员工绩效管理精选(九篇)
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第1篇：员工绩效管理范文
[关键词]知识经济知识型员工绩效特征
知识经济时代的到来,使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革,企业的核心竞争力已经转向知识和科技。而在知识经济条件下,作为知识的载体,知识型员工扮演着关键的作用。因此,分析知识型员工的绩效特征,对知识型员工实施有效的绩效管理,成为当务之急。
一、知识型员工的含义及特征
管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工与组织内的一般员工相比,具有以下典型的特征:较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。
二、知识型员工绩效特征
1.绩效行为难以监控
一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上,对于标准化的工作内容便于进行过程监控,从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则,工作方式发生了根本性的变化。因此,其工作过程往往是无形的,这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。
2.绩效成果难以衡量
由于知识型员工工作特点的特殊性,他们的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更不易量化,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。
3.绩效取得的团队合作性
知识的专业化,使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行,因此,知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分,但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此,很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。
三、关于知识型员工绩效管理的几点思考
1.加强沟通,鼓励参与
绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。
此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。2.个体考评与团队考评相结合
由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。
3.绩效成果与绩效行为综合考评
通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向,注重工作的最终业绩,评估内容主要集中在工作的实际产出;而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评,尽量以结果为主;对于程序性知识型员工绩效的考评,可采用基于行为的方法;如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性,成果本身又不易量化,价值体现滞后,专业性、创新性强,那么在对其绩效进行考评时,需要将行为考评与结果考评相结合。
参考文献:
第2篇：员工绩效管理范文
根据目前农电公司管理现状，在各市局农电服务公司成立由总经理担任组长的农电绩效管理领导小组，并在各县级分公司成立由经理担任组长的绩效考核小组，副经理、各专责及各供电所所长为组员，负责对该分公司下属的供电所进行年度和月度绩效考核工作。在各供电所由所长、副所长、安全员及三个班长组成所委会，履行供电所内部绩效考核小组的职能，具体对副所长、安全员和三个班组进行绩效考核。县级农电服务分公司绩效考评小组全面负责本公司范围的所有供电所的绩效考核工作，其主要工作职责如下：（1）每月末召开考核小组会议，综合评定各个供电所的月度绩效考评得分；（2）对下面供电所提出的质疑进行调查回复；（3）对在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；（4）向各供电所公开每月的绩效考核情况。供电所所委会主要负责本所的绩效考核工作，其主要工作职责为：（1）每月初召开绩效考评会议，综合评定供电所副所长、安全员与三个班组上月绩效考评得分；（2）监督各班长对本班组员工进行绩效考评；（3）对各班组员工提出的疑问进行调查并回复；（4）核实在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；（5）将班组和个人的上月考核情况及时公布并更新。
