epc模式精选(九篇)
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第1篇：epc模式范文
EPC是工程设计（Engineering）、设备采购（Procurement）、工程施工（Construction）这三个词的缩写。它涵括了设计、采购和施工等施工全方面管理，在缩短施工周期、降低施工成本及提高施工质量等方面有显著优势。因此该种承包管理模式的应用范围越来越广，也越来越受广大承包商青睐。
EPC管理模式是工程总承包商按照合同的约定对工程项目的设计、采购、施工、运行等多个方面承担责任，同时保证施工过程中的质量安全、保证工程能够在既定工期内完成、保证项目的最终质量并控制造价的一种管理模式。利用EPC总承包模式进行项目承包管理能够实现对项目进行科学策划、协调组织、统一指挥、分级协调以及全程控制，让项目能够从设计到采购再至施工都能够被合理、有序的组织起来。利用EPC总承包模式进行项目管理时，总承包商承担了大部分的项目风险，这种风险包括工艺技术风险、工程设计风险、设备材料采购风险及工期风险等。但是只要承包商本身具有丰富的管理经验和较高的管理水平就能够将风险控制在最低限度同时获得最大程度的经济利润。
一、 设计管理的重要性
工程总承包并不是一般意义上设计、施工承包的重复式叠加，它区别于一般土建承包和专业承包，是具有独特内涵的一种专业化的工程管理。它是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思，全面安排，协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。
对于EPC项目而言，设计工作始终是管理的关键，是项目运作中材料、设备采购，施工与验收的前提和依据，它体现了建设工程的功能、规模、标准、组成、结构、构造等特征。设计图纸和技术要求一旦通过审核，材料设备的采购费用和施工费用也基本确定。同时，设计成果也基本限定了施工工艺和工期。
二、EPC模式下设计管理难点
1、承包商本身设计能力欠缺。
首先，在国际市场的“买方市场”的背景下，总承包商几乎承担了所有的项目风险包括：工期风险、质量风险、造价风险等。这给总承包商的管理水平和技术能力提出了巨大要求，承包商只有具备足够的能力才有能力承担项目所带来的各项风险。其次项目签订合同的主要依据是业主在签订合同之前所提供的方案设计和技术标准，对于造价算价来说误差较大，这给承包商对项目的决策造成很大的困扰。设计工作是保证项目总工程和分工程质量的前提，但是管理型总承包商并没有较强的设计能力，因此其在设计控制环节上很容易出现差错。由于EPC项目的特点，对于设计造成的使用不合理，不满足使用要求等等问题，会给EPC项目的后期带来大量返工，造成巨大的损失。这种设计能力的欠缺和承包商必须承担实际项目中的设计风险之间存在明显矛盾，因此如何能够保证管理型EPC承包商在设计阶段的进展和成果从而保证设计文件能够最终达到业主对项目的要求就成为了管理型EPC承包商所必须解决的难题之一。
2、EPC承包商利益目标和施工分包商目标的差异。
实际项目中，总承包商和施工分承包商之间签订的合同为单价合同。在单价合同模式下，若能够增加实际完成施工量，就可以提高自己的获益额，提高最终结算款。但是总承包商在与业主签订合同之初就已经限制了主合同价，因此只有尽量控制项目工程量，才能提高自己的利益，只要工程总价超过合同中规定的合同总价，总承包商需要自己承担超出部分。因此为了扩大自己的项目利益，总承包商会尽量精简项目工程量，确保将工程总造价降至最低。这就造成了总承包商利益和分承包商利益之间的冲突，因此如何解决这种利益冲突也成为了EPC承包商所必须解决的难题。
三、EPC总承包商设计管理的应对措施
1、思想措施。
不同于传统DBB模式下的承包观念，EPC总承包商模式的承包商、业利、责任以及风险分配都发生了实质性的改变。EPC总承包商模式的项目承包，总承包商承担了绝大部分的风险，因此总承包商必须改变传统的“低价中标”思想以及相应的决策方案，通过和业主建立良好的合作关系，并能够做到从业主的角度出发来制定中标合同价和具体合同工期才能够保证项目的质量和最终完成收益。
传统意义上设计者的工作大部分是由设计者占主导地位，对于EPC项目，为了更够更好地完成项目的功能要求，管理者必须要同使用者进行充分的沟通，使用主导设计，并且要求管理者必须具备一定的设计基础知识主导和深化设计者的设计工作，避免设计、施工漏项导致后期大量返工。
2、组织措施。
管理型EPC总承包模式下要想提高设计管理质量，应当从以下三个方面做好实际管理组织工作：（1）在没有专业设计管理团队的情况下，接受外部咨询机构的意见，为了确保工程量的准确度，管理型EPC应当学会接受相关咨询机构的意见并通过签署咨询协议的方式来确保设计方案的质量，从而严格控制项目设计之初的总体质量；（2）总承包商应当建立内部设计审核流程，设计方案的质量直接影响到后期项目施工质量和控制着项目施工的风险，因此总承包必须学会通过建立内部设计审核流程来确保设计方案的质量。（3）学会利用分包商力量，分包商是项目施工的关键组成，对于专业化较强的分包设计，总承包商可以先让分承包商按照业主要求给出自己的设计图样，并接受EPC总承包商的审核计算，通过共同协商、共同讨论来完成最终的设计图纸并进行正式施工。
3、设计深度控制。
首先，在投标阶段，必须要对合同的内容以及具体的任务有一个全面的了解，以业主的要求为基础，做好综合调研，尤其是对于当地的人文、地理以及相关的法律法规，进行系统的分析，这样，不仅可以满足业主的要求，而且顺应了当地的人文风情，进而为报价的合理性和科学性奠定基础。同时，还要了解当地的设计标准，并且要在合同中确立下来，避免在后期执行中，由于标准的不同而引来不必要的麻烦和问题，防止工程纠纷的发生。
其次，在设计阶段，由于工程投资额比较大，而且周期比较长，为此，必须要对合同要求、设计任务书进行学习、讨论，提高设计水准，满足设计要求，并且，要同时制定多种方法，理清项目的刚需部分、可变部分和利润部分，提交专业机构，进行评审，从中选出最佳方案，再上报业主讨论。一方面，保证设计对工程有一个宏观上的把握，另一方面，加强管理层对工程以及设计的具体了解和把握，能够及时发现问题、解决问题并保证合理的利润。
结语：本文主要以EPC总承包商在项目承包过程中遇到的难点进行分析并给出相应的措施，确保能够在保证项目质量的前提下将承包商风险降至最低，利润提高的同时提高业主的满意度。
参考文献
[1] 钱水根. 以设计为主体的 EPC 总承包的实践和做法[J]. 工程管理，2004，（3）：42～45
第2篇：epc模式范文
关键词：EPC模式；风险管理；企业管理
中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）09-0076-03
所谓风险管理（Risk Management）是指经济单位对可能遇到的风险进行预测。识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。
要正确理解上述定义，就应注意以下几点：第一，风险管理的主体是经济单位，即个人、家庭、企业或政府单位。由此可知，风险管理这个概念的外延很大；第二，风险管理是由风险的预测、识别、评估、分析、处置等环节组成的，是通过计划。组织、指导、控制等过程，通过综合、合理地运用各种科学方法来实现其目标的；第三，风险管理以选择最佳的管理技术为中心，要体现成本效益的关系；第四，风险管理的目标是实现最大的安全保障；第五，人们通常所说的风险管理是狭义的风险管理，即专指企业风险管理。
人们在一切社会经济活动中，面临着各种各样的风险。从总体上看，风险是一种客观存在，是不可避免的，而且在一定条件下还带有某些规律性。因此，人们只能把风险缩减到最小的程度，而不可能将其完全消除。这就要求主动地认识风险，积极管理风险，有效地控制风险，把风险减至最低的程度，以保证生产的正常进行。
一、业主的风险及其应对措施
业主主要存在以下风险：
1．项目定义不准确。在招标阶段，业主只能给出项目的预期目标、功能要求及设计标准，业主要对这些内容的准确性负责。如果这些地方存在错误、遗漏和不合理，在工程建设过程中业主指令变更，如提高功能要求、增加关键设备等，由此引起的投资额增加和工期延长要由业主来承担责任。
2．选择承包商不当。鉴于EPC项目投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，加上业主要求合同总价和建设工期固定，潜在的投标人可能采取非常谨慎的态度，竞标人的减少很可能使业主无法选择到最合适的承包商。同时，如果没有综合考虑承包商类似工程的业绩和经验、设计采购施工能力、投标报价这些因素，很可能导致业主错误地选择了承包商。如果选择的承包商不能很好地完成工程项目，业主不得不在工程建设过程中更换承包商，蒙受重大的损失。
3．工程建设过程中的风险。在FIDIC的银皮书（EPC/交钥匙工程合同条件）中规定，业主只承担合同执行中因自身违约，业主变更项目的预期目标、功能要求和设计标准，法律变更以及不可抗力的风险。除此之外，EPC项目总承包合同中确定的合同价格和建设工期将不能调整。
业主违约包括业主在执行合同中履约时间不当和履约瑕疵。在合同执行中，如果工程项目所在国的法律或者政府的有关政策发生改变，对承包商履行合同规定的义务产生影响,合同价格和工期应该考虑因上述改变而造成的任何费用和工期的增加，也就是说，这部分风险一般应由业主来分担。
