目标成本管理精选(九篇)

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第1篇：目标成本管理范文

[关键词]目标管理 成本管理

[中图分类号]C36

[文献标识码]A

[文章编号]1672-5158（2013）05-0097-01

一前言

企业经营管理的根本着眼点在于如何扩大收入和降低成本。实施目标管理，是提高利润降低成本的有效途径。目标管理指企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合的特征，强化成本的超前管理。自从2004年以来，公司对生产准备系统实施目标管理，改变以往的管理模式，实行细化管理，针对每一套工装进行工装定价、成本核算，而我认为，这只是目标管理的雏形，并不能算作真正意义上的目标管理。

目标管理的重点是确定利润之后的成本控制。成本是企业为谋求当期或未来潜在收入发生的耗费。从管理角度来看，根据产品成本与产量的关联程度，可将成本划分为固定成本和变动成本；根据成本的效益属性，可将成本划分为产品制造成本、经营管理成本和社会福利成本；根据成本的时间属性，可将成本划分为当期成本和未来成本。目标成本管理的实质就是对上述不同角度分类的成本支出进行量化、目标化和责任化。

二工装目标管理目前现状：

当前的工装目标管理，我认为，源头的定价工作是一个良好的开始，下边的目标成本控制环节就有点问题了，成本随机发生，随机记账，而且没有一个专门的部门去管理控制，完全是一个松散的局面。这样一来，对于目前的管理现状，成本不断加大，利润而呈现负值。开头的工装定价反过来成为一道枷锁，而显得多余。

三解决工装目标管理主要措施

（一）我认为，实施目标管理首先应完善目标成本管理工装目标成本管理的基础工作，概括起来就是“五定、两完善、一提高”。“五定”指：（1）定额。企业应建立完整的定额体系，包括工装用料定额，制定工时定额，工具等低耗定额，维修成本定额及部分工作定额等，并严格执行定额制度。（2）定量。工装各单位对于当期及未来成本支出要强化预算、定量管理。（3）定点。管理同样存在效率与成本的取合问题。根据中央型和效益型原则，首先要确立影响成本的因素，再根据责、权相结合的原则，将成本控制重点分解到有关部门，形成单项成本控制点，使成本管理收到效率、效益双高的效果。（4）定时。即建立成本信息的定时收集、处理、交流分析与报告制度。这是保证及时进行成本预测、决策控制、考核的基础。（5）定员定编。研究组织机构的设置，合理定员、定编，是优化人力资源配置，决定企业管理成本和生产、经营效率与效益的关键因素。“两完善”指：（1）完善信息系统，建立系统的信息档案资料。一类是外部信息系统资料，包括社会环境、市场需求及变化，国内同行状况，资料供应状况和价格水平，以及相关的行业经济发展情况等资料。另一类是企业内部信息系统，包括车间经营活动信息系统，成本、价格信息系统，定额与物料管理信息系统，人力资源配置信息系统。（2）完善全面预算系统。全面预算分为三部分：一是业务预算，工装预算包括工装生产、材料采购供应预算，劳动工资预算；职工培训与单位形象创建预算，产品、工艺开发与科研预算；职工福利预算等。二是财务预算，包括；利润预算、成本费用预算、财务收支平衡预算等。三是转向预算，指对单位不经常涉及的业务根据专门决策事项临时编制。“一提高”即全面提高人员素质。各单位现阶段除急需培训既懂技术、懂经济，同时又精于管理的全面管理人员外，还需举办各种层次的学习班，提高全体职工的成本管理知识，加强其参与管理意识，逐步使目标管理变为全员参与的自觉行动。

（二）实施目标管理的成本控制应遵循如下原则：（1）归口分级管理原则。目标成本应按智能部门归口，分公司、车间、班组三级管理层次下达指标，进行控制。（2）可控性原则。分解下达的成本目标，必须是责任部门事前事中能控制的。（3）则、权、利相结合原则。为增强成本控制的刚性，公司在赋予各层次单位相应权利的同时，应将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合，实行产量、业务量、工作服务质量、产品质量、成本与职工收入复合挂钩的责任制。（4）经济与技术相结合原则。要使单位各项业务活动处于经济与技术最优组合的状态，使企业获得的收益最大。（5）决策性原则。一切项目的成本支出必须依照决策程序进行目标成本决策后方可实际执行。

（三）实施目标成本管理要建立合理高效的组织结构。目标成本管理是全员的、权全位的管理，必须建立合理的组织结构。才能使各层次人员协调一致地工作，可靠地实现目标。目标成本管理的组织结构分三个层次：（1）决策层。由公司成立目标成本管理领导小组，以公司有关部门核心决策层，生产准备处领导小组为职能部门负责人，构成决策参与层。决策层负责审查批准工装各单位的未来的利润目标、成本目标。（2）管理组织层。其任务是负责目标管理的组织、协调、分解、分析、考核。它由生产准备处各室组成。（3）实际执行层。由各班组、工段或车间成本专管员、项目负责人构成执行组织层，对目标管理进行执行控制。执行操作层由各工装单位全体员工构成，是成本管理目标的直接实现者。

（四）实施目标成本管理还要遵循一定的程序。（1）目标成本的预测与制定。要经过信息综合，根据公司生产任务，编制年度目标预算草案。根据车间盈利水平，结合车间的生产能力以年度计划和生产计划为基础确定年度目标利润，经过综合测算平衡，编制年度、当期成本目标总预算草案。生产准备处职能科室对项目进行成本、效益预测分析，编制目标利润和成本草案。（2）目标成本决策。目标成本控制的日常决策程序，依照《完善财务收支审核的规定》与《关于强化固定资产管理的若干规定》执行。（3）目标成本分解与落实。年度成本和当期成本目标草案，送交目标成本管理领导小组审定修订后下达执行。然后根据重要n生原则，确定目标成本控制重点，再按可控性原则以长期预算、年度预算和季度预算形式，由财务部门会同同管理组织层各部门将有关项目的目标成本分解到位，最后由生产准备处将目标分解下达至实际执行层。（4）目标成本报告、分析与修订。要建立目标成本的定期报告与分析，专题报告与分析制度。月度报告、季度报告、年度报告形式的设定要系统化、固定化，专题分析要专题报告。（5）目标成本考核，根据目标成本管理经济责任制度，由生产装备处对各车间进行定期考核，对专门项目进行专项考核，并将目标成本核算与财务会计核算相结合。

（五）我就目标成本的控制提出几项主要措施：

（1）实行费用限额制度。可控制费用的归口管理单位，在费用超出限额后将无权办理新用款手续。（2）挖潜节约、降低制造成本。要严格限额领料制度，创造条件实行投入产出总承包制度；优化劳动组合，合理制定工时定额，提高劳动生产率，节约工时费用；均匀生产、强化质量成本核算，严格控制质量成本；提高设备利用率，降低机器的物耗成本。（3）改进产品及制造工艺设计、研究材料代用等问题，降低产品设计及制造成本。

第2篇：目标成本管理范文

面临激烈市场竞争，大多数企业往往无法左右产品的市场价格，为保证一定的产品毛利以满足企业持续经营和发展的需要，产品成本的控制就显得尤为重要，传统成本加成法已经难以适应快速的市场变化对成本管控的要求。目标成本管理是一种以市场为基础，在保证产品质量、功能符合要求和企业获取目标利润的前提下，通过一系列方法对产品成本进行预测、决策、核算、控制、考核进而使成本达到最低的一项综合性成本管理系统。引入目标成本管理理念，运用价值工程等方法，分析影响产品成本的重要因素和环节，并采取相应成本控制措施，从而达到对产品成本控制的目标。

关键词：

成本控制;目标成本管理;价值工程

在市场经济日益完善的今天，无论什么样的战略，产品成本一旦失去控制，企业也就失去了竞争能力。如何以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品，以更低的价格提供给用户，是市场竞争的基本之道。如何有效的控制并迅速降低产品的成本，提高产品的毛利率，成为不少企业面临的主要问题。目标成本法起源于20世纪60年代初期日本丰田汽车公司。借鉴了美国价值工程这一简明的概念，它以顾客需求导向的产品价格作为基础，来确定整个产品开发过程中各项生产成本的额度。其核心理念是在成本发生前而不是在成本发生后进行控制。