二．农电员工执规考评
执规考评是依据有关法律法规、企业相关管理制度和考评细则，对必须执行的规定或禁止发生的行为和结果实施的考评。该考评适合于所有员工，执规考评考核周期为一个月。执规考核包括行为扣分指标与行为否决指标，这其中，行为否决指标考核包括供电所、班组行为否决指标和个人行为否决指标，如果发生否决行为，供电所、班组或个人的月度绩效考核成绩直接为零。
三．农电员工综合能力考评
综合能力考评在月度考评中采用，涵盖业绩、态度、能力定性标准，从工作数量、工作质量、协作性、积极性四个方面进行5个等级定性评价，其中4级为满分，低于4级的每级扣1分，被评为5级的可加1分，为避免综合考评“被和谐”或“强制分布”的出现，笔者认为应规定当选择“5”和“1”时考评者必须用关键事件阐明理由，说明为什么这个岗位或部门的这一项特别突出。
四．农电员工业绩考评
所谓业绩考评就是针对供电企业中供电所所有员工承担的相应工作，运用科学的定量与定性考核方法，对他们行为的实际效果以及他们对企业所做贡献或价值进行综合考核与评价。由于供电企业的生产人员的岗位特点与职能不同，对他们的业绩考核可以根据需要采用工作计划考核法、量表计分考核法与工分法等三种不同方法。工作计划考核法即根据月初或年初确定的工作任务，再对其在相应的考核周期内对工作任务的完成情况进行考评，这种方法的主要适用对象为供电所的管理层，如供电所所长、副所长以及安全员；量表计分考核法是根据确定的生产规程与质量标准对任务完成的质量、数量等指标进行综合评价，这种方法主要适用于工作的相对常规化、模式化的工作岗位，比如供电所的服务班的工作人员；工时定额法就是预先建立了一套工作任务的定额标准与完成分值，每月的月底或下月初对班组成员的工作任务完成情况进行评价与统计，这种方法主要适用于工作任务不固定、任务分配相对灵活，可以分解与量化的工作岗位，在供电所适用于配电班人员及营业班人员。
1.供电所（所长）业绩考评
供电所（所长）业绩考评包括年度目标绩效责任书考评和月度计划完成考评。年度目标绩效责任书根据本年度上级下达的各项指标及重点工作进行编写。其内容包括分类业务指标、年度重点工作、执规指标。供电所（所长）月度工作计划考评基准得分为100分，实行月计划与总结的方法。每月由供电所所长认真填写《供电所月度工作计划考核表》，对工作进行月计划与总结。上级考核负责人根据本月计划完成的重点工作完成情况进行考评，并进行打分。
2.副所长、安全员业绩考评
供电所副所长和安全员业绩考评为月度计划完成考评，实行月度计划和总结制度。每月初由副所长和安全员根据自己岗位职责和上级工作要求，填写本人本月《重点工作计划表》，每月结束后，由供电所绩效考核小组（所委会）根据本月重点工作计划完成的情况进行考评，并进行打分。
3.服务班业绩考评
对服务班而言，由他们的工作相对常规化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作环节是确定班组的关键绩效事件，根据现有的生产规程、管理规范等对班级与员工的工作行为进行细化描述，再编写出工作标准进行考核参照。
4.考评成绩依据
考评内容，供电所绩效管理将工作及目标分为执规考评和履职考评两部分，其中履职考评又包括重点工作考评（业绩考评）和综合能力考评两类。为监控和促成绩效目标实现，对目标实施结果控制和过程控制，以年度绩效责任书为结果控制载体，以月度绩效卡为过程控制载体。年度绩效责任书和月度绩效卡基准分均为100分，依据考评细则扣分。（1）.供电所（所长）考评成绩县级农电服务分公司绩效管理组对供电所上报的月度绩效卡内容进行补充、完善，并反馈给供电所。并依据绩效考核细则，每月对供电所实施考评。考评结果在月度绩效会议上。供电所（所长）考评成绩计算如下：供电所的年度绩效考评得分为绩效责任书考评得分和月度考评得分加权值之和。考虑到供电所以指标完成情况的结果控制为主，辅助以月度重点工作完成情况的过程控制，因此供电所年度责任书考评得分在供电所年度绩效考评中应占较大比例，一般以7:3的比例进行计算。