医院绩效管理精选(九篇)

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第1篇：医院绩效管理范文

【摘要】本文从医院绩效管理的内涵入题,在分析其现状、问题的墓拙上,分析了医院绩效管理的建立完善及其重要意义。

【关键词】医院;绩效管理;系统要素

1 医院绩效管理的内涵

1.1 绩效的内涵《牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”;《现代汉语词典》对绩效的解释是:成绩和成效[1]。业绩更多的是指组织的外部效率,而效率更多地是指组织的内部运营水平。绩效的这两个方面是互为补充的[2]。

1.2 绩效管理是指对员工或部门的行为及结果进行计划、推行沟通、评价反馈及改进的管理过程是通过一系列的管理活动,来充分调动和提高每个员工的能力,从而达到提高整个单位绩效的目的;是一种提高员工素质,发掘潜能,使单位不断获得成功的管理思想,通过绩效管理可以使单位实现可持续发展[3]。

1.3 医院绩效管理是指为了实现医院的目标,在明确的组织目标下,通过待续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为[4]。

2 医院绩效管理的现状、常见问题

2.1 现状

2.1.1 管理观念方面目前,大部分医院已接纳并引人绩效管理的思想,但所实行的管理由于科学性、系统性不足,还不是严格意义上的绩效管理,而只能说是绩效考评管理。

2.1.2 现有管理方式对责、权、利没有具体指标要求或指标要求比较模糊。年度绩效考评大多流于形式,而且容易带主观性,容易被小团体所左右,缺乏公正性,不利于调动职式的积极性、创造性,达不到鼓励先进、鞭策后进、促进工作的目的,反而可能恶化人迹关系。

2.2 医院绩效管理中的常见问题分析[5]

2.2.1 医院总体目标与科室、员工个人目标脱节绩效管理计划与绩效考评工作相脱节。每年年初都会层层签订岗位责任制、业绩合同,但是签订完之后缺乏有效地监控与反馈,年终草草考评。

2.2.2 绩效考核与绩效管理相混淆一些医院员工通常交将绩效考核与绩效管理混为一谈,认为有了绩效考核就有了绩效管理,其实绩效考核仅仅是绩效管理过程中的环节。

2.2.3 缺乏标准或者评价标准弹性很大只有做什么事情,或者如何做事情的要求,对于结果或过程的优劣缺乏量化的标准,或者存在管理者可以模棱两可、自由裁量权很大的评价标准,致使最后的考评没有标准可依,主观性强或者陷人困境。

2.2.4 缺乏沟通在工作过程中,管理者与被管理者就工作目标、标准、进展中的障碍等缺乏沟通,年终的绩效考评被某些小团体所左右,致使职工对绩效管理抱有抵触和仇视的心理。

3 医院应用绩效管理理论、实施绩效管理的系统分析

3.1 医院绩效管理包括战略设计,设定绩效目标,实施绩效并持续关注目标落实情况,绩效考评(包括绩效计量、评估和反馈),运用绩效结果五个环节。

3.2 运用平衡计分卡原理设计绩效考核指标体系平衡计分卡从内容构成来看,主要分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面[5],从组织层级来看,平衡计分卡又分为院、科、组、个人四个层级,形成了主线明确、重点突出,从院级到个人,自上而下逐层分级、上下贯穿一体的绩效评价体系。从科室分类看,平衡计分卡又分为内科、外科、医技科、辅助诊疗科等,不同的科室分工量化的评价指标不同。它与以往质量管理千分制或百分制考评有着明显的不同,各层面指标和考评分值的设置与调整充分体现了医院远景战略与近期目标管理的具体思路和做法,构建了“财务与非财务、长期发展与短期增长、结果与过程、前瞻与滞后、外部环境与内部流程、组织战略与个人绩效”等重要管理变量之间的“平衡”关系。

3.3 根据绩效性质建立指标体系绩效特点建立了较为全面系统的指标体系,包括政治思想工作、医德医风、工作质量、工作效率、工作效益、教学工作和行政管理等七个方面。根据绩效动态性的特点,制定了定期和不定期考核及绩效考核持续完善制度:实时动态掌握与绩效考核相关问题,对动态变化的内容及时记录并进行检查和数据统计并做好登记工作。

3.4 注意双向沟通沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在制定医院绩效计划时,医院应当首先和科主任沟通,取得科主任的承诺和支持,在此基础上签订一定时限的目标责任书。科主任在制定本科室年度发展计划时,也要取得本科室员工的承诺和支持,通过沟通与辅导,提高职工的知识与技能,促进职工的成功与进步。因为医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚,而是通过平时投人大量的时间防患于未然,更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题。

4 医院绩效管理的意义

医院绩效管理是知识经济变革和社会环境变化对医院管理的客观要求。

4.1 是一个好的预警系统绩效管理通过周期性地绩效反馈,通过各级管理者的定期评估,清楚地反映了整个医院重要的管理活动,可实现对绩效目标落实情况的监控,一旦发现问题就可以及时进行改进。

4.2 促进有效的沟通、辅导与授权有利助于挖掘工作潜力,获取成功管理思想和方法;有助于增强内部凝聚力,形成绩效导向的医院文化,提高医院的整体凝聚力、战斗力。

4.3 是利益分配和人力资源管理决策的基础线效管理是医院利益分配体系的重要基础。通过绩效管理活动可以加深对职工的了解,也可以解决职工的培训、职业规划等问题,更好地促进医院的人力资源开发。

【参考文献】

[1] 易利华,许路.现代医院绩效与薪酬管理的相关理论探讨[J].中华医院管理杂志,2006,22(6):361-363.

[2] 朴愚,顾卫俊.绩效管理体系的设计与实施[M].北京:电子工业出版社,2006,4.

[3] 马永清,衷兴华.关于医院绩效管理的探讨[J].中华医院管理杂志,2004,2(7).

