。这些问题主要表现在以下方面。一是两种制度衔接问题。随着高校事业单位体制向企业体制转型的开展，事业单位与企业两种人力资源管理制度中的衔接问题就成为了高校人力资源管理中的重要问题。这些问题主要包括了薪酬制度、休假制度、人才培养等诸多内容的衔接。如果处理不好这些问题，对于人力资源管理的开展会产生严重影响。二是理念与方式难以转变问题。部分高校的人力资源管理者长期从事这一工作，已经适应了事业体制下的人力资源管理理念与方式。这种情况的出现对于高校人力资源管理转型的推进，具有很大的阻碍作用。

3新时期人力资源管理的特点

3．1管理更加具有弹性和适应性。弹性管理作为一种现代管理理念，已应用到很多高校的管理中，其最大特征就是管理“留有余地”，充分考虑高校教职工的需求，坚持管理的人本性，尽量在不违反原则的前提下满足职工的需求，也就是在一定约束条件下的灵活管理，从而加深教职工的归属感，促使他们高效率地完成工作任务。

3．2人力资源竞争优势地位提升。当前，人力资源知识管理者看作一种战略能力，具有很大的竞争优势，高校的管理越来越看重“人”的作用。人力资源管理的任务更加倾向于是一种学习组织，通过对职工组织学习这一集体现象，以个人学习为出发点，采用开放的态度吸取经验，不断增加、更新知识，并运用到工作中，使其产生独特竞争力。

3．3更加注重职工积极性与创造性。现阶段，高校教职工的积极性与创造性得到了广泛的重视，人力资源管理模式开始围绕如何提高职工积极性和激发职工创造性展开。这些管理工作的开展一方面有利于增加教职工的活力，充分发挥每个职工的才能，为高校增加收益；另一方面，关心职工成长能够加强高校的竞争力，树立良好的高校形象。

4实现管理制度的规范化模式

在现阶段的高校人力资源管理中，为了促进高校更快的适应新型人力资源管理制度，保证制度转型期高校人力资源管理质量，管理人员需要利用制度规范化方式开展工作。这一工作主要包括了以下内容。一是制度执行的规范化。在高校人力资源管理中，为了促进管理者可以更好地适应新管理方式，我们在工作中实行制度执行的规范化管理，利用这种规范化方式保证制度要求的实现。这就可以使管理者可以更快适应新型管理方法与制度，保证转型期人力资源管理质量。二是制度监督的规范化。在人力资源管理中，对于管理制度执行的监督工作，也是促进转型期高校人力资源管理顺利进行的重要保证。在这一规范过程中，高校高层管理者的参与会起到很好的作用。

5建立规范灵活的激励管理模式

在高校人力资源激励机制的创新研究中，其主要的创新方向应集中在规范化与灵活性两个方面。在这项创新工作中，这两点主要表现在以下方面。一方面我们需要严格规范激励的发起、激励内容与受激励者的审评、激励过程以及效果。这种规范化管理的进行，可以很好地提高人力资源规范效果，同时保证了激励中奖励工作的公平、公证与公开要求。另一方面我们在激励模式中，需要利用灵活的激励方式开展激励工作。如在传统的经济物质激励与优秀评选模式上，设立优秀人才工费培养模式、优先出版著作等高校特有的激励方式，提高人才对高校的认同感。

6加强对职工综合素质的培训

加强对高校教职工的培训，有助于高校的持续稳定发展和不断创新，同时也是人本管理思想的体现。职工培训是高校人力资源管理与开发的重要部分，通过高校培训工作可以改变职工的工作态度，增强职工自身素质，提高其业务能力。高校做好培训工作应建立完善的培训体系，培训场所、培训时间、培训主讲人员都要实行制度化，定期聘请管理方面的专家进行指导。对于新员工，要及时安排老员工进行指导，引导他们尽快适应工作。其次，要实施“差异化”培训，充分尊重职工的自主选择，有利于提高员工的学习积极性和培训的效果。最后，高校在对员工进行培训的过程中，应当增加员工职业规划、心理健康等方面的培训，使员工能够全面发展。

7结语

第5篇：人力资源管理模式范文

Abstract: With the development of human resource accounting, human resource value and cost can be confirmed by the enterprise group may set up Human Resources Division, specializing in businesses within the Group to provide human resources for this particular supply and development.