供电所年度绩效考评得分=供电所年度责任书考评得分×70%+供电所月度绩效得分平均值×30%。供电所年度绩效责任书得分=100±分类业务指标考评±年度重点工作考评－执规考评扣分。供电所的月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划完成情况考评±综合能力考评）－执规考评扣分。（2）.副所长和安全员考评成绩供电所所委会每月对副所长、安全员上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对副所长、安全员实施考评，考评结果在月度绩效会议。副所长、安全员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划考评±综合能力考评）－执规考评扣分。（3）.班组（班长）考评成绩供电所所委会每月对各班组上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对各班组实施考评，考评结果在月度绩效会议。服务班月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班（营业班）月度绩效考评得分=100±履职考评（班组实得工分／同类班组实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。（4）.班员考评成绩班长对班员的考评每月在所委会完成对班组的考核后进行，考评结果报供电所所委会审定备案。服务班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班和营业班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（个人实得工分／同类员工实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。
5.绩效考核结果的应用
绩效考评结果能否作为企业决策的依据，企业是否能有效地运用这些考核结果，是绩效管理能不能深入持续开展并取得实效的关键。企业根据绩效考评结果，将其应用于员工的薪酬分配、岗位调整以及培训与改进等各个方面。
（1）.绩效考评结果信度和效度的确定良好的绩效考评结果能很好地反映绩效考评结果的可靠性与正确性，这就是所谓的绩效考评的信度与效度。在运用绩效考评结果时，要做到科学、合理，首先要进行对考评结果的信度与效度进行评定，根据评定结果进行分类操作。信度是指在绩效管理过程中对收集到的工作结果、工作行为、员工能力以及工作态度等工作任务信息是否准确，还包括信息的稳定性与一致性，信息考虑的是不同的考评者对同一个人的考评的一致性。效度是绩效管理结果反映的员工实际工作情况的程度。绩效管理的信效度是保证绩效考评结果是否能科学应用的必要条件。
（2）.绩效奖酬的分配供电所年度绩效考核结果与年度业绩考核兑现奖挂钩，月度绩效考核结果与月度奖金挂钩。年度、月度考核兑现标准基数按照宁夏电力公司相关规定执行。由于供电所各岗位重要程度和责任大小不一，为了充分体现奖酬分配的公平、公正和合理，体现了“按岗分配”的理念，可根据岗位重要程度确定供电所各岗位奖金分配系数，。同时由于供电所地理位置、工作生活环境、人均工作量等不同，导致各供电所之间工作艰苦程度和工作任务量等不同，为了消除这些因素对奖酬分配不公平的影响，可根据不同供电所的自然条件、人均工作量等因素，确定供电所的单位系数。同时要考虑到供电所单位系数应遵循的原则即增减平衡的原则，也就是说农电服务公司范围内农电员工奖金总额不变。供电所考核兑现计奖公式如下：考核分系数=考核分/100
（一）供电所兑现：1、奖金基数：A0＝X÷Y其中：X－奖金总额，即各分公司对所辖供电所计划奖金总额；Y＝∑（供电所奖金系数和×供电所考核分系数×供电所单位系数）；2、供电所兑现金额：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A2－供电所全员奖金系数之和；A3－供电所单位系数。3、所长兑现金额：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A3－供电所单位系数；B1－所长奖金系数。