一、目标成本的确定

在成熟的市场条件下，产品的价格是由供需关系确定的。大多数企业往往无法左右产品的市场价格，传统的成本加成法是通过事后控制产品的成本和质量已到达成本与价格的暂时平衡，往往在市场价格变化时处于被动。运用目标成本理念进行成本控制可以变事后控制为事前控制，提高产品市场竞争力。1.竞争性市场价格的确定。产品推向市场，在满足用户需求的前期下，价格具备市场竞争力是关键，竞争性市场价格的确定来源于市场调研，主要考虑四个方面因素：（1）顾客的需求，这是确定产品价格的关键因素；（2）顾客愿意为他们需求的功能支付的价格；（3）竞争性分析，即分析竞争者提供的同类产品的功能及价格，从而确定自己产品的价格；（4）期望目标市场的份额，在该种策略下估计什么样的产品价格可以获得期望的目标市场份额。基于以上四个方面要素通过市场调研，预测并确定产品的竞争性市场价格。2.目标利润的确定。目标利润是目标产品预期带给企业合理的利润空间，确定合理的目标利润是确定产品目标成本的关键。正常情况下，在确定目标利润时需要结合公司层面规划和产品层面的规划。在公司层面，目标利润根据公司整体经营发展的利润要求来决定，需要考虑公司计划生产的产品组合，并为这一产品组合设定要达到的利润水平。在产品层面，会考虑市场容量、目标市场份额以及竞争者的市场价格，从而估计该产品销量。根据公司利润规划的目标销售利润率乘以预计销量对应收入，即可得到产品层面目标利润。3.目标成本的确定。以产品的竞争性市场价格为导向，在此基础上考虑公司合理的目标利润，根据目标成本公式确定产品目标成本。目标成本、竞争性市场价格、目标利润之间关系如下：目标成本=竞争性市场价格—目标利润

二、产品目标成本控制的几个关键环节

产品目标成本确定后需要以此为目标实施产品的成本控制。在产品目标成本控制过程中有以下几个关键环节：1.产品设计阶段。美国会计学家在对有关制造企业调查后发现，这些企业由产品设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%~90%。设计理念、人才因素等直接影响着产品的设计成本和市场响应速度，所以设计阶段成本的控制是产品成本控制非常重要的一个环节。2.物料采购环节。在目标成本法完整应用过程中，涵盖价值链上所有成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）。当今市场竞争激烈，新产品生命周期越来越短，顾客期望值不断提高，这些因素迫使企业开始关注对供应链的管理。产品设计定型后，产品价值的大部分来自于外购原材料及部件，加强物料采购成本的控制是产品成本控制的一个重点。3.产品制造环节。根据需要，本文研究的产品成本主要包括物料成本、人工成本、制造费用三大部分。制造环节的精细化管理、工艺流程管理、质量控制是影响整个产品成本构成的另一个值得关注的环节。

三、产品成本控制的实施

1.设计阶段成本的控制。设计成本是指根据设计方案规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本。由于设计理念、设计方案直接影响着产品的结构、材料器件的规格、用量、生产工艺，所以一旦设计定型，其主要制造成本已经确定。设计阶段，影响最终产品成本过高的原因主要有以下几个方面：（1）研发技术在行业中所处的水平。技术领先的企业，产品设计会更为优化合理，从而节约材料等硬件成本的开销。反之，研发技术的差距，会导致产品设计成本偏高；（2）产品功能的冗余。在满足用户需求的基础上，产品功能的增加，可以增加用户体验，同样会导致成本的增加；（3）产品质量的冗余。设计环节在材料、器件选型方面通过冗余设计时给与较高比例的系统余量，固然可以提高产品质量和可靠性，但质量成本的冗余会直接增加产品在材料、器件上的成本消耗。针对以上影响设计成本的主要因素，可以采取以下措施进行成本控制。1.1提高企业综合研发能力。领先的设计理念和出色的设计方案直接决定着产品定型后的成本、质量和用户体验，其决定因素来自于综合研发能力的高低。可以通过以下方式提升企业综合研发能力：（1）加强企业自身研发人才梯队建设为基础，通过人才引进，内部培养等方式构建一只技术过硬的研发团队；（2）与高校和科研院所建立有机联系，以“产学研”的方式联合开发产品。充分利用高校和科研院所在技术创新的前瞻性、理论研究的精深程度等方面的优势，提高了产品的综合研发能力；（3）综合考虑研发周期、产品盈利能力等因素，建立有效的研发考核机制。可以考虑将将产品的盈利能力与研发人员绩效挂钩，在调动了研发人员的积极性，同时兼顾了个人利益和公司利益。1.2运用价值工程理念消除冗余设计。根据价值工程原理，要本着“要以最低的成本费用，向用户提供所需要的功能”的设计理念，开展产品的研发设计。产品的功能（F）、成本（C）、价值（V）之间的关系V=F/C。设计阶段应以提高功能，降低产品寿命周期成本费用来提升产品价值作为价值工程主攻方向。（1）根据价值工程的实施流程，采用ABC分类法通过对设计方案确定的产品物料成本进行分类，找出设计阶段成本控制的关键部件，作为价值工程研究对象。（2）对关键部件的功能进行整理和分析，然后采用对比评分的方法进行功能评价，计算出各部件的功能系数。（3）分析功能部件的现实成本，通过调研分析，确定对应的目标总成本，运用功能系数，将目标总成本分解到各功能部件中去，采取头脑风暴的方法集思广益制定成本控制方案并组织实施。价值工程的实施，从关键部件着手，以提升产品价值为出发点，通过减少设计环节产品功能冗余、质量冗余等方式降低关键部件成本开销，从而达到降低产品寿命周期成本费用。2.物料采购环节成本的控制。2.1建立合格供应商考核体系。对供应商交货实物质量状况、交付情况、价格水平、服务质量、可接受的付款条件等方面进行综合考评，规范采购业务流程、优化供应商群体、监督采购过程和降低采购成本。2.2建立定期询价和新供应商引入机制。供应商合作一段时间，价格难以有较大降幅，为了不断采购到质优价廉的物资，企业应建立物资定期询价制度，了解最新市场价格变化。同时研发部门和物资部门共同拓展新的供应商渠道，除特殊类供应商外，每类物资要求不低于两到三家备选供应商，通过新供应商的引入形成价格竞争机制，使采购成本、采购周期和物资的质量的到有效控制。2.3优化采购模式降低采购价格。通过对市场需求进行科学预测，确定一定阶段的生产规模和采购规模，采取集中采购、分批供货等方式，有效的降低采购成本、缩短采购周期、保证采购质量，提高工作效率。3.制造环节成本的控制重点。3.1原材料消耗的控制。根据图纸、工艺方法和工艺消耗定额的控制标准，在生产过程各环节，全面对原材料消耗进行控制。3.2生产工资的控制。控制定员人数和制订劳动定额标准，在生产管理环节按作业计划合理投产、合理派工、控制停工、窝工，控制加班加点等，达到生产工资的控制。3.3废品损失的控制。将废品损失指标，分解落实到各车间、班组，或转化为废品率指标落实到各车间、班组，重点控制废品的发生和对废品的修复及回收的处理。3.4制造费用的控制。制造费用是企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳动保护费、季节性和修理期间的停工损失等。可以采取费用预算的方式进行控制。

四、结语

目标成本法是以市场价格倒逼产品成本的一种事前成本控制方法。企业通过目标成本法的运用，有助于形成积极的市场竞争意识。通过市场调研确定用户需求和产品竞争性市场价格，结合企业合理利润预期确定产品目标成本，以此作为出发点，从设计、采购、制造等产品价值链各个环节主动采取成本控制措施以形成产品市场的竞争优势，从而实现企业经营目标。

参考文献：

[1]《企业目标成本管理》编写组编著.企业目标成本管理[M].企业管理出版社，2006，11.