关键词:人力资源管理集团公司管理模式

Key words: Human resources managementGroup management model

一、集团公司人力资源管理模式

集团企业的人力资源管理模式服从于集团管理模式,即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度;集团管理模式服务于企业发展战略,是由一系统子管理模式组成,包括财务管理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式,并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化,最终形成集团管理模式。根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系而言,集团人力资源管理模式共三种:

1、分散式管理。集团总部只负责整个集团人力资源政策、制度的制定与实施监督;下属企业自身人力资源政策、制度的审核;掌握集团的人力资源信息等;而将更多的管理权限赋予下属企业,各下属企业人力资源部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度,因而显得更为独立。

2、集中式管理。整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行,集团总部拥有绝对管理权限,各级下属企业的人力资源管理严格受总部约束,是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者(就如同总部下派的人力资源专员)。

3、适中式管理。一般而言,集团人力资源管理很少有严格意义的分散或集中,更多的是采取折中式的方案,集团总部掌握必要的控制权,给下属公司一定的权限,这是最常见的集团人力资源管理模式。

二、常见集团公司人力资源管理模式操作方式

集团人力资源管理工作中绩效考核与薪酬管理是核心,其他诸如招聘、培训等项工作是围绕这两个核心展开的。因此集团总部必须要明确总部对二级企业及三级企业考核薪酬管理办法,以及相应的权利与责任是什么。这种垂直的管理模式的关键是如何既保证总部对下属企业的控制权,又能有效激发下属企业工作的主动性与灵活性。

三、集团公司高管薪酬考核

集团高管是由集团董事会统一任命,一般指总部总裁与副总裁、二级公司总经理、副总经理、三级公司总经理等岗位,即对于承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。按照“谁任命、谁考核、谁付工资”的原则,集团高管由集团总部统一考核付薪,并实施年薪制,采用目标责任制考核。

二级单位及三级单位的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中,加大了对下属企业的控制,同时也能够保证整个集团达成预定的利润目标值。

集团所有高管岗位的薪酬考核由董事会下设的薪酬考核委员会组织,主要职责是解决集团总部如何对高管实施考核,如何将考核结果运用到薪酬发放中。

高管岗位考核以年为周期,高管各项指标月度、季度完成情况由公司负责经营管理的部门进行了解与监控,并组织生产经营讨论会,并定期向集团公司最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。每季度由该机构集中汇总通报一次,对高管岗位采取每季度虚拟业绩考核形式。高管的考核指标主要是经济指标,即销售额和利润完成情况,同时还包括管理指标,即对其承担的管理职能的考核。通过综合评估二类指标的完成情况,最终得出该高管的考核成绩。高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。

四、集团非高管岗位薪酬考核

对于非高管岗位实施岗位工资制,采用KPI(关键业绩指标)考核。原则上总部人力资源部负责总部员工考核,并对下属企业的薪酬考核实施指导与监控;二级公司负责本公司员工的薪酬考核,并控制三级单位的薪酬考核,三级单位接受上级单位的指导与监控,完成本公司的工作。集团总部指导并监督下属二级单位的薪酬考核管理工作,明确总部对二级单位薪酬考核的管理方式及权限。

1、对二级单位薪酬与考核管理。集团对二级单位考核管理的具体方式包括三方面,即集团总部要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级单位具体情况,指导监督二级单位制定的考核制度;集团总部要了解并监督各二级单位考核过程的合理性,以及是否按规定制度流程操作;对考核结果进行备案,评价考核结果是否合理。

集团总部人力资源部考核管理工作权利包括五项,即监督各二级单位制订绩效管理制度的权利;监督各二级单位绩效考核过程的权利;二级单位中高层考核过程的参与权;二级单位部门经理及员工层关键岗位考核结果的审批权;二级单位各岗位考核指标的备案权。集团总部人力资源部考核管理责任包括两项,即负责对二级单位绩效考核工作的培训;负责参与指导二级单位绩效考核工作的过程。