（二）副所长、安全员、班长兑现1、奖金基数：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供电所兑现金额；B－所长兑现金额；F1＝副所长奖金系数×副所长考核分系数+安全员奖金系数×安全员考核分系数+∑（班组考核分系数×班组员工奖金系数和）。2、副所长（安全员、班长）兑现金额：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所长（安全员、班长）奖金系数；B2－副所长（安全员、班长）考核分系数，班组考核分系数等于班长考核分系数。副所长、安全员、班组的年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。
（三）班员兑现1、奖金基数：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班员奖金系数；F2－∑（班员奖金系数×班员考核分系数）。2、班组成员兑现金额：E＝C0×C1×C2其中：C1－班员奖金系数；C2－班员考核分系数。班组成员年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。
6.绩效辅导与沟通
绩效辅导与沟通是直属上级与下级在考核过程中，对工作计划执行情况进行连续的交流与沟通，以及上级在必要时对下级完成任务工作过程中进行适时辅导。绩效辅导与沟通是绩效管理过程中的重要环节。比如，分公司领导要与供电所所长、副所长以及安全员进行沟通；班组长要及时与班组员工进行沟通，充分了解他们的工作进展情况，重点要关注那些工作业绩不太好的员工，通过沟通，找出原因，有针对性地进行指导与帮助，及时纠正偏差。在绩效周期结束后，管理层应该采取正式面谈的形式与下属进行沟通，以帮助员工努力提高综合素质，实现个人绩效目标。
7.绩效考评申诉
第3篇：员工绩效管理范文
【关键词】绩效模式 人力资源管理 薪酬体系 以人为本
中图分类号：G4 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2017.10.186
一、中小企业员工绩效管理的作用和意义
（一）中小企业员工绩效管理的作用
1.绩效管理能够使组织绩效与个人绩效得到提升。
科学合理的绩效管理能够帮助组织和个人高效的工作，管理者可以通过绩效管理发现被管理者在工作中出现的漏洞，帮助被管理者修补漏洞并给予一定的资源支持。被管理者通过绩效管理改变工作态度，改善工作方式，确保达到绩效目标。在绩效考核评价过程中，客观公正的评价对于被考评者十分必要。不仅可以促进绩效的提升，而且对于绩效考评较弱者起到了较好的督促作用。
2.绩效管理促进业务流程改善与企业管理的逐渐成熟。
企业管理就是对人和事的管理。在管理过程中，管理者会以整体利益为出发点，高效工作，并不断对工作方式进行改进，促进组织运行效率的提升，一方面促进组织绩效的提高，另一方面促进了业务流程改善与企业管理的逐渐成熟。[1]
3.绩效管理促进组织战略目标的实现。
清晰、明确的企业发展战略，对于企业的长远发展或者制定近期目标具有导向作用。通过绩效计划、绩效实施与控制以及绩效评估这些绩效管理过程的实施，对组织进行不断的整合，以确保组织战略目标的实现。[2]
（二）中小企业员工绩效管理的意义
1.有利于促进企业绩效的提高。
企业将目标合理地分配给业务单元以及每个员工，以使其为同一个组织目标而努力奋斗。有效的人力资源是一个企业的本质需求，其目的是高效的完成企业的既定目标。
2.确保员工行为和企业目标的统一性。
绩效管理能够最大程度的保证员工评价的公平性与科学性，防止考核者的主观臆断与偏见，确保每一个优秀的员工都会有更好的工作机会。与此同时，员工也将更加清楚的明白企业对于员工自身的要求。
3.员工满意度大幅提高。
通过绩效管理，企业对每位员工的业绩有了较为清晰的了解。对于表现优秀着通过物质奖励、升职奖励或者口头表彰等形式进行鼓励，从而激励各个员工的工作积极性，同时又使员工感觉自身的价值得以体现，有助于提高员工的满意度。
4.为人力资源管理的其他科学性决策奠定基础。
绩效管理是人力资源管理的核心部分。首先，企业的发展战略决定企业的绩效目标，企业的绩效目标展现企业发展战略的导向；[3]其次，绩效考评的结果对企业的发展起着关键性作用，如果绩效考评缺乏客观性公平性，绩效管理缺乏科学合理性，那么就会起到制约企业发展的作用。
二、中小企业员工绩效管理模式的问题
（一）中小企业对于绩效管理与绩效考核的概念认识不清