[2]马婧目标成本法及其应用[J].现代商业，2010.

[3]王乃静，刘庆尚，赵耀文.价值工程概论[M].经济科学出版社，2014.

[4]张仲豪，向采购要利润[M].武汉大学出版社，2010.

第3篇：目标成本管理范文

工程项目目标成本体现了管理人员能力，中标价格减去目标利润就是目标成本，只有确定了目标成本，才能使管理人员的才智充分发挥出来，从而得到具有企业特色、适合企业发展的目标成本管理方法。目标利润是企业的最终表，即获得经济效益，但除了设计变更之外，不能随意改变工程项目中标价，所以，管理工作需充分体现在目标成本上，管理人员的管理任务在于对工程项目的确定。目标成本的确定也是降低成本、增加效益的有效手段。在企业管理中融入以人为本的理念。

二、严把施工方案的设计关

在制定施工方案的过程中，很多施工企业通常没有用分派技术人员对施工现场开展深入调研，也没有对工程实际规模、项目特点等情况进行充分考虑，导致施工方案在设计方面经济适用性不足，增加了财务风险、造成成本失控，增加财力、物力、人力，延迟工期，施工质量不合格。对此，目标成本的控制遵循迎合市场发展、顺应时展的需要，从工程项目的规划、设计到现场施工，贯穿于整个过程。控制成本立足于根本，从设计阶段开始，以经济适用、高技术含量为目标，对施工方案进行制定，稳抓施工方案的设计与组织，同时也是从本质上降低财务风险、有效控制成本。

三、落实目标成本

企业在工程项目施工过程中的成本控制应从材料费用、机械费用、人工费用等方面入手，避免工程项目成本大于预算额，为确保实际收益突破目标收益，必须控制及预防财务风险，这就必须按照成本的构成来分解项目成本。具体做法是：应注重细节管理，将成本控制的责任落实到个人，实现有效管控成本。材料管理制度的不健全，多数原因在于企业对材料管理制度缺乏重视，对材料随意管理，从无形中将工程的总成本提升，造成浪费。例如：领用材料手续不齐备，材料管理信息缺乏实效性，账面与工程材料事物情况不符，现场施工主管无正规审核材料申请表等等，造成很多可以重新利用或回收的废料无人问津、无人管理，降低材料有效利用率，时期锈蚀、变质，增加工程项目运作造价。例如：在现场施工管理过程中，为确保材料的周转、使用、采购等相符合于工程技术的进度也要求，材料的管理必须由材料工程师负责；机械工程师负责管理机械设备；建筑工程师则管理施工现场等等。因此，要想从源头对成本进行管控，就必须将成本的管理落实到个人、落到实处。如果已经产生的成本缺乏合理性时，企业在充分认识到成本管理的关键性的同时，必须积极找出增加效益、降低成本的方法，定期实施否决制。成本已经发生未必就合理，对此，企业应对发生成本定期实行否定制，积极创新增效降本的新方法，培养顺应市场的成本管理理念与意识。

四、工程总承包管理

总承包管理就是业主对外招标信息，包括要求、拟投资额、及要实现的功能等，具备资质的单位可参与投标。业主给中标方进行交池洋华电呼伦贝尔褐煤多联产有限公司 内蒙古呼伦贝尔 021000底，按照业主的要求，总承包单位设计方案，并对工程施工、管理负责，竣工后向业主交钥匙。成本企划在这样的项目管理过程中体现无遗，对于总承包企业而言，工程项目管理是个挑战，它考验了施工企业综合管理水平，换言之就是对其管理水平和有效控制成本的水平进行考核。业主将项目的主要用途、功能、概预算等，即大致规划交给总承包企业，企业应业主要求，制定出符合业主要求的预算金额、项目施工方案、项目管理方案、设计方案、以及详细的规划等。从参与竞标的总承包企业中，由业主确定中标企业后，根据与业主所签订的合同，中标企业可开展项目的施工及管理，直至竣工交钥匙。贯彻这种施工工程建设管理模式，为企业成本的企划与控制提供便捷。

五、强化管理工程

项目结算工程施工过程中，竣工项目结算长期搁置的问题常会出现，不仅如此，应收的财务账款数额有时也得不到保证，不能准确衡量所承受的财务风险。那么，如何解决该问题呢，建议先成立类似项目结算组等机构，工程项目中的清欠事务和结算等情况可由专人负责，并掌握、了解索赔法律若失去效力，尽量能减少企业损失，最大程度上降低企业财务风险。施工企业要想做好结算工作还应加强基础管理工作，不能因自身原因耽误了结算，例如：编制和送审结算书、核对实物数量、索赔、签证的变更等。

结束语

第4篇：目标成本管理范文

论文摘要：本文介绍了目标成本管理产生的必然性及其概念，阐述了我国目前成本管理中存在的问题，对比突出了目标成本管理之优越性，并在此基础上，以成功案例为契机，具体提出了此种管理方的推行步骤及推行过程中的建议，从而论证了该方法的重要性。

在全球化经济发展的进程中，企业要想在竞争浪潮中扬起风帆，其战略路径不外乎两条：一则产品差异化，二则成本领先。由于产品生命周期缩短，技术和造型的模仿跟进，使竞争者间的产品质量差异逐渐缩小。

改革开放至今，我国在成本的管理与控制方面已取得显著成就，但与发达国家相比，仍存在较大差距，企业必须采取有效的成本管理机制，以降低企业整体成本目标为出发点，以企业利益和社会福祉为落脚点，建立科学、完善的评价指标体系，以达成企业目标。

一、目标成本管理的产生背景

成本，是为各企业竞争的根本之一，从某种意义上说，企业核心竞争力的高低取决于其对成本控制力的大小，竞争力的概念植根于成本与效益的关系。随着我国计划经济体制下市场经济的发展，如何加强企业成本管理，进而提高在世界市场竞争优势的问题备受关注。虽然我国曾承担“世界工厂”的角色，以此获致国外高端技术，但后起国家劳动力价格的降低及竞争力的加大，使其正逐步成为我国在世界竞争中不容小觑的对手。随着社会主义市场经济制度的建立，原有的经营理念已陈旧不堪，正在这种情况下，我国目标管理体制应运而生，成为企业增强核心竞争力、提升经济效益的有效途径。

二、目标成本管理的推行过程

目标成本管理的实施是系统的过程，需组织内部跨职能部门责任的落实、需与产品价值链各相关利益体协调，需建立适合发展的科学成本管理模式，以迅速降低成本，应对瞬息万变的竞争市场。笔者分析得到一套较为完整的体系。

1　准备工作

制定量化合适的标准，做好财务、工序、物资管理工作，从源头上控制成本费用。

做好准确的原始记录及定额损耗与内部结算价格的制订工作，为成本管理提供基础依据。

建立完善的岗位责任制及相关财务和成本的管理制度，调动全员参与管理、发挥职能部门作用。

选拔一批专业化、职业化的高素质人才，进行管理工作的严格培训。

组织专门小组建立奖惩机制，以监督检查成本规划的落实。

2　预测与计划

根据与成本相关的各种数据及各种技术经济因素的依存关系，搜集掌握信息资料，查阅企业历史资料，进行市场调查，结合产品的生命周期和市场竞争力，建模，对产品未来成本水平及变化趋势进行预测，制定在合理范围波动的价格。

