制造业成本管理精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的制造业成本管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：制造业成本管理范文
关键词：作业成本管理；制造业；应用研究
作业成本管理能够在现代制造企业中成功实施，大部分都源自于公司管理方式和行为的变更，少部分来源于数字计算。它不仅是精确的计算工具，更是先进的管理技巧，它分为绩效改善和成本节约两个层面。本文叙述了作业成本管理法在制造业中的应用分析，并提出了相关的建议及策略。
一、作业成本管理在制造业中的必要性
1.适应当前形势下竞争环境的变化需要
当前世界国际竞争加剧，信息技术也不断处于革新发展状态中，给我国的制造业带来了巨大的挑战。世界范围内原料价格不断升高，致使成本也相应提升，尽可能的缩减成本是提升企业核心竞争力的重要因素。随着环境的不断变化，传统的成本管理模式显得缺点很多，更加急需一个新的成本管理方式。作业成本管理与以往的成本管理模式相比，能够提供更加精确的信息，它是科学的成本管理体系。
2.制造业模式更新和技术变革的需要
当前高端的创新技术处速发展的状态中，企业运作过程中的成本控制和计算，企业的绩效衡量等都将受到影响，其中影响较大的是技术变革对于成本的控制和计算。成本信息是绩效评价以及全面预算的基础信息，它对成本核算的方式有着更高要求。技术的不断革新缩短了企业设备经济寿命以及生命周期，企业的成本也将不断增多，目前现代制造业进入了全新的时代，拥有全新的环境。出现了集生产供应和财务等为一体的计划系统，它要求制造业尽快转变传统的成本核算模式，由此加速了作业成本管理的出现。
3.成本及组织结构变化的需要
当前互联网逐渐普及。计算机技术在应用中不断前进发展，电子商务也有较好的市场前景，在企业与用户的供应链上缩短了距离，剔除了中间的繁琐环节，更新了市场结构。电子商务的应用缩小了企业规模差距的竞争，成本因素在竞争中凸显重要，制造业的企业要想在企业的生产经营中取得成功就需要在成本竞争中占有一定优势。随着企业的自动化程度不断提高，资本的有机构成将不断优化，直接工人数量减少，间接费用的比重逐渐增加，成本结构在发生变化后会对原来的成本核算及分配方式产生直接的影响，需要运用作业成本管理模式对企业的成本进行管理。
二、作业成本管理在制造业中实施的制约因素
1.理论指导缺乏，认识存在误区
一些制造企业的领导者误以为作业成本管理法，只可以应用在先进的大型制造业企业中，觉得自己的企业没有达到应用条件，失去了运用先进的成本管理方式的机会，很多企业知识将作业成本管理法，作为成本核算的使用工具，并没有发掘其新进的管理功能。很多的制造业企业虽然采用了作业成本管理法，但不具备完善的理论指导，也并没有对应用中产生的问题进行总结，使管理水平得不到进一步提升。
2.管理环境不完善，缺乏实践积极性
在制造业中作业成本管理法的应用会有许多的影响因素，包括经济的发展程度，经营管理水平的高低和生产技术的先进与否等。虽然在最近几年中，我国的企业科技管理水平不断提高，但较多的企业依旧是劳动密集型企业，生产的品种单一而且大批量生产，机械化程度低。在制造业中一些先进的生产模式如弹性式生产和适时生产模式并未达到普及应用，虽然运用成功的案例很少。此外制造企业在运用作业成本管理法前没有进行很好的宣传，管理层对的热情度低致使单位部门间没有达成通力合作，许多企业间的配合程度不够。
3.信息系统不完善，高层次人才缺失
作业成本管理法加大了成本核算中的工作量，如果依靠人力来完成会导致效率低下，因此它的实施需要一些财务软件的支持。我国很多的制造企业的财务软件并没有构成集采购生产和成本管理等经营管理体系，很少有能够和作业成本管理相适用的软件。作业成本管理涉及到制造企业的各个部门和各项业务流程，急需复合型的全能人才，它要求操作人员有很强硬的专业理论知识，并具备实践操作的能力，这些因素都制约了作业成本管理在制造业的应用实施。
4.相关利益者捍卫现状和实施的成本较高
会计人员一般都会维护传统的分配方法，认为转变为作业成本管理方式缺乏实际意义，而在试运行的过程中，原来的盈利生产线领导者在得知作业成本管理下的生产线为亏损时，更会对其准确性进行质疑。作业成本管理在施行的前期阶段会给企业带来一定的经济负担，而效果较慢，它是通过公司行为的改善来为公司带来长远利益的管理方式。
三、作业成本管理在制造业中的应用策略
1.更新观念并加大宣传力度
制造业企业的所有员工，尤其是管理层都要与时俱进，更新传统管理理念，要意识到作业成本管理法的先进性，要创造机会让每个员工都参与到作业成本管理方式的转变过程中。高层的企业领导者要发挥主观能动性，加大力度支持并宣传作业成本管理法，及时对员工做理念和实践上的培训，克服转变过程中遇到的困难，让各部门之间协调运作，做到资源的合理分配运用。
2.创新环境并提高管理水平
制造业企业在注重外部的利益条件同时，还需要关注企业的内部管理，把握每一个机遇。作业成本管理要把成本在产品当中重新调配，并对作业进行核算，所以要对企业进行组织上的再造。作业成本管理涉及到企业的所有部门，要建立完善的相关运作部门进行配合，要不断改进各项制度，提生企业的管理水平，为作业成本管理的开展创造有利环境。
3.因地制宜注重适用性
企业在运行作业成本管理时不要依据标准模式进行照搬，企业的自身条件不同，有的不具备施行条件，有的企业只能做到使用一部分起辅助作用，从而逐步改变传统方式。从作业成本管理在制造业企业中的实践来看，费用的支出额数较大，只有在产品结构里面比例高的企业，运用的效果才得以显现。还有的企业产品种类繁多，产品分配的中间费用较高，也比较适用于作业成本和管理法。如果制造企业计划给予较长研发周期来研发新产品，费用很难划分不能归入相应的作业成本库，因此就不适宜用作业成本管理。
四、作业成本管理在制造业中的具体应用实例
浙江省是全国经济发展的典范省市，90%的企业模式都是中小企业，在成本的管理上十分落后，内部没有完善的规范体制，为了使企业在成本控制上避免走弯路，开始施行作业成本管理，为企业的领导者提供了高质量的财务资料，并对日常决策和长期的经营管理起了很重要的作用，加强了内部的管理，解禁以前的成本信息不真实问题，还促使产品营销策略的制定更加合理。但一些浙江的中小企业对于作业成本管理仅仅局限在对成本的核算层面上，有很多企业将成本管理忽视，由于自身的成本管理就存在技术上的落后，内部的规范性也较差，而企业的成本结构在近些年存在着很大变化，自动化程度不断提高，直接费用与间接费用间的比例调整过大，非常需要采用全新的方式对企业的成本进行管理，对于这类的企业而言，如果成本管理做得不到位，将为企业的后续发展埋藏管理隐患。
五、结论
经过具体的实践证明，作业成本管理法在制造业中的应用，大幅度提高了企业的管理水平，增强了企业的经济效益，并提升竞争力。当前我国制造业在施行作业成本管理时要结合企业的自身特点，按照生产的流程循序渐进，努力探索出适宜的成本管理模式。