集团对二级单位薪酬管理的具体方式包括四方面,即对二级单位年度薪酬总量进行控制,对于超出预算的情况要报总部处理;控制二级单位定岗定编、部门与岗位职责;控制二级单位薪酬管理制度及薪酬标准;总部对二级单位经理岗位的任职人员的人事档案要进行存档。

集团总部人力资源部薪酬管理工作权利包括五项,即了解二级单位组织结构及人员编制的权利;对二级单位部门经理层岗位人事档案备案的权利;对二级单位部门经理层岗位人事任免的审核权;对二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的审核权;监督二级单位日常薪酬管理工作执行情况的权利。集团总部人力资源部薪酬管理工作责任包括两项,即指导二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的责任;指导二级单位开展薪酬管理工作的责任。

2、对三级单位薪酬与考核管理。集团总部将对三级单位的部分薪酬考核管理权限下放到各二级单位,原则上各二级单位对下属三级单位的酬薪考核管理参照集团总部对二级单位的管理模式,就考核而言,集团总部只对三级单位考核制度及考核方式的控制与管理,以及考核结果的备案与审查;就薪酬而言,总部对三级单位进行薪酬总量的控制以及三级单位总经理任职资格的备案与审查。

参考文献:

第6篇：人力资源管理模式范文

[关键词]企业集团人力资源管理发展模式

一、“人力资源外包”实践现状及其利弊分析

现代著名的管理大师P·杜拉克曾指出：企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。在社会高速发展、专业分工细化和信息产业高速发展的今天，人力资源外包这种管理模式成为企业人力资源管理主流发展趋势。

调查研究表明：国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右，因为国外企业已纷纷将部分人力资源工作进行外包管理。2003年全球外包服务开支将突破1510亿美元；全球外包服务市场的年增产率为12.2%，而亚太地区将为15.1%。

人事外包使得人力资源管理了繁琐的事务性工作，同时削减了劳工成本。全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。中国加入WTO以后，随着服务贸易市场的进一步开放，人力资源外包的服务内容会得到进一步的拓展，市场也会日趋成熟，发展前景十分广阔。

虽然人力资源管理的一些业务越来越外包化，但也不是全无选择性的，还是有许多因素需要考虑。从人力资源管理的几大事务性模块工作来看，企业比较感兴趣的是：一是人员招聘，尤其是公司低层员工需求最多，也最繁杂，这种业务较适合外包，而企业需求的高层员工招聘物色工作则外包给猎头公司，把这些职能有层次地包出去做，在一定程度上可减轻人力资源部门的运作费用，而且可以保证在短时间内、以更广的渠道找到合适的人才；二是国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作；三是员工培训等。但是，把一些职能，如薪酬管理、人力资源信息系统等属于商业机密，外包出去则是不现实的，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响；另外，企业为了增强自身的核心竞争力，提高员工的士气、解决员工的冲突和抱怨等特殊人力资源管理活动，也不适合外包。

二、企业集团内部引进“人力资源外包”模式的现实意义

企业集团下的各公司，不管是以独立核算的事业部设置还是具有法人资格的子公司，对企业集团来说，都存在着机构重叠、用人过多、信息沟通困难等缺点。

就人力资源管理工作方面分析，主要弊端在于：1、事务性的工作各自为政，势必增加劳动的投入，缺乏规模经济；2、各公司协调困难，人才信息及人员岗位配备缺乏空间；3、在吸引和留住人才方面削弱了竞争力，4、对人力资源的规划难以与企业集团整体发展战略相匹配；5、在人力资源管理政策和思路方面难以确保相对一致，不利于企业集团文化建设，6、人力资源工作人员难以保证专业化。

“人力资源外包”理念的引进，正能够很好的解决以上存在的缺点，这里所谓“人力资源外包”是指集团人力资源部作为各分（子）公司的总，为企业集团各下属公司提供人力资源管理服务工作。

人力资源部作为企业集团各下属公司的“承包方”，能够涉及人力资源管理各模块的工作，不存在对企业机密泄露的担忧，同时更加能够保证企业集团内部人事工作的透明度。目前，很多企业集团人力资源管理工作基本还存在这种管理模式的影子，但集中化程度不够，至少非基于对“人力资源外包”的理念的贯彻，并且随着独立核算、自负盈亏、分权管理的经营管理思维下，人力资源管理有逐步下放的发展势头，这与当前人力资源管理发展整体趋势相违背。