根据FIDIC银皮书，不可抗力属于业主风险。对于自然力作用的不可抗力，如地震、台风、火山爆发等，业主只承担工期延长的风险；对于自然力作用以外的其他不可抗力，业主既要承担对承包商履行合同义务造成的工期延长的风险，同时又要承担费用增加的风险。而在工程实践中，业主为了保护自身利益，往往不愿意在合同中列入业主风险条款，即使承包商要求把不可抗力的风险作为业主风险，业主也有可能尽量缩小不可抗力的定义范畴。
为了规避风险，业主主要采取以下措施：
1．准确地定义项目。业主在招标时只给出了项目的预期目标、功能要求和设计标准。对于这些原则要求业主应尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。
2．选择合适的承包商。承包商必须有足够的能力完成整个项目的设计、采购、施工任务，其投标报价和承诺工期必须满足业主的要求，同时还要承担工程建设过程中可能发生的绝大部分的风险。
为了选择合适的承包商，业主应给投标人提供足够的时间和资料，让投标人仔细研究业主的要求，进行初步方案设计，全面评估项目风险，使投标人确认是否有能力来承担EPC项目的工程建设任务。
业主选择承包商时，可以从几个方面对投标人进行评价：对业主要求的理解；以往类似工程的业绩和经验；财务状况；现有的工程负荷；设计能力；设备材料的采购渠道和采购能力；项目管理能力和相关经验；投标报价和工期；其他相关资源。
3．严格履行合同。在工程建设过程中，业主应严格按照合同履约，如及时向承包商提供现场，及时审核承包商文件，按照付款计划表及时支付工程款。另外，业主应尽可能减少因自身原因造成的费用增加和工期延长，以
确保按照预期可接受的投资额和工期完成工程项目建设。
二、承包商的风险及应对措施
承包商在项目实施过程中会出现以下风险：
1．盲目参与投标。在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大的费用和精力，其投标费用可能要占整个项目总投资的0.4％～0.6%。如果在没有多大中标把握的情况下盲目参与投标，那么投标费用对承包商来讲可能就是一笔不小的浪费。EPC项目比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，即使中标了，也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。
2．合同文件存在缺陷。一般情况下，合同文件存在缺陷的风险也要由承包商来承担。除了预期目标、功能要求和设计标准的准确性应由业主负责之外，承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。也就是说，如果合同文件中存在错误、遗漏、不一致或相互矛盾等，即使有关数据或资料来自业主方，业主也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任。工程建设过程中的风险在工程设计中，业主有审核承包商文件的权力。承包商文件不符合合同要求时可能会引起业主多次提出审核意见，由此造成设计工作量增加、设计工期延长，承包商要承担这些风险。同时承包商有设计深化和优化设计的义务，为满足合同中对项目的功能要求，可能需要修改投标时的方案设计，引起项目成本增加，这些风险也要由承包商来承担。
在设备和材料的采购中，供货商供货延误、所采购的设备材料存在瑕疵、货物在运输途中可能发生损坏和灭失，这些风险都要由承包商来承担。在工程施工过程中，发生意外事件造成工程设备损坏或者人员伤亡的风险应由承包商来承担。承包商要负责核实和解释业主提供的所有现场数据，对这些资料的准确性、充分性和完整性负责。另外，承包商还要承担施工过程中可能遭遇的不可预见困难的风险。
承包商在参与EPC项目时，一般应采取以下措施进行风险应对：
1．谨慎参与EPC项目投标。承包商在决定是否参与投标前，必须仔细研究项目的特点和业主的要求，识别和评估项目存在的风险，从自身实力出发做出理智的判断。承包商还要考虑竞争对手的实力，分析中标的可能性。决定投标后，承包商应该根据风险评估的结果，在报价中加入适当的风险费用。
2．合理应对合同文件本身的风险。在投标前，承包商应尽量明确业主的要求，发现模糊的地方及时要求业主加以澄清，然后再在此基础上进行报价。签约后，如果合同文件中仍然存在错误、遗漏或不一致，承包商应尽早发现并修正这些错误，尽量减少由此造成的损失。
3．积极控制建设过程中的风险。在工程设计中，承包商要争取设计一次性成功，通过业主的审核，尽量减少设计的多次返工。在进行深化设计和优化设计时，因业主变更项目的预期目标和功能要求而引起费用增加和工期延长，承包商应及时向业主提出索赔。
在采购过程中，承包商要从技术上和时间上分析供货商的履约能力，并要求供货商承担违约赔偿责任。由于EPC项目中设备材料费用占工程总投资的比例很高，承包商还可以通过投保的方式将设备材料运输途中发生损失的风险转移给保险公司。
在施工过程中，承包商既要自己严格按照合同履约，又要协调好分包商的工作。为了防止意外事件的发生和损失，承包商要加强内部管理，还可以投保建筑/安装工程一切险。对于可能发生的不可预见困难，承包商要尽可能从业主那里获得全面的现场资料，充分勘察现场，并制定相应的预备措施计划。对于可能发生的不可抗力事件，承包商要争取由业主来承担风险。
4．加强自身能力建设。承包商自身能力建设是做好风险应对最重要的环节。承包商应不断总结投标报价的经验，改善企业的技术力量和装备条件。同时承包商还要努力提高设计管理的水平，充分发挥设计的主导作用，积极拓宽设备材料的采购渠道，增强EPC项目的管理能力。
参考文献
第3篇：epc模式范文
关键词:设计;EPC总承包;管理模式
引言
EPC总承包模式在国际工程承包中已被广泛的应用,是一种相当成熟的工程承包模式。随着国际国内市场一体化程度的加强,我国也在积极推行工程总承包和工程项目管理型企业的发展和建设,深化工程建设项目实施方式改革,规范建筑市场管理秩序。与此同时,我国计划经济时代下形成的大批设备制造、设计咨询和专业施工单位面临着转型艰难和业务萎缩的窘境。时逢国家对从事工程总承包的企业不专门设立工程总承包资质,具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。而设计工作始终是EPC项目的关键,那么建立设计为龙头的EPC总承包企业管理模式,有利于设计单位与工程市场并行接轨,从而提高设计管理水平,发挥专业技术优势。只要设计单位能充分调动自身积极性,发挥它的专业优势,实行限额管理,优化设计,有效的降低工程成本,就能占据工程总承包市场的重要领域。
1、EPC总承包实践中出现的问题
EPC总承包管理模式保护了业主的权益,我国已经有很多EPC总承包项目成功的例子。虽然这种模式目前还未成熟,采用的也不是标准的模式,但是也暴露了不少问题。
(1)业主没有完全掌握和发挥EPC的优势
随着业主对建设项目投资、工期和质量要求的不断提高,工程建设由业主自行建设管理的传统模式难以满足现代项目管理的专业需求,反而增加了业主的管理负荷,收效甚微。在EPC总承包管理模式下,承包商利用自身的专业优势,内部协调和优化组合,基本上可以实现项目投资、工期和质量的最优组合效果。但是目前业主的要求重点还是在项目的投资和质量上,并没有充分理解总承包模式在工期上也有其优势,而无法实现业主和总承包商的双赢。
(2)设计工作影响了EPC总承包模式的优势发挥
设计工作对整个项目的运行和管理起着决定性的作用。在EPC总承包模式下,总承包商要有强大的设计力量,才能缩短工期和优化设计。设计力量的不足往往造成总承包项目的失败,设计分包往往成为总承包项目管理的短板。设计在EPC模式中缓解和调和总承包商和业主之间管理压力的作用没有发挥出来,且多数情况下受制于业主的要求和变更。
(3)设计-施工总承包是EPC总承包模式的关键环节
我国的施工企业很少具有设计能力,设计单位往往和施工单位发生脱节现象。设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交融并举的两个工作环节。如何合理有效地整合专业设计院的技术力量和施工单位人力、机械资源,以求技术力量、人力资源以及各种资金的组合能够达到总承包项目的要求,这也是相当棘手的一个难题。
(4)承包商企业联盟存在误区
无论是国家重点项目,还是一般工程,国外的咨询公司参与承担的有很多例子。如果国外的公司不仅参与了设计这一环节,还渗透到项目的其它方面,也许我们就会失去项目实施阶段的独立能力,而且在项目运行过程中,各方面摩擦增大,工作效率也会降低。
2、设计为龙头的EPC总承包模式的优越性及局限性
EPC总承包模式具有以下不可比拟的优势:
(1)优化人力资源配置和组织结构配置。传统模式下的项目组织机构臃肿,EPC模式优化了人力资源配置,减少了管理人员的数量。
(2)提高工程项目质量。一般情况下,EPC总承包企业有更合适的施工方案,更高的专业管理能力,更优秀的技术人员,有利的保证了工程的质量。
(3)降低项目交易成本。业主只要和EPC总承包商签订合同即可。所以业主在合同谈判以及管理、管理协调以及信息收集等方面的工作减少了,显著的降低了交易的成本。
(4)充分体现了设计的主导优势。设计是整个项目的关键环节,它决定着施工的质量。EPC承包商开始就参与了设计,这样就能把他们在施工方案和建筑材料等方面的经验融于设计中,对设计的优化产生了积极的作用。
(5)缩短采购管理周期。在EPC总承包模式下,采购纳入设计中,采购工作和设计工作相融合。一般设计工作结束了,采购工作也基本结束,采购工作也可以和施工相配合接口,很大程度上缩短了项目工期。
