车间管理精选(九篇)

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第1篇：车间管理范文

关键词：企业；车间管理

中图分类号：F406.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-00-02

随着经济建设步伐的加快，对于工业产品的需求不断增加，许多企业的产能渐渐呈现滞后的趋势。为解决满足大部分客户的需求，从而确保市场份额及客户资源。企业采取的措施是车间现场延长工人的工作时间，每天必须延长一定时限，增加劳动强度这样一个看上去似乎见效快，成本低的方式，但这种方式具有临时性的特点，它并不能作为长期的、规范的、科学的手段来使用。在车间现场，常常可以看到，工人为赶进度，常常加班加点，甚至通宵达旦地工作，从而因长期疲劳工作所导致的车间安全问题、怠工问题以及员工流失的现象多有发生。

一般地说，企业的车间生产能力是车间在一定时间期内所能生产的产出量或提供的服务总量，它由企业能够利用的资源量所决定。从管理角度考虑，车间生产能力应分别两种情况加以定义和衡量：理论生产能力和标定生产能力。理论生产能力是指不考虑设备故障或其他原因造成的停工损失前提下所能达到的产出量，反映出生产系统在现有的产品技术要求、产品组合、劳动力和设备设施等条件下可能达到的最大产出量。标定生产能力则是按实际出产效率计算的生产能力，充分考虑了生产过程中可能发生的设备故障、出废品、返修、工人病休等问题引起生产损失，因此通常比理论生产能力要少。在不增加设备或班次的情况下，理论生产能力在不变动现有设备的类型和数量的条件下，一般是不能增加或修正的。相反，标定生产能力常可通过改善作业的措施，如改进工作方法，减少调整时间，或加强设备维护，减少设备检修时间等措施加以改进和提高。

企业是以产品为中心组织生产，在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”是以“产品为单位”流动和传递的；尽管生产一个产品，要把一个工序的半成品设计出来，再把每一道的半成品输送到下一工序，而实际上每道工序却是以每道在制品为单位进行的，但它并不能改变整个生产过程以产品为单位的特性，因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径不一致，围绕产品这一核心来编制生产计划，下达产能指标，无法做到各工序信息流和物流的协调传递，从而导致生产的失衡、产能下降。车间生产缺乏节奏性和比例性，对市场反应能力低，由于传统生产管理模式是以产品为单位，按班组编制生产计划，模具更换需要时间和成本。投入一个产品与调整一个产品对整个计划影响较大，再加上专用设备改装生产系统转产速度慢，调整费用高等原因，给计划的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下，为适应市场需求，企业不得不频繁调整生产计划，使得整个生产陷入更加混乱状态，使本来车间计划控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。

车间就是企业直接制造产品的场所，它为企业创造出附加值，是企业最活跃的地方。如果要给车间管理一个定义，那么它就是通过计划、组织、实施、控制等管理手段和方法去对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程，从而为实现高效、优质、迅捷的产品制造过程创造出适宜的环境和氛围。现场管理是一个企业制度化、程序化、标准化最直观的体现点，管理工作的好坏将从生产现场的折射直接反映出来，这是因为：现场是企业活动的第一线，它提供了大量与管理工作成效有关的信息，如安全制度、清洁卫生制度、质量控制体系、员工思想工作等的落实和实施。

总的来说，多数企业的职工对全面质量管理理解的深度和广度还是不够的，对质量管理的认识仅仅停留在表面上。没能认识到质量的无形价值，对质量的形成和保证过程缺乏深刻的认识，即全员质量意识不够。其原因在于以下几个方面：

首先，车间负责质量管理的管理人员，重视程度尚有欠缺，抓得不紧，处理不及时，未能尽到责任；预防措施有效性不足，工作比较被动；管理制度不能有效地贯彻落实，主要表现为有章不循，形同虚设，“头痛医头，脚痛医脚’，效果不佳。

其次，车间操作人员质量意识较差，存在盲目操作的现象，“质量第一”这根弦没有绷紧。不少操作者对生产任务的完成和自己完成的工时情况更为关心，而对于产品质量，认为只要没大的问题，过得去就可以了，对事故的出现不太在乎；当对其做出处理时，多又强调客观，很少有人从主观上找原因。

再次，忽视了对车间操作人员的技术培训。在对操作人员的技术培训方面，由于各种原因，不是做得太少，就是针对性不强。多年来，仅凭以师带徒来传递技术，而又缺少相应的激励措施，致使技术愈传愈少，技术力量已呈现较为严重的断层。技术力量薄弱，即使主观想干好，客观也很难以保证。

最后，为赶生产进度，片面追求数量，忽视了产品质量；为赶进度，许多设备长期带病运行，设备维修保养制度难以落实，这也是造成质量事故不断的原因之一

车间工艺管理者仅凭经验对生产工艺原料应用和配比进行判断。从而导致主观因素多，质量的稳定性受到影响。在流程质量检测过程中，由于选择样品数量少，巡检的时间间隔长，导致一些在制品即使出现问题，也会有一部分流入下道工序，从而使检测成本上升，在制产品质量下降。

企业现行的车间成本管理只充当成本核算和车间财务报告，其目的是通过车间产品成本核算为降低成本、节约费用提供有用的财务信息。现行的车间成本核算方法，采用基于数量的直接人工小时或金额将间接成本分配给产品。

但在现代化的制造环境下，车间直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用这种成本核算方法，会夸大那些高直接人工含量产品的成本，而人为缩小另一些利用更多自动化生产的产品成本，最终导致最终产品成本信息的严重扭曲。同时，车间管理对显性成本管理严格但缺乏全面而科学的计量指标，对隐性成本却忽略不计。

企业在生产管理中存在生产组织方式不合理、车间现场管理混乱、车间成本管理不够科学等问题。因此，要想使企业生产管理步入科学发展轨道，保持现有工业地位，不断提升市场竞争力，必须采取有效的措施，解决车间生产管理中存在的以上这些问题。企业车间管理对策进行了具有针对性的设计，提出了基于市场链的生产流程改进；引用“6S”科学现场管理；建立正确的成本管理制度的对策。