参考文献：
[1] 宗颖，刘敏楼. 我国制造业的发展与新型工业化道路[J]. 江苏商论. 2006（11）
[2] 梁沛宜. 企业作业成本管理的应用[J]. 决策与信息（财经观察）. 2006（09）
[3]，龚光明. 作业成本管理应用的影响因素及对我国的启示[J]. 商场现代化. 2005（18）
第2篇：制造业成本管理范文
关键词：制造业；成本管理；控制；策略；问题
一、相关概念界定
(一)成本管理概念
从目前现状来讲，成本管理愈加受到社会的广泛关注。因此，国内外的成本管理学文献资料数量呈现增长的趋势。管理学之父彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》书中指出：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做。”成本管理的概念：相关人员通过合理地分析的内部环境以及项目本身的资金使用情况，制定成本战略，分配成本管理任务，进而在保证项目工作质量的基础之上达到控制成本的目的，从而提高自身的竞争力。成本管理共分为以下阶段。一是，事前分析成本资料，预测项目实际成本；二是，通过专业人士的商议确定成本管理方案；三是，分配成本管理工作内容。
(二)制造业成本管理
制造业成本管理，顾名思义，就是指制造企业在生产、制造、运行中所采取的成本管理措施。比如，制造产品的原材料采购成本管理、产品外包装设计成本管理、销售成本管理等等。为了提高制造业成本管理水平，相关人员需要开展成本核算、分析、控制等多种成本管理工作环节。对于企业来讲，追求最大化的经济利益乃是其最大的发展目标。实际上，如果制造企业在生产加工技术相似的水平下，合理控制成本，就可以以“物美价廉”的产品，赢得消费者的青睐，以此提高自身的经济收入水平。
二、制造企业加强成本管理的重要意
(一)成本管理是企业经营管理的重要手段之一
在新时期，企业的成本管理工作已经产生了实质性的作用。因此，诸多企业逐渐构建成本管理体系，不断地优化成本管理方法，提高成本控制能力，避免出现资金浪费的问题，为自身赢得发展机遇，取得最大化的生存空间。总而言之，企业经营管理已经把成本管理运用到实际的工作之中了。
(二)成本管理是企业向前发展的重要动力
伴随着社会发展，市场经济形势发生了变化。如今，诸多企业沿着“降本增效”开展了一系列的成本管理工作。这代表了企业已经从思想上认同“降本增效”的发展价值。同时企业的“降本增效”工作产生了良好的发展成果。因此，企业可以继续探索“降本增效”之路，以此为自身提供源源不断地发展动力。(三)成本管理是企业提高效益的重要保证实际上，成本管理工作对企业的发展具有长足的意义。企业通过一系列手段，帮助自身减少资金投入，降低成本支出，以此提高自身收益。在这种情况下，企业积极引进成本管理工作，根据自身情况创新成本管理方法，提高经营收入水平。
三、制造业成本管理与控制存在的问题
(一)成本管理模式落后，缺乏现代化管理手段
虽然我国对制造企业开展了一系列的深化改革工作，但是不可否认的是有的制造企业的发展理念尚未转变，导致自身的发展停滞不前。举例来讲，有的制造企业仍是以人工为生产动力，这种生产制造方式不仅影响了工作速度，而且加大了资金成本。对于国外来讲，制造业的机械化水平相对高。同时这些制造业也注重应用现代成本管理方法。然而，就目前现状而言，我国有的制造企业欠缺构建一套成熟的成本管理体系。即使有的企业积极构建专业的成本管控部门，也因缺乏综合考虑实施方法，影响了成本管理效果。
(二)重显性成本管理，轻隐性成本控制
如果企可以灵活地运用成本管控方法，就有很大机会实现高收益。因此，企业积极地追求与探寻成本管控策略。比如，企业需要事先进行成本效益分析，进而制定生产技术计划，从而降低资金支出，大部分企业主要侧重于开展显性成本管理工作。比如，原材料成本、机械费用、人工费用等。然而，企业忽略了隐性成本控制工作。比如，包装设计、销售设计等等。虽然这种成本控制方法可以在一定程度上控制了工作成本，但是其并没有解决实质性的成本控制问题，并影响企业的稳定发展。
(三)成本管控权责不明，绩效考核效果欠佳
通常情况下，企业把自身的工作中心放到生产工作与销售工作之上，进而保证自身扩大生产规模与提高销售量，从而提高自身的收入水平。但是有的企业却忽视了成本管理工作，进而影响了发展进度，不利于增强自身在行业之中的竞争力。举例来讲，有的企业仅仅是建立了相应的部门。不过，它们却没有落实管理工作职责，大大降低了工作效率。有的企业并不完全清楚成本管理工作要点，更不用提其能够健全成本管控机制了。有的企业没有构建完整的绩效考核体系，不利于提高员工的工作积极性。总而言之，制造企业的成本管理与控制工作尚待完善。
四、制造业成本管理与控制策略
(一)创新管理理念，实行科技创新
由于现代化企业成本管理模式对制造企业的健康发展具有积极的作用，制造企业需要主动地学习现代化企业成本管理知识，不断地挖掘现代化企业成本管理的价值，探索全新的成本管理模式，提高成本管理水平，增强自身的核心竞争力。除此之外，企业需要以现代信息技术为依托，建立健全信息化成本控制系统，进而降低人工成本控制费用，从而提高资金周转率。总而言之，制造业企业需要以科技为现代化企业成本管理方法驱动力，确保成本管理走上自动化、智能化、智慧化发展之路。
(二)科学设置组织结构，健全绩效考核机制
为了强化成本管理与控制效果，制造企业需要构建完善的组织架构，以此推动成本管理工作的有效推进。举例来讲，企业可以根据成本控制项目，建立管理部门，设置合理地成本管理与控制岗位，以此落实相关工作。为了规范各个岗位的工作行为，企业需要建立健全成本管控的监督体系。同时企业需要建立层级管理架构，保证信息传达的及时性与工作的有效性。除此之外，企业可以从预算的角度出发，制定科学的预算编制方案，确保资金的有效使用，以此达到成本管理与控制目标。另外，企业需要监督项目资金动向，以此控制成本支出。由于绩效考核机制可以激发员工工作激情，企业需要创新绩效考核机制，创设积极向上的工作氛围，提高员工工作的效率。
(三)完善财务管理系统，实行精细化管理
由于成本管理与控制所包含的要素相对较多，制造企业需要稳步地推进该项工作，切不可操之过急。举例来讲，企业可以实施精细化管理工作，监督成本管理与控制工作的全过程。为了提高精细化管理水平，企业需要完善财务管理系统，分析处理各大项目成本数据，进而制定科学的成本管理与控制制度，从而减少运作成本。在控制成本时，企业也需要注重产品的科技含量，保证消费者获得良好的产品体验感，以此确保自身的经济增长速度。
五、总结
综上所述，制造企业可以从“创新管理理念，实行科技创新”、“科学设置组织结构，健全绩效考核机制”、“完善财务管理系统，实行精细化管理”三个角度作为成本管理与控制工作的出发点与落脚点，提高自身的综合发展实力。
参考文献：
[1]厉莉.制造业成本管理与控制存在的问题及策略[J].财会学习，2018(22)：112.