专业化，集中化的人力资源管理更能够发挥人力资源管理的专家职能。

三、人力资源会计的发展对人力资源管理的深远影响

如何对人力资源的价值进行合理的评估，并通过持续有效的人力资源价值提升活动，使人力资源更加具有符合企业发展特点的要求，是目前企业管理者所头痛的一项工作。同样，企业对人力资源管理工作本身的价值评估也面临着尴尬。

由于人力资源的重要性加大，依会计的重要性原则，它应成为企业予以核算和监督的重点。人力资源价值纳入财务会计核算体系的构想。传统的关于将人力资源信息纳入财务会计核算体系的讨论大多是以人力资源成本会计为基础，人力资源价值信息少之又少。知识经济时代，由于信息使用者的迫切需要，并且人力资源价值信息有了提供的基础和物质保障，人力资源价值信息进入财务会计核算体系有了可能性。

能科学、准确的对人力资源价值和成本进行会计确认，对人力资源管理工作将产生深远的影响，为人力资源事业部模式提供了理论基础。

四、人力资源事业部模式的前景

人力资源既然是资源，就有其成本和价值，当人力这种特殊的资源为企业作出的贡献大于获取其的成本，其差值即是企业利润的重要组成部分，因此不难理解，人力资源工作本身的价值所在。

人力资源工作者通过在人力市场上获取超过其成本的具有价值的人力资源，这为人力资源可以成为独立的成本核算，自负盈亏提供了可能。

成立人力资源事业部，人力资源工作者充当了资源的买卖角色，从人力资源市场获取资源后转让企业集团各公司，对人力资源的绩效考核及培训等工作实则为“售后服务”，人员流失自然有人力资源部承担损失。以直接经济手段激励人力资源工作水平不断提高和专业化，同时突显人力资源工作的价值。

第7篇：人力资源管理模式范文

[关键词]文化；创意；管理模式；人力资源

[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）51-0124-05

1文化创意工作者

理查德・弗罗里达教授在其撰写的《创意阶层的崛起》中，提出了创意阶层（Creative Class）概念，称之为“具有特别创造力的核心（super creative core）”和“创造性的专门职业人员（creative professionals）”。厉无畏教授则将文化创意产业人才定义为掌握有较高水平的知识，具有很强的创新能力，能够运用自己的创作技能和手段把特有的表达内容和信息转换、复制、浓缩到新的文化创意产品（服务）中去，并且能够推动该产品（服务）的生产、流通和经营的人才集合体。[1]

按马斯洛的需求层次理论，富有创造力的创意工作者，其实现自我需要几乎成为一种使命，驱使着他们充分地、激情地、忘我地、专注地体验生活、创造价值。正是基于自我实现需求的原始动力，文化创意产业工作者才会如此明晰地被分离出来。具体来讲，文化创意工作者具有创造性、开放性、集中性和流动性等特征。

创造性是文化创意工作者的最主要特征，其主要表现为产生源源不断的创意，并通过创意实现其自我价值。他们很难满足于常规性质的事务性工作，从内心厌恶教条与一成不变，渴望接受富有挑战性、创造性的任务，热衷于在头脑风暴与身体力行中充分展现自我。对于创意工作者来讲，创意成果带来的成就激励和精神激励，要远大于金钱物质激励。因此，如何对文化创意人力资源进行管理，如何在保证既定目标的前提下最大限度地围绕企业目标激发其创造能力尤为重要。

开放性特征主要体现在对相关产业领域知识的融合性吸收、消化和创造。文化创意工作者善于接受并使用新鲜事物，能够捕捉到工作、生活中点点滴滴的创意灵感，并使之艺术化或产品（服务）化。由于他们具有强烈的自我实现的需要，更重视自我权利和自我表达，在诸如民主、科技、文化、宗教、环境、休闲、移民和性恋等问题上，他们的态度通常也比较开放，并且更善于接纳新鲜事物，给异己者以自由。