搞好质量管理就要让职工从更深的层次上理解和树立正确的质量意识，并将这种意识贯穿于企业的整个生产经营过程中。要真正做好全面质量管理工作，在思想意识上建立“零缺点”。所谓的零缺点管理法（也叫无缺陷管理法），它要求工人“第一次就完全正确”，使工作质量、产品质量、以及整个企业运行质量逐步得到优化。虽然制造型企业要实现“零缺陷”几乎是不可能的，因为有许多客观因素存在，但也应该树立这种质量意识。

制定科学、规范的检验标准，并严格组织好产品质量的检验工作质量检验是为了保证产品质量根据技术标准，利用科学技术手段对原料，在制品、半成品，成品以至工艺过程的质量都进行检验，严格把关。从中挑出不合格品，收集积累大量反映质量情况的数据信息，为改进质量加强质量管理提供依据。严格贯彻执行工艺规程，即进行工艺控制，这是车间质量管理的重要环节，工艺控制搞好了，可以从根本上减少废次品，提高产品质量的稳定性。

组织质量巡检工作。要求严格把好各工序的质量关，保证按质量标准进行生产，防止不合格品转入下道工序和出产。组织质量分析，掌握质量动态。为了发挥车间质量管理的预防作用，就必须系统地、经常地掌握车间、工段、班组在一定时期内质量状况的综合统计与分析工作，另外要建立和健全质量的原始记录，定期进行汇总统计，会同班组、工段、车间等有关部门作出质量变动原因分析，使车间职工及时掌握质量动态。

车间成本控制是型企业管理的命脉，提高企业的管理水平，向成本要效益，将成本指标层层分解，使车间成本管理纳入班组与每位员工的业绩考核中。对于车间成本管理，不仅要正确及时核算产品成本，更重要是通过成本分析发现影响成本降低不利因素和挖掘降低成本的潜力，从而促进成本不断下降。

降低车间的管理费用，保证顺利开工，减少不合格品的产生。优化生产工艺条件，提高产量，提高投入产出比，相对降低单位变动费用。车间管理人员根据多年生产经验，结合本装置的状况，优化工艺参数，提高单位产量，降低原材料单耗，使产品产量和质量都有明显提高。从细节抓起，严把可控费用的发生。车间充分利用班前会向员工宣传车间成本管理的意义，将市场信息传递到每位员工，使其感受到来自市场竞争的直接压力，员工的成本意识增强了，积极性提高了，每个员工都积极配合车间节水节电，进一步形成和谐的车间工作环境，无形中减少因职工情绪波动带来的成本和安全隐患。

综上所述，相信在实施以上措施之后，能提高企业的生产效率和产能，提高公司整体管理水平，增加企业在市场中的竞争实力，使企业的未来得到长足的发展。同时对于与之相关的同类流程企业来说，也能起到很好的借鉴作用。

参考文献：

[1]张文昌.现代管理学（原理卷）[M].山东人民出版社，2004.

[2]姜杰.管理学名著与案例[M].山东人民出版社，2003.

[3]张康之，齐明山.一般管理学原理[M].中国人民大学出版社，2005.

第2篇：车间管理范文

关键词 临时工管理 归纳分析 解决措施 企业文化

一、临时工概述

（一）临时工的基本概念

临时工本意是指在计划经济时期的概念，是指临时聘请的工作人员，是一种与合同工、正式工以及固定工相对应的，具有临时性、季节性的特殊用工形式。他们和正式工拥有平等的地位和权力，区别只是劳动合同期限长短的不同而已。一般临时工在企业的使用期限不超过一年，但若与企业达成双方共识，也有至期延续的可能。

（二）临时工的特征

1.文化层次偏低。大多数临时工的文化水平与整体素质都偏低，他们通常是初高中毕业甚至小学毕业，因此对新事物的接受能力，包括学习能力、工作能力都稍差，难以胜任一些难度大，技术要求高的工作，所以在车间通常从事时间较长、动作单一的操作性工作，但是他们通常能够吃苦耐劳，并且能够服从工作分配。

2.思想动机单一。在车间，临时工只是为了获取金钱而工作，在不损害其金钱利益的前提下，他们不关心工资以外的事情，比如车间的集体合作，大家共同利益，产品的质量等，所以他们通常责任心差，安全意识缺乏。

3.管理难度大。车间里的临时工分别在各个不同的工序，人员比较分散，由于管理者人数有限，时间和精力有限，再加上临时工人员素质与工作技能良莠不齐，导致管理起来难度极大。

4.流动性大。他们所做的工作只能靠体力、简单操作；技术工作学习时间长，部分临时工由于不能适应工作的强度、工作性质而流失，重新择业。或是受价值观的影响，能力受到压制，想要寻求更广的发展空间而流失。另外，由于车间生产有季节性变化，所以临时工的工作时间不确定，因为工作的不稳定，部分临时工通常在一段时间之后会重新选择单位，由不稳定的流向较为稳定的工作。

二、临时工对车间发展的影响

（一）有利于车间节约劳动成本

在车间通常会有一些临时性的工作，或是生产任务增加需要大量的劳动力，这样就不需要长期聘用太多的正式工，避免因劳动量减少而导致剩余劳动力浪费。聘用临时工有利于减少不必要的长期正式编制，能够有效充分利用人力资源，优化人力资源配置，避免了人员冗长，节约了人力成本，也节约了工资成本。

（二）有利于车间进行灵活的人员调配

与正式工相比，临时工的用工方式更加灵活。在车间生产任务量大时，可较快的招募到所需人员，经短期培训即可上岗。临时工的合同期较短，能够根据生产需求进行灵活的使用。另外，在生产中临时工更容易服从部门领导的调配，完成任务。

（三）减轻工作压力，有效补充资源

在生产旺季，仅有的正式员工在有限的时间内不能完成生产需求，此时就需要招聘一些临时工，通过老员工带新员工的方式让新员工在尽可能短的时间内学会生产技能，从而缓解生产压力，有效的补充人力资源，提高生产质量。

（四）部门自身发展的需要

在企业日益快速发展的时期，生产任务量越来越大，我部门作为企业最重要的部门之一，将增加许多先进的生产设备，扩大车间面积，而现有的员工数量不能满足扩建后的人员需求，因此招聘临时工可缓解人员紧张的问题，同时又跟上了车间自身发展的速度。

（五）减轻经济压力，促进社会和谐

部门招聘的临时工多数都是失业人员，并且大多数都面临着家庭、社会等经济压力，而他们通过进入我部门工作正好缓解了其经济压力。其次，车间每年招收一定量的临时工，也为社会提供了一定的就业岗位，缓解就业压力，对构建和谐社会起着推动性的作用。