第2篇：医院绩效管理范文

2 充分发挥绩效管理作用应遵循的原则

2．1个人意愿应与医院发展目标有效结合

绩效管理，在管理学范畴中是占据重要地位的一种管理方法，它所关注的方面主要包括两个：一个是绩效；另一个是管理。在整个管理实践活动中，要真正做到绩效管理，或者说真正实现绩效管理的作用是比较难的。这主要是因为，每个人的需求是有一定区别的。对公立医院而言，各层级的工作人员其职业规划、发展目标，甚至是个人理想都是有差别的。因此，医院相关管理人员在设计绩效管理制度时，就须把各级员工的意愿与医院自身的发展目标合理有效地结合在一起，在让员工个人需求能够满足的条件下，激发其积极性，以使其提供更好的医疗服务。

2．2公正地进行绩效评估

在对医院各部门以及各员工进行绩效评估时，一定要秉持公正的原则。首先，医院应制定科学合理的绩效考核标准，在对各部门、各员工绩效进行考核时，一视同仁，坚决按照已制定的考核标准来执行。其次，公立医院还应立足于实际状况，厘清自身的发展目标，并充分与各级员工进行沟通、协调，从而制定出科学合理的绩效考核目标。

2．3合理利用绩效激励

公立医院若要实现其制定的绩效考核目标，需要两个必要的条件：其一，公立医院在制定考核目标时，要立足于医院的现实情况，厘清未来的发展目标，并与员工进行沟通、协调。只有这样，各级员工的意愿才能与医院的发展目标合理有效地结合在一起，在满足员工个人需求的条件下，激发其积极性，以提供更好的服务。其二，公立医院需要合理利用绩效激励制度，这是因为绩效激励制度是激起员工工作积极性所必要的外在因素。激励的形式可以是多样的，包括货币形式的激励方式，如给予达到绩效考核标准员工一定的奖金。或者是非货币形式的激励方式，如授予符合考核标准要求的员工荣誉称号以及职位晋升等。

3 公立医院实施绩效管理的要点

3．1进行绩效管理要兼顾公益性

在新医改背景下，要求公立医院既要保持其公益性的基本性质，同时还要注重效益性，实现公益性与效益性共存。于是，这便对公立医院的绩效管理有了更进一步的要求，公立医院在进行绩效管理时不能忽略了其本身具有的公益性的基本性质。而实际上，一个好的绩效管理体系，不仅可以增强医院的竞争能力，提高医院的经济效益，而且能够优化医疗流程，提高其服务质量。

3．2制定合理的绩效指标体系

在制定财务绩效指标体系的过程中，应注意遵循三个原则：其一，指标在设计时要突出重点。所谓突出重点，就是指医院所制定的指标体系要基于当前的政策，要以国家目前的相关政策体系为依据。因此，对公立医院而言，其所设计的财务绩效指标应能够真实地反映出公立医院的经济效益与运行效率。同时，为顺应新医改政策的要求，还要尽可能地反映出公立医院的公益性。其二，公立医院设计的财务绩效指标应尽可能地客观通用。这就要求公立医院在制定指标体系时，所选用的指标要能够全面反映医疗卫生行业经济管理的原则，指标体系便于在财务报告、日常业务记录或是管理中进行搜集、整理。其三，指标在设计时要简便科学。这是指指标体系要便于在财务报告、日常业务记录或是管理中进行搜集、整理，即可操作性强，有助于在管理实践中进行应用。

3．3采用科学的绩效评价方法

目前，一些公立医院实施绩效管理的效果不理想，其中一部分原因就是因为没有采用科学有效的绩效评价方法。传统的绩效评价方法，过于注重对经济绩效进行考核，而忽略了对非经济绩效进行考核。在新医改背景下，要求公立医院不能仅仅关注经济效益的获取，同时还要关注社会效益的实现。因此，在进行绩效评价时，要采用科学有效的绩效评价方法，对经济绩效与非经济绩效都要进行相应的考核，此外，还要适当多关注对非经济绩效的考核。这样可以避免公立医院单纯地获取经济效益，而淡化了其公益性本质要求的现象。另外，公立医院还应注意把握绩效评价的频率。绩效评价的次数不能过多，以免出现因进行过多的绩效评价而致使医院整体的运营成本较高的情形出现。绩效评价的次数也不能过少，否则绩效评价甚至是整个绩效管理体系都难以发挥出应达到的效果。

3．4建立合理的薪酬体系

薪酬体系的建立，也是公立医院进行财务绩效管理的关键构成部分。只有设立了科学合理的薪酬体系，才能切实发挥公立医院进行绩效管理的作用，保证进行绩效管理的有效程度。这是因为，科学合理的薪酬体系的建立，可以激起医院员工的工作积极性，有助于提升员工的医疗服务质量，同时提升医院的经济效益。在新医改的有关规定中，也强调建立科学合理的薪酬体系的必要性。对员工薪酬体系的设计，要秉承公平、平等的基本原则，但在此基本原则之上，还应注意把握好薪酬的等级问题。例如：对于那些通过自身不断地学习与创新，使得医院的整体医疗服务水平都有了较大提高的医务人员，医院应设置相应的技能工资，作为对该类医务人员的奖励薪酬。

3．5实现绩效管理与信息技术的有效结合

随着社会的不断进步以及经济的高速发展，信息产业与计算机技术都取得了很大的成就。目前，各行各业，包括公立医院要想获得长足的发展，势必要加强医院自身的信息化建设，实现绩效管理与信息技术的有效结合，以借助信息技术的优势，更好地发挥绩效管理的作用。因此，公立医院的相关管理者，应重视加强与信息技术公司的合作，建立起基于自身实际状况的财务绩效管理的信息平台。有效地提高公立医院财务绩效管理的质量，但需注意，信息技术的应用在公立医院整个绩效管理体系中只是一个辅助工具，是为了提升绩效管理的质量而采用的。因此，在公立医院的绩效管理体系与信息技术结合的过程中，要注意结合医院的实际情况，合理有效地利用计算机技术的优势。

参考文献：

第3篇：医院绩效管理范文

，医院在实行绩效考核会产生不断地制定发展计划、员工执行、改正的过程，而这个过程恰恰也是不断发现问题的过程，医院每天要面临着不同的患者，医生和员工在工作中出现的问题也会多种多样，在绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标这一循环的过程中发现的问题会在每一个小目标的绩效考核中得以发现并能及时得到解决，有利于医院的长远发展。绩效考核会将医院每一个工作人员的工资分为固定工资和绩效工资两部分，把考核的结果与员工的个人利益挂钩能一定程度激发员工的工作潜能，发挥出人力资源的最大水平。