初步测定目标成本后，综合衡量选择以制定最佳方案，并据此具体规定计划期内为完成生产任务所需支出的各项成本、费用，提出为达目标所可能采取的措施。

3　分解与实施

对作业成本进行基础性归集和分配，完成目标实现的主体性工序：

确定好目标成本后，结合企业生产过程、组织结构和各项费用的发生情况，对其按管理层级或产品价值链进行分解并落实到位。

建立目标成本管理组织机构网络，在横向与纵向层级间及时进行信息反馈和资料传送，定期汇总各责任人的成本控制完成情况，并及时采取相应措施完善管理。

建立成本经济考核网络，对发生的各项成本费用计量、记录、归集、分配、汇总，如实反映生产经营过程中的实际消耗，以达到积聚成本的目的，并利用各期企业的实际损耗和补偿价值情况，判断企业经营的好坏。

加强管理过程中各项指标比例的效益化，理顺各成本费用问的勾稽关系，吸取同行业的经验，以达到提高经济效益、降低生产成本从而提高劳动生产率的目的。

4　分析与考核

根据成本核算所提供的成本数据等资料，与本期计划成本、上年同期实际成本、历史成本水平，及国外先进企业的成本等对比，分析成本水平及其变动情况，研究成本变动的原因，挖掘降低成本的潜力。

设置成本-费用考核表，坚持日常考核与定期考核相结合，将各责任单位的实际成本、费用与指标按成本项目和销售成本率对比，计算成本、费用升降数额，并计入目标落实情况表中，完成对成本计划执行结果的评定和考核工作；

加强内部财务控制监督机制，明确制定财务的内部管理权限，建立财务开支审批制度与预算控制制度，在进行成本考核时，分清各责任单位的可控成本和不可控成本，防止成本超支或节约的相互转嫁，并在年终由综合目标管理考核部门汇集、公布考核结果。

制定健全的激励机制，将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合，严格考核，针对各自的考核结果奖罚兑现，以促使各责任部门积极改进工作。

三、结论

在当今激烈的竞争环境中，削减成本不只是建议，也是企业成功的必经之路；成本控制也不只是建议，更是企业的战略概念。只有全员在工作中不断进取，企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，赢得先机。低成本优势战略是企业保持竞争力的有力保障，尽管其探索之路可能漫长，但它会让今天的成本变为明天的利润。相信随着我国的加速发展，我国企业必将开创成熟的辉煌。

参考文献：

[1]杨新刚：目标成本在企业成本管理中的运用与成效.科技情报开发与经济相关概念扩充，2009(24).

[2]吴雪林：目标成本管理[M].北京：经济科学出版社，2006：25～45.

[3]肖凯

第5篇：目标成本管理范文

在房地产投资决策阶段时,项目开发商实际上就要对所开发的房地产项目的市场定位、品质要求有一个初步的估计,并对项目成本有个初步的测算。而且成本的初步测算应在项目设计过程中予以体现。房产既然是商品,它就有和其他商品一样的共性,可以应用价值工程管理,即在满足工程结构、质量以及使用功能的前提下,争取获得最佳经济效益。在价值工程中,价值定义为:功能和实现这个功能所耗费用的比值。其表达方式为:价值=功能/成本。功能是一种产品所具有的特定职能和用途:成本是从根据用户所提出的功能要求进行研制、生产,到用户使用所花费的全部成本。提高产品价值的途径有五种:一是功能不变,降低成本;二是成本不变,提高功能;三是成本增加,功能提高幅度更大;四是一些次要功能下降,但带来成本大幅度降低;五是既提高功能,又降低成本。通过功能细化,把多余的功能去掉,对造价高的功能实施重点控制,从而最终降低工程造价,实现建设项目最佳经济效益。目前房地产项目设计实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法,这有利于在保证项目市场定位和品质的同时,有效控制工程造价。房地产企业应在此基础上对工程项目做进一步测算优化,以确定项目的最终的成本。在实际工程中,在保证品质的前提下改进和优化设计,降低项目开发成本,在这方面还是有很大的潜力可挖的。

二、项目目标成本的控制

项目成本目标确立后,如何有效控制成本是房地产项目最终是否盈利或取得丰厚回报的重要保证。在一个大背景没有太大变动的成熟的房地产市场,房地产的市场定位是相对稳定的,因此对于项目成本控制是重重之重。在工程实施阶段中,我们特别需要在以下几个主要环节做好成本控制工作。

(一)合理安排工程周期

成本的发生涉及到项目的整个建设周期,做好科学合理地安排建设周期,可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间、按节点进行有效控制。从项目开工准备开始,经施工过程至竣工移交,成本控制工作要伴随项目的每一个阶段,如在工程准备阶段与总承包单位制定最佳的施工方案,合理安排施工工序,按照设计要求和施工规范要求,充分利用现有的资源,确保工程质量,减少施工成本支出,减少工程返工费。使工程成本自始至终处于有效控制之下。同时,根据建设周期,施工进度,相应地安排各项配套工作的时间节点,围绕工程项目开展的各项工作有序进行。

(二)严格控制建安成本

严格控制建安成本,降低工程造价是房地产项目目标成本管理的重要内容。在实际工作中,工程虽能按期保质完成,但工程成本超支较为严重,不能达到预期收益的情况时有发生。在与施工单位签订承包合同时,应聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本,对承包商的制约条款要达到无所不包的地步,对可能发生的情况都要有提前的预计,防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔。根据建筑市场行情、建筑业的一般惯例和有关规范,施工中可能产生职责不清、互相扯皮、影响造价、质量、延误工期等因素进行事先约定,经法律形式确定下来,来确保双方的按约履行。成本管理部门要会同工程管理部门及监理工程师对施工过程中出现的技术变更、施工变更进行分析,应尽可能减少变更,对于技术变更和施工变更,要先签单(技术合同单、施工签证单)后施工。如果工程进度要求紧,也要做到同步进行,工程若有增减应及时审价,以避免无法核实的情况发生,引起双方不必要的争议。总之,各职能部门要加强监控,加强预算审查,严格经济签证和工程变更管理。聘请独立的专业审价机构是个好办法,该工作在项目实施之初就要及时介入,协助建设单位对项目施工的实标工程量、材料的选用价格进行及时跟踪统计,特别是隐蔽工程的变更要及时审价,为工程项目最终审计和成本控制打下好基础。

(三)严格控制材料、设备价格

材料设备费在工程的建安造价中约占70%,工程材料成本控制是开发过程的重要内容,对主要材料和设备一般采用甲方供应或限价的方式。房地产企业要建立价格信息网络,及时准确地了解市场上最新的材料设备的价格信息。要注意各项材料、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。大宗材料设备订货,应货比三家,也可采用招投标方式采购,在满足施工的前提下,把握好订货的时机。同样的材料设备,由于产地价格会有差异,就是同样品牌的设备由于销售不同价格也会有差异。要树立成本意识及形成控制成本机制。非甲供材料,可以采取限价的手段进行控制。成本管理部门和工程管理部门与监理工程师应适当参与施工单位的材料订货,可以推荐相关厂家进行类比,同时要控制材料的采购价格、监督材料的质量、在保证质量的前提下合理限价。

(四)合理安排建设资金

企业必须合理筹措资金,保证项目开发较好的控制资金成本。房地产企业一般资产负债率都比较高,而较高的资产负债率是向银行贷款的一道坎。因此房地产企业要拓宽融资渠道,就要根据投资期限的长短、自身资金状况以及资金回收的情况来选择适合的融资方式。对于同时投资于多个房地产开发项目的企业来讲,投入资金较多,资金压力也越大,通过融资来保证项目的开发,要避免过多占用资金造成资金成本过高。如果对每个项目开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计,同时又对本企业的资金运作情况能有一个比较清晰了解,才能制定最佳资金计划方案,把企业资金成本降低到最小。例如,我们根据公司房产开发点多、资金紧缺的情况,对一项目开发在配备一定自有资金同时,采用融资方式解决前期购买土地资金,在取得“四证”后,再根据建设资金安排,向银行逐步分期贷款支付建设资金和归还前期向融资的借款,再用销售回款归还贷款资金,取得了很好的效果。通过融资,就可以解决前期投入资金的问题;还可以合理优化资本结构,使其具有再融资能力;这样就能有效地规避资产负债率高的问题。