同时,EPC总承包模式也具有如下局限性:(1)降低了业主对项目的参与度;(2)总承包商的采购风险大大增加;(3)选择合适的承包商比较困难;(4)业主对设计和细节的控制力降低。
3、建立以设计为龙头的EPC总承包企业管理模式的措施
EPC总承包模式的特点是:以设计为龙头,以施工单位为辅助。建立这种模式首先要提高思想认识,深刻的理解这种模式是有利于我国建筑行业改革的,是有利于提高我们的企业核心竞争力的。其次应该对设计单位进行机构改革和结构调整,使它达到EPC总承包企业的政策要求。最后应该培养专业技术人员和管理人员,使它满足EPC总承包企业的人力资源条件。具体的措施如下:
(1)转变思想,寻找出路。大部分设计单位的出路就是转变成EPC总承包企业,所以有关部门应该支持和鼓励这种转变。
(2)依据实际条件,确定最佳实施方案。不同的行业有不同的模式,比如工业设计院比较有可能转变成EPC型工程公司,而建筑设计院比较适合转变成D-B型工程公司。选择合适的实施方案十分重要,底子好的设计院和底子差的设计院不同,规模大的设计院和规模中小型的设计院不同,逐步转变和一步到位不同,单独一个单位的改造和几个单位的重组也不同。拟定实施方案应该包括:运行方式、人员配置、组织机构以及管理制度等。
(3)编写适用且可操作的管理程序文件。专业设计院对于总承包某些业务比较陌生,没有相关经验。比如进度控制、施工管理、费用控制、物资采购、项目招投标和合同谈判等,这些也与设计管理有很大不同。如果没有一套可操作和适用的管理程序文件,新的公司就很难开展工作。为了管理文件的质量有所保障,也为了少走一些弯路,我们通常采取的措施就是向有经验的单位借鉴通用管理文件,然后在此基础上做一些修改,使得通用管理文件变成适用于本公司的管理文件。
(4)增设机构。设置的组织机构应该满足EPC总承包的功能需求。需要增设的主要组织机构有项目控制部门、项目管理部门、人力资源管理部门、施工管理部门以及采购部门等。
(5)配置专业人员。新增设的部门需要相应的专业人员,包括项目经理、施工经理、采购经理、财务经理、项目控制工程师、进度控制工程师、费用控制人员、合同管理人员等。
(6)统筹规划。设计院到以设计为龙头的EPC总承包公司的转变,是一个非常复杂的过程。我们既要控制进程,又要考虑到总体规划,这需要逐步有序的实施进行。
4、结语
目前以设计为龙头的EPC总承包企业在我国还不算很多,但是这种企业的管理模式是市场分工的必然趋势,也是业主降低风险的客观要求。EPC总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向以及综合效益集成等多方面的优势,它将发展成工程承包的主流模式。在建立以设计为龙头的EPC总承包企业管理模式过程中,还有很多需要探讨和改进的地方,比如与设备制造商、施工总承包商之间如何实现资源的优化整合,合作发展,实现共赢,都有待进一步摸索和实践。
参考文献
[1]胡德银.现代EPC工程项目管理系列讲座.设计与管理期刊,2005,13(4):34-37.
[2]孟宪海.EPC总承包模式与传统模式之比较.经贸实务,2004,11:49-50.
[3]赵艳华.D-B模式与EPC模式的比较研究.项目管理,2007,7:149-152.
第4篇：epc模式范文
关键词：EPC模式；成本控制；总承包项目
引言
随着经济全球化不断深入和科学技术的迅速发展，从80年代初开始推行工程总承包和项目管理工作，到今天EPC模式已经成为了国际通用的大型建设项目的主流承包模式，主要基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式具有明显优势，是建筑工程管理模式和设计的完美结合。市场竞争的加剧使得以及EPC模式实现了工程项目建设的统一运作使得其在项目目标成本管理中的存在具有必要性，其迅速解决了施工中方案的技术性、适用性、安全性之间的矛盾，大大增加了承包商的权益。建设项目成本控制的好坏直接关系到建设工程的质量与工期，进行有效的项目成本管理尤为重要。建设项目成本控制贯穿于整个工程项目中，从开始到结束每一个环节都不容忽视，因此要不断完善EPC总承包成本管理体系，从而实现成本管理的目的。
一、EPC模式的介绍
工程总承包（EPC）是指从事工程总承包的企业或业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包，其关键是以来与称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，是实现简介高效的设计、采购与施工的基础。EPC模式强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，能有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，质量责任主体明确，利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
二、EPC模式下建设项目成本控制研究
1.设计阶段的成本控制
工程设计是全面规划和具体描述工程项目实施示意图的过程，是计划与控制建设成本的重点阶段。建设项目投资控制贯穿于项目建设的全过程，设计阶段的成本控制是项目成本控制的第一环节，设计质量的好坏直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力和投入的多少，由此可见工程设计是否经济合理，对控制工程成本具有十分重要的意义。合理的科学设计，可从根本上影响项目成本的有效控制。
针对设计阶段的成本控制，可积极推行建设方案与经济方案相结合的设计招标方法，采用多加竞投，促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新；推行限额设计，督促设计人员熟悉掌握建筑工程预算定额费用与材料价格，制定出双赢策略；在设计合同经济条款上增加设计变更及修改费用额度的限制条款，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，保证各专业达到使用功能的同时，超过限制比例时应扣除一定的设计费，从而达到控制成本的目的。
2.采购阶段的成本控制
大型EPC项目的采购成本占项目总成本的比例最大，因而从某种意义上来说成本控制工作的成败主要取决于项目采购成本控制的成败。项目的采购工作主要包括向供货商询问价格、对商家报价进行评价、初步确定供货商、与供货商谈判、签合同放订单、确保合同的正常进行。
针对采购工作的主要环节，节约采购成本的方法有：
（1）价值分析：针对产品服务的功能加以研究，通过剔除、简化、变更、替代等方法，达到降低成本的目的。
（2）谈判：买卖双方为各自目标达成彼此认同的协议，谈判不只限于价格，与适用与某些特定的需求。制造商较多的可采用邀请招标方式确定制造商，制造商较少的可采用谈判的方法降低价格。
（3）邀请招标：充分利用建筑市场间的竞争降低采购的成本，吸引有实力的建筑商参与投标，尽量减少施工现场建筑商的数量。
企业在选择采购成本时应该考虑所采购产品的服务形态和年需求量，持续性采购对成本分析的要求远远高于一次性采购，但一次性采购的金额若足够庞大也不可忽视其成本节省的空间，采购分包合同条款的制定要严谨慎密无懈可击，利用EPC项目的业主优势地位将一些风险合理转移。
3.施工阶段的成本控制
建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在项目建造施工阶段设计已定性，可通过优化施工方案来适当降低施工成本，可调整的造价幅度相对前两个阶段较小，同时也是EPC项目的成本控制中难度最大的。施工阶段的成本控制遵循科学分类分别控制、抓住关键成本项、采用以实物量为基础的预算方法等指导原则。
（1）合同。根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细编制施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础，尽可能增加工程收入，减少支出。
（2）材料。材料采购遵循“质量好、价格低、距离近”的原则，材料要正确计量，定期盘查，减少浪费，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。材料要及时回收整理，使用完毕及时退场，降低成本。
（3）管理。精简管理机构，减少不必要的支出，根据工程的需要合理建立完善的成本管理组织机构，制定和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个人身上，掌握科学合理实用的方法，减少不必要的质量与安全事故，还可在一定程度上减少不必要的浪费。
三、结语
EPC总承包模式实现了建设工程项目的统一运作，很好的解决了设计与施工过程中出现的各种问题，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程控制，成本控制方法贯穿在设计、采购、施工的各个阶段，EPC是适合国际形势的最优且最普遍的承包模式，本文就从EPC工程总承包成本管理入手，将工程成本控制分为设计阶段、采购阶段和施工阶段三个阶段进行控制，对于EPC总承包商在实际项目中控制成本有一定的参考和借鉴意义。
参考文献：
[1]王伍仁. EPC工程总承包管理[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2008，（01）：11-13 .