医院的绩效考核除了实现利益的公平合理分配之外也能够促进员工和医院的共同成长进步。绩效管理过程中，在密切沟通的基础上各级领导为员工达成绩效目标提供不断的帮助与支持，医院的战略目标与员工各人发展得以共同实现。

医院的绩效管理过程

绩效管理注重管理的过程，强调在管理过程中的沟通的作用。湖南湘潭市第一人民医院在绩效管理模式中，要求医院全员参与，医院的领导、各个科室主任以及每一个普通员工，必须通过沟通的方式确定绩效管理的基本内容，包括医院发展的战略性目标、各级领导的职责范围、医院管理的方式方法等等。医院进行绩效管理的过程由绩效目标的设定、绩效辅导、绩效评价、绩效的诊断与应用以及绩效的提高等环节构成。

1、绩效目标的设定。绩效目标的设定是紧紧围绕着医院发展的战略规划和长远目标展开的，而医院不同于一般的营利性企业，医院绩效目标的设定必须平衡社会效益和与经济效益两个方面的内容。员工的绩效目标设定也不能单纯地以业务量作为衡量标准。

2、绩效管理中不断进行沟通。在医院的绩效管理过程中，沟通的作用至关重要。计划制定之初需要有医院领导之间的沟通、各科室主任与科室员工、员工与员工之间的沟通，医院领导在制定医院的发展计划时要取得各级领导与员工的理解支持，科室主任制定本科室的发展目标也要有员工的支持。在实现绩效目标的过程中，应当有着及时的动态沟通，一方面以及了解绩效目标的实现情况，另一方面也能及时发现问题并予以解决。在绩效评估阶段需要各个科室主任与员工一起对目标达成情况进行回顾总结，让各个评价者与被评价者一起参与到绩效的考核评级当中去。绩效诊断应用与提高阶段更要求领导与员工密切沟通，对上一期目标实现过程中出现的问题明确指出并确定改正计划，也解决日常工作中出现的各种问题，以更好地达成下一期绩效目标。

3、绩效评价。在绩效评价阶段到来之时，首先要进行的是绩效信息的全面搜集。信息搜集是否全面关系到绩效评价能否公正客观地进行。医院各科室主任对医生、员工，院领导对科室主任都要观察其平时的工作行为并认真记录。也可以编写考核员工的问卷调查表请病人客观真实地填写。同时被评价者本人也要积极参与配合，提供自己科研、工作情况的真实信息。

4、绩效的诊断应用以及提高。绩效考核结果是要与员工的绩效工资、职务的升降、物质以及精神奖惩联系在一起的，这样才能形成良好的激励机制，督促医生以病人为中心，不断提高医术与服务水平，让其他员工不断提高业务水平。在绩效评价之后，医院也要全面评价绩效管理的各个环节，不断改进医院的绩效管理模式。

结束语

第4篇：医院绩效管理范文

【关键词】医院 绩效管理 提高

一、医院绩效管理的概述

医院绩效管理是医院通过科学的管理理论，结合医院总体发展目标和员工个人的发展规划，定期对员工的行为进行客观、公正、全面的绩效评价，以此来提升医院管理水平、落实绩效工资制度、实现医院战略意图、建立医院公平竞争的环境、充分发挥员工积极性的管理手段。医院绩效管理在管理的过程中需要经历四个阶段，即计划、实施、考核、沟通与反馈，通过这四个阶段的有机结合确保医院运行的规范性、有序性和高效性，实现医院管理的目标。医院绩效管理必须保持管理的系统性、动态性、连续性，任意一方面都缺一不可，否则会达不到管理的目标。医院绩效管理始终贯穿了每一个医院员工日常工作，通过连续不断的绩效管理，员工的能力得到提升，最后实现医院的管理目标和战略意图，形成一个完整而高效的体系。

二、医院绩效管理存在的问题

现在医院绩效管理主要存在以下问题：

第一，对医院绩效管理认识不足。绩效管理对构建和强化医院文化以及塑造医院价值观起着非常重要的作用，可以说是现代医院管理的基础性工作，但是有很多医院的领导者对于绩效管理工作认识不足，不能把发展医院战略与绩效管理工作很好的联系在一起，轻视绩效考核工作，最后导致医院绩效管理工作一直提不上去。

第二，管理思想和方法落后。只有先进的管理思想和科学的技术方法才能保证绩效管理工作的效果，思想和方法必须要符合医院工作人员的知识结构以及管理工作的特点。然而当前医院现有的绩效管理思想和考核方法严重落后，根本不能适应当前医院管理工作的发展要求，导致了绩效管理工作效果的不理想。

第三，缺乏战略管理以及系统化管理体系。绩效管理在医院战略管理系统中占有重要的位置，是医院实施战略管理的载体。然而当前有很多医院把绩效考核的作用简单化了，并没有将其提升到医院管理战略层面上来实行，不能体现医院的战略目标。领导、科室主任、员工间权责不清，影响员工积极性，不利于绩效管理工作效率提高。绩效管理是系统性工程，在绩效管理的实施过程中，计划、辅导、评价、和结果应用不同环节紧密联系，环环相扣，缺少任何一个环节 ，绩效管理都不可能取得预期的结果。

第四，医院绩效管理在操作技能培训上存在诸多不足。之所以要加强医院绩效管理技能培训，目的在于提高医院职员在日常工作中效率。当前，医院多注重职员的专业技能的提高和业务能力的培养，对绩效管理的操作方式上的培训却没有引起足够的重视，导致工作人员对绩效管理的目的、意义、方式了解非常少，对绩效考核的重视度不够，评价指标的指定缺乏科学性，在绩效评价中主观性和随意性明显，评价的公平性缺失。