三、车间临时工管理方法

临时工作为车间重要的一种人力资源，我们应针对临时工的特殊性作出相应管理方法，根据人力资源管理理论与实践经验解决问题，使临时工这一资源位车间创造最大的价值。

（一）坚持以人为本的管理理念

首先，在车间临时工的管理上要始终坚持以人为本。他们和其他正式工一样，也需要得到被人尊重的感觉，在工作中对所有人一视同仁，相互尊重。对于临时工结婚生子、亲人病重等应多加关心，解决他们的后顾之忧，从而与他们建立富有人情味的关系。其次，部门领导与临时工尽可能多的交流、沟通，主动向他们收集意见，了解他们的工作需求，使他们从心里面真正融入到车间部门这个大家庭里。

（二）坚持严格、公平的临时工招聘

临时工的招聘要严格并且公平、公开。由于车间工作很辛苦，为了避免部分临时工到岗之后不能适应，所以当他们来应聘时会有专人带领他们参观整个车间，也会鼓励他们去试做一下当前的工作。参观完之后若有人觉得不能胜任这份工作可以选择退出，这样既对应聘者负责，也避免车间做二次招聘，节约时间和人力成本，留下来的人再进行进一步的面试。如在面试过程中，为了考验其工作能力，会做一个在规定时间内折彩盒的测试，在其他综合能力对等的情况下，会优先录取折彩盒数较多的人。如表1为临时工的部分招聘指标。

（三）加强岗位培训，提高临时工的综合素质

首先，在临时工上岗第一天要接受一天的岗前培训，让他们了解部门的运作模式，规章制度以及安全注意事项等。另外，车间会定期培训：质量、安全等方面，以达到提高其职业道德素质，责任意识以及安全意识等目的。临时工进入车间之后，由现场班长安排车间参观和学习，了解车间分布以及架构、环境、人员。参观完后再由现场班长安排统一车间初级培训：车间管理规范、公司制度、安全制度三个板块的培训。到了生产线上有相应的负责人对他们进行上岗操作培训，也会有经验丰富的老员工对临时工进行传、帮、带，充分发挥老员工经验丰富、业务娴熟的优势，带领临时工搞好本职工作。最后，车间会利用各种机会，各种形式，比如早会、车间大会等方式对所有员工进行专题培训，并让他们将自己的经验体会与他人相互交流，取长补短，从而提高生产质量。同时，在技能方面学习，他们只要提出需求都会给予培训和学习指导，通过理论考试和实操考试，合格后方可和老员工享受技能等级的福利

（四）建立合理、有效的激励机制

要使临时工能为车间创造更大的价值，应该建立健全合理及激励机制。

1.物质激励。临时工与车间招聘的外包公司签订了劳动合同，保障他们的基本权益，并且也会为他们提供社会保障及医疗保险制度，为他们创造一个安全放心的工作环境，让他们没有后顾之忧。其次，临时工与正式共同享有一日三餐免费吃饭的待遇，为他们省去一笔重要的开支。另外，不管是正式工还是临时工，如果提出生产操作的改善提案，只要提案实施可行，则可根据相应的奖励制度给予现金奖励。再则，若员工在生产操作过程中发现半成品次品也可以记录累计，最终同样给予现金奖励。这样一来，不仅提高了临时工的工作积极性，更提高了生产质量。

2.精神激励。对工作多肯定、多表扬鼓励，让他们树立自信心尤为重要。临时工也不乏一些能力较强的人，可以让他们参加一些出谋划策的工作，积极采纳他们的合理建议，这可以增进他们的参与感，提高他们的主人翁意识、组织认同感和成就感。对于那些在工作中显得不自信的临时，我们采用面谈的方式，了解他们的工作欠缺点，找到问题的症结，通过精神激励的方式对症下药，帮助他们找到自信。

（五）做好临时工的绩效考核工作，充分调动其工作积极性

有效的考核制度可以约束临时工的行为，也可以激发临时工的潜能、鼓舞员工士气。因此，临时工在部门里有一套完善、严格的绩效考核方案。采取扣分制和奖分制相结合的办法评定，优秀来临时工积极参与部门活动、主动提出改善建议，增加的分数越高得到的绩效越高，表现不好的员工马虎、不负责等处罚绩效得到最低，而他们所拿的系数与工资的高低有直接的关系。这样以绩效考核的方式规范他们的操作，约束他们的行为，同时也督促让他们自己在工作中严格要求自己。同时，考核同时，班长也要在当月进行绩效访谈，对表现优秀的临时工在大会、老员工面前表扬；表现不好的临时工私下面谈，解决个人需求，及时改进。

（六）工资福利

车间员工是以团队计件的方式来计算工资，由于临时工初到部门时，其操作和速度都需学习和提高，为了让他们快速适应岗位，会安排专人指导，让其适应，安排从事体力和简单工作。部分临时工想学到更多知识，可向部门提出申请，部门安排专人私下指导和学习，理论考试和实操考试通过后，进而拿到与老员工技能等级一样的待遇。

（七）为临时工建立晋升通道

在本部门，临时工也有晋升的空间。当有些临时工文化水平达到大专以上，日常表现突出，积极主动，技能符合要求及考取设备上岗证，各项要求均符合后转为正式员工，享受更多的福利待遇。

（八）良好的企业文化

我公司有着良好的企业文化，一直以“尊重每个人，享受每一天”为核心价值观。临时工在车间工作也能深受这种企业文化的影响，虽然有时工作可能很辛苦，但是能得到被人尊重的感觉，并且每天都能在快乐的氛围中工作。另外，车间或者公司也会不定期的举办一些活动，让所有员工包括临时工能感受到家的温暖，也打打减少了人员的流失率。

四、结语

车间招聘临时工既能解决人员短缺的困难，又可避免人浮于事，并能实现各尽其才，才尽所用，经济合理的使用劳动力，具有非同寻常的意义。有人认为临时工创造不了太多的价值，不须为临时工付出太多的成本，这种观念是极其狭隘的。临时工在车间中发挥着不可忽视的作用，对临时工的管理一定要用正确的方法，以科学的管理和激励开发临时工的潜在生产力，让临时工为车间创造更大的价值。当然，临时工的管理工作不是一蹴而就的，而应是理论联系实际，循序渐进的稳步开展。充分激励与管理临时工这一重要生力军，实现车间与临时工的双赢模式。

（作者单位为汤臣倍健股份有限公司）

参考文献

[1] 李小燕.企业使用临时工出现的问题及建议[J].西部探矿工程，2004（2）.