三、合理利用税收政策的筹划

房地产开发企业应对全公司的税务进行科学的综合筹划,有效降低税务负担。企业财务部门应针对每种税收的特征,制定相应合理的避税措施。房地产开发项目税金主要为:营业税及附加、所得税、土地增值税。土地增值税以增值额累进征收。房产项目如果合理进行税务筹划,此三大税应有较大避税空间。房地产开发项目主要利用税收政策进行筹划的方式有:合理分摊法、定价筹划、收入筹划、优惠政策筹划等。如能合理分摊费用,用足用活优惠政策,则有不少筹划空间。由于税法规定房地产开发项目取得土地使用权所支付的金额和房地产开发成本之和,可加计20%扣除,三项期间费用可在取得土地使用权所支付的金额和房地产开发成本之和的10%之内扣除,普通住宅增值额未超过20%的情况下可以免征土地增值税。因此,如果开发的项目涉及普通住宅和其他房地产开发,应考虑土地增值税不分开计算与分开计算(前提是当地税务是否允许)可得出不同的增值率来选择应缴纳的增值税;也可以通过增加可扣除项目金额和降低房产销售价格将普通住宅增值额尽可能地控制在不超过20%;期间三项费用开支尽量达到开发成本10%的上限等。

四、结束语

第6篇：目标成本管理范文

现代商业环境正经历着巨大变化，市场竞争加剧，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，企业对产品市场价格的影响力越来越弱；另一方面，市场已由“卖方市场”转变为“买方市场”，制造企业面临激烈的价格竞争。这些变化要求企业采取相应的应对措施，才能适应市场需求。企业只有通过目标成本管理，来实现以顾客为导向，为顾客创造价值以取得合理盈利，在这个充满竞争力的市场中才能占据一席之地。

1 目标成本管理概述

目标成本法是一种现代化企业的成本控制方法，以顾客需求为导向，在产品规划设计阶段就着手努力，并运用价值工程进行功能成本分析，以达到不断降低成本、提高企业竞争能力的目的。从本质上看，目标成本法是一种基于企业未来经济利益的战略性管理方法，在激烈的市场竞争中，目标成本法普遍应用于制造企业的成本管理控制。由于目标成本管理法是以顾客的实际需求作为重要导向，以顾客所能接受的产品功能、价格以及需求量等作为出发点[1]。所以，也可将目标成本管理法视为“由价格引导的成本计算”，以此来区别成本加成计算法，即由成本引导的价格计算。

2 目标成本管理与传统成本管理方法的区别

2.1成本控制重点存在差异

成本控制重点的不同，是目标成本管理与传统成本管理法最基本的区别。目标成本管理法侧重于在企业产品的设计与规划阶段，进行成本管理，即采用有效措施，在产品的研发阶段尽可能地降低企业生产成本；而传统的成本管理法则将成本控制的重点放在产品正式进行生产的制造阶段。就实际情况来看，通常情况下企业产品的大部分份额均在设计阶段便得以明确。所以，应用目标成本管理法，可以在产品设计的最初阶段，重点关注产品的成本控制，使企业不会错过产品成本控制的最佳时期。此外，由于目标成本管理与传统成本管理方法在成本控制重点上存在一定差异，故二者的成本管理范围也是不同的。简单来说，目标成本管理贯穿于企业产品的研发、规划、设计、制造、销售以及售后服务等多个阶段，是产品整个生命周期中所有资源费用的合计，而传统的成本管理法只对产品的生产阶段进行成本控制。所以，相比较而言，目标成本管理法具有更强的科学性与优越性。

2.2成本预算制定的依据存在差异

目标成本管理法之下的产品成本，即同类产品的市场价格与企业目标利润之间的差值。由此可知，目标成本管理法的应用，不仅与企业的实际生产能力相关，同时其也是一种需要企业内外部全员协同工作、共同努力，才能实现的成本控制目标。而传统成本管理方法之下的产品成本，则单纯地取决于企业当时的实际生产力水平。目标成本管理与传统成本管理方法在成本预算制定依据方面存在的差异，既是二者最显著的差异，同时也是目标成本管理法的主要优势之一。目标成本管理法可以更好地体现出行业市场竞争的特点，同时也有利于企业及早发现自身在产品成本控制方面的不足之处。

3 目标成本法应用的优势

3.1能够实现全过程控制

目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，是事前、事中、事后的全过程成本管理。也就是说，目标成本管理的应用，涵盖产品规划、设计、制造以及包装、销售等全部流程，这其中不仅涉及产品生产原材料以及员工工资等，生产成本的控制，同时也涵盖产品运输、销售以及各种服务费用的控制。所以，目标成本法的应用，贯穿于产品生产至利润回收的整个过程，而传统的标准成本可控制法，仅将成本管理控制放在产品的生产以及销售管理方面。由此可知，目标成本法能够实现全流程成本控制，有利于制造企业成本管理工作的开展。

3.2提升企业竞争力

目标成本管理需要跨职能团队的合作，团队成员相互依存、相互交流，能够提升组织对市场的能力，即提升企业的竞争能力。具体来说，企业在应用目标成本管理法进行成本控制的过程中，各个职能部门之间需要紧密合作，及时进行沟通交流，做好协调，保证管理步调一致。通过各个部门间的合作，极大提高了企业凝聚力，不仅减少了成本管理工作的死角，同时也提高了各个部门工作的协同性，进而提升了企业的竞争力，使其在日益激烈的市场竞争中，站稳脚跟，占据发展先机。

3.3能够准确反映出市场竞争的特点

不同于传统的标准成本控制法，目标成本管贯穿于产品的整个生产过程当中。而在产品生产的过程中，产品设计是最核心的一项环节，若产品设计人员能够在设计过程中，融入成本控制，便能够显著降低产品生产过程中的原材料费用、人力费用以及制造成本预算等，从而对产品的整个生产环节进行有效掌控，同时将其与传统的成本控制进行对比、调整与改进，以形成最佳的生产方式[4]。即目标成本管理取决于制造企业的产品价格以及目标利润，摆脱了企业现阶段生产能力的束缚，转而由整个企业员工共同奋斗，实现企业成本控制目标[5]。所以，目标成本法具有明显的外向型特点，即其能够将市场竞争的特点更加准确、清晰地反映出来，进而增强企业在市场竞争中的优势。

4 目标成本管理法应用于制造企业中的具体体现

4.1目标成本法控制

目标成本法在制造企业中的应用，主要体现在以市场需求为基础的目标成本法控制的应用。以市场需求为基础的目标成本控制即将产品的目标视为企业目标，在企业成本控制的各个环节中，尤其是目标成本管理的过程中，赋予新旧产品自身的特点。首先，规划目标成本。即制造企业在新产品正式进入市场之前，需要对其目标实行科学的规划；其次，设计目标成本。在目标成本规划好之后，由企业内部专门的部门进行统筹，协调各个部门完成规划目标的要求，并通过价值方程对目标成本进行设计，同时利用成本控制系统，尽可能地降低产品成本，满足实际规划的需求，在此基础上进行下一个阶段的设计[6]。最后，控制目标成本。规划阶段完成之后，便进入了产品的基础性设计阶段，在此设计过程中，也需要重复上述步骤，最大程度的压缩产品生产成本，最后进行试生产阶段。在产品的试生产阶段，企业需要对产品的样品进行严格的检测与分析，以此来为成品的质量提供保障。

4.2计算产品成本差额

应用目标成本管理法时，在产品的设计阶段，必须重点关注产品自身的差额。这主要是由于目标成本管理下的企业产品成本控制，是基于企业发展目标以及预生产基本方向而提出的，故通常情况下，这一计划和产品生产过程中的实际生产成本之间，具有较大的差额[7]。所以，在目标成本管理的实际运行期间，企业需要重点关注这一差额数值的计算。与此同时，在设计阶段，制造企业需要采取合理、有效的控制措施，并且在产品的实际生产中，通过合理的控制措施，不断压缩产品的生产成本。