绩效管理分为绩效计划、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进四个部分。绩效管理包括绩效考核，绩效考核是绩效管理的方式。绩效管理的过程就是一个交流、整合的过程，[4]个人和企业绩效的不断提升才是绩效管理的主要目的。
（二）中小企业绩效管理制度缺乏战略性、系统性
一个企业的绩效管理模式必须体现企业文化以及企业自身的战略性目标。以员工自身的改进成长带动企业的进步是绩效管理模式的重点。但是，大部分中小企业是把生存与利益放在首要位置，其关注点更多的放在了业务的数量与市场的争夺这些方面，根本没有制订企业的发展战略。
（三）管理过程中缺乏交流与反馈
中小企业对于绩效管理的认知片面，缺乏系统性，导致管理者过多注重绩效考核，往往忽视绩效反馈。其实，绩效反馈就是区分绩效管理与绩效考核的重要因素。管理者与员工通过交流沟通也就是绩效反馈来分析考核结果，从而及时制订相应的解决方案。
（四）绩效考核指标设置缺少科学化
考核指标的设立是绩效考核的重要部分。中小企业考核指标不科学，客观指标的量化较少，绩效目标缺乏统一性，无法形成指标链，岗位分析粗略无法与考核指标呼应。
（五）员工培训的结构方式单一
根据绩效考评结果企业针对员工实行培训。中小企业对技能的培训非常重视。管理者认为技能是员工得以生存的首要条件，能够增长企业盈利，提升业绩，削减成本。这种错误的观念不仅会影响员工的价值观而且会限制企业的长远发展。
三、对于中小企业员工绩效管理模式的建议
（一）确立科学合理的绩效管理理念
中小企业的绩效管理无法达到期望效用的根本原因是管理者与被管理者对绩效管理这一概念的认知不清，了解片面。因此，确立科学合理的绩效管理理念是首要任务。
（二）完善绩效管理体系并与企业战略相对应
围绕绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进对组织不断改进整合，从而建立的绩效管理体系逐渐成熟。精确绩效管理的各个要素，把战略目标的程序科学化，战略目标的分布也应环环相扣。此外，保证考核的准确性。绩效考核的准确性决定绩效管理的准确性。[5]
（三）建立科学有效的绩效沟通和反馈制度
考评者与被考评者利用绩效沟通和反馈，对考评结果进行分析，及时制订改进方案，以便开展有效的工作，提高绩效。[2]
四、绩效考核指标的客观化、科学化以及合理化
（一）细化岗位分析
考核指标要与岗位职责相呼应。所以，细致、科学的岗位分析是制订考核指标的首要条件。
（二）考核指标的客观性与可操作性
最大程度量化考核指标，只有考核指标量化，才能在考核的过程中把公平最大化。绩效考核的真正目的是提高工作业绩，降低考核资本。
（三）确立主要指标，即确立KPI
KPI考核要求找出所存在问题的关键原因，然后把整体绩效目标一一分散，精确到到部门及个人，确保个人绩效目标的实现，从而带动企业实现战略目标。
五、创新员工培训的结构方式
企业适当降低对员工技能培训的比重，可以融入对员工的企业文化培训，重视员工对工作态度的培训，增强员工的精神质感，加深员工对企业的信任度。
参考文献
[1]程静.《国有企业绩效管理浅析》[J].中国电子商情，2014
[2]邹莹.《中小企业绩效管理存在的问题及对策》[J].企业家天地，2015
[3]李卓慧.《浅谈绩效考核在人力资源管理中的核心地位及有效实施》[J].中国外资，2015
第4篇：员工绩效管理范文
【关键词】员工绩效管理 人力资源管理 人力资源配置
一、前言
《书・舜典》中记录了中华文明在父系氏族社会出现后期对氏族中管理者进行考核的情况：“三载考绩，三考黜陟幽明。意思是每三年对他们进行一次绩效考核，根据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋生，对恶者、愚者进行降职，即“黜退其幽者，升进其明者”。现代意义上的绩效管理，主要是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。人力资源是现代企业最重要的无形资产之一，也是企业赢得未来竞争的重要资本，绩效管理是人力资源管理重要的一个环节，其主要目的是要持续提升个人、部门和组织的绩效，促进员工在工作中的积极性，优化企业的人力资源配置。一般而言，影响员工个人绩效的因素是多方面的，主要包括工作能力、工作质量、工作态度、工作绩效等，从员工的绩效可以看出企业员工的基本特征，包括员工的知识结构、员工的创新能力、员工的技术成熟度等。绩效管理更是当代社会企业借以提高竞争力、激发员工积极性的有力手段，是人力资源管理活动中必不可少的一个重要环节，它使得现代企业对员工的管理走入更加规范化的道路。