[2] 连味田.临时工改为“助勤工”[J].人力资源，2005.

第3篇：车间管理范文

一、工作职责及处罚办法

1、上时按要求穿戴好工作服、工作帽、工作鞋,挂好上岗证, 违者每次处以5元罚款,工作服不得穿出车间, 违者罚款10元。

2、车间严格按照生产计划部指令,根据车间设备状况和人员,精心组织生产, 违者每次处以20元罚款。

3、车间如遇原辅材料、包装材料不符合规定,有权拒绝生产,并报告质保部和生产计划部。如继续生产造成损失，将按《质量管理条例》进行处罚。

4、员工在生产过程中应严格按照质量标准、工艺规程和sop进行操作,不得擅自提高或降低标准,在操作的同时并作好记录，违者每次处以10元罚款。造成较大经济损失将按《质量管理条例》进行处罚。造成安全事故者将交公司处罚。

5、按照GMP、《医疗器械生产条例》要求对原辅材料、包装材料进行管理并作好记录，违者每次处以20元罚款。

6、加强现场管理随时保证场地整洁、设备光洁。操作人员下班前均要打扫场地和设备卫生，违者每次处以10元罚款。

7、车间生产所剩的边角余料将由专职人员运出车间,由有关部门统一处理，未按时运出车间，每次处以10元罚款。

8、车间员工和外来人员进入特殊工作岗位应遵守特殊规定,确保生产安全，违者每次处以20元罚款。

9、设备维修人员、电工必须跟班作业,保证设备正常运行,对影响生产者每次处以10元罚款。

10、禁止在车间聊天、嘻戏打闹,违者每次处以10元罚款。

11、车间员工必须服从车间安排,对不服从安排、谩骂者每次处以50元罚款,对人身攻击者每次处以100元罚款并交公司人事部。

12、对盗窃公司财产者,不论价值多少一律交公司行政部处理。

13、本部门人员违反制度当月罚款达100元以上，车间负责人按其金额的20％处罚，车间副职分管人员当月罚款金额在100元以上，

按其金额的25％罚款(本制度不包括第11条)。

二、考核的内容主要是个人德、勤、能、绩四个方面。其中：

“德”主要是指敬业精神、事业心和责任感及行为规范。

“勤”主要是指工作态度，是主动型还是被动型等等。

“能”主要是指工作能力，完成任务的效率，完成任务的质量、出差错率的高低等。

“绩”主要是指工作成果，在规定时间内完成任务量的多少，能否开展创造性的工作等等。

三、考核的目的： 对公司员工的品德、才能、工作态度和业绩作出适当的评价，作为合理使用、奖惩及培训的依据，促使增加工作责任心，各司其职，各负其责，破除“干好干坏一个样，能力高低一个样”的弊端，激发

第4篇：车间管理范文

全面加强smt日常作业管制，以保证品质、提升效率、酿造良好工作环境

2、范围

适用于smt车间所有作业人员

3、职责

班组负责人负责现场管理及监督执行本规定

4、定义

a类奖分项 (smt设备专业供应用商：) lituo 阿里站：

项目

检查内容

奖分

评分内容

a01

提出技术革新，改进生产工艺，经实施后效益显著者

3~10分

实际奖分根据其贡献程度来确定

a02

工作团结、积极主动、热心帮助他人，对工作追求上进成绩突出者

a03

大胆提出合理化建议;有利于提高效率、改善品质、降低成本者

a04

关心公司发展，维护公司利益，检举和制止有损公司利益行为者

a05

维护正常工作、生产秩序;保护公司财产和人身安全，见义勇为者

a06

举报和有效制止生产安全隐患、消防安全隐患者

a07

拾金不昧者

a08

在重大社会活动中为公司赢得荣誉者

a09

提出合理化建议;有利本部门或其它部门工作改进，效益显著者

a10

有良好预防意识，及时发现和制止生产或品质批量不良问题发生者

a11

遵守工作纪律和各项规章制度,工作积极主动,按质按量按时完成各项工作任务,工作全勤者

b类不合格项

项目

检查内容

扣分

评分内容

b01

非私有工具、物料、资料占为已有者.

10分

实际扣分根据事件危害程度有所波动

b02

不服从工作安排,随意顶撞上司者

5分

b03

客户品质抱怨及投诉事件之责任人

2分

b04

因本身工作不认真导致不良品流入下工序10片以上

1分

b05

发现同一不良连续10片以上未及时反映者

1分

b06

对作业员反映之异常情况未作改善动作者

2分

b07

隐瞒实际工作情况者

2分

b08

上班时间,做其他无关工作之事者

2分

b09

非指定人员擅自开空调及电源开关者

2分

b10

车间内吃零食、乱丢垃圾者

2分

b11

工作故意怠慢,影响产能及品质者

2分

b12

上班时间打瞌睡、吹口哨、唱歌、大声喧哗者

2分

b13

车间内相互嬉笑、打闹、眉来眼去、打情骂悄者

2分

b14

宣传栏、公告栏上内容及通知随意涂改、擦掉者

2分

b15

作业员取放、搬运物料未轻拿轻放、高抛、摔跌、乱扔者

2分

b16

不同状态的物料未分开堆放且标识错误者

2分

b17

随意浪费公司文具、报表，在物料设备、报表上乱写或作它用者

1分

b18

下班后,未交接妥当就下班者

1分

b19

工作台人为堆机且堆放不整齐者

1分

b20

无特殊情况未佩带厂证，厂证遗失未及时上报补办者

1分

b21

机器发生故障时,擅自串岗围看、谈笑者

1分

b22

进入车间未换工鞋或穿工鞋出车间在厂区内走动，工鞋未定期清洗者

1分

b23

未按要求用静电架、托盘、胶箱，要求配戴静电环工位未配戴静电环者

1分

b24

在鞋柜顶部放置任何物品者

1分

b25

各类生产报表、单据未及时准确填写者

1分

b26

值日人员未值日或打扫不彻底者

1分

b27

利用工作之便在办公室、生产现场聊天，谈工作无关的事情者

1分

b28

不看车间通知而造成工作失误者

2分

b29

把脚踏在胶箱、纸箱或其他物料上者

1分

b30

站在拖车、叉车上玩耍者

1分

b31

私自拿公司文具使用，易耗品未以旧换新者

1分

b32

下班后未收拾工位而下班者

1分

b33

下班未倒垃圾而下班者

1分

b34

上班时间无故不穿工衣者(星期天及加班除外)