三、医院强化绩效管理举措

（一）建立科学的绩效管理体系

建立绩效管理体系是实现医院现代化管理和科学管理的重要手段，是当前国内外医院不断向前发展的重要工具。在绩效管理体系中，最为核心的内容就是绩效考核，如何进行绩效考核、考核指标如何确定、考核结果如何评估都是绩效考核的重要内容，各医院要按照自己医院的实际情况，结合绩效管理的理论指定科学的绩效考核体系，以量化管理的模式实现医院管理，强化绩效管理的重要性。不断完善医院人力资源考评体系，做到考核过程的公正、公平、真实，提高考核结果的认可度和说服力。建立和完善成本核算评价体系，对医院的各项成本进行全程管理和动态管理，为医院决策和成本管理提供核算依据。

（二）加强绩效管理操作技能培训

医院绩效管理制度的完善，必须将绩效管理技能培训作为主要内容。当前我国医院绩效管理工作涉及到操作方法和操作理论的适用问题，只有绩效管理人员熟练掌握相关的理论和操作方法，才能确保绩效管理工作的进行。在提高工作人员的绩效管理技能上，可以采取根据医院实际情况采取多种方式进行，如定期举办培训班，提高在职人员的管理技能;也可以邀请专家、学者对医院来开展讲座，就工作中遇到的问题及时进行沟通，强化绩效管理的认识和技能的提高;在有条件的情况下，也可以选派医院绩效管理的骨干去参加绩效管理的学习。

（三）完善医疗质量评价工作

医疗质量的保证医院发展的良剂，必须贯彻到医院管理的各项工作中。医疗质量作为医院管理的核心内容，决定了医院的效益，将医疗质量评价纳入医院绩效管理体系中是必备内容，在日常工作中不断发现原有管理体系的不足，不断探索医疗质量管理的新方法、新手段。在医疗质量管控中，要注重事前制度制定、事中全程监管和事后监控，将质量管理贯穿到医院绩效管理的各个环节，在此基础上，还要实现医疗质量控制的单病种的质量管理，做好系统化的护理工作，强化质量监管力度，做好质量管理的定性定量分析，细化考核准则，通过多手段实现医疗质量管理，保证医疗质量。

（四）坚持效益第一、完善医院和科室的管理

医院绩效管理中必须坚持效益第一的原则，首要在于提高医院经济效益，其次是社会效益的提高。经济效益的取得是医院持续经营的动力，而社会效益的取得是医院提高社会地位、促进社会和谐的重要内容。医院绩效管理是企业成本核算的重要内容，降低成本提高利润是医院不变的追求。在绩效管理中，不仅要完善医院的管理，也要完善科室的管理，打开医院和科室完善的双赢局面。并不断强化医院文化的建设，对考核结果进行全面应用，使得医院在激烈的市场竞争中实现可持续发展。

参考文献：

[1]郝兰坡，张宝恒.试论医院绩效管理的问题和对策[J].中国城市经济，2013（5）.

第5篇：医院绩效管理范文

医院财务绩效管理改革过程中，通过对平衡计分卡这种创新性的绩效管理举措，可将传统单一性的财务指标衡量业绩方法打破，完成医院财务绩效管理综合目标的科学考核，并将医院管理层的综合管理能力以及绩效得到充分反映。最后，就其实质性而言，医院财务绩效管理改革是对医院战略目标的制定，并保证医院有着更好的发展空间，进而推动医院的现代化经济的全面发展，带来更大的社会效益和经济效益，因此医院财务绩效管理改革有着一定的重要性意义。

二、医院财务绩效管理改革的具体措施

以前绩效核算是“基于财务收入结果的绩效分配方案和成本核算”，该方案对医院外延性扩张式发展、收入增长、临床病源增加、职工收入的改善都起到了一定的促进作用。现代化医院财务绩效管理改革的过程中，需要结合医院财务绩效管理的实际情况，有针对性的对医院财务绩效管理进行全面科学化的改革，就其实质性而言，医院财务绩效管理改革过程中，可以从以下几点具体做起：

(一)全面提高医院相关人员的财务绩效管理意识

医院财务绩效管理改革中，就要将医院各层面管理人员的相关思想进行转变，逐渐的增强管理人员以及财务人员的财务绩效管理意识，对整体财务状况进行综合性的监督和管理，对医院各个环节的收支进行明确和强化，并将一定的财务绩效管理氛围逐步形成。医院还要对财务人员进行定期的培训，对相关专业咨询机构的高级人才进行聘请，并做好财务的相关指导和交流，使财务人员逐步形成良好的财务绩效管理意识，最终让整个医院人员的素质能力全面提升。

(二)全面做好资金的管理，提高资金的使用效率

医院财务绩效管理改革过程中，需要注意对医院资金的高效使用，实现资金运用的最大化收益，这就需要实施严格的审批制度。一方面，要对医疗的支出合理的加以控制，并将医院债权管理逐步加强，对来往的账务及时的处理。另一方面，结合医院现有资金的实际收支情况，要对医院的资金结构进行合理的优化，合理有效的使用资金，采纳合理的资金运用计划，控制不合理的开销，让医院资金始终运转在正确高效的轨道上。(三)全面做好财务预算绩效的管理与控制医院财务绩效管理作为保障医院正常运转的重要基础，需要对财务绩效管理实现合理与科学的控制，尤其在财务预算中可以积极采用零基预算方法，并借助于资产负债表和现金流量表等工具，对财务情况进行综合性的分析，一旦预算遇到冲突，就要将组织管理平衡问题合理的解决。医院实际的收入预算控制就要综合性的考虑医院的实际特点和业务量的情况，进而依据于相关收费项目的规定，做好对预算数以及实际数的对比分析，并及时的发现问题，合理的管理和控制医院财务预算绩效。