二、当前我国企业员工绩效考核存在的问题分析
过去，人力资源管理的重要性一直被许多的企业所忽视，近些年来，随着我国对外开放的深入以及经济的持续发展，企业面临的竞争压力越来越大，很多企业开始纷纷关注人力资源在企业竞争发展中的作用。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是实施绩效管理的重要前提。根据相关的从业经验认为，当前我国企业在员工绩效管理中存在的问题较多，主要表现在以下几点：
（一）员工对于考核的重要性认识不足
受过去计划经济管理方式的影响，企业在实施绩效管理的过程中，很多的措施常常受到员工的质疑。很多员工都存在这样的认识偏差，他们认为，企业实施员工绩效管理，不过是流于形式，根本没有实质上的意义，因此，他们在行为上就会本能的抗拒企业所制定的管理条例，一些员工的工资水平低于绩效管理以前的工资水平的时候，还会心存怨恨，觉得是某些领导的公报私仇，这使得很多的企业在实行绩效管理的过程当中困难重重。
（二）绩效考核人员地位的被动
绩效考核人员不是简单的纪检委员，他们需要跟各个部门的领导层人员进行有效地沟通，在企业的发展中虽然处于一个很重要的地位，但是他们的职位等级却比较低，很难通过行政命令来取得各个部门的配合。笔者在相关的从业经验中发现，企业在员工绩效管理过程中，最重要的一项职责即是按照绩效考核的时间要求，顺利推进每一步工作，主要就是到各个部门发相关的绩效考核表，然后收集绩效考核表，最后对相关的数据进行汇总分析。这项工作看起来很简单，其实不然。因为在企业的内部，每个部门有每个部门的职责，他们会首先把本部门的工作放在第一位，而认为绩效考核管理不属于本部门的任务，因此常常“刁难”绩效管理人员，这使得绩效管理人员的工作相当的被动。
（三）绩效考核的体系有待完善
在绩效考核实施的整个过程中，企业对员工的考核体系还存在较多的问题，有待进一步完善，主要表现在：第一，企业绩效考核过程中，考核的主体不同，往往造成考核结果的差异性较大，这对于很多的员工来说都是不公平的。比如，
各部门经理评估自己部门的员工，各分管领导评估所分管领域的员工，或者由于工作关联关系不同，不同的员工对于与自己有工作关联的员工进行评估。这种分管、关联关系的评估必然会造成多个评估主体，由于个人打分习惯不同，评估所把握的尺度不同，评估标准的不同、评估依据的不同，很可能造成评估结果的差异性较大，这在一定程度上来说会挫伤员工的积极性；第二；考核指标的设计不够科学客观；笔者根据相关的调查发现，企业在设计考核项目的时候，多采取的是一些定性的分析，缺乏定量的分析，考核的主导权掌握在领导的手里，依据的主要是领导对员工的评价，因此，很多企业对员工的考核，其实就是直接领导对自己下属的考核，这使得很多人只是一味地巴结领导，在工作上却缺乏积极性；而努力工作的人却得不到应有的赏识；第三，缺乏完善的绩效管理系统；企业虽然设定一些硬性的与岗位相关的考核指标，但是却没有一项完善的绩效管理规章制度作为实施的保证，这使得绩效管理人员无章可行，很多工作做起来举步维艰，使得绩效考核在很大程度上流于形式，没有起到应有的作用；第四；缺乏完善的激励体系；绩效考核最重要的目的就是要使得能者多劳，激发员工工作的积极性；因此，企业应该要设立相关的激励体系与报酬体系，对于在考核中表现较为突出的员工给与适当的奖励，以鼓励其继续努力，同时也可以给其他的员工树立榜样，带动其他员工工作的积极性。
（四）考核结果有失公平、客观
绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平，才能使得企业的员工信服，才能促进企业内部员工之间的团结以及员工之间的团结，齐心协力为企业的发展做出自己应有的贡献。但是，当前企业的许多管理层都没有考虑到这个问题的重要性，要么一味地偏袒和自己关系好的人，排除与自己意见不和的人，要么就实行结果无差异性的考核，以免得罪下属，不利于自己的管理，这样一来，部分能说会道的员工就会把心思都放在巴结自己的领导上，而表现优秀的员工就会失去做“优秀员工”的动力，表现差的员工也不会有想要改进的念头，甚至也不知道要从何该起，总之考核失去了公平性，客观性，也就使得考核失去了最初的意义，无法在企业的发展中起到应有的作用。
三、相关措施探讨