1分

b35

明显人为造成返检

1分

b35

开早会无故不来或迟到2分钟以上

1分

b36

开会培训无故不来者

5分

b37

因工作失职或失误，造成生产批量不良、客户退货者

5分

b38

非指定人员擅自操作机器、电脑者。

10分

c类不合格项：

项目

检查内容

扣分

评分内容

c01

着装不整洁,厂证未按要求佩带者(戴于左胸前)

违反c类不合格项月累计超过三次作扣2分处理

c02

仪容不整者(衣领从第二个扣子起下必须扣好，衣链必须拉至同等高度)

c03

物料、胶箱标示未朝外摆放者

c04

工作台面放置私人物品者

c05

上班凳子未按要求摆放，坐姿不端正者

c06

空胶箱上随箱单未撕干净者(特殊情况除外)

c07

台面轻微脏乱者

c08

上班时间翘二郎腿、脱工鞋者

c09

上班东张西望、精力不集中，交头接者

c10

离位未请假者

c11

作业台各种物料、工具、报表未摆放整齐者

c12

物料、胶箱、纸箱、未按要求摆放者

c13

5s责任区域未保持清洁者

c14

设备、物料架不整洁、标示不清楚、摆放不整齐者

c15

厂证有字贴、画像、钥匙等异物者

c16

设备、仪器位置拉线未安排清洁工作者

c17

生产线灯管、挡板有较多灰尘及周围地面未保持干净者

c18

上班时间私自串岗者

c19

上班时间未关掉手机私自接听电话者

c20

不经相关人员同意，私自挪用工具、设备者

c21

负责工作区域斑马线损坏者

c22

工作区域掉垃圾者(料带、纸张、碎布)

第5篇：车间管理范文

关键词：印刷；车间管理；现场管理

生产车间是一线员工的生产现场，是企业输入转化成输出，创造价值的现场，是生产企业经营的主体。

我目前任职于一家大型商业票据印刷企业，通过长期工作中的摸索和积累，谈谈在现场管理中个人的一些体会。生产现场中离不开人、机、料、法、环五要素。这几项要素也是贯穿整个生产全程，现场管理就是企业生产管理组织根据本厂生产运行特点，对车间现场进行全面的合理安排和布局，实行定置管理，做到规范化。通过对人、机、料、法、环等生产要素的合理配置，使生产现场的人流、物流和各种信息畅通无阻，使生产要素在空间和时间上处于最佳的结合状态，实现安全、高效、优质、低耗、均衡生产，这也是现场管理的核心所在。

人作为生产的主体。一个企业要满足激烈市场竞争的需求就迫切需要一支责任心强、专业技能优的职工队伍。但人员的管理是复杂的，是有个性的。会随着地点，情绪、环境等因素变化而变化。因此车间管理工作应在公平公正公开的原则下进行，制定、规范、落实相关的规章管理制度，强化管理机制，以制度管人。现场人员应时刻清楚明白自己的岗位职责，作业指导书及相关的规章制度。按工序职能分工协调，清楚明白本岗位、本班组的工作范围与工作内容。各岗位各工序间相互紧密配合，上下工序间做好交接工作。上工序对下工序负责，下工序对上工序进行监督，以保证工作一环扣一环的有条不紊的进行。

目前，随着科技信息的发展，传统的印刷行业在技术及经营商都面临冲击和挑战。尤其是部分国企职工缺乏危机意识，学习观念落后。对新工艺、新方法没有自觉学习的动力，对企业组织的培训敷衍应付。因此，必须通过培训去引导员工去认清形势，提升素质以适应工作的需求。

设备安全是产品质量的基础。设备的管理也是日常工作中首先要解决的问题。现代印刷设备精度高、速度快、自动化程度高，集机械、电子、液气压传动、微电脑等多种控制原理与一体。因此定期的设备维护对车间正常的生产有重要的意义。

1、日常操作要按照相关制度操作，遇到异常情况要进行观察、判断、检查，弄清原因、解决问题后方可继续生产，严禁机器带病运转。

2、做好日常保养工作并拟定出周保养、月保养的时间及重点内容，针对设备保养情况定期进行检查。

设备管理要按照高标准、严要求制定并严格执行设备管理、修保规定。在搞好日常零修、配件更换等工作的同时根据生产进度、工期等状况安排设备的中、大修项目，要根据产品需要适时调整、改造设备。把工作重点放在设备保养上，做到保养到位、以养代修、以修促养，测试设备管理工作规范化、制度化。

纸张、油墨、印版等物料作为承印信息的载体对印品颜色、层次、档次起着决定性的作用。在保证生产的前提下，减少物料损耗和减少物资占用的费用。生产现场如何合理储备物资、节约使用物资，这对降低成本、加速资金周转意义重大。在物料管理方面应做到：

1、车间应设有专门的物料检验工序，对生产所需要物料进行把关在物料使用过程跟踪控制,避免造成批量材料浪费。

2、控制仓库库存，采用ABC分类法将所有物资分类，并划分号，用四号定位法定位。常用物料注意保存在安全库存，保持生产系统的稳定性。

3、严格按物料需求计划进行领料、退料、补料工作,控制生产损耗,并作相关数据记录。制定物料需求计划，保证按计划供应生产,保障生产计划顺利实施。物资消耗实行定额，包括产品净重实体消耗、工艺性损耗、非工艺性损耗、运输及其它过程的损耗做到合理化，及时处理帐外物资，做好退库和残旧物资的回收工作

4、生产所需物料需按“5S”进行摆放，便于日常使用。

随着市场需求的个性化、多样化车间内存在着不同客户、不同类型的产品，生产计划安排的合理性直接影响到了生产的效率和效益。他需要调动各种资源利用各工序的生产能力按质、按量、按时的完成生产任务同时尽量的提高企业的经济效益。要合理的安排好车间作业计划要注意一下几点：