集中性特征主要体现在文化创意工作的城市集中和区域集中。由于经济、文化、信息、资源等要素的汇集，使城市成为创意的温床。后工业时代出现的创意经济，正是建立在物质经济高度发达的基础上。从功能上来讲，城市能够提供创意工作者需要的智力支持、经济机遇以及能激发灵感、丰富多样的生活方式，而金融、娱乐、科技等产业的发达，高品质社区和大学城的聚集，都在不同程度上共享了创意，也激发了创意。

由于文化创意工作者具有不可替代性，激活了其选择权，使其自由度大大提高，也使这些人才能够顺利地游走于不同的创意城市或创意区域。另外，创意工作者的流动性也有客观层面的因素，流动是人才按需流动的最鲜活表现。还有就是新观念的分享对创意的带动，也促进了创意工作者的相互交流。再就是体验不同生活方式的吸引，也在一定程度上使创意工作者具有了流动性特征。这种流动也体现在整个文化创意产业链条上，创意工作者经常需要思维越界。

2我国文化创意企业人力资源管理现状

我国在文化大发展大繁荣实践中，文化创意企业数量不断膨胀，而由此带来的针对文化创意人力资源的管理问题也日趋严重。以本调查为依据，对目前样本企业文化创意人力资源的管理现状进行分析得出，我国文化创意人力资源管理主要存在创意工作环境差、个性人才与团队的融合存在问题和企业管理模式与创意工作者特征不匹配等方面。

2.1个体需求偏好与企业目标结合

自我实现需求是文化创意工作者的核心需求所在，所以，对于企业来讲，管理是为了激励其创造性，企业应该了解文化创意工作者的需求所在，并使管理目标能够最大限度与这些需求相一致，否则，这些人就可能失去创意动力和能力。所以，研究管理模式，文化创意工作者需求偏好的调查研究就成为首选。

本调查目的是试图了解当前文化创意企业的人力资源管理状况，以及文化创意工作者的需求偏好，为论文建立模型提供参数。

问卷内容针对文化创意产业的工作人员，涉及设计出版发行、广播电视、互联网、工业设计、美术、广告、会展、软件与信息服务等十多个文化创意行业。问卷由8道题目组成，包括单选题、多选题、填空题三种题型。所有答案均来自网络，作答人数898人，独立IP地址数为892个，回收率94%。问卷结果主要采用统计百分比、理论归纳等方法，进行定量和定性分析。

通过对文化创意工作者对企业人才管理和激励上的需求偏好分析得出，我国文化创意企业在管理上主要的问题存在于创意工作环境塑造、创意团队构建和管理模式与个体价值取向存在偏差等方面。

2.2文化创意企业管理问题

2.2.1创意工作环境问题

成功的文化创意企业非常重视为员工创造宽容且具有个性的工作环境，并且通过创意任务调动员工的创新性。也就是说用适宜条件使其“繁殖”，并按照一定目的进行长期教育和训练，使其成长。

我国创意工作者的微观工作环境是否适宜创意，越来越受到关注。涌现出了诸如北京798创意园、南锣鼓巷等园区，吸引了众多拥有自己创意产品的年轻文化创意者入驻。但是，产业园区的环境虽然建设良好，而进驻的企业在工作环境布局上仍无创意建树。在本调查问卷中，关于工作环境是否有利于创意的题目：“您目前所在的单位的工作环境，能否让你轻松、激发灵感？”选择基本符合的占比为48.89%。

2.2.2创意团队构建问题

现代企业，团队协同为创新的核心竞争力。在针对于产业化、市场化的创意实现过程中，协同是创意是否能成功的关键和必需。在本调研中，文化创意企业中团队存在工作效率不够理想和团队合作不够和谐等两个方面的问题。

（1） 创意团队工作效率不够理想。在问卷题目，你所在的团队合作情况怎样？排在前两位的选项分别是：团队设置基本健全，效率适中，但需改进，以有利于创作工作（48.33%）；团队建设一般，创作活动效率不算理想（27.22%）

（2）创意工作者与团队合作不和谐。这种情况既制约了尖端创意人才能力发挥，也影响了团队效率。在本文问卷调查题目：您所在的单位中，出现过过于个性的创意人与团队无法有效合作的情况吗？选择“有”选项的占41.1%，选择“时有发生”选项的排在第二位，占27.78%。