从以上的分析中，我们可以知道，有效的员工绩效考核对于现代企业的健康可持续发展具有重要的意义，而当前我国企业在员工的绩效管理方面还存在着较多的问题，严重的制约着我国企业的进一步发展。笔者认为要解决以上存在的一些问题，可以采取的措施主要有一下几点：
（一）增强员工对企业的归属感
如何通过绩效考核来客观地、公正地评价核心员工的工作，激发起他们的积极性和主动性，有效地发挥其在企业发展中的作用，是企业进行绩效管理最重要的目标。归属感主要是指个体将自己归属于某一团体，并对其产生亲切、自豪的情绪体验。员工对所属企业产生归属感之后，当企业取得荣誉时，企业员工进一步增强归属感，进而激发自豪感。当企业受到外界压力时，也会使其员工增加和集体共进退的决心。加强员工对企业的归属感是激发企业员工积极性，提高其绩效的重要手段之一，一般而言，员工对企业的归属感越强，企业对人才的吸引力就会越强，同时也越有利于激发员工工作的积极性，提高员工在工作中的绩效。
（二）从制度上保证企业绩效管理人员的执行权
绩效管理人员与企业各部门领导权利的不对等是公司绩效管理困难重重的一个最重要的原因。因此，企业应该要从制度上落实和保证绩效管理工作的展开，大力的推进绩效考核在公司的执行力度，使得绩效管理人员的工作有章可循，绩效管理是当代人力资源管理走向科学化、规范化的重要体现，刚开始的时候，员工可能很难接受，但是如果管理层以及普通员工能够从绩效管理中得到自己应该得到的报酬，相信大家会慢慢的接受这样的考核的方式，并且全力配合绩效管理人员的考核工作。
（三）培养专业化的考核者，使得考核主体多元化
当前，在大多数的企业中，绩效考核的考核者往往是被考核者的直接上级，也就是说直接领导者掌握着企业员工的绩效，这种单一的上司考核制度存在较大的缺陷，带有较大的主观性，使得员工很难得到应有的肯定。一些和领导关系较为亲近的人，即使工作表现不佳，也可以有很好的绩效，而得不到公平对待的员工就会失去工作的动力，对考核甚至对公司产生抵触的情绪。因此，企业应该要不断的培养专业化的考核者，采取多层人员考核的方式，比如，除了让直接领导者进行考核之外，还可以让员工之间相互进行评价，让员工集体评价自己的领导者，让不同部门之间相互评价，以促进各部门之间的相互沟通，尽量保证考核结果的客观性，使得考核的结果能够正确地反映出员工的差异性，使得企业考核的方式向规范化制度化的方向发展。
（四）建立和完善企业绩效管理体系．
当前企业绩效管理效果不佳的重要原因就是企业制度上的不完善，因此，企业应该要尽可能地完善相关的体系。但是要注意的是，企业绩效体系的完善不能够脱离客观的实际，要在借鉴其他公司的基础上，根据自己本公司生产以及员工的特点建立相关的体系，使其在企业的发展中真正起到作用，为企业的发展持续地提供高素质的人才。笔者认为，要完善绩效管理体系，主要可以从以下几点做起：①有计划的制定企业的绩效评估目标；企业要实施绩效管理，首先就要明确绩效评估的目标，因为绩效评估的目标将直接决定企业评估所采取的方式，进而直接影响到评估的结果，而评估的结果是绩效评定最重要的依据，将直接影响到企业员工的切身利益；②采取员工普遍可以接受的评定方式，员工的意见只有被接受了，他们才会心甘情愿的配合企业的绩效考核工作；③完善于绩效考核有关的奖励激励体系；考核的目的在于使得企业能够奖罚分明，使得为企业做出重要贡献的员工能够获得肯定，不仅仅是精神上的肯定，同时也要给与相应的物质上的肯定，这样才能使得优秀的员工更加的优秀，使得一些落伍的员工能够不断的改善自我；④完善绩效培训辅导体系，很多的企业在考核完毕之后，都忽视了一个重要的环节，就是辅导环节，他们认为，考核的目的就是在于使员工获得公平的工资待遇，而忽视了考核的另一个重要的意义在于不断的促进员工的成长，使得员工能够不断的改善自我，因此，企业应该要注意考核之后员工的辅导问题，针对大部分人身上存在的影响其绩效的相关问题给予其适当的辅导，有必要时应该要给予员工适当的培训，以便他们能够在下一次的考核中有所改进。
四、结语
综上所述，员工的绩效管理不仅仅关系到员工自身的利益，同时也关系到企业的长远发展，是企业赢得竞争的重要手段，本文主要对当前我国企业在员工绩效管理中存在的问题进行了详细的分析，并对相关的解决措施进行了初步地探讨，希望能为相关的研究提供新的思路。
参考文献
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[2] 李升红.企业核心员工绩效管理探讨[J].内江科技，2019（4）：10.