1、各工序间的节拍衔接，保证产品在各个工序见的平行流转，避免工序的“饥饿”和“堵塞”，提高劳动生产率和设备使用率。

2、做好不同产品的生产排序工作。可根据最短加工时间（SPT）、和最早交货期（EDD）、关键比率（CR）等规则，针对同类型的产品结合设备插件安装情况进行产品生产排序。及保证按时交货，减少生产准备时间。

3、针对大批量产品要做好期量计划，做好生产物料的计划，保证每班次物料供应充足。既保证主打产品的生产同时尽可能不延误其他产品的交期。

此外，还要做好车间环境管理工作也是必不可少的，脏、乱、差的环境会影响员工的情绪、工作的完成质量、设备的安全生产以及物流的畅通。因此优化通风和照明设施，降低噪音和空气污染，控制车间温湿度这些对产品的质量，员工的安全工作起着重要的作用。

以上从“人、机、料、法、环”五要素简述了现场管理的一些事项。除此外质量管理也是现场管理中的一项重要内容。我们的管理者能够及时敏锐地发现质量隐患并制定相应的预防措施。将事故消灭于萌芽状态。避免质量事故，减少质量差错是印刷企业增效的一个重要途径。在印刷企业的质量管理中应做到以下几点

1、做好产前计划工作，在生产的每一个环节要严格执行生产的工艺标准和产品的质量标准。只有事前准备充分才能在流程中应付自如。

2、强化细节管理，确保作业工序执行标准有力，产品的品质管控到位。

第6篇：车间管理范文

【关键词】 企业管理；民主管理；车间；工会

1 车间管理难点及成因分析

1.1 收入分配中职工个人认知的偏差

职工的劳动报酬，牵涉职工利益，职工反应很敏感。表面上看只是收入问题，深层次分析，职工的劳动报酬，实际是对职工工作业绩的认可与肯定，体现职工的成就感、公平感、以及职工寻求尊重的需要。但在自我认知上，职工往往存在放大自己的付出、缩小自己的所得的倾向；在跟周围的同事的比较（横向比较）上，往往又有缩小别人的付出、放大别人所得的倾向；此外，在现实中还夹杂着“领导整人”、“被穿小鞋”等认知错误所带来的矛盾。所以收入分配问题，历来都是重点、难点问题，没有人人满意的办法，特别是在基层车间一级的部门，奖惩考核效果亟待提高。

1.2 制度刚性管理与情感管理要求的矛盾

制度管理是实行科学化管理的前提，但制度化是一种严肃、刚性的管理，用制度管人表面上可以把众人团结成一个整体，但是人是有情感的，要实现职工与企业的和谐相处就需要情感管人来辅助。如果将企业比喻成一只装水的木桶，制度管人就是使构成木桶的每一块板子整齐划一，情感管人则是使不同的板子之间紧密无缝隙，这样制度管人为刚，情感管人为柔，刚柔相济，木桶才能无缝而盛满水。现实工作中，要实现制度与情感管理的有机结合还存在较大难度。

1.3 思想多元化与统一思想的冲突

企业管理中要求以顾客为关注焦点，以顾客满意为第一目标，始终要坚持“高效、快捷、安全、效益”的服务理念，“5+2”、“白加黑”的全天候工作，优质的服务态度和方式要变成常态。这些要求与职工按部就班、休闲、福利的诉求相距甚远。一些职工不适应新的经营业务、工作岗位和管理要求， 思想呈现多元化，职工队伍出现了对企业发展前景心存疑虑、作风不实、工作效率低下等消极因素。

2 民主管理在车间管理的具体应用

建立车间民主管理机制，搭建一个全新、开放、民主的管理平台，组织职工参与管理，是实现统一职工思想认识、理顺分配关系、形成发展合力的有力保障。

2.1 完善制度和议事流程

建立车间民主管理制度；成立车间民主管理委员会（以下简称民管会）；明确民主管理议事内容：包括经营决策、规章制度、工作调配、奖金分配、职工诉求、业绩考核等职工普遍关心、关注的热点、重点问题；确定表决办法：提交民管会讨论表决的议案，经过与会人员充分民主讨论后，采取书面无记名投票、举手或逐人表达意见等方式进行表决，与会人员超过半数以上同意的视为通过，被否决的议案不能实行；公布表决结果，对重要事项的表决结果，及时在车间班组公布，确保职工的知情权，如奖金分配是职工关心的问题，通过民管会集体讨论并公开奖金分配方案，促成奖金分配结果公开向奖金分配过程公开，减少了人为矛盾的产生；每月至少由车间工会主席或支部书记主持召开一次民管会，会议也可由部门经理提议召开，如遇到在职工中影响较大、反映强烈、涉及面广、关注度较高的问题，也可以由职工代表建议随时召开。

2.2 强化职工参与和监督

一是通过民主管理中的职工参与制定制度方式，培养职工对制度的情感，制度虽然重要，但关键是执行制度，这除管理者的责任外，还要有职工的积极配合。如果职工对企业的制度都能产生一种诸如法治社会的公民之于法制的情感，那么他们不但会主动自觉的执行，而且将努力地为制度的完善积极建言献策。

二是通过民主管理中的重要事项共议方式，培养职工对企业的认同感。培养职工对企业的情感则可以消解单纯制度管理带给员工的压抑感，同时弥补单纯靠制度管理来维护企业利益的不足。制度管人的目的固然在于提升企业组织的效率，但制度管人却不是万能的，它如同其他一切管理方式一样，都有着一个边际效率递减的问题，超出了某个限度，太多太细，制度管人不但烦琐累赘，而且成本高昂且低效无用，而民主管理则是解决上述问题的良药。试想员工一朝拥有了对企业的深情厚谊，他就会自觉的、主动的、默默无闻的为企业节约每一滴水、每一滴油、每一颗螺丝钉等。

三是努力宣传党的路线、方针、政策，特别是要对严重侵害职工合法权益的现象进行舆论批评，对一些典型案例，要敢于通过工会的报刊、杂志等予以“曝光”，促使问题尽快解决。利用好“厂务公开”平台，强化群众监督，确保真公开。厂务公开的实质是加强职工群众的民主监督，即把权力运作的过程公开化，置于职工群众的面前，让职工群众行使自下而上的监督，促进党风廉政建设，增强企业凝聚力。因此，只有强化群众的民主监督，确保真公开，厂务公开才能收到应有的效果，避免流于形式。