[2]王川. 设计采购施工（EPC）[M]. 北京：机械工业出版社，2005，（09）：22-24.
[3]朱中华. FIDIC EPC合同务实操作[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2013，（01）：34-36.
第5篇：epc模式范文
近二十年来，EPC（Engineering Procurement Construction）模式以一种交钥匙的承包模式越来越受业主的青睐，与传统的承包模式相比，业主把绝大部分工程的风险转嫁到工程总承包者身上，工程总承包商对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。由于在投标的过程中不是采用清单计价的方法，导致投标的过程难度加大，不确定因素增多。
2.目前采用EPC模式建筑企业成本管理现状
虽然EPC模式下对成本进行管控是基于整个项目的全过程管理，但实际实施过程中往往只注重各个阶段的成本费用控制，比如只是简单的注重设计，材料采购，施工等各个阶段的成本控制问题，造成各阶段成本管理不协调，单纯某个阶段成本管理突出，但整个项目的成本仍然居高不下，管理流于形式。且我国EPC模式发展时间不长，在管理理念、管理方法、管理技术与平台、管理人员素质等与国外还存在较大差距。因此目前EPC模式下成本管理仍存在较大可控空间。
2.1 设计及项目人员成本管理的意识薄弱。在成本管控中，人人都应有成本意识。在设计阶段，设计人员一般只考虑产品的功能需求，很少把设计的需求与采购和施工的环节结合起来，没有把管控成本的观念考虑进去，往往造成实际施工与设计相冲突，严重的可影响工期，增加了管理成本及交易成本的上升。
由于总承包商往往把精力放在工程质量与安全上，对成本管理重视不够，且在考核制度上成本管控也比较宽松，只要在限定期限内保质保量完成合同约定内容，成本管控可不予考虑。因此在实际的成本管理推行阶段，责任成本流于形式。
2.2 成本控制体系不够健全。良好的成本控制体系是成本得以控制的前提。目前大多数企业还只停留在简单的奖罚阶段，没有完整健全的成本控制体系，也没有与之配套的激励机制及运行机制，即使有，也没有真正的实施，只是把这样的运行机制束之高阁。
2.3 信息共享机制不健全，成本居高不下。及时通畅的信息共享是减少不必要浪费的前提，然而目前EPC模式下的信息共享只存在于企业内部，供应商不能及时掌握总承包商的需求信息，导致可能延期供货或者提前供货，造成总承包商库存的不合理现象，加大了管理成本及仓储成本。而分包商与总承包商之间信息不通畅可能造成工期与质量无法保证。
3.EPC模式下建筑供应链成本管理的优势
供应链的管理思想在于站在战略的高度，建立整个链条上的战略合作伙伴关系，不仅考虑企业内部成本，还考虑整个链条上的成本，它融入了精益成本管理的思想，追求链条内各参与节点企业的整体成本最优，不断地消除不为节点企业增值的作业，杜绝浪费，从而降低供应链的成本，实现效率最大化，最大限度地满足各节点企业个性化、多样化的服务，最总达到增强企业竞争力的目的，在供应链成本管理中，各节点企业协同合作，从而使协同各方在共赢的情况下提高企业自身的战略地位，因此供应链成本管理需要各节点企业通力合作才能实现，比传统成本管理复杂[1]。
建筑供应链是在从项目定义到项目运营直至扩建和拆除的整个项目生命周期内，由项目全体参与方组成，以满足业主需求，实现整体效益最大化为目标的一个功能性网络[2]。
图3-1 总承包模式下建筑供应链结构图
Figure 2-1 construction supply chain structure under general contracting mode[3]
EPC模式下建筑供应链是以总承包商为核心企业，上游企业为材料供应商、设备供应商，下游则为工程分包商、劳务分包商级物业等，图3-1为总承包模式下建筑供应链结构。
4.建筑供应链成本管理的主要内容
建筑供应链与传统的供应链一样，也是物流、信息流、资金流在相关利益方之间的流动。因此对成本的管理就是对整个链条上产生的成本进行管理。
4.1 建筑供应链物流成本管理
建筑供应链中的物流主要指总承包商对材料及设备供应商的采购，及与工程承包商及劳务分包商之间的分销物流。物流成本指在此期间形成的成本。主要包括采购成本、库存成本、订货成本、运输成本、管理成本等，而运输成本、管理成本都是固定的，供应链成本管理中订货采用经济订货批量（EOQ），有效的降低了订货成本，而在库存管理中采用供应商库存管理（VMI）方式，研究表明此种方式有效的降低了上下游企业的库存成本，使上下游企业可以达成利益同盟。
4.2 建筑供应链信息成本管理
信息共享不对称是造成成本居高不下的重要原因，供应链的信息成本是指建立链条上信息共享机制以及信息在传递过程中形成的成本。在供应链成本管理下，建立各节点参与企业的信息共享机制平台，促使信息在各节点参与企业的及时顺畅流通，是各方能够及时调整冲突发生，降低协作中的交易及变更成本。
4.3 建筑供应链风险成本管理
在EPC模式下，业主只是提出整个项目功能及质量的整体要求，由总承包商负责设计、采购、施工及交付运行，业主不参与具体的项目实施过程，因此整个项目可控的与不可控的风险大部分转嫁到总承包商身上，与其他的承包方式而言，总承包商承担了设计、采购及施工各阶段的全部风险，一旦那个阶段的风险不能及时分散，将给总承包商带来巨大损失。建筑供应链风险成本管理是指对为了降低、防止或者阻止项目运行过程中风险发生，建立风险防控措施发生的成本，这样可以及时发现潜在风险，控制、转移或者分散风险，从而降低风险给企业带来的重大损失。
4.4 建筑供应链交易成本管理
交易成本是指供应链各参与企业互相交流与沟通形成的成本。交易成本分为内部交易成本与外部交易成本，在EPC模式下内部交易成本指总承包商内部各部门之间沟通交流的成本，外部成本指业主与总承包商，总承包商与供应商及分包商之间沟通交流形成的成本。由于在供应链成本管理是站在整个战略的角度考虑问题，在设计阶段考虑周全，协商充分，确保后续工作顺利进行，减少了设计变更带来的重复沟通及协商，从而降低了内部交易成本。有了健全的信息共享机制，可以降低外部交易成本。
第6篇：epc模式范文
EPC模式，即由一家总承包商或承包商联合体对整个工程的设计、工程材料和设备的采购、工程施工，直至交付使用的全面、全过程的“交钥匙”式承包模式，其可施工性研究变得更容易组织、协调和实施。目前关于可施工性和EPC模式的研究比较充足，但专门基于EPC模式设计阶段的可施工性研究相对比较匮乏，有关设计阶段的研究也多集中于设计管理方面，关于设计阶段对可施工性的需要，以及可施工性在设计阶段的操作性方面的理论研究欠缺深度，而设计阶段作为EPC模式中最为重要的阶段，直接影响施工，我们可以得出结论，要提高EPC工程的价值，加强设计阶段的可施工性非常重要。因此，本文将针对现有研究的不足，着重对EPC项目设计过程进行深入分析，指出对可施工性研究的需要，在此基础上提出有针对性的管理策略及管理方法。
2.EPC模式下设计阶段可施工性研究的实施
EPC模式下的项目设计阶段划分为初步设计、详细设计。其中详细设计阶段根据不同项目特征会包括技术设计和施工图设计。考虑到可施工性研究的可行性与可操作性，将EPC模式初步设计阶段的可施工性研究分两步进行：主要集中在设计前的要求及设计后的审查，两阶段进行研究。将技术设计和施工图设计阶段的可施工性研究分为三个步骤进行：在两阶段的基础上增加了操作实施的内容。
2.1初步设计阶段
2.1.1设计前要求
初步设计阶段的可施工性研究分为两阶段进行，主要集中在设计前的要求和设计后审查。在设计工作开始之前，使设计者应从项目总体目标出发，综合考虑项目总进度计划、总平面图和主要施工方案，避免因为对施工需求的认识不足而导致效率低下，工程返工等问题，并制定适宜的设计计划，设计结束后加强对可施工性的审查，发现设计文件中（错、漏、碰、缺）和设计深度等方面的显性问题，并对设计进行讨论和评审，探讨如何改进设计、降低成本并使设计更好地达到用户的最终要求而在设计的过程中，设计者只要在之前已经完成的设计计划内进行设计，不必在另外考虑可施工性，这样一方面可以减少可施工性研究小组的工作量，一方面也可以扩大设计者的思维空间。其具体内容如下：