4.3进行高效的目标成本控制

第7篇：目标成本管理范文

关键词：成本管理　企业管理　诚信树立　重要性

目标成本管理涉及到企业经营的各个环节，每个员工，因此做好这项工作是很不易的，所以统一思想就显得尤其重要。企业界有句名言：一流企业靠文化，二流企业靠管理。何谓文化？文化是一种意识、习惯。若将成本管理、节约意识持之以恒地贯彻下去，久而久之就会成为员工的思维习惯，距离一流企业也就不远了。从成本管理的角度看，精益生产的核心是杜绝浪费。我们看到在企业中其实浪费随处可见，不增加效益的活动比比皆是，那么我们如何加强成本管理呢？　精益生产的做法是从企业内部管理入手，通过提高劳动生产率来降低产品的单位成本。比如：对生产的全过程进行分析，然后通过优化流程将非增值作业剔除掉，以达到减少浪费的目的。

类比企业的目标成本管理

1.　冶金企业目前是一种较为普遍的成本管理模式

1.1　邯郸钢铁集团的目标成本管理模式的突出特点是企业内部实行“模拟市场，成本否决”。具体做法是：以市场价格为主要参照系，核定出内部核算价格，并从这个价格开始，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，从后向前核定目标成本，直至原材料采购。然后将总目标成本分解至企业内部的产品设计、经营管理的各部门，以及分厂、车间、班组等生产经营各个环节，直到每个人层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，实行成本管理责任制。如果经营环境变化，目标成本与实际成本之间可能会有一定的差异，公司将认真分析这种差异，以采取有效措施，使得目标成本控制更加科学化。

1.2　宝钢目标成本管理模式的核心是实施标准成本管理。标准成本管理，即将标准成本直接作为目标成本实施成本控制。标准成本制度产生于20世纪20年代的美国，国外的实践表明，是一种行之有效的产品成本控制方法。宝钢1995年着手推行标准成本制度，1996年与台湾中钢进行技术交流，借鉴其较为成熟的经验，正式采用了标准成本制度。标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理三部分。

除此之外，目前我国其他大型冶金企业如鞍钢、首钢、攀钢、包钢等的成本管理模式，在沿用传统模式学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革。它们在成本核算上基本采用的是内部计划价格分步骤核算，逐步分配结转各步骤成本差异的成本控制和责任成本考核。这在冶金企业目前是一种较为普遍的成本管理模式。

2.　强化物资管理人员经济观念，树立成本控制意识

企业目标成本管理必须加大宣传力度，树立物资人员经济意识。首先要统一认识，采取丰富多彩的形式对物资管理人员进行经济意识教育，把一切为了效益的意识深入每一个人员的思想，使物资人员能把物资管理成本控制放在主要位置。其次是组织培训，提高物资人员的素质，这是实现物资管理成本控制目标的保证。

2.1　物资质量、价格、使用消耗、库存的有效控制管理，对降低生产成本，保障企业生产质量，提高企业效益，树立企业形象和信誉都具有十分重要的意义。冶金企业只有抓住成本控制，加强冶金生产过程中的成本管理，在企业生产中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围内，才能获得最大的利润，实现企业自身的良性发展，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

2.2　实行招标采购

企业在生产全过程中，所需材料费用约占生产总成本的60%左右，控制住了材料费，就控制了生产成本的绝大部分。企业要想控制生产成本，应高度重视材料管理和使用，加强管理，减少生产过程中不必要的经济损耗。目前大部分企业采用的是材料采购权归属相关业务部门，这种管理模式在很大程度上减轻了具体作业部门的压力和负担，但为了更好地发挥职能部门的作用，使产品在低成本投入的情况下顺利完成，原材料采购部门及现场相关人员还要加强人员素质及技能的培养。

3.　目标成本管理出现的背景

目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。

公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。

4.　目标成本管理的实施方法

根据我公司具体情况，属于老企业，各项管理、设施、技术等方面比较　落后，为了完成目标利润，应该锁定目标成本，然后进行分解，，根据分解后成本，各负责单位与公司签订目标责任书，然后采取具体措施去实现。

要实现目标成本，针对我公司而言，成本远远高于同行业水平，把产品成本降下来，做好成本控制，才能实现目标成本，从而实现目标利润。

根据公司目标成本，将目标成本分解至各责任单位，明确各责任单位权利与义务。

4.1　明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

4.2　成本核算，精细化管理

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

4.3　成本管理的“提前”和“延伸”

“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

5.　目标成本管理与传统成本管理的区别

目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格，公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本，之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。

目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异，体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。

6.　我国的现状

目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。

现实的经济活动表明，“诚信”是有价值的。任何经济现象的出现都是成本和收益相互对应的，付出成本的多少直接关系到收益的高低，这是经济发展的自然规律。欺诈只会给自己带来一时的不义之财，但要付出丧失交易伙伴的沉重代价，严重者将最终被市场淘汰出局，这是任何一个有远见卓识的经营者和企业家都明白的道理。“诚信”已成为时下中国人最为稀缺的一种资源，谁拥有它并进行认真的经营管理，谁就会成为一个成功者。

企业准备支付诚信的主动成本时，就已经有了长远眼光，树立诚信形象为将来获得更大的利益。这时，因为企业已经有了积累起来的信誉，所以企业诚信回报就会快速增长，其收益曲线就会变得陡峭。当企业不会为了诚信而诚信时，其被动投资已变为主动投资。

参考文献：

[1]王新枝，加强物资管理，降低企业成本[J]，山西建筑，2006，02（15）

[2]高永升，浅谈建筑企业如何加强物资成本控制[J]，经济工作导刊，2003，02（10）

[3]季向阳，施工企业物资成本管理浅析[J]，铁路采购与物流，2009-06（25）

[4]财政部《内部会计控制规范》2001年

第8篇：目标成本管理范文

摘要：目标成本管理最早出现在美国，是由美国管理学大师彼得.德鲁克提出来的，其成本管理模式是根据企业的收入和利润目标，在成本预测、决策的基础上，进行目标成本的分解、落实、分析和考核。实践证明，这是一种非常高效的科学管理方法，目前在很多企业尤其是制造业中得到了广泛的应用，成为现代企业管理的重要组成部分，有助于实现企业提高经济效益这一目标。本文主要研究SH公司如何通过运用这一成本控制管理的新方法，利用erp这一信息化平台，降低研发和生产成本，增强企业市场竞争力，提升管理水平，进而最大限度地增强企业盈利能力。

关键词 ：制造业；成本控制；目标成本管理

目前，我国成本管理水平比较低，成本耗费比较高，制约了企业的发展。在企业保证质量和功能的前提下，要达到比较少的投入获得最大的效益要求，目标成本管理是最有效的途径和方法。SH公司通过目标成本管理，有效控制了成本费用，提高了经济效益。

一、目标成本管理理论

1.目标成本

目标成本，是指产品产出之前预先确定好的产品成本水平，反映产品物料消耗和劳动消耗的状况，是降低产品成本的重要途径。目标成本一般采用这样的方式来确定：目标成本=目标收入-目标利润。从公式可以看出：目标成本改变了以往传统的做法，以往是产品成本加上利润作为售价的计算依据；但目标成本是以市场售价和利润作为本控制点，把成本作为控制对象，改变以往的成本控制方式。

（二）目标成本管理含义

目标成本管理是一种以目标成本为对象的管理概念，是企业管理的重要内容。含义包括：

（1）目标成本管理，就是以竞争性的产品销售价格，扣减企业期望达到的目标利润而得到目标成本，并利用目标成本来控制产品全过程的成本管理方法。从本质上看，目标成本规划是对企业的未来利润进行战略性管理的技术。基本思路就是确定产品全生命周期成本（LCC），即把成本控制渗透到产品生命周期的每一个环节。

（2）目标成本管理是根据企业经营目标，采用一系列成本控制方法，进行目标成本分解、落实、考核和评价的成本管理工作，以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人变成多数人管理，成本管理由核算向核算管理型转变。为各部门提出明确目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。