第3篇：制造业成本管理范文
关键词：汽车制造业；成本管理；控制
一、汽车制造业成本管理与控制的重要性
中国目前是全球汽车销量最大的国家，且连续多年居世界第一，中国的汽车行业已进入了平稳发展阶段。根据中国汽车工业信息网统计，2017年1~11月，我国汽车销售2584.5万辆，同比增长3.6%，目前，各大汽车经销商纷纷采取降价策略吸引顾客，大规模的降价营销策略需要低成本的支撑。而国内汽车生产原料钢材、生铁市场的价格却持续上涨，冷轧钢由3000元/吨涨到6000元/吨，热轧钢由2600元/吨涨到4700元/吨，生铁由1800元/吨涨到3500元/吨，原材料价格的增涨，使汽车行业成本大幅度增长，导致汽车业盈利能力急剧下降，汽车零部件产业位居整个汽车产业链的中上游，它是整个汽车产业的基础，作为整车制造的配套行业，其行业发展前景与整车制造行业的发展前景密切相关，在经济全球化日益发展的背景下，整车企业面对市场需求和产品研发生产上的诸多新问题，为降低成本，提高产品在全球市场的竞争力，对所需的零部件在全球范围内择优采购。而世界各大汽车零部件商将降低成本作为获得竞争优势的最重要手段。作为汽车零部件企业，如何在竞争中寻求生存与发展，因此，企业迫切需要对成本进行精益管理，控制产品的成本势在必行，以最小的消耗创造最大的经济效益，以获得企业的持续发展。
二、汽车制造业成本管理与控制的要点
成本控制不局限于企业中某个部门，需要企业各个部门、全体员工共同努力去实现，企业的成本控制不仅是制造部门的职责，技术部、采购部、销售部、财务部、人力资源部都被纳入成本控制体系中，形成了一个完整的组织成本管理体系，而成本的管理与控制主要通过以下几点来实现。
（一）研发过程成本管理与控制
在研发过程中，企业根据市场需求，确定工艺路线、产品标准，加强新型的技术设计，采用新能源、低成本材料，对整车企业给定的系统目标或零件级目标提出改进方案，在设计产品的性能、质量、寿命与整车寿命相匹配，防止功能过剩，造成成本的浪费。同时加快原有产品的换代速度，通过全新的设计和工艺，实现模块化，集成化生产，优化整机布局，改善整机性能，减少安装工序，提高装配的效率，使企业的产品处于领先地位。面对国内外合资企业的冲击，生产企业可以采取与高校合作或联合外资企业的方式进行研发新产品，既可以让员工更新知识，提升员工能力，又可以节省研发成本，将技术成果转化为生产力，以降低制造成本。
（二）采购过程成本管理与控制
根据汽车零部件制造企业成本结构，汽车生产制造期间材料费用占有总成本的70%~80%，是决定着成本控制管理的关键，如能有效控制采购成本，就抓住了成本控制的关键。企业应根据销量，制定采购预算，制造部门根据采购预算下达采购订单，严格按照采购订单合理组织原材料采购节奏，使原料到货量与产量、料仓库存量匹配，减少库存积压。为了提升采购质量，企业应建立采购评估小组，采购部门通过调查供应商生产能力、技术水平、质量保障、品种规格、价格水平、运输条件和管理水平等，在验证资质真实有效的基础上，选择综合实力和信誉最好的供应商名单填制《采购合同评审单》提交采购评估小组，由评估小组评比筛选后确定供应商。对于长期合作的供应商，则需要每年或每半年对供应商进行综合考核评分，实地考察供应商的产品质量、生产流程、技术水平、现场管理水平等，分析其长期合作性和经济效益性，对综合评分差的供应商应考虑将其淘汰，对综合评分优的供应商应考虑长期合作，增加供货量并通过批量采购，每种原材料选定2~3家供应商，与供应商成为战略合作伙伴，跟踪原材料及产品价格走向，采取不同的市场采购策略，以最大限度的降低采购成本。
（三）生产过程成本管理与控制
企业的生产过程是从原材料投入开始到产品产出为止的全过程。1.对原材料成本的控制，加强原材料消耗定额管理，按产量定额领料，严格执行出入库手续，实行首检、过程检验和末检制度，及时发现产品生产过程中的质量问题，以防止批量报废，造成不可挽回的损失。充分利用边角料，对生产过程中的边料进行小件生产，剩余边料进行公开招标拍卖。在技术可行性的条件下，改进工艺，更换模具，增加产出，比如同样规格的钢材，原模具产出6件产品，进行重新设计模具，使模具各产品间隔的位置更加紧凑，或利用激光进行切割下料后，可以产出8件产品，提高了材料的利用率。2.对人工成本的控制，任何组织中只有两类人：一类是与产品产出有直接关系的人，另一类是各级主管和各种各样的管理人员。应该综合考虑企业的实际情况，按“精简机构，减员增效”的成功管理思路，使管理人员与一线员工的比例相匹配。对各员工的岗位职责进行明确的分工，防止人浮于事。根据各加工工步时间节拍，测定每一个工步动作，以图表化表示每一工步，确定标准作业指导书，使人最轻松，设备使用效率最高，从而减轻操作者的劳动强度。对于产品从开始到结束的各个过程中，包括产品加工时间，不加工时间，所使用的时间进行测算，分析各个过程中所使用的时间，便于发现加工过程中的非增值时间，逐步减少或消除不加工时间工时，让产品流转得更快，以减少在制品的积压。利用新型设备提高劳动生产率，比如利用机器人焊接代替手工焊接，直接减少人工成本。3.对制造费用的控制。节约水电开支，设备、照明灯在不使用时关闭电源，尽量减少待机的能耗，在变配电设施中设低压静压电容器无功自动补偿装置,使整个供电系统的功率因数达0.95以上，对于耗电量较大的设备，选择时采用工作效率达80﹪的设备；空调设定冬季和夏季的温度，人走关机。制定节水政策，建立节水机制，规范用水行为，鼓励节水。生产用水和生活用水要分类计量，控制点要实行在线监测，杜绝“跑冒滴漏”等浪费水的现象。建设污水处理设施，污水净化后循环使用，直流用水系统改为循环用水或串联用水实现工业废水不外排。在工位上设计唯一的工装，防止错误的发生，或者采用控制系统、警报系统，以防止工伤事故和废品的损失。各车间划分不同的功能区域，尽量布置紧凑，减少产品生产过程中因转序、搬运等不必要的人力和物力的消耗。各车间部门领用的低值易耗品设置专人保管，比如刀具、刀杆，建立台账，产量与低值易耗品的领用相匹配，并在领用时实行以旧换新制度。4.全员参与成本改善活动。制定“5S”整理、整顿、清洁、标准化、持续改进检查标准和检查表，养成“5S”习惯，加强设备清洁保养的工作，减少停机、维修费用的同时，延长设备的使用寿命。定期对员工进行培训，提高员工技能、控制产品质量，降低不合格品率，减少三包索赔，高质量的产品不是检验出来的，而是生产出来的，培养员工质量意识。建立员工奖惩管理制度，要求每位员工把上一个工步的操作者看作自己的供应商，下一个工步的操作者看作自己的客户，严把质量关，上下工步操作者之间互相监督、互助学习，对各个工步要求做到，不制造不良品、不流入下一工步。月末，对员工进行考核，建立考核评分表，将员工的工作能力、工作态度、工作绩效与工资挂钩，调动员工的积极性。建立QRQC班组快速反应板，班组内任何发现问题的人都可以提出，并立即组织相关人员进行分析会议，提出改进建议、措施并每天跟踪回顾落实，直到问题关闭。每月积极发动员工提出合理化建议并进行评比，如果意见或建议一经采纳，则进行公开表扬并奖励。
（四）销售过程成本管理与控制
建立完善的销售管理制度和措施，制定明确的开支范围，严格按开支范围进行报销，并通过税务部门发票查询网站查询报销发票的真实性、合规性。确保费用报销真实、合理。建立第三方物流存储保管仓，把运输外包出去，让第三方物流进行来完成。既节约了运输费用，又利用第三方物流的运输工具缩短了运输的时间。建立市场事业部，生产市场销售件，为三包、维修市场提供售后服务的同时，也为客户提品包装服务，积极打开零售市场。通过物流技术改进，提高运输装载率，用可循环物流器具代替一次性包装等措施降低物流成本。
三、完善制造业成本管理与控制的建议
1.在企业内部，建立企业的信息化平台，积极引入ERP系统，将企业的整个生产流程有机的结合在一起，各个原本分散的流程自动链接，前后连贯起来，加快数据的收集及传递，确保数据的准确性和及时性。分析各数据间的逻辑关系，进而更合理地优化资源的配置。2.网络技术的普及和应用对众多传统产业产生了深远影响，尤其是在国务院提出“互联网+”这一概念之后。在汽车零部件领域，“互联网+零部件”也正在走热。汽车零部件企业应该致力于将互联网电商渠道与传统渠道融合起来。在互联网平台上，企业可以直接了解用户需求和偏好以及问题反馈，更快的完成产品的更新迭代，快速抢占市场，更好的提品售后服务，赢得客户的信任。3.运用SWOT分析法，分析企业内部的优势、劣势和外部的机会与威胁，充分发挥自身的有利条件，克服不利因素的影响，做好企业在市场中的定位，并在市场中形成优势，不断扩大优势，形成企业独有的产品特色，利用自己的经营特色，真正做到“人无我有，人有我优，人优我特”，从而在竞争中取胜。4.一个企业的成本管理与控制想要在激烈的竞争中取胜，仅仅依靠科学的管理方法是远远不够的，还需要不断地创新，将技术创新的理念融入到产品的开发、生产、销售中去，通过不断创新，将企业的研发部门和生产、销售等各部门紧密联系起来，使得创新技术渗透到企业生产中的每一个环节，从而使得企业不同环节能够依靠创新技术来降低企业的成本。
四、结语
在面临国内外纷繁复杂的竞争环境前提下，做好企业的定位，把握住企业发展的侧重点，把企业更多的资源投入到汽车零部件行业的研发和生产当中，优化产品成本结构，逐步减少或消除成本管理过程中的浪费，从整体上提高产品质量和服务，降低产品的成本，增强企业的竞争力。
参考文献：
[1]郭红艳.中国汽车制造企业成本控制方法及措施探讨[J].当代经济,2017(30).