在设计前，可施工性研究小组应根据下表中对可施工性的要求和研究原则，制定项目总体进度计划和拟定出主要的施工方法，以保证设计方案与进度计划相匹配。
初步设计中比较多的考虑到了人的因素，参与可施工性研究的各方应始终从项目的整体利益出发进行研究。
（1）审查依据
根据上表内容，初步设计审查的依据主要为以下方面，此外，也可以作为设计前要求的说明一起提供给研究人员：
（2）审查方法--危害和可操作性分析（Hazard and Operability Study ）
HAZOP（Hazard and Operability Study）是一种对工艺装置的安全性及可操作性进行系统分析的方法。这个技术最初由皇家化学工业石油化工分部（Petrochemicals Division of Imperial Chemical Industries）开发，作为HSE（健康、安全和环境）管理系统的重要组成部分，在国外已普遍用于化学和石化工业的工程设计过程中。由于EPC承包模式也多用于规模较大的工业投资项目，如石化、电站等，所以在EPC模式下进行HAZOP审查是比较常见的搭配。
进行HAZOP审查目的：审查设计文件，考虑由于仪表故障、操作错误等原因引起的操作波动是否会导致危险后果，如人身伤害、设备损坏、环境污染等；审查设计中对可能产生的危险后果是否已有足够的安全防范措施，如联锁停车等；审查本装置的波动是否会影响其它装置包括公用工程，以及其它装置的波动是否会影响本装置；保证装置可以安全地开车、操作、检修及停车。避免以上情况发生，保证施工顺利进行，因此，进行HAZOP审查是提高项目可施工的方法之一。
2.2技术设计、施工图设计阶段可施工性研究的实施
根据技术设计、施工图设计阶段的特点，对其进行可施工性研究分为三阶段进行，即设计前要求、实施操作和设计后审查，其具体内容如下：
2.2.1设计前要求
根据设计管理在技术及施工图设计阶段的任务，在这两个设计阶段前的可施工性要求应集中在以下方面：
表4 详细设计阶段的可施工性要求及原则
可施工性要求 原 则
技术设计、施工图设计 （1）施工技术方案的选择是否合理
（2）设备和材料的合理选用
（3）设计说明是否足够详细
（4）尺寸公差
（5）标准化设计零部件的标准化
（6）工程模块化 （1）设计和采购进度受施工要求的影响
（2）设计方案要易于施工
（3）设计部件要标准化
（4）在制定施工规范时考虑施工效率问题
（5）标准组件和预安装件的设计要便于制造、运输和安装
（6）在不利天气下，设计要便于施工
（7）工程参与人员对工程的可施工性负责
（8）设计和施工顺序便于系统运转
2.2.2实施操作
（1）操作流程
首先，组成操作小组。可施工性研究小组由经验丰富的施工和操作人员、设计人员以及经验丰富的人员组成，可包括业主技术人员、承包商代表、项目经理、设计经理、总工程师、施工经理、计划工程师、HSE经理、质量经理、开车经理、材料经理以及其他专家，不同领域的专家可以针对项目的不同方面提出专业的建设意见，研究小组应明确小组成员的职责、工作程序、研究目标以及研究的依据。
然后确定研究的项目目标，明确可施工性研究的对象。可施工性研究小组须对项目情况及业主要求进行深刻分析，根据EPC项目的投资、规模、地点、设计等方面的具体特点，结合不同的工程类型确定可施工性研究的对象，针对设计阶段的可施工性研究，以基于LCC的价值工程为标准，充分利用可施工性审查表对工程的相关情况进行可施工性审查后，可施工性研究小组应将其中可能会影响到施工阶段顺利进行的问题编制成相应的内容清单，以便设计审查的结果作为可施工性研究的依据，分析出设计阶段对施工影响最大的工艺，并将其确定为可施工性研究的主要对象。
应用项目结构分析（WBS方法），识别设计的不可施工性问题。不可施工性问题分为两类：“第一类不可施工性问题”是指常见设计质量问题那些“不便施工”或“不能施工”的问题，也可称之为“狭义的不可施工性问题”。较为典型的如：钢筋铺设不合理，浇筑混凝土时难以振捣，产生空洞；较小体积或面积范围内，构件尺寸或材料变化多，不便施工；狭小平面内布置结构件时没有考虑施工工作面，难以施工；采用标准图集，没有考虑到施工现场实际情况等。第一类不可施工性问题比较直观，一般来说，这些问题发生在某个工序的施工过程中，是设计原因引起的难以顺利完成施工的问题。“第二类不可施工性问题”是与总体施工方案有关的问题，如项目总进度计划、总平面图的布置是否考虑到施工布置的实际需要等。它是“狭义的不可施工性问题”之外的问题，也可以称之为“广义的不可施工性问题”。其主要表现在项目实施的早期阶段，通常的设计质量管理没有从总体上考虑后续施工的需求。
2.2.3设计工作后对可施工性的审查
开展可施工性审查的形式主要有：
（1）可施工性研究研讨会
由项目经理、各专业技术副总工程师、项目设计经理、专业负责人、项目控制专家、采购专家、施工专家、吊装及焊接专家、HSE专家等参加会议，分析影响设计的因素，结合以往项目经验，针对具体项目，就可施工性研究的主要内容展开研讨。
（2）专家书面评审会
第7篇：epc模式范文
关键词 EPC工程 总承包模式 成本控制
一、EPC总承包成本控制概念及重要意义
（一）EPC总承包成本成本控制概念
EPC（Engineering Procurement Construction，E――设计，P――采购，E――施工）工程总承包模式，是指承包商接受业主委托，按照合同约定，完成项目的设计、采购、施工、试运行等实现全过程或部分阶段的承包。通常在总价合同下，承包商要对项目的进度、质量、安全负全责。
EPC总承包的成本控制，是承包商对项目实施过程中生产经营所发生的成本费用进行科学管理，严格监督，实时调节和有效控制，并及时调节已发生和将发生的偏差，把建筑项目费用控制在预算的成本范围之内，以保证建筑项目成本目标有效实现的过程。
（二）EPC总承包成本控制的重要意义
有效地控制成本对工程企业的发展和生存有着重要的现实意义。
1.成本控制是企业增加利润的有效途径。企业的利润等于收入减成本，在行业收入相对稳定的情况下，能够有效降低或控制成本，就能够增加或保持预算利润。
2.成本控制是企业抵抗重大压力的有效方法。项目执行过程中存在着诸多不稳定因素，如设备材料上涨、人工费、租赁费用上涨或下跌。降低成本能够降低企业保本点，提高毛利率。只有降低成本，企业才能够在诸多压力下生存和发展，在激烈竞争中占据有利地位。
3.成本控制是企业发展的基础。与工业企业、商业企业不同，工程企业的可变性强，容易受到外界客观条件的影响。如当地税收政策、外币货币政策变化，与当地经济发展关联性改变，征地拆迁中发生了不可预知的情况，设计变更等都会导致项目成本脱离计划或预算。这就要求成本控制工作要随时关注外界情况的变化对成本的动态影响。工程企业成本控制的特点增加了其成本控制的不确定性，因此工程企业成本控制尤为重要。
二、EPC总承包模式下成本存在的问题
（一）设计不够合理，导致修改设计增加成本
设计关系到整个项目全局，设计质量高低影响项目进度，也影响着采购及施工完成的质量和效率。设计不详细或者不合理会造成实际施工时设备没有合适位置。从而导致设计需变更，变更后再施工。如此反复拖延工期，导致人员成本、现场吊车租赁等临时租用设备成本增加。
（二）设备材料及施工预算成本与实际相差较大
1.项目所需设备材料实际发生成本比预算成本高。部分项目预算成本不实，不能合理估计出实际情况。预算中有的设备材料在实际购买时价格波动上涨，如钢材、混凝土。有的装置所使用的设备未能在预算时预料到。
2.实际施工成本远高于签合同时的暂估成本。因项目工期长且复杂，无法预料实际成本，施工合同通常签订为开口合同，随着经济大环境变化，存在着人工费及原材料上调风险，给企业带来了隐患。在发包方与业主签订总包合同时，往往采用固定总价合同，当发包方再和业主索要增加成本时，甲方将拒绝变更合同或者增加赔偿。
（三）项目间借鉴性差