(四)全面完善医院财务各项规章制度

第6篇：医院绩效管理范文

关键词：新医院会计制度；绩效管理

一、医院开展绩效管理的目的

医院的终极目标虽然是提高医疗水平，但毕竟医院仍然坐落于市场环境之中，受市场环境影响，所以医院本身的发展也至关重要。通过对医院开展绩效管理，切实调动医院的员工积极性，提高医院的工作效率，从而促进医院的全面发展。从实际应用上来说，绩效管理与员工的贴身利益有关系，所以可以大大提高员工的积极性，最明显的改善便是工作人员的态度变得积极热情，更好的服务于患者，大大提高了患者的满意度，缓解了医患关系，降低了医疗纠纷案件的发生。不仅如此，绩效管理还可以帮助医院制定战略目标，调动员工的工作积极性，提高员工的综合素质，使其心往一块使，劲往一块拧，提高了工作效率，共同建设医院未来。最后，绩效管理是覆盖医院的整体的，与其他管理体制相互联系，通过开展有效的绩效管理，可以帮助医院建立完善的管理体制，完善其他方面的管理工作，推动医院的全面发展。

二、医院绩效管理中存在的问题

近年来随着经济水平的不断提高，人们对医疗行业也越来越关注，间接推动了医院的发展，这也使得医院开始寻找自身的不足，进而完善。绩效管理便是在这样的情况下被重视的，相比过去，现在医院的绩效管理水平依然提高不少，但从整体上来看，医院的绩效管理中仍然存在着一定的问题。分别从以下几方面进行阐述。

(一)对绩效管理的认知意识较差虽然医院已经提高了对绩效管理的重视程度，但关于绩效管理，很多医院的认知意识仍然处于较差的层次。“绩效管理是什么？”“绩效管理有什么用？”“绩效管理如何开展？”这都是医院对绩效管理认知不到位的表现。由于医院存在按资排辈的现象，所以大多数医院的管理层都是上了年龄资历较深的老前辈，这类人一般对于新鲜事物的接受能力较差，自身管理观念较为落后。医院的领导层尚且如此，更不用谈下面的员工了，绩效管理由于缺乏正确的认知，在运行过程中很难以不出现偏差，尤其部分医院存在急功近利的现象，这也使得下面的工作人员为了完成工作绩效，贿赂考核人员，不利于绩效管理工作的开展。

(二)绩效考核存在偏差情况由于不同医院的发展重点不同，所以开展绩效考核的方向也不同，制定的标准存在一定的差异，但不管是什么样的绩效考核，都必须与医院的发展目标相结合，这才对医院的发展有实际意义。但现在市场竞争激烈，很多医院片面的追求经济效益，以求能够提高自身竞争力，占据更多的市场份额，将绩效考核的重点片面的归为经济效益上，整体的绩效方面并不完善，很难以对医院的发展发挥其最大效用。

(三)绩效管理不够公正在绩效管理过程中，绩效考核是其中的一大关键环节，为了将绩效管理切实落实到实处，开展有效的绩效考核是非常有必要的。一般来说，绩效考核不管是考核过程还是考核结果的判定以及考核结果的公开都需要公开透明化，但部分医院内部的绩效管理中存在较大的缺失，导致绩效考核过程无法保证绝对的公平公正，这对提高员工的积极性是非常不利的，给医院造成严重损失。

(四)绩效管理工作人员综合素质不高因为绩效管理在医院的发展历史较短，且医院是以医疗水平提高为最终目的，所以医院在招揽人才时，更加偏重于医疗人才的引入，而对于绩效管理部门，医院首先是对于其认知不够，为了减少成本投入，所以很多医院并不会招揽专业的绩效管理工作人员，将绩效管理工作分摊给其他科室或其他部门是众多医院常见的做法，或者直接招聘兼职，做做形式工程，这也就导致绩效管理工作人员的综合素质不高，并不具备完全的专业背景，也无法开展有效的绩效管理工作。

三、优化医院绩效管理有效措施

(一)加强对绩效管理的认知，提高对绩效管理的重视程度思想影响行为，首先医院要加强对绩效管理的认知，提高对绩效管理的重视程度。尤其作为医院的管理层，要更新自身管理观念，努力学习新鲜事物，从管理层自上而下进行改变。管理层在深入了解绩效管理的重大意义之后，要在医院内部加强对绩效管理的宣传，为相关工作人员提供绩效管理的专业课程培训，切实使工作人员了解并学习绩效管120理，为后续的绩效管理工作提供保障。工作人员要遵从管理层的步伐，不断提高自身综合素质，提高自身学习能力，加强对绩效管理的认知与重视，积极投身到绩效管理工作中，推动绩效管理工作的顺利开展。

(二)完善科学系统的绩效考核与评估机制为了切实使绩效管理落实到实处，除了相对有效的绩效管理措施之外，还要加强对绩效管理的考核与评估，将绩效管理的结果一一列出，从考核与评估信息中计算出绩效管理水平，并找出其中存在的问题，方便医院及时进行整改。在制定绩效考核与评估机制时，务必要坚持科学、合理、公正、公开的原则，将绩效管理纳入日常管理中，归类于绩效考核评估指标体系，考核因素要多方面考虑，不能简单的只依靠单方面的量化，唯有这样，才能提高绩效评估机制的科学性与规范性。绩效考核机制应该制定统一的标准，然后再根据不同科室的职责不同，确定不同的考核因素，绩效考核与评估要建立在医院的绩效管理发展上，并保持绝对的公正性，从而提高员工的积极性，推动绩效管理的发展。

(三)优化绩效管理模式原有的绩效管理模式已经不能满足医院的发展了，所以要对医院的绩效管理模式进行优化和创新。而绩效管理模式的优化创新中，最关键的一点便是监督体系的构建。绩效管理不能只着眼于管理过程，管理过程之后的管理结果也很重要，所以医院在单独建立绩效管理部门之后，可以再从各层级的管理部门中抽调相关的管理人员组成监督小组，为了提高绩效管理的科学性，监督小组不能监督本身所在的科室或所在的部门，必须要隔离开来，避免绩效管理受到外界因素影响，切实保证绩效管理的公平，公正，公开，切实推进绩效管理工作落实到实处，提高绩效管理水平，提高医院工作效率与工作质量，为后续医院的其他相关管理工作打下基础。