[2]吕杰.管理会计在武钢集团的应用[J].财会通讯,2015(28).
第4篇：制造业成本管理范文
关键词：制造型企业；成本核算；内部控制
成本管理是指企业对企业运行过程中的成本进行科学管理的一系列举措。成本管理的存在强迫企业为自身制定发展文案，保障企业生产经营活动的顺利展开，为企业指明了准确的发展方向同时还具有可以集成产业经营信息的特点。当代成本管理主要进行成本驱动，明确实现价值定位和战略互动，形成密不可分的体系，让企业适应市场的变换。在成本管理方面，必须制订有效的管理计划，明确成本管理方法，了解影响成本管理的因素，促进企业发展。
一、制造型企业成本核算现存的问题
（一）缺乏合理的费用分配标准
现今，我国大多数制造型企业都存在产品成本分摊差异的状况。这些企业的分摊流程不够精细，没有对人工制造经费仔细考虑，严重阻碍了成本分配的正常进行。同时还存在制造费用分摊方式不合理,无法准确、及时反映成本费用的情况。有些制造企业选择依据工时系数的方式分摊制造费用。财务部一般需要根据产品设计标准工时再结合实际产量计算出的实际工时，计算出实际与设计的工时差额，最后按照工时差额分摊制造费用。这种依靠人为经验的方式显然不能反映出真实的成本情况，也不能使成本费用得到合理分配。
（二）企业内部成本核算人员的素质不高
一方面是个人基础素质上的缺陷，主要是指品德水准和法治观念等的不健全。拥有一个好的个人品行不仅能使自身在职场如鱼得水，对于财务人员来说，这也是他们的工作保障。同时好的道德品行也是财务工作者有事业心、责任感强、工作热情高的前提。而法律法纪是成本核算工作展开的保障。不过就目前而言，我国制造企业的部分高级财务人员的法治观念并没有达到业务水准。其次个人职业能力缺陷主要存在于管理能力和分析判断能力方面。成本核算人员不同于普通会计人员的一大特征是他们掌握的权力更大，这就要求他们具有一定的高等教育背景，英语流利，良好的沟通能力，娴熟的财务业务能力和管理能力，熟练的电脑运用，良好的协调能力，熟悉西方会计，熟悉有关中国法律，才能完成其自身职能目标。职业能力的缺陷对高级财务人员的职业目标完成更具有破坏性。
（三）完工产品成本和期末在产品成本的划分不尽合理
完工产品成本是指：是指企业一个生产周期后生产的所有产品已全部完工，并且时计入该种产品的生产费用总额。在产品成本是指：在产品成本是指还没有完工的产品所应当负担的成本。期末在产品则是指一个生产周期中为完工的产品总量。期末在产品数量很少或期初期末在产品数量基本相等的，可以不计算在产品成本，当期发生的产品费用，全部作为产成品的成本。如果产品成本中，原材料比重较大，也可以只按原材料计算在产品的成本。在产品成本计算正确与否，对产成品成本的正确性影响很大。因此，制造业企业须严格分清在产品成本和完工产品成本之间的界限，不得任意提高或压低在产品成本，以免影响成本计算的正确性。
二、实施ERP后的制造型企业成本核算的完善措施
（一）重视并强化成本核算的基础性工作
首先需要提高公司和软件制造商的联系频率，尽可能的提升ERP系统在公司制造的效益。在上限运行阶段的成本增加是无法避免的；其次，企业可以结合自身的发展情况和发展需求，完善成本管理版块。ERP系统操作复杂，在实际运用过程中可能会经常出问题，因此企业必须两相结合，实现对成本管理的流程管控。
（二）建立健全微观成本管理体系
首先要合理调整标准成本，缩小成本差异；其次要强化车间成本核算，提高成本信息质量；再次需要加强公司新产品的开发成本核算；然后根据公司实际运行状况调整ERP系统，使成本细化管理；还要规范操作ERP录入工作，加强培训，减少误差产生；最后调试并优化系统功能，提高系统和成本管理的结合水平。
（三）提高成本核算人员素质，杜绝弄虚作假现象
企业高层需要建立严厉的惩罚制度以此来震慑心存不良居心的财务工作者，二要优化举报奖赏机制鼓励大家对不良行为的检举，三要设立独立与一切部门外的监察部，由企业董事会直接领导负责对成本核算人员的时刻监察。
三、制造企业应用ERP前后的对比
作者根据三年时间的走访调查，对制造型企业实施ERP前后区别有了以下发现：大部分中国制造企业在应用ERP系统后，营业能力，收款资金和流动资金周转率还有员工的工作效率都有一定提高。但是在ERP前后，制造型企业的盈利没有明显提高。本次作者观察周期不长，ERP系统带给企业的利润提高也许需要一个较长周期。
四、ERP的实施在制造企业内部控制中所起到的作用
内部控制也是企业能够正常运行的重要因素之一。ERP系统对企业的内部管控主要表现在以下几个方面：1、采购环节。采购业务作为企业进销存的进口管理，是所有资金流的起点。资金的流出能否带来相应效益，同时能降低采购成本，对企业来说，是保持持久竞争力的根源。因此，对其进行有效的管控。其重要性是显著的2、库存管理环节。库存管理，也是ERP系统一个非常重要的环节。合理控制库存、准确确定安全存量和实时存量，是库存管理的关键，同时也是提高仓库管理水平和管理效牢的保证。3、生产管理环节。生产，企业是将材料和劳力转化成为产成品的过程，对生产过程中的管控，特别是产成品的材料管理，对于成本的控管和利润的创造具有至关重要的作用。4、销售环节。销售业务，是进销存的出口管理，是企业资金流实现的最后环节。企业只有存在销售和回款，才是实现资金流的完整过程。
五、结语
本文中，我们从ERP视角下，另辟蹊径挖掘了传统制造企业成本管理面对的的新问题和对策。另外论述了基于ERP系统下制造企业的成本管理和传统成本管控不同之处。最后论述了ERP系统对企业内部控制的优势所在，希望此文能对大家有所帮助。
参考文献：
[1]王喆.ERP环境下烟台FY机械集团标准成本管理的改进研究[D].沈阳工业大学,2015.