图3文化创意企业创意团队有效合作

（3）企业管理模式与创意工作者特征不匹配。传统管理模式严重影响着创意工作者能力的发挥，也导致了高层次、有潜质创意人才的流失。另外，文化创意企业在管理模式探索中，往往喜欢引进西方的弹性工作制，大多不仅没有提高工作效率，反而养成了创意人员懒散的工作习惯。本调查题目：您对目前所在创意企业人员管理模式的看法中，选择“不是很满意，过于传统，和创意人员不匹配”选项的比例为36.11%。

创意作为一种要素或资本，对文化创意企业至关重要，而创意工作者则是创意资本的核心，鉴于很多文化创意企业在激励和管理创意工作者方面都差强人意，本文尝试基于效用构建一种文化创意工作者的管理模型，作为文化创意人力资源管理的理论探索。

3基于效用函数的文化创意工作者管理模式构建

在文化创意工作者素质测评指标体系基础上，基于效用函数模型，生成新的文化创意工作者个体发展与组织协同管理模型，并通过模型分析提出企业针对文化创意人力资源的协同管理模式。

3.1“柯布―道格拉斯效用函数”计算

如果要让企业的管理者能够计算出针对创意工作者管理的效果，就必须给出一个基于创意工作者需求的，能为企业实际应用的模型，首先是需要知道如何在确定创意工作者需求偏好，然后针对需求偏好进行具体的管理与激励行为。

3.1.1模型建立前提

（1）问题的提出。文化创意人力资源是文化创意企业可持续发展的动力，良好的人才激励与管理体系不仅可以为企业的发展提供高质量的人力资源，同时也是企业吸引人才、留住人才、企业内部高效运转的重要手段。作为盈利性经济组织，企业一定会考虑创新管理模式的风险和针对创意工作者激励所需要的成本问题。

（2）假设和约定。企业在进行力资源管理和激励过程中，遵循以下假设：假设企业中的决策者的偏好是完备的；企业决策者在对不同的管理和激励方式进行比较的决策时，其偏好可以传递。

（3）泛用数学模型的建立和求解方法。

首先，我们假设企业用于人才激励方面的预算将会全部投入到该工作当中去而完全不会被占用，同时预算不能超支，在此约定下，有：

以上模式包括人才引进、激励、培养环节，团队煅造环节，以及工作环境塑造和企业文化认同（凝练）环节等。企业要从文化创意工作者的文化职业素养、个性特征、自主创新能力对其进行考察和筛选，充分了解和把握其需求特点，在宽松的工作环境中，采取恰当的人才激励措施，通过积极的工作授权，对人才边培养边管理，使之尽快融入团队，认同本企业文化。

参考文献：

第8篇：人力资源管理模式范文

危机式管理。在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行危机式生产管理，掀起了一股末日管理的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉・伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升，将导致失去用户的危机。

抽屉式管理。在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今世界一些国家的大中型企业，都非常重视抽屉式管理和职位分类，并且都在抽屉式管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用抽屉式管理的企业为50％。在1985年为75％，而在1999年为95％以上。抽屉式管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

走动式管理。这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。美国麦当劳快餐店创始人雷,克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在走动式管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展走动式管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。

不拘一格的管理。通用电气公司(GE)向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克・韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。

第9篇：人力资源管理模式范文

[关键词] 人力资源管理 人力资源管理模式 电子化人力资源管理模式

一、电子化人力资源管理模式的涵义

电子化人力资源管理模式首先是一种全新的人力资源管理模式，这种新型的人力资源管理模式包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化（BPR）”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想在内；它利用各种IT手段和技术，比如互联网、呼叫中心、考勤机、多媒体、各种终端设备等，包括核心的人力资源管理业务功能，比如招聘、薪酬管理、培训（或者说在线学习）、绩效管理等；它的使用者，除了一般的人力资源管理从业者外，普通员工、经理及总裁都将与它的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，它代表了人力资源管理的未来发展方向，是一种全新的人力资源管理模式。