(四)提高绩效管理工作人员的素质绩效管理工作人员的综合素质与绩效管理水平有着直接的关系，为了提高绩效管理工作人员的综合素质，医院要摆正对绩效管理的态度。绩效管理并不是一项可有可无的辅助部门，而是影响着医院发展的一个重要部门。针对此观点，医院在设立单独的绩效管理部门之后要招揽具有专业背景的相关人才，使其全身心为绩效管理而服务，切实提高绩效管理水平。而针对原有的绩效管理工作人员，可以根据其自身优势调往其他岗位，或者对其进行培训。通过邀请名师，或与相关高校合作，给原先的绩效管理工作人员以再继续学习的机会，从而提高其综合素质，使其为绩效管理而服务，真正发挥绩效管理之于医院的重要意义，推动医院的全面发展。

参考文献：

第7篇：医院绩效管理范文

关键词：医院；绩效管理；绩效评价；问题与措施

1.绩效工资和管理的含义及其对医院的意义

我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。

2.医院收入分配的现状

目前，公立医院员工的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分。其中，基本工资是按照国家规定，根据员工职务与级别的不同，按照国家统一的政策和标准执行。奖金则是作为医院内部分配的薪酬，其分配方案由各医院自行制定，但是尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，实际上多数医院的奖金分配基本上还是各个同级同岗位员工奖金基本相同，各科室也由于效益不同奖金也不一样，但同一科室的人员，多是按人头平均分配。对重要岗位和成绩突出的员工虽然在奖金分配上有所倾斜，但偏向的度还不够，能够起到的激励作用也不够明显。

3.医院绩效工资分配中存在的问题

3.1.对绩效管理认识不足

部分医院领导对绩效管理的认识不足，将绩效管理简单的认为是员工奖金的分配方案。这种奖金式的绩效考核会导致部门和员工过分关注本位绩效，可能会存在部门绩效和整体绩效脱节。因此，致使绩效管理工作流于形式，使绩效管理失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院整体绩效的作用。

3.2.绩效指标量化困难

医院绩效管理不同于企业绩效管理，由于产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述较为准确，容易把握。而医院是特殊的服务行业，其与医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要其服务对象也就是患者的参与。因而，医院在绩效指标的制定上存在着量化困难的问题。

3.3.考核尺度难以把握

医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如果绩效考核指标制定不完善，核算方法不妥，将导使得绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的依据和标准，直接关系到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励员工斗志，是医院管理层需要认真研究和解决的问题。

3.4 考核结果与激励机制联系不紧密

一般医院的绩效考核都是作为奖金分配依据存在的，而不是和激励机制、人力资源管理有效的结合成为一个完整体。具体体现在绩效考核的结果并未在人事调整上起到依据的作用，从而产生员工工作积极性不高，对职业发展规划不明确等问题。

3.5 绩效考核监管力度不够

绩效考核离不开人，人的作用可能会对绩效考核的结果产生巨大的影响。人的关系网错综复杂，在绩效考核的过程中可能会由于考核者与被考核者之间的关系不同而在绩效考核的结果上出现差异，使得绩效考评并不公平。因此，如何有效的对绩效考核进行监管是管理者必须要解决的问题。

4.解决办法

如何走出医院在绩效考核中的困境，使绩效考核在提升医院绩效和激励员工等方面起到积极向上的作用，需要从以下几方面着手。

4.1 加强对绩效的认识

绩效管理作为提高医院和员工绩效的重要工具显得越来越重要。当前，医院将绩效管理作为例行公事，员工工资不按照绩效考评结果分配的做法必须破除。绩效考核制度要实施，首先各级人员都要对绩效考核有一个理性的、深入的认识，然后才是执行。要想建立一种新的制度尤其不易，医院领导层要对绩效有更深层次的认识和理解，而不是还停留在把绩效考核简单当成奖金分配标准的层次上。必须将绩效与激励有机的结合起来，使得绩效考评在提升整体效益的同时提高员工的工作积极性，更好的促进员工的成长和组织的发展。

4.2 量化的管理标准

恰当的考核指标，是绩效考核制度得以成功实施的前提。绩效考核的标准一定要客观，量化是最客观的最直接表述方式。很多时候绩效考核不能执行到位，成为一纸空谈，都是因为标准过于模糊，要求量化不具体。因此，绩效考核标准的量化是使绩效考核有效执行的重要工具。医院在实施绩效管理的过程中，有一个系统的、完善的量化标准能过使得绩效考核的实施更加顺利。同时，绩效管理标准的量化能使绩效管理更容易控制，管理者进行绩效考评时以量化的标准对员工绩效有一个客观的评价，而不以一个模糊的标准对员工进行考核。

4.3 考核过程公平、公正、公开的原则

医院绩效考核是一个长期的连续的过程，如何让绩效考核真正的做到公平、公正、公开是管理者必须解决的问题。实现考核的公平、公正、公开能够提高员工对绩效考评的认可度和支持度。因此，在建立系统的绩效机制时，绩效监管机构就成为了其中必不可少的一部分。

在实施绩效考核时，一定要注意考核公平性，不能由于个人原因使绩效考核失去最初的目的。考核结果与待遇挂钩要公平，考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核结果要做到公平、公正，不要因为人为的关系致使绩效考核起到适得其反的结果。绩效监管整是解决这一问题的有效方式，建立绩效监管机构对绩效考核监管是对每一个被考核者负责，并使绩效考核达到应有的效果。

4.4 做好相关人员的培训工作

绩效考核制度在具体实施过程中需要各级管理人员具备绩效考核的各项技能。因此，必须切实抓好这方面的培训工作。培训过程是一个考核人员学习提升的过程，让各级管理人员通过培训的学习对绩效考核有一个更深刻的认识，使绩效管理成为大家的共识。对管理人员的培训要定期进行，对管理人员的各项考核技能不断提高。管理人员素质的提高，有利于管理者在考核的过程中不断的完善绩效考核制度，从而想方设法地发掘出医院所蕴含丰富的人力资源，达到绩效考核的预期目的。同时，让绩效理念深入人心，提高员工的认识度，激励员工更好的完成工作。（作者单位：泉州市卫生局）

参考文献

[1]周晚郎.当前国有企业改革的难点问题及其对策[J].冶金丛刊，2003，（8）：46-48.