[2]谌馨.ERP系统下企业成本管理问题及改进研究[D].重庆理工大学,2014.
第5篇：制造业成本管理范文
企业的生产经营和管理都是在ERP系统上完成的，可以实现企业规范化管理。在新形势下，企业成本管理开始不断变化，对数据信息提出了更高要求，同时还要实现信息共享等操作。但是传统成本管理方式存在很多问题，影响了信息的准确性，必须及时对其进行分析并解决。
1 概 述
1.1 ERP系统
第一，ERP系统是一种面向供应链管理的信息集成系统，最终目标是将企业生产的所有产品纳入到企业内部管理，根据市场变化状况，更新并调整产品。第二，完成业务流程重组。只有利用业务流程重组，才能掌握材料采购、市场信息和资金信息，满足市场需求。第三，发展ERP可以增加企业产业系统效益。企业在生产变化中对物流、信息流和资金流等多种增值变化实施价值增值控制，才能实现整个系统内部增值，管理企业运营中耗费的成本状况，增加企业价值。使用 ERP可以将企业的全部资料进行整合，可以对企业的市场、订单、库存、生产等实施供应链管理，还可以进行销售市场管理、财务管理和生产状况管理。
1.2 成本管理
实施成本管理可以给企业的发展制订运作方案，保证企业生产活动的开展，实现各种有用信息整合，给企业制定了明确的发展方向。现代成本管理主要进行成本驱动，可以明确实现价值定位和战略互动，形成密不可分的体系，让企业适应市场的变换。在成本管理方面，必须制订有效的管理计划，明确成本管理方法，了解影响成本管理的因素，促进企业发展。
2 制造业公司ERP实施状况
2.1 制造业公司概况
本次研究选择某大型制造公司为例。生产环节是公司重要部分，所以必须结合制造业公司发展特点，选择并实施ERP系统，控制好计划、采购、生产、库存等关系。首先，该公司生产的产品类型比较复杂，导致产品生产技术必须根据市场变化灵活变动，各个车间生产工艺和技术存在很大差异。其次，该公司不仅进行大量生产，还进行一些小零件和单间生产。最后，该公司生产周期处于不断变化中，原材料采购时间较长，需要满足个性化需求的较多，不能按照生产技术进展。
ERP系统在公司的经营中主要进行事前计划、事中控制和事后分析三个阶段。必须对各个环节进行监督管理，分析成本制定之间产生的差异变化，有效控制成本。
2.2 公司ERP实施状况
第一，前期工作。公司实施ERP必须从以下几个部分进行准备：首先，以公司管理人员为主成立小组;其次，对公司运行状况全面分析;再次，根据企业运行实际状况制定企业经营管理目标，并对目标指明和具体实施的差距进行分析并查找原因;最后，根据系统分析结构和企业发展实际状况提出ERP实施要求。第二，实施准备。首先，根据企业行业性质和经营方式给公司选择合适的系统软件;其次，在具体实施中对系统存在的问题进行调研;最后，根据系统设计，改进业务流程。第三，系统实施。系统实施主要包括进行项目启动、解决方案制定、系统实现、系统上限等内容。第四，运行支持。系统上线后存在很多缺陷，必须加强日常维护和业务流程优化。
2.3 制造业公司ERP系统下成本管理现状
可以从采购、销售和生产等环节进行ERP系统下成本管理控制。采购环节主要从价格管理和贷款制定结算管理进行分析。实施价格管理时，首先，制定采购价格，主要包括材料成本和加工费用等，然后根据施工工艺提出价格建议，签订采购协议。其次，制定自制件价格。财务部门可以根据技术部门提供的工艺资料、实际加工成本和消耗的定额结算制定成本。最后，制订计划价格。技术价格主要包括采购件、自制件和自制件的整车价格，按照上年年底实际成本制定。可以从 JPS验收单、入库单及相关发票状况实施带框结算管理，并进行结算处理。销售环节主要是开票和收款、收款流程和产品销售流程等操作。生产环节主要进行三级核算，可以表示为车间—事业部—总部。
3 制造公司ERP系统下成本管理存在的问题
3.1 公司ERP系统下成本管理问题
第一，公司产品成本信息收集。公司实施成本信息收集时制定的标准成本和实际生产中产生的成本相背离，在长期运行中，公司成本信息误差不断增加。第二，车间成本管理。公司不能将生产中产生的人工费用、材料费用合理分配，没有对生产过程中出现的废品进行核算，影响了成本分配核算精确度。第三，公司新产品开发成本的制定。公司新产品开发成本存在两方面问题，一方面在进行专用物件维护中消耗了部分资源，导致成本分配不精确;另一方面，进行生产的时候，部分产品流入生产车间，没有消耗此部分产品成本。第四，产品销售成本管理。公司在实际生产和发展中，没有独立的成品库，总装车间成品直接上线，而且公司内部还有一些业务和外贸业务，在没有卖出商品之前资产所有权归公司所有，只有完成商品卖出后，才能得到收入。第五，产品成本差异分摊。公司分摊流程不精细，不能充分考虑人工制造费用，影响了成本分配的顺利进行。第六，成本管理不精细。公司在运营过程中仅仅对运营情况涉及的数据进行收集和整理，导致公司在有限经营时间内，不能满足以上要求。第七，公司实施的ERP系统存在较大的误差性。首先录入误差。公司内部系统数据不精确导致公司成本信息在数据录入过程中产生误差。其次，公司“三流合一”产生误差。公司进行生产活动时，存在物流、资金流和信息流的不断变化。由于这三种物流没有统一的界定和要求，产生的ERP系统不能反映公司实际成本状况。最后人员和计算机存在的误差。传统的ERP系统和现代ERP 系统产生了较大矛盾，产生了人与计算机之间的误差。
3.2 公司ERP系统下相关成本问题
第一，ERP系统管理项目成本具有隐蔽性。由于ERP操作人员能力不高，需要对从事会计核算人员进行培训，同时ERP系统又在不断更新，环境不断变化，需要缴费教育成本;系统在运行一段时间后，必须将系统内部模块和公司其他软件相结合，整合和维护需要耗费费用;公司在运营中还要花费大量资金聘请资深顾问。第二，ERP系统管理模块不成熟。公司运行ERP系统是一项长期的经营活动，涉及面较广，非常不成熟，主要存在软件自身缺陷和系统调试时间较长等问题。
4 改进公司ERP系统下成本管理的方案
4.1 公司ERP系统下成本管理问题解决
第一，合理调整标准成本，缩小成本差异。根据公司成本流程实施管理，同时还要在长期经营中根据生产实际耗费状况制定标准成本，缩小公司成本差异;第二，强化车间成本核算，提高成本信息质量。首先，完成成品生产后，合理规划生产废品，提高成本核算的精细度。其次，合理分配人工、材料和制造费用。第三，加强公司新产品的开发成本核算。公司新产品开放中如果使用专用件程序，就会产生成本费用。可以将不进入车间的产品直接归纳到新品开发费用，不进行工艺路线的维护，单独核算车间分离出的产品，同时按照车间产品的耗用，计入产品成本内。第四，根据公司实际运行状况调整ERP系统，使成本细化管理。标准化成本管理体系的实施，必须要求公司生产和经营中全面收集信息，满足公司数据收集等要求，实现管理规范化操作，提升企业的生产效益。第五，规范操作ERP录入工作，加强培训，减少误差产生。为了减少误差的发生，公司必须在实际经营中，对ERP系统操作人员进行培训，同时加强系统运行维护。第六，调试并优化系统功能，提高系统和成本管理的结合水平。随着ERP系统的不断发展，公司在运用前，必须对ERP的应用环境、内部环境和软件自身缺陷进行分析，根据实际需求选择合适的管理模式，提高企业成本管理水平。
4.2 公司ERP系统下成本相关问题解决方法