狭义的E-HR中是指“Electronic Human Resource”，即电子化的人力资源管理。广义的E-HR中的“E”除了包括上述的“Electronic”，还包含了其他几次层含义：一是 “Efficiency”即高效的人力资源管理，二是“Enabling”即更强功能的人力资源管理，三是“Empowering”即更有能力的人力资源管理，四是“Extending”即扩展的人力资源管理。

从人力资源管理电子商务的角度来讲，E-HR既包括B2C（Business to Consumer），这里的“Consumer”则是指“Employee”，于是演变成“B2E”，是指在企业人力资源管理与开发活动中，把各级员工视为该活动的“客户”，通过双方的网上互动完成相关事务的处理或者说交易，员工类似“客户”一样从网上获得人力资源部门提供的“产品”和“服务”，又包括B2B(Business to Business)，指企业人力资源业务从外部服务商，比如咨询公司、招聘网站、e-learning服务商等处在线“采购”各类人力资源管理服务，甚至还要包括B2G(Business to Government)，即人力资源管理活动中的有关与政府劳动人事部门发生业务往来的事务处理，由原来的书面、人工往来，转移到网上处理，比如保险、劳动合同审查等。

二、E-HR与若干相关术语的关系

1.E-HR与C-HR和D-HR

E-HR是运用信息技术执行人力资源管理工作，将组织人力资源管理工作计算机化、网络化，提升人力资源管理绩效。E-HR并不是C-HR(Computerized HR) ：C-HR是“计算机化人力资源管理”，计算机化人力资源管理只是将人力资源管理计算机化，虽然取代了传统手工管理文件和档案资料，但未能达到网络化，无法实现即时的信息传递与反馈。E-HR也不是D-HR(Digitalized HR) ：D-HR是“数字化人力资源管理”，数字化人力资源管理只是将人力资源资料具体数字化，缺少实时处理及交换等功能。也就是说，E-HR是比C-HR和D-HR更高级的人力资源管理模式。

2.E-HR与HRMIS

HRMIS(Human Resource Management Information System)是“人力资源管理信息系统”。 它产生于20世纪60年代末期。人们称之为“HRIS”（Human Resource Information System），着重于对人力资源信息的采集、维护等功能，主要表现在软件中的模块大多是人事信息管理模块、考勤模块、薪资计算模块、福利管理模块等；随着人力资源管理的逐渐深入和“人力资本管理”的提出，企业对人力资源管理系统的要求不仅局限于信息的采集、更新和维护，而是要进一步对这些数据进行挖掘，依靠各类模型和工具，提供优化的管理流程、智能的分析、战略的决策参考等，于是“HRMS”（Human Resource Management System）的称呼随之出现，“HRMS”比“HRIS”增加了许多全新的功能，比如培训功能、绩效管理功能、门户、招聘功能等。目前，对它们通称“HRMIS”。

E-HR和HRMIS最重要的区别在于：E-HR更是一种管理模式，这种管理模式以HRMIS为运行平台，以网络化、知识化、全球化为特征，代表了人力资源管理的未来发展方向。E-HR并不像HRMIS那样仅限于和人力资源管理者发生互动关系。E-HR体现“全面人力资源管理”的理念，利用信息技术为人力资源管理搭建了一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足人力资源部门业务管理需求的基础上，从高层到中层管理人员，再到企业的所有员工，都参与到人力资源管理工作中来。帮助人力资源从业人员缩短管理周期，减少人力资源工作流程的重复操作，使工作流程自动化，减少不必要的人为干扰因素，使最终用户（员工）自主选择人力资源信息和服务，加速实现事务性工作和日常服务的外包。

首先，对企业高层来说，E-HR使决策者可以不通过人力资源部门的帮助，自助式地获得企业人力资源的状态信息和人力资经营指标以便进行决策。其次，当某个人力资源管理活动的流程到达高层决策者时，高层也可以在信息平台上进行直接处理，节约时间和成本。 对人力资源从业人员来说，企业管理者与员工就是他们的客户，如何为这些客户提供增值服务、事关到人力资源管理部门的发展战略。比如，如何根据企业战略制定人力资源战略；如何通过合理的招聘与测评为企业选择合适的人才；如何通过工作分析以及相应的绩效管理体系来提升组织与个人绩效；企业领导如何能方便地了解企业人力资源的各种状况；直线经理如何参与自己部门的人力资源管理；员工如何从规范的人力资源管理中受益等等问题，都是需要人力资源部门考虑的。对企业员工来说，利用信息技术平台可在线查看企业的规章制度、组织结构、重要人员信息、内部招聘信息、个人薪资、个人福利、个人考勤休假，注册内部培训课程，提交请假或休假申请，更新个人数据，进行个人绩效和目标管理，与人力资源部门进行在线沟通等。