2.3 改进车间领导方式

管理学界划分出七种主要的领导模式[1]：一是领导作出决策并宣布实施；二是领导者说服下属执行决策；三是领导者提出计划并征求下属的意见；四是领导者提出可修改的计划；五是领导者提出问题，征求意见作决策；六是领导者界定问题范围，下属集体作出决策；七是领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。车间领导的领导方式与车间民主管理的顺利开展关系密切，管理者需要合理把握民主管理的维度，不能走民主管理的极端，在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系，成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响（如领导者自身的能力、下属的能力及工作环境、工作性质、工作时间、工作地点等），采取最恰当的行动，当需要果断指挥时，应善于指挥；需要员工参与决策时，能适当放权。

3 小结

实践证明，发挥基层工会作用，让职工群众参与企业民主管理，是加强企业车间管理的有效途径，因此，我们必须在企业管理制度化、民主化、科学化方面做实实在在的努力，积极探索企业民主管理新途径，使民主管理成为构建和谐企业的有力保证。

参考文献

第7篇：车间管理范文

企业稳定、安全的工作环境是我们每一位员工所共同创造的。提高人员素质是安全管理的根本，抓人员的安全素质要从增强职工安全意识、加强安全知识学习、提高员工的技能水平这三点做起。我认为应该从以下几个具体方面做起：

1、在班前会上，各班要在安排当日工作任务的同时，向成员提出需要安全注意事项；在班后会上，应对当日班组管理的安全情况作出小结。坚持天天召开两个会，天天敲响安全警钟，久而久之使得员工树立安全意识，只有安全意识提高了，我们才能在生产中真正对待安全工作。

2、各班要在工作闲余时间充分学好安全知识和掌握工作要领，把公司的安全制度铭记在心，并且掌握一些相应的急救知识。

第8篇：车间管理范文

1.1人员净化和物料净化控制

工程没有开始之前，务必对检查每一个施工人员的身体状况，有传染性疾病施工者严禁进入施工现场。应有物料净化、人员净化设施和用室洁设置在净车间内，且按需设置生活用室和其它用室，不宜在洁净区内设置厕所，厕所一定要设置在施工现场外，地点要适合。为确保施工现场的清洁有序，将生产隐患控制住，施工现场每天要由专门的保洁员来打扫，保洁人数应为4人。因木质材料容易受潮、发霉变质，因此施工过程中，木头禁止进入生产区域，预留、预埋的填塞物也不可以使用木料。在生产区，明配的仪表管、电管，无比采取气密性试验，以防止其泄露而污染洁净室。安装露出墙面的部件如开关、灯具、风口、插座时一定用胶泥将其全部的缝隙进行密封。

1.2噪声方面的控制

洁净室内的噪声级（空态）非单向流洁净室不应大于60db（A），单向流洁净室不应大于65db（A）；净化空调系统噪声超过允许值时，应采取隔声、消声、隔振等控制措施。洁净室内的排风系统除事故排风外应进行减造设计；净化空调系统，根据室内容许噪声级要求，风管内风速宜按下列规定选用。总风管为6-10m/s；无送、回风口的支风管为4-6m/s；有送、回风口的支风管为2-5m/s。

1.3洁净车间气密性要求的控制

对于属于不同洁净级别的房间，级别高的房间和相邻级别低的房间要承载启动设备所产生的短时压差，要保持正的静压差，所以必须按照严格的技术方法谨慎操作。洁净室地面需使用双层不锈钢罩排水地漏，并经常冲洗。施工时不仅要认真找准标高、排水坡度，以防管道阻塞，而且还要确保地漏自身的表面精度达标，地漏与地面结合部位要光洁、严密，使之与密封和洁净的要求相符。洁净车间的地面要求耐磨、平整，方便清洗除灰，不易产生静电，以保证面层牢固地和基层粘结，不仅舒适，且不空不裂。施工过程中，要加强骨架的整体性，妥善解决吊顶因承受设备启动时的压力变化和静压差所产生的密封及开裂、变形问题，实现预期的气密状态；风口、灯具、功能接头、消防箱、配电柜、观察窗等所有孔洞的周围，都要遵照要求做法对不同材料相互交接的地方采取防裂和密封手段，使洁净室整体的气密性得到保证；门窗的气密性应良好；洁净车间的顶棚、墙壁、施工缝隙及楼地面的构造都要稳妥的加以密封；通常要将聚苯乙烯泡沫板嵌填到位于车间洁净区和非洁净区之间的伸缩缝中；室内采用彩色压型钢板，并用膨胀螺钉锁住；室外采用不锈钢盖板，并在其边缘全部以密封胶密封。

2安装过程工程管理

当土建施工如室内地坪、墙面门窗、吊顶等和动力照明、暖通、弱电、设备、给排水等不同工种交叉作业时，由于每个工序连接穿插较多，产生的灰尘多，工序短，因此不仅要严格按照工艺流程施工，并需做到以下：进入现场的施工人员衣着要干净，禁止将脏物带入其中，工作后期进场需换鞋；每一种安装零部件、装修材料均需按规定求清理并符合所要求的洁净度之后再进场；封闭吊顶、墙等结构之前，必须先用除尘湿法或吸尘器清洗所要封闭的空间内的全部物件表面，避免聚集灰尘；要在专门的封闭房间内开展会产生灰尘的作业，定期给房间吸尘，避免尘埃外散；易霉变物品、未经清洁物品一律不得带入施工现场。

2.1设备

2.1.1设备在装车、放置时要依照出厂时外包装上的标志操作，运输过程中避免剧烈的碰撞和振动。搬运风机底座与箱体软连接的设备时，先把底座架起固定，放置好设备后再放下。

2.1.2设备运到现场开箱之前，先在干净的房间里存放，严防受潮。若现场暂时不适合进行室内存放，可以在室外短时间的存放，不过要采取有效措施以免淋雨、受潮。

2.1.3设备不能缺少合格证，打开包装时的环境要清洁，开拆包装后需将设备外表及内外的油垢和尘土擦除，经检验无误后马上开始安装。

2.1.4通常，所要安装设备的建筑里要有净化空调系统，设备安装之前，要将周围环境打扫干净，并且保证设备的清洁度。要注意的是，如果围护结构必须和其排风、排水管道或者与洁净室围护结构相连的设备同一时间进行安装时，那么就要采取措施保证与围护结构连接的接缝是密封而干净的；施工时要在短时间内封闭设备的或其管道的送、回、排风（水），设备安装好后，洁净室尚未使用之前，都要封闭设备的送回排风口。