1.工程企业各个项目工艺流程、制作流程不同，各个项目相互借鉴性不如制造企业高，无法将已执行的项目经验运用到新项目上。
2.成本分析不及时。工程企业项目开始前会有项目预算，但在执行中往往缺乏相应的跟踪分析。为了追赶进度，一个项目完工后，该工程的财务人员、管理人员很快转到下个项目中，缺乏对已完工项目详细的成本分析，或者数据粗略，没有深层次地挖掘数据背后的原因。在这种成本控制下无法为下一项目提供重要依据。
（四）业主不当履约
业主不当履约一般表现为合同延期和履约瑕疵。履约瑕疵具体有以下几个方面：一是业主对承包商的文件审批不够及时，二是业主因资金紧张或其他原因推迟付款，三是业主不能及时提供相应的技术资料。尽管承包商可以对业主的履约瑕疵进行索赔，但是仍给承包商成本带来一定的成本管理损失。
（五）各部门配合度不够
成本控制未能渗透到各部门。企业管理层和其他部门领导对管理会计应用重视不够，成本控制工作没有做到公司战略高度。部分控制工作只有制度而未能落实。一些部门认为成本控制是财务部门的工作，或认为是采购部门或施工管理部门的工作。这些观念都不全面，成本控制应是全员控制，仅仅依靠财务部或其他某个部门是不能够实现的。
三、EPC总承包模式下成本控制的对策研究
（一）提高设计水平降低后续成本
设计方案好，设计水平高的设计思路能设计出工艺流程合理，建筑结构简单，工程造价低廉的工程项目。因此应充分调动设计人员的工作积极性，节约造价成本。企业控制设计目标时要注意以下几点：
1.有的企业设计过程中将部分设计外包，而外购工艺包的成本较高。因此企业应加快研发工作，自主研发，提高自己的工艺包设计水平，从而降低外购工艺包的成本。
2.适当提高设计费用，奖励设计人员，为降低工程造价提供可能性。
3.设计过程中在实地考察时应多结合当地地质情况、气候情况，不能将以往的其他区域经验照搬照抄。
4.设计和施工应融洽结合。在施工项目的建设过程中，设计人员的一些设计意图很难在实际工作中完成，或者即使要完成也要大大提高生产成本。因此，施工方应该在图纸会审中认真审图，在保证设计安全的情况下，在取得甲方和设计方同意后，修改设计施工图纸达到降低施工成本的目的。如果施工方修改图纸前没有通知设计方，则设计方不能及时掌握实际施工图，双方信息不对称会给未来工作带来障碍。
设计费一般只相当于建设工程全费用的1%～2%，但是这1%～2%的费用对工程造价的影响度在75%以上。企业迫切需要以提高工程效益为目的，在工程建设过程中将技术与经济有机结合。通过技术比较、经济分析，正确处理技术先进与经济合理两者的对立统一关系。
（二）提高预算准确性，合理控制成本波动风险
1.预算应更加精细化，由经验丰富的预算人员来编制预算。预算人员必须充分掌握施工现场的各种情况和施工特色。必须对施工图有充分的理解，以便准确估计施工材料和工程量，还应熟知建筑材料和施工设备的规格、性能、种类和价格等。
2.签订分包合同时，注意约定条款。如在与施工方签订合同时，约定好哪些是执行定额部分，哪些是综合单价部分，因为在合同中固定单价能够起到降低风险的效果。尽量选择有成功经验、口碑优良的分包商，避免在分包商施工过程中发生二次分包。否则除了该项目成本会增加，质量也会存在隐患。
3.材料成本在施工中占比很大，为控制设备采购成本应对项目及时跟踪进度。成本发生前、发生中要合理控制，而不是项目接近完工时才考虑控制成本。与供应商应建立长期稳定的合作关系，从而降低采购成本。工程竞标后，要根据施工需求和市场规律，进行合理的分析，通过市场信息优化成本会计的核算，及时调整施工物资采购策略，严格控制采购成本。
（三）及时总结项目经验
1.一般从事过多个项目的项目经理或施工经理有较丰富的成本控制经验，应在其他项目上加以推广，达到控制采购成本和施工成本的目的。可以每季度在公司就成本控制经验进行讨论。相应费控、财务人员按季度作成本分析，以对其他项目起到很好的借鉴作用。
2.应对现场费用是否合理进行预算考核。制定预算后应及时对预算执行情况跟踪。明确成本控制的奖惩机制，利用物质激励调动全员对成本控制的积极性和主动性，杜绝浪费及挪用公款。通过提高物质及精神上的福利待遇来增加员工的满足感进而提高工作效率，从而加快进度尽早完工。
3.创建成本管理平台，具体措施有：实行标杆管理，企业可向同行业或不同行业的企业学习，推进管理平台的规范化、制度化，建设成本管理平台；通过资源的有效整合，提高资源共享率。这样就可以发挥企业规模优势，实现科学管理，优化企业成本管理平台；加强各部门的沟通联系，及时交流信息。目前多数企业由于沿用传统的垂直管理模式，导致企业缺乏部门之间的横向沟通。信息的脱节影响了工作效率，进而影响工程的进度。因此，企业应该定期召开相关部门协调会议，在会议上提出某部门对其他部门的要求及配合工作。互通有无、相互提升，降低因沟通不畅产生的管理成本。
4.控制用人成本。目前企业用人成本日渐提高，降低人工成本可为企业带来效益。具体措施有：当某些项目管理人员有闲置工时，可考虑将一个管理人员用到两个或三个项目上；项目关键人员应由总部派到现场工作，但某些非关键岗位可以招聘项目所在地薪酬较低的员工任职以节约成本。
5.改变企业供应商合同签订零散的情况，应对工程所需大宗材料进行统一采购，加强采购招投标管理。经过与采购经理协商，决定与部分材料供应商签订长期供货协议。加强采购招投标管理，选择有资信、有能力、服务好的供货商作为询价对象，通过招标择优选购。实行限额采购，在采购阶段，费用控制工程师应当对数量及价格进行限额控制，对超出限额较大的情况，应认真分析原因，寻找补救对策和解决办法。
（四）加强施工成本控制
1.招聘经验丰富、善于与施工方、业主方谈判的项目经理或者施工经理。同时要关注管理人员的流失。做过多个项目的项目经理或施工经理，一般对于项目上的管理较有经验，这类人员的流失，会使企业的管理成本加大。
2.对工程变更及索赔实行有效控制是施工阶段成本控制的关键，针对当前合同签订的工程量清单报价方式，施工单位往往采取低价中标，索赔盈利的方式承揽工程。作为建设单位应该事前把关，严格审核工程变更，特别是严格控制增加投资的变更。减少不必要的工程费用支出，避免成本失控。应分清是设计变更还是非设计变更，对于非设计原因造成的变更产生的成本支出，建设单位应坚决不予承担。
3.鼓励施工单位节约成本。施工单位如有切实可行的节约办法应在管理中予以支持。施工方在保证工程质量和不降低设计标准及总体水平的前提条件下，提出修改设计、修改工艺的合理化建议，经建设单位同意后采用并实施。其节约的价值由建设方审定后，将节约金额在合同价中核减，并按比例对施工方进行奖励。
4.注意费用细节，有的项目进行过程中由于没能给分包商安装电表，因此在项目接近尾声时无法提供分包商使用电量的合理依据。分包商不认同承包人的扣款，造成承包人的损失。不论施工时间的长短，企业都应为这些费用做好准备工作，避免纠纷。项目现场材料在项目结束后，仍有结余的部分应注意保管。如调转到其他已施工或新建项目上，其保管责任要清晰，发货人和收货人在发货明细上都要签字确认，对于出现的差异要及时问明责任。
5.提高施工质量，跟踪施工规范的执行情况，对关键控制点质量进行严格检查与控制。有的企业为了赶工期，控制工程成本而忽视装置的质量。有的过于强调工程质量，忽视工程成本。没有正确处理好工程质量与工程成本的关系。企业要在合理把控工程质量的前提下，控制工程成本。如果工程质量没有被重视，装置的运行基础就不牢靠。不仅监理和业主的审查难以通过，且为日后装置的运行埋下隐患。进而影响企业可信度，长远看将影响到日后业内评价。应加强巡视现场HSE管理执行情况，安全措施落实情况及隐患处理等。应根据各种设备材质的施工环境要求进行施工，避免片面追求工期，导致施工质量下降，舍本逐末的事件发生。
（五）加强工期成本管理
1.加强工期成本控制。“工期成本”是指为了保证项目进度符合合同工期要求而发生的一切费用。很多施工企业盲目赶工期要进度，会导致工程建设不符合计划，增加许多额外成本。如计划外采购往往没有比较，导致采购价格偏高。如果施工企业能够做好规划，就能合理确定工期和项目建设进度，减少赶进度导致的额外成本支出。