因此，在E-HR模式中，从普通员工到经理及总裁都将与它的基础平台发生相应权限的互动关系，这正是“全面人力资源管理”理念在人力资源管理中运用的体现，它要求人力资源管理流程的全面变革来适应这种变化。

三、电子化人力资源管理模式的特点

从上面的分析，我们可以看出E-HR不仅是企业中人力资源管理的一种发展趋势，更是一种管理理念，它在有助于促进企业经营生产效率提升的同时，更实现规范化的管理。由于人力资源在电子化时代己经成为人类财富增长、经济进步的源泉，因此，E-HR占有至关重要的位置，主要有以下几个特点：

1.支持组织机构经常变化的人力资源管理信息系统

E-HR模式实施的首要前提是信息技术的支撑，因此，HRMIS是其推行的硬件基础。在信息时代激烈的竞争环境下，要求企业必须有较强的适应性和变通性，因此HRMIS需要结合外部环境的变迁以及内部人力状况，做出有效的调整，采用完全可定制的组织机构设计工具，具有高度的可扩展性，使用机构树对企业的机构组成随时进行修改，迅速对市场的变化做出反应。

2.人力资源管理流程的优化

在现有的关于ERP的研究中，关于管理流程优化的文献很多，流程优化的目的在于通过业务流程的梳理和重组，使实施ERP的企业实现信息系统和管理系统的匹配，从而提高ERP的使用效率和企业的整体效率。E-HR模式最重要的内涵特征应该是通过实施E-HR，达到人力资源管理流程的优化，实现人力资源管理的高绩效。

3.人性化的服务模式

E-HR模式不仅通过HRMIS能为员工提供有效的培训课程和学习交流平台，采用公正客观的评估机制，以提高员工绩效，还可以提供基于Internet/Intranet的员工虚拟社区系统，方便企业新闻的、员工间的互相交流，为企业文化、经营理念的传播提供了一个方便、快捷、友好的交流方式。E-HR模式最大的特点是从“全面人力资源管理”的角度出发，利用Internet/Intranet技术为人力资源管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足人力资源部门业务管理需求的基础上，还能将人力资源管理生态链上不同的角色联系起来，亦即是成为企业实行“全面人力资源管理”的纽带。

四、研究展望

由上面的分析可以看出，电子化人力资源管理是一种基于信息化、网络化的新型人力资源管理模式，它代表着人力资源管理未来的发展方向。因此，对该模式的运行机制需要进一步的进行研究。

同时这种模式并不是就是一个人力资源管理的范式，它的实施必须和周围环境相匹配，必须综合考虑影响人力资源管理效果的各种因素和相关变量。影响企业对于人力管理模式选择的因素是多方面的，如企业战略、所有权、生命周期、信息结构、规模、文化、行业特征、劳动力市场。法律等。做为E-HR模式，由于是以信息技术为实施平台，因此除了上述影响所有人力资源管理模式选择的因素外，该模式的选择因素还受到信息技术采纳的因素影响。根据现有的关于信息技术采纳的文献，对于用户信息技术采纳的影响因素分析主要是从个体层面和组织层面两个层面进行的：从个体层面进行分析的主要有理理论、技术接受模型、创新扩散理论、社会认知理论、技术接受和使用统一理论；从组织层面进行分析的主要是基于创新扩散的视角、组织行为和变革管理的视角。电子化人力资源管理模式是组织的一个业务职能的层面管理模式，而其职能是以人为核心的、主观能动性较强的一种职能。因此，对模式影响因素的实证研究具有一定的理论和实践意义。这些都有待于我们需要进一步完善。

参考文献:

[1]中国企业e-HR应用的12个关键问题