第一，加强公司和软件制造商的沟通，提升ERP效益。在上限运行阶段的费用产生是不可避免的，但是公司必须结合自身状况，优化管理模式，减少成本耗费;第二，根据自身发展和需求，优化成本管理模块。ERP 系统操作较复杂，在实际应用中经常会存在很多问题。因此公司必须根据公司实际需求实现管理流程控制，改善企业经营管理状况。
5 结 论
本文主要对ERP系统下制造业成本管理问题进行分析。首先，介绍了ERP系统和成本管理，其次，说明制造业公司ERP实施状况，最后，根据制造公司ERP系统下成本管理存在的问题，针对性地提出了一些措施，希望本文分析可以给相关研究人员提供参考。
第6篇：制造业成本管理范文
1.PDCA循环的四个阶段
PDCA循环最早是由美国质量管理学家戴明博士提出来的，该理论自问世以来，已经广泛应用于管理工作中并取得了显著效果。PDCA循环由P(策划)、D(运营)、C(测量)、A(改进)4个部分组成，具体内容如下。
(1)P阶段Plan(策划)是在实施前进行的计划、策划，制定活动规划和目标。
(2)D阶段Do(运营)是按照计划要求，制定具体的方法和方案，并组织人员、材料、机械实施具体运行任务。
(3)C阶段Check(测量)是对实施结果进行测量分析，查找是否存在异常。
(4)A阶段Action(改进)是测量分析结果进行处理，成功的部分加以标准固化，失败的部分及时做出处理，将不足引入到下一轮循环。
2.PDCA与成本管理的关系
(1)全员成本管理需要员工掌握PDCA管理工具。随着成本管理范围的延伸和深度的挖掘，成本管理的主体由专职人员管理向全员成本管理发展，成本管理的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。企业在进行成本管理时，应将全体员工、特别是成本发生负有责任的管理者，自上而下树立成本意识和效益意识，让各级管理人员和每一职工充分认识到自身成本管理的责任和义务。每个员工都是一个成本发生中心和成本责任控制者，每个员工都能够利用PDCA的工具进行成本控制，使成本控制与成本节约成为每一员工的自愿行动。
(2)PDCA是前馈性成本控制的基础。成本控制可以分为反馈性控制和前馈性控制两种。反馈性控制就是指在成本的形成过程中，根据事先制定的成本目标，针对企业发生的日常生产经营活动，采用专门的方法，进行测量和监督，如果发生偏差，应及时分析差异原因，并及时采取有效措施固化有效成果，以保证完成目标。反馈性控制的缺点在于，当实际成本超过预算时，只能查找出成本超预期执行的原因，对以后的成本进行预警监控，而不能对已发生成本采取挽救措施。前馈性控制能够弥补反馈性控制的缺点，其主要是利用PDCA工具，通过对成本与功能的分析研究，制定目标成本，构建以PDCA为基础的成本管理体系。
二、构建以PDCA为基础的成本管理体系
1.P体系——成本预测、成本目标
成本预测是指在公司生产销售盘子预测的基础上，运用一定的科学方法，对未来成本水平及其变化趋势做出科学的估计。成本预测必须以生产经营预测为基础，将生产、经营信息转化为含有财务信息。根据公司总体战略，形成公司中远期成本规划，根据公司年度生产和销售计划，形成公司年度成本目标，年度成本目标是制定年度成本预算和成本分析的基础。
2.D体系——成本控制、成本核算
成本控制是对成本发生的全过程控制，是在标准成本体系的基础上，在成本发生和形成的过程中，随时对成本进行监督和检查，纠正偏差，把各项生产经营费用控制在许可的范围之内。成本核算是指把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其成本中心，分类归集、汇总、核算，核算出每个时期内的全部生产成本费用总额，并计算出每个成本中心产成品的总成本和单位成本。从而能够为成本分析、成本考核提供数据支持，为公司管理决策提供财务信息支持。成本控制和核算是成本管理的重点和难点，是将成本计划付诸实施、保证成本目标实现的关键所在。
3.C体系——成本分析、成本考核
成本分析是对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分解，解析成本控制和成本核算过程中存在的异常情况，并通过向下延伸至生产过程，查找生产过程背后的诱因，制定解决方案并固化为标准制度及流程，成本分析可以分为日常成本分析和专项成本分析两个维度进行。日常成本分析注重广度，全面覆盖生产过程中存在的成本费用执行情况及异常分析，专项分析注重深度，深入解析专项费用执行的有效性。成本考核是依托成本全过程针对成本目标的执行情况制定的一系列考核方法。完善的成本考核体系能够提升全体员工控制成本、完成成本目标的积极性，促使员工积极使用PDCA工具开展成本改进活动，从而支撑全公司成本目标的完成。完善的分析和成本考核还可以及时发现由于成本预测、决策出现失误，或者在成本控制核算过程中出现的人为失误所导致的成本偏差。
4.A体系——标准固化、体系调整
第7篇：制造业成本管理范文
关键词：供应链网战略成本管理竞争优势
供应链网是由自治或半自治的实体所构成的，它们共同合作，负责管理一个或多个相关产品的采购、生产和分配活动，由于其中的节点企业常常为多家，并且处于一个多级动态变化的环境之中，它并非一条水平结构的单一线性链条，而是呈现出一个由原材料供应商到制造商、分销商、零售商乃至最终用户构成的网络结构，根据Fu RL．，Shaw J．(1998)提出的七项结构特性指标，即制造特性、业务目标、生产的差异、产品模式、装配阶段、产品生命周期及库存需求，可以将工业制造企业的供应链网分为集中型、分散型和适应型。其特点如表1所示：
在这三种不同类型的供应链网中，各个节点企业之间关系虽然有所不同，但它们都通过企业间的合力创造价值、充分利用网络资源，发挥协同效应，使企业获得更大的竞争优势，实现生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，求得整体的最大化利益。根据三种供应链网的特点，利用战略成本管理(SCM)的3种分析工具——战略定位、价值链分析和成本动因分析，可以对具备不同供应链网结构特性的工业制造业逐一进行分析。其中，首先应进行战略定位，明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略，然后再进行价值链分析，将战略转变为对价值活动的管理；最后对成本动因进行分析，由于战术层面的作业成本动因普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中，本文主要考虑的是侧重于战略层面的战略成本动因。
一、集中型供应链网
在集中型供应链网中，企业将制造过程和装配过程集中于某地完成，将零部件装配成最终的产品，航空、汽车、船舶制造等机械制造工业的供应链网属于这种类型。集中型供应链网一般以资金密集型、技术密集型居多；要求供应商与制造商距离较近；采用单件小批生产方式。
(一)战略定位分析集中型供应链网中的企业可以采用慎重、无变化等稳定型的总体战略，再在其中寻找发展的机会。因为这一供应链网中的企业对环境变化预测比较准确，可以集中资源于原有的经营范围和产品，并通过改进各部门和员工的表现来保持和增加其竞争优势，由于其一般投入的资金量比较大，生产周期又较长，所以应着重考虑各节点企业资金流的分布状态和数量变化，产品质量成本的保证，作业单元的合理配合程度等等。而在一般竞争战略上，可以考虑目标集聚战略，因为集中型供应链网中的顾客一般是特定的，这样就需要对这一特定群体展开强有力的攻势，形成和维护企业的竞争优势地位，达成企业的战略目标。在实施这一战略时，应充分考虑目标群的行业特点、生产规模甚至所处国的政治倾向等因素。