（3）目标成本管理包括目标成本预测、决策、分解、落实、核算及目标成本分析、控制、考核等。

二、目标成本管理在SH公司的应用

SH公司作为制造业的一个企业，原先有着定制性质强、制造工艺和产品结构复杂、工序种类很多，以及公司成本管理中存在经营计划下达模式比较落后、信息前后有些不连贯、相关数据没有及时共享、也不够准确等问题。为更好控制成本，提升企业效益，SH 公司引进了目标成本管理，通过对产品设计进程进行优化、生产流程进行再改造的成本管理方式方法进行研究和思考，利用ERP这一信息化平台，建立了一套适合自己的制造行业目标成本控制的体系，把成本控制的理念贯穿在公司管理和生产经营的每个环节，实现了全面快速、有效地控制成本，从而增强了公司在市场上的竞争力和话语权。

三、SH公司的目标成本控制

（一）产品设计阶段目标成本控制

SH公司为铁路信号产品制造业，生产的产品具有安全要求高的特点。设计研发产品主要分为三大类：调度产品、集成电路产品和轨道产品。这三类产品，主要的原材料无外乎五金件、集成电路和电子电阻等。现在针对将要研发的轨道产品———回答器，SH 公司运用了价值工程分析法和延伸成本分析法进行比较分析：

为了生产回答器，现在设计研发有三个方案，运用价值工程分析法，对涉及到的安全性能、复杂程度、感应性能和维修程度四个方面，采用等级的方式进行评分。

从上表可以看到，方案三，无论从安全性能、复杂程度还是感应性能和维修程度来讲，都是属于最差的，所以首先被淘汰。接着我们运用延伸成本分析法比较方案1和方案2之间的优劣：

结合两表数据，可以获知：

方案1的价值系数为：功能B+/成本3900

方案2的价值系数为：功能A+/成本3500

对比以上价值系数，研发回答器项目应选择方案2。

（二）产品生产阶段目标成本控制

1.材料成本的控制

在制造企业，产品材料成本在成本中所占比重较大，达到70%-80%，因此，节约材料成本对实现目标成本具有重要的意义。

首先SH 公司对内部控制制度进行了梳理，根据规章制度对不相容岗位进行了调整，明确了相关岗位的权限和职责，从制度上堵住了不良作风的发生。

其次，SH公司和供应商进行了两次“亲密接触”。年初，由采购部门牵头，公司主管领导和所有合格供方进行了面对面交流的大会，简称“供应商大会”。在这个会议上，公司主管领导既对供应商表示了多年合作的感谢，更是表达了继续合作下去的诚意。一季度末，公司企业发展部牵头，采购部门、技术部门和价格部门协助，召开了一年一度的招投标大会，范围覆盖到公司采购物料的80%，为公司大概节约成本900万元。

采购完毕后，采购单价基本固化了。接下去就是一个领用量的问题了。在生产过程中领料，为控制领料成本，应做好以下几点：

（1）为了控制存货规模，SH 公司采用了往供应商挤压库存压力的政策。针对一些采购周期比较紧张的存货，和供应商提前协商，放置在供应商处，待通知后立马发货，但前提是不增加SH 公司的采购风险和库存风险。通过这种方式，SH公司的库存周期提高了0.5 个百分点，有助于改善资金成本。

（2）严格按照BOM进行材料定额领料，有额外领料或者不来领料的需要分析原因；针对生产过程中成本控制，SH 公司启动ERP 后，首先严格按照BOM 进行材料领料，在材料出库单上，类别即为“配比领料“。按照配比出库，从消耗量上进行了材料成本的控制。

（3）对生产过程中工艺进行改进，减少生产过程中的图纸变动，提高产品合格率，对废品发生要进行考核，分析发生的原因，及时改进。

（4）通过经济批量生产，减少生产过程中公用辅料和边角料的损耗。原先，SH 公司完全靠人工加简单的计算程序来安排生产，无论采购还是生产主要靠管理手段来协调；实行目标成本控制流程后，SH 公司利用ERP来进行组织生产的安排。

2.直接人工成本控制

（1）严格按照工艺定额进行小票工时的开具和统计，为企业开展人工成本控制提供准确的信息。SH 公司利用ERP 工具，启用车间派工单，把工序、工艺路线中的定额工时和实际工时进行绑定，以派工单上定额工时的方式来统计实际工时。按照这种方式，车间实际工时缩水了三分之一，提高了工作效率。

（2）工艺技术部牵头，不定期进行岗前培训、定期培训和专业培训的方法，改进工艺，提高劳动工人的技能，从而达到提高劳动生产率的目的。

（3）召开技能大赛，鼓励员工积极参与，对表现优越的员工进行奖励表彰。

3.制造费用的控制

在制造企业，制造费用大概占到11%-13%的比重。控制好这部分费用，对于提高企业的效益具有很大的意义。

在SH 公司，企业发展部制定了部门费用控制目标，分季度、年度进行考核。实行目标费用控制后，对原先场地按照6S 和工艺要求重新做了调整，撤回了外放产成品，减少租赁费的支出；用视频方式多参与会议，减少会议费的支出；外出尽量住宿连锁酒店，减少差旅费开支等等。这样下来，SH公司制造费用开支节约了将近10%。

（三）期间目标费用控制

在SH 公司，对于运输费和包装费等开支，也采取了了一些措施。公司首先对运输包装公司进行了招投标，降低单位运输成本；对原先采用专机方式运输的产品，采用从客户那里补签合同的方式收回成本；对于能够使用铁路运输的产品，尽量减少公路运输等。这样，SH公司运输包装成本降低了10%，减少了20万元。

在管理费用上，SH 公司对业务招待费、技术开发费、质量保证金、安全生产费用等比较大额的费用进行了专项控制。针对业务招待费，加严了审批流程。单笔或者单项超过1200 元就要董事长签字审批；技术开发费，要求科研人员在研发过程中对研发的材料要控制成本，同时要求研发出效率；质量保证金，要求相关部门严把质量关，定期召开质量分析会，降低质量成本开支。这样，SH公司管理费用降低了10%。

在财务费用上，SH 公司年初就做好资金统筹安排，根据销售规模确定采购规模，根据回款做好相应的付款安排，达到资金的最大使用效益，也基本达到了费用控制目标。

（四）售后服务成本控制

每月初，公司安全质量部出具安全质量报表，对售后服务成本进行分析，对差异原因进行纠正预防。

四、成效

SH公司通过目标成本管理，为成本费用的降低带来了很大的收益。企业成本费用有了很大的降低，资产风险得到有效的控制，企业的竞争力得到进一步增强。

（一）数据统计的准确性和及时性

公司利用ERP 这个平台，供应链和财务模块进行了链接，完全避免了数据滞后和核算不准确缺陷，为公司高层提供决策做好了充分的数据保障。

（二）生产过程的科学管理程度提高

由于销售和生产模块式相互连接的，生产计划直接根据经营计划生成，分解成作业计划，由ERP 直接根据库存规模和原先设定的经济库存量生成采购需求，减少人为管理干预环节。这样，管理效率大为提高，减少出错的概率。

（三）产品的单位成本得到了有效控制

体现在ERP中，车间必须严格按照BOM 材料定额来领料，对于公用辅料部分，由采购部门设定安全库存，车间开具专门的请购单进行申请，对于使用部分要进行说明。车间启动派工单，定额工时和小票工时保持一致，核实小票工时，提高职工积极性，降低人工成本。

（四）增强了设计开发阶段成本控制的理念

应用后，公司实行了成本降低奖励政策。对研发阶段就开始考虑成本控制的研发人员进行奖励，同时每年展开QC 活动，对改进工艺、提高管理效率的好点子，每年进行评选，反过来运用到生产管理中，提高效率。

五、展望

SH 公司通过成本企划与ERP 信息化平台相结合建立的目标成本管理，克服了过去材料成本、人工成本高涨的现象，提高了信息采集的及时性和准确性，有助于领导层做出迅速有效的决策，从而实现企业整体规划的目标。但我们也要看到，这种目标成本管理在企业成本费用可控的情况效果比较显著。如果企业内部管理水平已经非常科学，原研发产品也已经比较成熟完美，企业只有不断研发新产品，才能获得后期持续发展。

参考文献：

[1]徐慧娥.浅谈生产企业如何实施目标成本管理[J].财经界,2013(2):82-83.