2.1.5设备要布置在平整、水平的地面上，固定好的设备其横轴水平、纵轴垂直需保持。

2.1.6设备上有风机的，完成安装后先要试运行内机，并注意叶轮在试运转时朝正确方向旋转；要根据设备的技术文件要求来确定试运转时间；如无明确规定，则保证在两小时以上。

2.2管道

第9篇：车间管理范文

关键词：注塑；车间；管理；信息化

中图分类号：F275文献标识码：A

最近笔者调研了注塑行业的一些企业，在这些企业中，他们的现场管理还算比较到位，各项制度也比较规范和完整，但是机台稼动率普遍不高，如果按照每天24小时算，每周6天工作时间，大多数车间机台的稼动率介于50~75%之间，车间成体和快速地考核，问题不能够直观及时地反映出来。生产运作停留在“低效、高耗、劣质”的落后生产管理模式上。究其原因，大致有如下几点：

（1）每台注塑机都是独立的个体，没有进行综合的、有系统的、统一的管理；

资料收集统计困难，管理人员难以及时得到综合的信息（如每台机的稼动率、排单情况、机台状态、现场实际操作情况等）；

（2）车间现场生产和计划及客户需求脱节，物流部门下达的生产计划无法得到车间有效的响应，车间往往按照自己的便利和绩效有利程度安排生产，这就造成了一方市场和客户所需要的产品没有及时供应，但是仓库却积压了大量的车间生产的而市场不需要的产品；

（3）管理人员无法即时得到每个定单的实际进度信息，无法对车间的生产进度进行有效监控，造成超出原计划数量生产和现场材料挪用的情况非常严重；

（4）车间无法记录和得知废品信息，造成因废品而产生所生产的良品数量少于市场需求数量，需要进行小批量补充生产，降低效率；

（5）工艺是经过手工工艺卡管理，在生产过程中，由人工按工艺卡调工艺，存在工艺随意调整，一旦出现机器实际作业参数同标准工艺存在严重偏差时，无法及时发现，品质无法保证；

（6）车间统计资料靠人手搜集，往往是事后的统计，同时有错误或被人为删改的可能，降低信息反馈速度和可靠性；

（7）由于所有资料都依靠人工统计，各机台又没有联网，没有统一的信息平台，造成信息不能共享，没有足够的生产数据供管理人员分析；

（8）现场需要依靠大量人力观察，无法及时反馈问题并采取对应措施；

通过上述的问题我们可以通过分析看出，由于没有建立统一的、系统的控制平台，没有统一的、实时的信息平台，才造成上述现场管理上的问题。需要解决这个问题，就必须建立一个高效、统一的信息管理平台，通过这个平台对现场数据实时、准确处理和分析，实时查看跟踪和监控整个注塑车间的机器运行状况、模具状态、工艺成型参数、订单生产进度等信息，从而实现生产车间现场的透明化管理。

目前注塑机现场管理信息化大概有两种方式，一种是I/O，也就是外挂感应装备，实时收集现场的开闭模状况，由后台处理分析数据，这种方式目前应用比较广泛，他的好处就是不受机器品牌和型号的约束，操作简单，但是数据只是单向传递，数据信息有限；而另外一种是嵌入式，也就是通过嵌入式控制面板，通过网络同服务器和前台客户端三者实现数据交互，这种管理方式数据处理量大，可以实现现场管理和后台管理的无缝衔接，但是，由于目前注塑行业各种品牌和型号的机器都有各自的数据结构，没有形成统一的数据标准，很难对一个存在不同品牌注塑机的车间建立统一的数据交互平台，所以该模式目前没有得到很好的推广。

由于第一种模式是单向数据传递方式，无法真正实现数据交互，讨论意义不大，所以接下来我们重点就第二种模式也就是嵌入式信息化应用作一个简单的讨论。

嵌入式的信息系统，由如下结构组成：基础资料管理、模具管理、工艺管理、生产订单管理、数据采集、现场看板管理和生产数据分析、接口管理等。

（1）基础资料管理：基础资料应该包含产品、客户、原材料、色母色粉、机台、BOM等信息，这些信息不需要象ERP系统那么复杂，只需要代码和名称就可以了，因为需要管理的目标不同，所以没必要做过于复杂的处理。

（2）工艺管理：工艺管理应该包括工艺资料的建立和工艺执行过程中的监控，工艺资料所涉及的信息比较多，其中包括锁模、射胶、熔胶、保压、冷却、开模这些过程每个阶段的详细信息和一个循环的生产周期，比如说开关模各阶段的压力、速度、所在位置、温度和标准时间（见下面图1），而现场监测主要是通过现场实际的参数同标准参数进行对比，并绘制成曲线（见下面图2），可以比较直观的看发现异常并给予及时处理。

图1 工艺-开关模

图2 工艺监测曲线

（3）模具管理，包括模具档案：模具代码、模具名称、标准模腔数、水口重量、模具状态等，模具的使用信息，模具的维修保养规程和维修保养管理等。

（4）生产订单管理，系统可以从ERP或MES系统中引入生产计划，并将其转化成生产订单，生产订单可以具体到机台、模具、工艺、数量等，下达后，机台可以读取生产订单，根据生产订单指派的工艺进行生产，减少人为因素干扰，确保生产同市场需求一致，通过工艺指派抛转，降低工艺参数设置随意性，确保品质稳定。见下面图3

图3 生产订单管理

（4）现场看板管理和生产数据分析，通过信息系统，我们可以实现现场看板管理，可以实时监控每一机台的生产状况，生产订单的生产执行状况，现场报废品情况，机台生产效率，现场用料情况，同时可以通过如下报表进行统计分析：生产日报/周报/月报、机台稼动率、原材料使用情况、品质报表、废品率统计、生产订单进度报表、停机原因统计表、机台负荷、模具实际产量统计表、工时统计表、作业员工效率统计表、温度资料分析、模具使用记录等。

（5）接口，和ERP、PLM、MES、APS、CRM等第三方系统进行数据接口，同第三方软件进行数据交互和业务衔接，形成多系统平台下业务处理的闭环。