(二)价值链分析在集中型供应链网中，针对其规模一般较大，各节点企业距离较近的特点，企业应着重考虑基础设施、产品研究与开发、建立合作等作业。分析各节点企业在整个价值链网中的位置，在哪一部分耗费较大。由于这一供应链网的产品一般耗费资金较多，体积较大，价值较高，成本考核的重点应是资金成本和仓储成本，这样就需要制定合理的融资方案、采购策略和库存策略，考虑如何形成供应商、销售商与制造商价值链的合理对接，如何通过作业降低成本，进行价值链再造，改善各节点企业作业之问的联系等。
(三)战略成本动因分析根据集中型供应链网的特点，企业的结构性成本动因分析应着重考虑企业的规模、技术和厂址选择这几个动因。如企业的规模在多大时对提高作业效率最有效，怎样才能获得递增的规模收益，怎样借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程和管理方式等方面进行功能再造，厂址的选择应考虑制造商、供应商和购买商之间布局的合理性、效率性等。而执行性成本动因则着重考虑全面质量管理、生产能力利用率等动因。例如，如何利用较经济的时间来达到产品质量最优、如何协调质量与成本之间的关系、生产能力是否采用了较科学的运行方式，在固定成本与变动成本之间的协调分配是否合理等等。
二、分散型供应链网
分散型供应链网中的企业在工厂进行产品的复杂装配过程，而在分销地完成简单装配过程，电子工业、计算机工业和器械工业的供应链网属于这种类型。分散型供应链网一般以技术密集型、劳动力密集型居多；销售商分布在不同地点；采用大量大批的生产、订货方式。
(一)战略定位分析分散型供应链网中的企业可以采取并购、横向一体化的发展型总体战略，因为在这一类型的供应链网中，行业之间，不同上、下游企业的竞争较为激烈，这样就促使各节点企业考虑如何在挖掘与运用本企业内部资源的前提下，充分整合利用供应链网中相对独立的外部资源，加强信息交流与技术交流。在一般竞争战略上，可以着重考虑成本领先战略，在保证质量的前提下，采用各种有效手段降低研究开发、采购、生产、销售等各方面的成本费用，对成本进行控制和分析。在这一方面，可以通过作业成本法，分析成本动因，消除非增值作业，选择不同的供应、生产和销售策略，改善企业价值链作业之间的内部联系和企业价值链作业与供应商及销售渠道价值链作业之间的纵向联系。
(二)价值链分析针对分散型供应链网装配分两步进行、销售商较分散的特点，企业应着重考虑流程研究与开发、产品的仓储、定单处理，建立和维护分销和特约经销网络等作业。应该重点分析供应链网中各节点企业的链条的合理长度、地理位置分布与客户群的匹配程度等。由于各销售商比较分散，又需要对产品再进行简单的装配，在这一供应链网中，应着重考核物流成本和服务成本，如何确定科学合理的物流方式，如何选择销售商的分布区域，如何使供应商、销售商加强对产品的认识，以及整合各节点企业反馈的信息等等都是值得考虑的因素。
(三)战略成本动因分析结构性成本动因侧重分析企业的业务范围、多样性等动因。由于分散型供应链网第一步复杂装配生产出来的组件是通用产品，在第二步的简单装配中，就可以根据客户需要和市场变化情况，及时反馈信息，调整产品组件，提高顾客满意度。而执行性成本动因则侧重分析生产能力利用率、联系等动因，这些都是获得成本竞争优势的重要途径。比如怎样整合不同的作业单元，改善作业所消耗的时间和资源，用何种方式加强供应链网中各节点企业的协调合作，如何减小需求信息从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原材料供应商的传递过程中出现的逐级放大现象(牛鞭效应)等等。
三、适应型供应链网
适应型供应链网中的企业拥有最终产品的装配线和分销机构，根据产品需求的变化趋势来安排生产，适应不断变化的市场，鞋帽业、服装业等的供应链网就属于这种类型。这种供应链一般以劳动密集型居多，销售商比较分散且根据外部环境变化灵活安排生产方式。
(一)战略定位分析由于在适应型供应链网中大多是中小型企业，竞争力量分散，缺乏有巨大市场份额或为广泛购买者所认知的市场领导者，企业可以采用内部创业、纵向一体化等发展型的总体战略，通过开发新产品进入新的行业，或者将供应链网中的上、下游企业联合在一起，向行业价值链的不同方向扩张，研究开发新产品，加快市场增长速度。而在一般竞争战略上，通过产品差异化战略，从质量、产品设计、服务、销售网络、品牌等各方面体现企业的特色，在技术开发、产品开发和市场营销中进行有力的协调，利用良好的销售渠道、领先的研发技术和生产工艺技术培养顾客的品牌忠诚度，构筑较高的进入障碍，提高企业价值链中现有企业的竞争力。
(二)价值链分析针对适应型供应链网市场需求变化快、产品多样性的特点，企业应着重考虑产品研究与开发、营销等作业，提高企业的灵活性，由于要求供应链网中的企业对市场变化作出迅速反应，采取适应动态环境的有效措施，对信息成本等应着重考核。比如如何建立快速有效的前馈、后馈信息渠道，如何正确预测市场需求的变化，如何针对目标客户群开发产品等等，均是应该考虑的因素。另外由于这一类型的供应链网中的劳动密集型企业较多，对人工成本的考核也不可忽视。
(三)战略成本动因分析结构性成本动因侧重分析企业的经验、多样性等动因。这些分析结果会对企业产品的成本高低及其结构产生决定性的影响，应该合理安排企业的基础经济结构，通过内部积累和学习曲线来降低成本，以顾客为出发点，满足他们的多元化需求。执行性成本动因则侧重分析劳动力参与、产品功能、外观等动因。因为适应性供应链网多是劳动密集型企业，如果提高职工的责任感，主动关心成本管理，挖掘降低成本的潜力，就会提高企业的竞争优势。
第8篇：制造业成本管理范文
分析其成因,归纳起来有如下几个方面:一是成本管理目标狭窄,手段落后;二是在传统成本观念基础上所建立的目前我国成本管理体系是以产品成本为核心的,与全方位的成本管理相距甚远; 三是有关人员的职业道德有待于提高。作者认为,改变我国成本管理现状,应从成本观念和管理方法上进行改革,从战略成本管理的高度应用作业成本法。中外国情不同,生产力发展水平不同,能否在国企中运用战略成本管理呢?带着这样的问题我们选择了Mzd厂进行实践。
二、应用举例 Mzd厂是一家国有中型电器制造厂,多年来一直是行业中的伎伎者。但是近年来Mzd厂主导产品LA的市场竞争日趋激烈。为便企业产品在市场上取得强大的竞争力, Mzd厂跳出传统的以生产制造过程为重点的成本管理范围,应用战略成本管理原理指导成本管理工作。
企业对LA产品开展市场需求分析、相关技术的发展分析, 并在此基础上,研究LA产品的设计成本、供应商成本、顾客的使用成本和官后服务成本。首先,应用价值链分析的思想对Mzd厂的上下游环节进行分解和分析,发现该厂上下游环节均有许多工作可改进,对这些环节实施成本管理,可提高整个企业的竞争优势。其次,进行战略定位分析,选择竞争战略。Mzd厂针对市场环境,将LA产品定位于中高档,采取“成本领先”;战略,运用财务数据严格控制成本的上升,并局部运用ABC法控制产品成本,使得LA产品的价格在市场上一直保持较强的竞争力。第三,进行战略成本动因分析,实施ABC法控制。