[2]杜亚茜.ERP环境下企业动态目标成本管理研究[J].商业经济，2013（4）：49-50.

第9篇：目标成本管理范文

【关键词】 煤炭企业； 目标成本； 管理控制

一、目标成本及目标成本管理的概念

目标成本是在产品生产准备前下达给技术、生产等职能部门的产品成本控制目标，即产品在市场上可能接受的销售价格减去合理的利润和税金后所能允许发生的成本最大限额，即：“市场价格－目标利润＝目标成本”。目标成本的最大特点是改变了传统的做法，将以往先计算成本再加上合理利润作为产品售价方法，改变为按照市场预测情况，以最合理的、最具竞争力的售价和企业要求取得的利润为条件来确定必须达到的成本水平。把成本变成控制对象，改变了企业在传统成本管理上消极被动局面。

目标成本管理是企业全面预算主要组成部分，是根据企业的经营目标，用成本预测、成本决策、测定目标成本的方法，进行目标成本的分解、控制、分析、考核、评价等一系列成本管理工作。目标成本管理对生产经营全过程的耗费实施严格的全面控制，及时核算成本实际发生额，纠正偏离目标成本的情况，分析成本差异的原因，落实责任，将重要信息及时反馈。

煤炭企业推行目标成本管理，实践证明是降低成本的一种有效方法，它使企业有一个明确的成本目标，迫使管理人员为实现目标选择更有效的方法，加强成本控制，通过不断优化，最终使目标成本日趋合理，产品成本不断降低。

二、目标成本的合理测定

制定目标成本是一项细致、复杂的工作，是目标成本管理的首要环节。一个能真正起到控制产品成本的目标成本，是需经过一定努力才能实现的奋斗目标，它的正确与否，对于分解落实、控制、考核都有重要影响。

煤炭企业因其生产过程的特殊性，目标成本的制定更为复杂，特别是对于集团型煤炭企业，要根据各个原煤矿的生产特点，充分考虑各矿的自然地质条件（如煤层顶底板、煤层结构和瓦斯治理、水与煤尘治理等）、产量的增减变化因素、安全、质量标准化的投入要求、职工薪酬的增幅预期以及国家和当地政府性各项规费标准变化引起的增减支因素以及市场对本企业产品的需求情况等，综合对比本企业不同时期、同行业先进水平等成本情况，结合企业确定的利润目标，采用倒算法制定出合理的、可行的目标控制成本。因此，煤炭企业目标成本的确定需结合外部市场因素和企业内部各种实际情况进行科学测定，才能使目标成本计划真正成为一项具有切实可操作的实施性文件。

在目标成本的测定中，应对煤炭企业的成本构成项目进行综合分析。现代成本管理将成本分为可控成本与不可控成本。煤炭企业的成本构成项目主要有材料、应付职工薪酬、电力、折旧、修理费、维简费、井巷费、安全费用、当地政府规定计提的各项基金及其他支出等。通过对以上构成项目的可控性来看，折旧、维简费、井巷费、安全费用、当地政府规定计提的各项基金属不可控项目，材料、应付职工薪酬、电力、修理费是影响煤炭企业成本的主要因素，属可控项目。按成本的构成项目进行分析，可揭示企业成本控制的主要矛盾，进而对重要项目实行重点控制。如煤炭企业生产过程中消耗的材料因不构成产品的实体，且具有较高的复用、回收价值，具有较大的可控潜力，应作为企业成本的重点控制对象。

三、对目标成本按不同的要求进行分解

制定目标成本只是提出企业总成本的奋斗目标，要实现这一目标就必须将成本控制的目标予以科学的分解，使之具体化为矿井各级单位及全体职工的工作目标后，才能使成本控制目标落到实处。

对成本按纵向和横向进行分解，可使下属各单位经济责任数量化和具体化，纵向分解是从生产领域对成本进行分解，即单位产品所需的材料、人工、费用，区、队、组根据矿下达的指标，结合产量、固定费用和变动费用等情况，将指标落实到人，做到人人有指标，个个定责任。横向分解是从经济管理环节上对成本进行分解，它包括材料采购成本、生产成本、销售成本以及各项管理费用和财务费用等。对企业的目标成本进行纵横交错的分解后，形成相互交错、互相控制的成本控制目标责任网络，使成本控制更加具体化、数量化和科学化，为企业目标利润成本的实现打下了基础。

四、目标成本的控制

煤炭企业的成本控制应对设计、采购、库存、生产、销售及售后等整个过程实施全面控制，而不仅是对直接发生在生产过程中的制造成本控制。

（一）设计阶段目标成本控制

煤炭企业的开采设计决定了未来年度的开采成本，设计阶段的节约是最有效的节约，设计中的失误，会导致成本控制“先天不足”，会导致巨大的浪费。因此，加强设计阶段的成本控制意义重大，必须充分依靠工程技术人员和财务人员，将技术与经济密切结合起来，通过采掘方案的优化，对煤炭开采成本进行反复挤压，实现最低成本。

（二）材料采购目标成本控制

节约材料成本对实现目标成本具有重要的意义。材料采购工作组织得好坏，在一定程度上制约着材料成本的高低。材料采购过程控制主要做法是：

根据目标成本编制材料采购计划，并监督供应部门严格执行材料采购计划。在采购过程中，绝不能只注重材料价格的低廉，而首先应保证材料质量，同时，也要防止盲目追求质量，造成质量过剩。

（三）生产过程材料成本的控制

供应部门、生产部门与财务部门根据各单位生产条件等具体情况，编制材料用量定额计划，在生产过程中施行限额用料制度。定期分析材料实际成本与目标成本的差异，对于差异较大者应进行重点控制，应查明原因，分清责任，奖罚分明；要不断总结材料成本控制中的经验教训，不断改善材料成本控制工作。

（四）直接人工成本控制

虽然工资在煤炭企业成本构成中所占比重较大，但因其存在呈刚性增长的规律，对其实行重点控制，不一定会取得理想的成效。加强生产过程中人工成本控制，主要应防止停工待料，避免不必要的加班加点，结合行为科学搞好劳动优化组合，做到人尽其用，提高劳动效率。

（五）期间费用的控制

期间费用主要有管理费用、销售费用和财务费用。要控制期间费用，首先要划分责任中心，然后将上述费用的目标值按责任中心进行分解，层层落实到部门和个人；财务核算上要按责任中心归集费用，要实现财务核算的电算化，以便及时反馈实际费用与目标费用的差异；要贯彻“例外管理”的原则，把注意力集中于非正常的例外项目上，抓住显著的、突出的问题。

此外，目标成本控制还必须与有效的激励机制结合起来，才能达到预期目标。为反映目标成本完成情况，掌握管理动态，应根据各个目标管理的需要，建立不同的制度，加强对成本的考核。同时，还要把完成目标成本的好坏与管理部门及全体职工的经济效益挂钩，有奖有罚，赏罚分明，做到月月考核，层层考核，建立严密的经济责任制考核体系，让员工从成本考核制度中看到自身的经济利益，增强降低成本的责任心。这对保证企业总体目标的实现有着重要的作用。

总之，目标成本管理是全员、全过程、全面的现代科学管理方法，是通过成本主线，把企业生产经营的各个过程和环节有机统一起来的一种集约化的经营管理方式，是煤矿企业提升产品竞争优势，提高经济效益，增强自我发展能力的客观需要。

【参考文献】

［1］ 吴雪林.目标成本管理［M］.北京：经济科学出版社，2006：23-45.