2.现场人员应该按月提供现场月度工作报告，以便财务人员分析实际工作中出现的不足及时提出解决方法，从而避免在日后的工作中重复发生已经出现的问题。
四、结语
利润是企业生存之本，多方面控制成本能够增加利润。工程企业在执行项目过程中，应采用各种先进的方法，并动员各部门积极制定合理的制度，节约成本，使企业能够领先发展，在竞争中立于不败之地。
（作者单位为神雾环保技术股份有限公司）
参考文献
第8篇：epc模式范文
关键词：EPC总承包；工程项目；关键要素；管理优化
Abstract: in this paper, according to the characteristics of EPC project management process and management, and puts forward several important stage in the optimal management measures, hoped to general contracting enterprise management to improve help, for reference.
Keywords: EPC contract; Engineering project; The key elements; Management optimization
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
1概述
EPC总承包模式是近年来国际上较为流行的项目管理模式，所谓EPC，即：设计-采购-施工，EPC总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行一体化服务，并对承包工程的建设质量、安全、工期、造价等全面负责。EPC项目运作过程的各个阶段是相互交接的，没有清楚的分界线，尤其是设计、采购和施工阶段都有合理的工作搭接。EPC总承包项目管理应充分发挥在总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，通过合理的项目管理，有效利用搭接工作能够有效节约投资10%~35%、缩短工期30%以上。
2EPC项目管理的特点
1)EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。在项目实施过程中，EPC总承包商对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。同时，该模式要求总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平，而且必须熟知国际金融、国际工程设备采购的国际惯例等。
2)业利受到更多限制。按EPC合同条款实施工程项目时，业主一般不再聘请工程咨询公司为其服务，而是由业主或业主代表管理工程项目。业主管理只是里程碑式的管理，并不严密监督或控制承包商的工作。这是因为EPC总承包商几乎承担了工程的全部责任。
3)总承包商面临的项目风险高。EPC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险也大得多，因为它必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险。所以总承包项目风险控制的难度必然更大。
4)EPC项目一般规模大、周期长。EPC项目从立项开始到项目竣工验收并交付业主使用的时间一般为3年~5年，有的长达10年~15年或更长。
3EPC工程项目中的关键要素及优化途径
3.1设计阶段管理
3.1.1设计阶段的投资控制
1)重视设计阶段对投资控制的影响。虽然设计费所占EPC项目总成本比重不是很大，但是设计阶段却是对工程技术水平和工程造价影响最大的环节。据统计资料，设计阶段对工程造价的影响达到75%左右，而施工阶段影响投资的可能性仅占5%~10%，因此设计阶段的投资控制尤为重要。
2)做好项目设计基准定位。所谓设计基准定位，就是对设计工作应遵循的基础标准的审查确定。承包商通常在编制技术标底时就已经做好了设计基准的定位工作，在合同签订过程中允许有不影响招标总要求的小改动。
3)利用价值工程原理优化设计。在设计方案比选时利用价值工程原理，在满足功能要求的前提下，严格控制各个专业的设计标准和设备选型，尽可能降低造价，确定合理的设计方案。
3.1.2设计阶段的进度控制
为了达到按质、按量、按时提供施工图设计文件，保证施工过程顺利开展，总承包商要采取事前、事中和事后控制三种管理方式：
1)事前进度控制，在设计正式开始前进行的进度控制。具体包括建立明确的进度目标，编制和审核设计总进度计划，审核各单位工程设计进度计划等。从而确保设计工作安排的合理性，确保总工期。
2)事中进度控制，项目设计过程中进行的进度控制。包括定期的检查计划，调整计划，使设计工作始终处于可控状态，严格控制设计质量，减少施工中的设计变更，定期对各专业之间的设计进行协调等。
3)事后纠偏控制，在项目设计实施过程中，经常地，定期地对进度的执行情况进行跟踪检查，发现问题时及时采取有效措施加以解决。
3.2采购阶段管理
3.2.1项目采购的内容
1)采买。采买工作是从接收设计提交的请购文件开始，到采买定单签发为止。采买工作的关键环节为：a.根据设计提供的请购文件向多家供货商询价；b.对供货商的报价进行技术和商务分析；c.确定2家~3家拟合作的可能供货商；d.和可能供货商进行合同洽谈；e.签订合同，发放定单。2)催交。催交工作从签订采购合同开始，到设备、材料制造完成为止。主要是落实供货厂商的制造计划和交付计划，确保采购合同的正常执行。3)检验。落实第三方检验计划及合同的签订；落实业主检验计划；关键设备、材料安排驻厂建造和设备材料出厂检验；进出口海关检验；运抵现场开箱检验等。4)运输及保管。运输主要是明确货物的发运集中地和运输方式，对超长、超宽和有特殊运输要求的物资提出相应措施。保管通过对物资供货清单、详细的采购进度计划与仓库实际库存情况的对比分析，及早发现物资供应中的问题，防止物资供应中断情况发生。
3.2.2采购的管理与控制
1)建立以项目经理为首，采购控制工程师为核心的物资管理组织体系，制订项目材料控制计划，建立材料控制基准；进行设备材料的数量、状态的跟踪与控制；进行设备材料的请购和发放的控制，审核分包方提交的材料领用计划和领料申请单；负责总部与现场设备材料的综合平衡与控制；协调设计、采购和施工等有关部门在物资管理与控制方面的关系；组织材料结算等。
2)制订适时、适量、适质、适地、适价的“五适”采购原则，把好设备和材料的采购关。首先根据合同要求进行设备和材料的选型，以满足以后运行生产的需要为基本标准，不偷工减料。此外，要进行市场行情调查。
3)建立物资管理流程，确定主要控制点。管理应包括设计过程中的材料控制程序、标准编码库、材料表、请购、询价、评标、催交、检验、运输、接送、仓库管理、材料发送等全过程。制订设备材料发放控制和现场材料控制程序，材料用量标准，设备材料请购单审批权限、询价及报价评审规定等，以规范各部门的物资管理与控制工作，使有关人员在工作中有章可循，严格按控制程序和规定的要求开展工作。4)强化信息系统的开发和应用。为了提高控制水平和工作效率，应以物资流为主线，开发适用于设计、采购、施工全过程的项目物资管理与控制软件，作为采购、材料控制、仓库管理人员的工作平台，在EPC全过程中对设备和材料进行跟踪、管理和控制。
3.3施工阶段管理
1)施工分包策划。整个EPC工程需要分几个包，按什么分包等都要事先考虑清楚。
2)施工分包招标。包括对各个分包的工程进行标底编制、招标文件编制、招标、分包合同的签订。
3)施工分包合同管理。在与分包商签订分包合同后，要派专人对合同的实施情况以及合同的变更进行实时监控和管理。
4)施工进度控制。总承包商对进度的控制包括施工计划和进度的测量、分析以及预测，当发现影响进度的因素时，应及时采取纠正措施进行调整。
5)施工成本控制。对施工成本的控制主要包括审查工程预算、对工程进展进行测量、各个分包商工程款结算控制。