ABC法是将着眼点放在作业活动上,以作业为成本对象,依据作业对资源的消耗情况,将资源成本分配到作业,再由作业依据成本动因追踪到产品成本的形成和积累过程。由此得出最终产品成本。可见ABC 法是战略成本管理向作业层面的渗透,而战略成本管理则是ABC 法拓展延伸到生产上游的采购和下游销售的一个系统,两者之间是相辅相成、互为依托的。下面着重介绍ABC法在Mzd厂实际运用的情况。
(一)具体
1·研究设计 (1)样本选择及数据来源我们选择了Mzd厂的A部门作为ABC法研究的样本。A部门生产高压电器产品H10型LA (以下简称H型产品)和ZH10型LA (简称ZH型产品)。H型产品是普通性产品,市场价150元/只, ZH型产品是新型、复杂的产品,市场价250元/只。这两种产品都在相同的生产线上制造,单独生产H型产品月产量为1000只;而单独生产ZH型产品月产量为1000只。我们的数据来自mzd厂2005 年3月份的财务报表,另有一部分与作业相关的数据来自流水线上的技术人员和优秀员工的口述,我们根据这些数据进行分析。 (2)研究假设 ①假设A部门符合作业成本法的适用要求,理由有以下几点: A部门有以数控设备等现代化装备为主要特征的现代化制造系统。 A部门人员经过多次精简,直接人工成本在产品成本中的比例小于20%。 H型产品和ZH型产品属于有不同特点却可在同一生产线上生产的产品, H型产品产量大,工艺复杂程度低;而ZH型产品产量小,复杂程度高。产品零库存,因为H型和ZH型产品均供不应求,不存在成本沉淀到会计分期中去的问题。 ②假设: H型产品和ZH型产品的成本分摊使用传统成本计算法不合理, 制造费用的分配率应重新调整。 ABC法对H型与ZH型产品的成本分配将改变现有核算方法下的产品定价决策和发现降低成本重点所在。
第9篇：制造业成本管理范文
关键词：制造业；财务管理；成本控制
改革开放以来，我国制造业取得了飞速发展，2004年，国内制造业产值超过5万亿元，到了2016年，国内制造业产值已经达到22.35万亿元；2017年，产值则达到24.27万亿元，是中国经济的第一大产业[1]。制造业不仅解决了数亿人的就业问题，而且推动了中国经济的发展，且在国际上的影响力也越来越大。但我们必须清醒地看到：过去制造业的发展，一直是粗放式发展与劳动力密集型发展，浪费了大量的人力、物力、财力、资源与能源，而且利润率不高(有人形象地称之为“利薄如纸”)，处于世界产业分工价值链的底端。此外，制造业在财务管理中的成本控制上，也存在着许多问题。
一、制造业财务管理中成本控制的问题
(一)缺乏成本控制的观念，成本控制思想狭隘封闭
当前，我国中小企业总数已经超过4200万，小微企业总数则超过7300万，这意味着在制造业领域中，中小企业在数量上占据着绝对优势。但是，这数千万中小企业主的学历普遍较低，在这些中小企业主很难找到几个硕士生、博士生，而大老粗、文盲半文盲则比比皆是，他们对自己经营的企业基本上采用封闭式管理甚至家长制式管理，普遍缺乏成本控制的观念。发达国家现代企业都在向扁平型组织方向发展，要求从总经理到每一位基层员工都参与到成本控制中来。而国内制造业企业却依旧习惯性地以为成本控制只归财务部门管理负责，其它部门都没有参与到成本全过程控制中来[2]。
(二)成本控制方法落后
当前，许多企业把成本控制错误地理解为节约每一分钱，于是在原材料采购上尽可能选择价廉质劣的材料，并尽可能地降低人力成本，延长劳动时间，这种落后的成本控制方法实际上只能为企业赚取一点短期利益，无法提高资源利用率，却打击了企业的凝聚力，增加了员工的流动性，更不利于企业未来的可持续发展。
(三)成本控制内容单一
现代成本控制，包括事前管理，事中管理，事后管理。而国内制造业企业却仍然倾向于事后成本核算、分析，考核；忽视事前的成本预测、决策，看不到成本控制是一个全过程。
(四)管理人员素质低下
现代企业竞争，归根到底是人的竞争，人才的竞争。然而国内制造业企业普遍缺乏高水平的成本管理人员，现有的成本管理人员普遍缺乏超前意识、创新精神，基本上没有学习过发达国家先进的成本控制理论，又不愿更新自己的理念与知识；许多成本管理人员甚至是企业主的亲戚，没有相应的专业素质。
二、改善制造业财务管理中成本控制的措施
(一)树立正确的成本控制的观念
一是企业主必须认识到成本控制的真实含义，成本控制包括了企业营运过程中实施的预测、决策、计划、核算、分析和成本考核，珍惜每一分钱而不是吝啬每一分钱。要根据企业建立的发展目标，科学、合理地预防、调节影响成本的各种因素，运用系统工程原理，实行全面成本控制，从而提高企业的生命力与竞争力。二是成本控制人人有责。大家普遍认为，成本仅指产品生产制造中所产生的成本，事实上，成本不仅仅是在生产产品的制造环节，还体现在对制造环节的各要素成本的综合性控制上，如选择优秀的供应商供货以降低理货成本，合理的安排生产等，更甚至于早在产品研发设计、生产线规划等决策从而减少未来“一定要发生”的成本。所以成本管理不仅是生产车间管理物料消耗或是财务部门分析已有的成本数据的反馈。企业主应将成本控制的责任分解、落实到每个部门的头上，从而调动起各部门、各环节的积极性，让大家都参与到成本控制中来。
(二)优化成本控制方法
在企业成本管理的发展过程中，先后出现了一系列的成本管理方法，成本管理也从原来的单纯的核算报告体系逐步开始向追踪关键经营数据，生成更相关更精确的成本信息供决策使用。成本管理的主要方法有实际成本法、标准成本法、变动成本法、本量利法、作业成本法、目标成本法等。企业主可以结合自身的管理需要及实际情况，将不同方法综合运用，以便更好的实现成本管理目标，达到理想的效益。
(三)丰富成本控制内容
成本控制不能只抓事后管理与纠正，还要将成本管控前置到事前管理、事中管理。1.在生产制造之前，把成本控制与企业的战略目标联系起来，企业主应先规划产品的研发成本、加工工艺、生产线布局、生产组织、营销及售后服务等，从源头控制产品成本。须知产品设计决定80%的原材料成本，所以必须舍得在产品设计上投入[3]。在生产制造之前，先区分哪些业务是生产经营所必需的，能为企业目标带来效益的，哪些业务是无效业务，应该尽量减少或取消其发生。2.在生产制造过程中，要合理控制原材料成本、人工成本、能源消耗、工序成本等。控制原材料成本：据计算在制造业总成本中，原材料费用占60%~90%[4]。材料成本会受进货价格、原材料搬运、验收、整理、仓储、物料消耗等影响。因此在控制原材料成本时重点关注：一是在采购时，不仅仅只关注采购单价，应该结合生产工艺要求，采购性价比高的原材料，减少验收与整理作业；二是关注库存物料的数量，以降低库存积压；三是生产过程中，控制合理消耗，清洁生产。控制人工成本：一是要加强对一线员工的业务培训，提高技术水平与专业素质，规范操作动作，提供“看板”，减少无效劳动与误操作，并降低废次品数量。二是通过考核，以产量计件到人等方式提高员工收入以确保工作积极性。控制能耗及工序成本：一是在排产中，合理排产，尽可能不停机生产，不频繁转产；二是产品可机械化生产的，尽可能机器生产，这样可以直接降低人工成本，并减轻员工劳动强度。3.事后对成本进行分析。成本管理人员可视企业实际情况，按批次或按产品利用成本核算及其他有关资料，分析成本构成的变动情况，分析影响成本升降的各种因素，寻找降低成本的方法供企业决策。
(四)提高管理人员素质
成本管理理念日新月异，企业主必须主动加大对现有成本管理人员的专业培训，提高他们的管理能力，赋予他们足够的权利，让他们发挥好在成本控制方面的作用。