第8篇：医院绩效管理范文

一、绩效管理在医院管理中的重要作用

医疗机构不同于上市公司或是某些企业、事业单位，其存在的目的并非以纯粹的利益为主，但在管理上，医疗机构的管理与企业或是公司的管理却大体相同，对于医疗机构的管理而言，绩效管理这一制度理念也同样适用；对于医院而言，绩效管理制度理念的合理运用，往往能够有效地帮助医院建立起完善的管理体制，同时这一体制的管理模式，还能够帮助医院完成对内部人员的业绩评价,促使其能够积极对自身在工作过程中的不足之处进行反省，并使其更加主动投入到日常的工作环节当中。绩效管理在医院中的运用，能够使医院自身达到提升工作效率的目的，从而使医院获得更大的发展。

二、医院绩效管理工作的现状

(一)绩效管理工作有待加强

医院的绩效管理一般是由绩效计划、绩效沟通以及绩效考核、绩效运用等多个方面构成的，其对于医院员工的督促作用与激励作用十分巨大，然而，就目前我国各医院在绩效管理的工作与实施方面来看，其执行程度还不够彻底，绝大多数医院并没有对绩效管理工作具备充分的认识，甚至到迄今为止，许多医院中的绩效管理工作仍旧只停留于表面，并没有全面撤底地执行起来，我国各医院的绩效管理工作仍需加强。

(二)绩效管理评估模式有待完善

当前我国各医院的绩效管理评估模式还不够完善，其管理方案就现阶段而言所考核的结果还不具备真实性，各项绩效管理评估模式的指标选取还严重缺乏科学性；此外，医院的绩效管理评估模式本身应具备较强的综合性，要想使绩效管理评估模式趋于完善，就需要医院的各部门和人员之间进行有效的配合，然而就目前来看，医院的绩效管理评估模式在执行上还仅依靠财务和人资部门来进行，这使得医院的绩效管理评估模式迟迟无法得到完善。

(三)考核的具体形式有待科学化改进

对于我国的医院绩效管理工作而言，其现阶段的考核形式还不够科学化，要想使医院的绩效管理工作开展得更为顺利，我们就应该引进国内外较为先进的考核形式，来对自身绩效管理考核当中所存在的不足之处进行有效的改进。对于较为先进的考核形式如全方位考核评价法、重要业绩指标考核法等，我们应该在结合自身实际需求和情况的前提下，对其进行充分的借鉴，以便于我们的绩效管理工作能够在考核的形式上得以更为科学地改进，从而为医院的绩效管理考核工作建立起更为科学化并且操作性较强的绩效考核体系。

三、医院绩效管理的具体实施

(一)绩效计划的制定

医院绩效管理的计划制定一般被分为三项，首先在制定计划之前，我们需要明确整个计划执行者与参与者，以便于我们制定较为合理的绩效计划；其次就是对考评要素与标准定义的明确，再次使对绩效计划在施行与管理流程上确认；最后我们才能合理地执行绩效计划在绩效计划制定的过程中，我们不但需要对整个绩效工作考评目的和标准进行了解，同时还应该明确考评的方案和相应的各项指标。对于医院来说，其本身需要被归纳入绩效计划中的人员总共分为四类，他们分别为绩效计划执行的考核人员、计划内涉及到的被考核人员、参与绩效计划人员的同事、绩效计划中被考核人员的下级等；所制定的绩效计划除了要对被考核人员的业务、能力、素质以及态度等方面进行考核外，还应该对其为医院所做出的相应贡献进行考核。

(二)绩效计划的实施

绩效计划要想得到有效的实施，不但需要全面地收集有关考核内容和人员的资料与信息，同时还需要进行相应的记录工作；此外，在绩效计划展开的过程中，我们的相关人员还应该对被考核者与医院其他人员的合作能力、工作能力以及与患者之间所进行的沟通能力等进行有效的考核与记录，并对被考核人员的日常工作状况和工作进度等信息进行全方位的调查与了解，只有这样才能够使绩效管理发挥出提升医务人员工作能力的作用，使绩效计划的实施变得更为有效。

(三)绩效评价与反馈的落实

对于医院绩效管理工作中的绩效反馈和绩效评价，需要去掉整个医院内部各级、各部门领导与人员的全面参与和配合才能够实现，同时这些人员也应该积极对绩效工作进行评价，并将有用的意见对医院的管理者们和绩效计划的实施与制定者们进行及时的反馈，只有整个医院的全体员工一同付出努力，对绩效管理的反馈与评价工作进行大力的支持，才能够使整个医院的绩效管理系统得以实施，其绩效评价与反馈工作才能够得到落实，此外我们还应该对医院内绩效管理工作的评价与反馈工作进行大力的宣传，只有这样才能使其更快被予以落实，从而建立起有效的医院绩效管理制度。

(四)绩效工作根据实际情况的改进

医院的绩效管理工作，是当前我国各医院提高工作效率、发挥自身职能的主要途径，医院的绩效管理，除了需要医院管理者与各部门人员的配合外，其本身的绩效工作还应该根据医院现有的实际情况来进行改进。管理者应该与各级人员进行互动、沟通和交流，并将所收集到的各项反馈意见予以整理，对有利于医院发展和绩效管理工作进行的方面，应该结合实际情况予以改进，同时还应该始终坚持绩效反馈的SMART谈话原则，施行有针对性的、能够激发工作人员动力的有效管理，使绩效管理制度能够得到全体医院工作人员的认可。