6)施工质量控制。具体实施办法主要包括对项目的各道工序进行质量检查，然后对其进行质量确认，对发生的质量事故要记录在案，分析其产生的原因，吸取教训，提出具体的改正措施，防止以后类似事件再次发生。
7)施工安全管理。EPC模式将健康、安全、环保的理念引入到工程项目管理中，如制订安全管理计划、进行现场安全监督、实行危险区域操作许可证制度、对安全事故进行通报等措施。
结语
在国内大力推行EPC总承包模式是市场竞争的需要，是企业实现更快更好发展的必然选择，适应了市场的发展趋势。同时，EPC模式也启示我们在思维模式、项目运作思路和具体操作方法上应与时俱进，勇于创新，主动与国际市场接轨。
参考文献：
[1]杨波.简析EPC工程总承包模式[J].四川建材，2009(6)
[2]刘克非.EPC工程总承包管理中设计的思考[J].轻金属，2008(8)
第9篇：epc模式范文
[关键词] EPC总承包模式；建筑项目管理；设计院
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 045
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）18- 0072- 03
改革开放以来，在国家建筑行业相关主管部门的政策推动下，业内在建筑工程项目的管理方面进行了一定的探索与实践，建筑单位也在不断地创新与尝试新的项目管理模式与方法。EPC模式为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。笔者拟通过对设计院转型EPC总承包模式相关的项目管理经验及体会作如下总结，以期在业界发挥一定的借鉴作用。
1 EPC总承包的定义
通常所说的工程项目总承包模式，简称“EPC总承包”，是指业主在项目立项后，将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目，被形象地称为“交钥匙工程”。
2 EPC总承包模式与传统承包模式下的项目管理特征概述及比较
2.1 EPC总承包模式的项目管理主要特征
EPC的总承包单位对项目建设的全过程负责，协调设计、采购、施工之间的关系。充分发挥设计的主导作用，在设计、采购、施工进度上深度合理交叉，这既有利于缩短工期，又能对整个项目进行有效的成本、质量、进度和HSE的综合控制，实现无缝衔接，提高工作效率。
2.2 传统承包模式的项目管理特征
传统承包模式主要是指设计-招标-施工的模式。先单独委托一家设计单位进行从方案图直至施工图的设计，建设单位自行采购主要的设备、材料，在此基础上通过招标方式，把拟建工程项目通过合同的形式，委托给具有相应资质的施工单位。
2.3 EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征对比
现将EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征进行列表对比，详见表1。
2.4 设计院转型 EPC总承包模式项目管理的优势
通过表1的对比分析，笔者认为EPC总承包模式项目管理具有以下几方面的优势：①充分体现了设计在项目建设中的主导地位。实行以专业设计院为主体的EPC总承包，使设计院将其技术优势和资源优势融入到初步设计、施工图设计、设备选型采购、施工方案、调试运行等各个建设环节中，使项目建设始终处于及时、有力的技术支撑之下，设计的主导地位更加突出。②有利于提高建设质量。项目的建设质量在很大程度上取决于设计质量，这在以工艺技术为核心的大型项目中尤为明显；专业设计院可以在设计中统筹考虑设备选型采购、施工工艺水平，系统优化设计方案，能有效地提高项目的设计质量，准确采购符合要求的工艺设备，从而在技术层面上保证项目质量；在项目的实施阶段，专业设计院对工程的建设技术要求和设计意图的领会，较之其他单位更加准确到位；此外专业设计院可有力地促进设计、采购和施工的融合，使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起，使项目的质量始终处于系统、可控的状态。③有利于缩短建设周期。项目的建设周期包括前期阶段、设计阶段、设备采购阶段、施工阶段和试运行阶段等，而设计咨询服务贯穿于项目建设的全过程。专业设计院可以在设计阶段就考虑设备的选型采购，缩短设备的采购周期；可以在设计和设备选型的同时，根据施工工艺水平考虑结构形式和施工方法，缩短项目的施工周期；施工的同时提前考虑进行设备的单机调试和联动调试，缩短项目的试运行周期。④有利于提高项目管理水平。在以专业设计院为主体的EPC总承包模式下，业主只需签订一个EPC总承包合同，而传统模式中的设计委托合同、设备采购合同、施工合同等均纳入EPC总承包合同，合同关系简单明确，有利于项目的组织与协调；另外在项目实施过程中，专业设计院与设备供应商、施工分包商优势互补，减少了中间环节，加快了信息反馈，形成设计与设备供应商及施工分包商的良性互动，使项目建设过程中的各种资源得到合理的配置。
3 设计院转型EPC总承包模式的项目管理尚存在的问题及应对策略
3.1 未能真正认识到EPC总承包模式的理念
就我国当前的情况来看，还有很大部分人对EPC总承包模式的理念认识尚不十分清楚，甚至偏激地认为该种项目管理模式仅是单纯地增减了管理费用，或是个别业主为了避开相关法规的限制，仍比较倾向将工程实施解肢并分段招标的模式。针对该问题，笔者认为必须进一步加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，帮助人们真正认识到其本质内涵。一方面积极宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；另一方面相关管理部门应定期组织先关单位召开EPC总承包研讨会、研讨班等以加强主动学习。
3.2 EPC总承包模式的具体管理机制尚不十分完善
目前很多企业在开展EPC总承包时依然沿用的是以前的施工模式，缺乏先进的工程项目管理信息系统。相关人才的匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。就此笔者认为：当前的企业应在自身组织结构的重整上加强力度，不仅要尽快地建立其适合企业开展EPC管理的组织机构和管理体系，而且还要不断完善企业内部的各种控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理；在人才方面，应充分地吸收国外的相关经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才以及具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才，以适应国内外工程建设市场的需要。
3.3 EPC总承包模式的相关法律法规有待进一步健全
尽管EPC总承包工程项目管理模式在我国已推行有一段时间，但基于观念等多方面的原因，目前除了20世纪80年代由国家计委与建设部所共同颁布的《工程承包公司暂行办法》以外，几乎再未出台过与“工程总承包”相关的法规，很大程度上妨碍了EPC总承包工程项目管理模式在地方的深入推广，最大的原因就在于这些地方政府及相关行业主管部门均未掌握切实可行的规范化管理方法。基于此，笔者认为必须认真贯彻国家的相关方针政策，不断建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度，做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触，更重要的是，应尽快出台《EPC工程总承包管理办法》及细则，以此规范对工程总承包的市场管理，这是当前亟须解决的首要任务。
主要参考文献
[1]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京：中国建筑出版社，2008：46-65.
[2]曲东，李平.浅谈限额设计在EPC总承包项目中的实施[J].山西建筑，2009，35（34）：278-279.