四、结束语

第9篇：医院绩效管理范文

1.绩效管理概述医院绩效管理指的是医院经济管理人员和各个科室的医务工作人员一起探讨，制定计划、组织实施、考核评价、总结反馈的动态管理流程，其目的是通过一系列的手段最终实现医院既定的战略目标。随着绩效管理的推行，各行各业中都有着自己的创新使用，医院管理体系中常用的绩效管理方法主要有360度反馈法、平衡计分卡法以及关键绩效指标法。360度反馈法是由英特尔公司首先提出并实施的，基于管理学、心理学以及行为科学的绩效管理办法。该方法不仅适用于对员工的行政管理，而且还能够通过多角度了解、考核员工的业绩，让员工对自己有更多的了解，从而更好地建立个人的职业发展规划。此外，通过该方法的使用，还能够不断促成团队竞争意识的培养和核心价值观的树立，从而不断提高组织的绩效。平衡记分卡法在财务指标的考核基础上引进能够驱动财务业绩的因素，包括内部的业务流程、学习和成长以及客户的满意度等，相比360度反馈法，它是一种更为全面的考核体系，综合考虑了动因指标和结果指标、经营管理和战略管理、外部人员和内部人员、财务指标和非财务指标，争取各指标之间达到平衡。关键绩效指标法是战略实施的手段，是把企业的宏观决策经过不断地分解形成短期的目标，能够检测宏观战略的执行效果。本方法把组织目标和个人的绩效统一起来。一般通过成功要素法、标杆基准法策略目标分解法确立关键绩效指标。合理有效的绩效管理的推行，对医院的意义主要有以下几个方面：对职工的激励作用和对经济发展的促进作用。通过建立良好的考核机制，能够更好地量化个人的工作业绩以及医院的院风建设、经济效益、医护管理和质量。医院通过绩效管理能够让职工意识到自己的日常工作与医院的绩效目标息息相关，明确自身的发展方向，感到本职工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉地做好工作。［2］从而能够促进医院经济效益的不断提高，实现经济增长。另一方面，员工受到激励，能够更好地服从医院企业的管理，更有利于医院管理模式的推行。绩效管理可以规范医护质量。绩效管理中医疗质量的考核指标有很多，包括诊断符合率、抢救成功率、平均住院日等。其中平均住院日是考核医院医疗技术及质量的一个重要指标，能够客观反映医院的医疗管理水平。通过绩效考评制度，使员工工作和服务质量与薪酬挂钩，从而树立优质服务的理念，促使其不断学习，提高自身业务素质，精益求精，杜绝医疗事故的发生，更好地服务于社会。

2.绩效管理存在的主要问题收支结余与业务收支比重不确定。目前的医保结算有定额支付、总量控制及两者之间的3种方式。定额支付指的是按照病人数量进行结算，不用考虑病情以及花销的多少，费用是固定的。总量控制指的是医保费用是固定的，无论医院等级如何、服务质量如何、病人数量多少，比较稳定。收支结余业务和业务收支的比重不确定，会导致绩效管理工作困难重重。混淆绩效考核和绩效管理的内容。大部分的医院在具体绩效管理实行中，没有深化对绩效管理概念的理解，仅仅停留在绩效考核的层面，也没有把员工个人的考核和医院单位的发展相结合起来，这在医院的长期发展过程中是很危险的。没有形成系统、完整、科学的绩效评价指标体系。绩效评价指标的选择上过于随意，内容还不够全面，测评系统使用的方法在方式、内容和思路上过于陈旧，在评价的广度、远度和深度上也都过于片面，从而未能形成科学的考核指标及考核体系，使考核流于形式，考核结果没有得到有效的应用。考核指标缺乏科学性，导致员工在具体的考核时感到不公平或者不合理，降低了员工的积极性；存在部分员工钻空子，比如开单提成等现象，这些都降低了医院的效率，造成资源的浪费。缺乏有效的沟通机制。民主参与是绩效管理的精髓所在，有效的反馈和沟通够保证绩效管理的有效推进。考核者与被考核者，医院管理机构和员工个人之间通过不断的沟通，才能够熟悉彼此的情况，及时对完成情况进行评价和反馈，也可以监督员工的业务完成情况，提高效率，改善行为。

二、建议措施及对医院经济管理模式的影响

1.在持续沟通的原则下，将医院的长期目标不断融入到管理系统中，融入到员工个人目标、管理层职能和管理制度中。不能仅仅在绩效考核方面做文章，必须首先认识到全体目标。在全面的绩效管理系统下，医院各科室、各单位要相互协调合作，共同完成绩效管理目标的制定、实施和考核，从而实现医院整体的战略目标。加强绩效辅导的沟通交流。管理层要经常与员工进行沟通，了解他们在个人目标完成过程中的困难，采取一系列方法帮助员工完成个人目标；找到绩效体系中欠缺的地方，通过不断的优化改进，丰富绩效管理体系的内容，增强绩效管理体系的可实施性；同时监督员工的完成情况，给予激励。另一方面，员工也要主动把发现的问题向管理层进行汇报，从个人角度更能够发现管理体系中的不合理部分，更有针对性。建立合理的考核体系。考核体系是公平性的最好体现，其制定的好坏直接决定着员工能否明确个人目标，并把全部的精力投入到工作中。制定时应当遵循公平、科学、有效、可实施的原则。对于难以量化的问题，要通过各部门、各管理者以及与员工的不断沟通交流，增加三者的互动，达到共识，并根据实际情况不断地进行调整。加强成本控制。医院的核心竞争力不仅体现在医疗水平及医疗服务质量方面，成本管理的重要性也日益突出。医院经济管理人员在奖励支出、医药引进以及其他项目上通过成本核算的方式进行控制，一些辅项目如材料费、会务费等也要加以核算，制定最高定额，确保投入的合理性。在水、电方面也可以考虑进行合理的优化。成本控制，还在于合理的制度，比如住院房间的安排、手术室的安排，尽量发挥出各种资源的价值，减小隐形的开支。引进合理的绩效评价方法。传统的绩效管理方法往往只是根据绩效考核的结果进行利益分配，这不利于公立医院战略目标的实现。为此，必须引入科学合理的绩效评价方法，同时考核经济绩效与非经济绩效，并逐步加大非经济绩效的考核力度，通过绩效管理实现医务人员工作效率的提高和医院健康有序发展的良好互动。

2.对医院经济管理模式的影响医院通过合理的绩效管理体系改革，首先在思想上能够引起管理层以及全体员工对经济管理的重视，便于经济管理模式的改革与推行；其次，绩效管理本身就是经济管理的一大部分，对绩效管理进行改革也就是在一定程度上对经济管理模式进行升级与改进；最后，通过绩效管理体系的改革与推行，加强了各部门之间、员工与管理层、个人与医院的沟通，有利于医院经济管理一体化的推行。

三、结语