第5篇：员工绩效管理范文
1.专业管理的理念或策略
一线员工绩效量化考核依托一线员工积分系统，针对于生产PMS（或营销系统）与调度OMS系统向一线员工积分系统中数据导入的不同形式，在系统中或系统外建立细化的、可操作性的指标及评价标准，减项指标与加分指标合理设置，正负激励并存，形成符合公司各专业、班组实际，又具有电力企业特色的一线员工的绩效考核模型与方法。（1）系统积分全应用策略。主要应用于从PMS或营销系统中取数的班组。通过优化、固化设置各班组的工作项指标、非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标达到系统积分完全真实反映一线员工绩效的效果，从而使系统积分等于员工绩效考核得分，即系统积分全应用。（2）系统积分占比应用策略。主要应用于从调度OMS系统作积分推送的班组。由于OMS积分直接推送，推送的积分只能够反映工作项业绩，且无法在系统中再设置非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标，因此系统中的积分仅为员工绩效考核得分的一部分，必须在系统建立标准量化的指标集作为补充，两部分结合才能够全面反映员工绩效，即系统积分占比应用。
2.专业管理的范围和目标
以一线员工积分系统为平台，优化设计系统中的指标设置与评价标准，固化各个专业的工作项指标，统一编制非作业项指标、工作质量指标、综合评价指标，对于调控专业，建立起系统外的补充指标体系。
二、主要管理做法
1.建立绩效管理组织体系
公司设立绩效管理委员会，由公司主要负责人担任主任，成员由领导班子其他成员组成。建立公司、部门、班组三级系统信息员网络，进行系统维护，真正实现了利用全员绩效管理信息系统中的一线积分系统模块实现了绩效考核指标制定、分解，绩效合约生成、签订，月度、季度、年度考核等全流程业务管控，为“工作积分制”实施提高支撑平台，有效的提高了绩效管理水平。
2.保证流程正常运行的制度体系
为实现规范化和制度化，公司制定了配套的制度体系，并先后多次就相关制度进行了全面的宣贯和培训，让部门、班组及一线员工各层面都充分认识一线员工绩效考核的目的和意义，了解一线员工工作积分制，能够全员参与到个人绩效考核指标体系的制定与应用中来。
3.专业管理绩效考核
（1）“工作积分制”开展情况与部门业绩考核挂钩。将一线员工积分系统的维护应用情况纳入部门业绩考核体系，评价标准中明确了“一线积分系统未按要求进行指标体系维护每次减0.2分；未按时成绩，每次减0.2分”等内容。（2）个人绩效考核得分与薪酬挂钩。无论是系统积分全应用还是占比应用，个人绩效考核得分虽然计算的方式根据调控和非调控专业有所不同，但是个人绩效得分的最终结果基本上实现了全面、真实、客观反映一线员工绩效的目的。各基层单位在编制二次分配方案时，班组层面的二次考核使用个人绩效得分直接与薪酬挂钩的模式，并且按月兑现。
4.动态管理机制
在全员绩效管理办法中明确了绩效指标体系定期调整要求，动态调整绩效指标体系。每年初，公司组织各考核责任部门，根据省公司下达的绩效工作目标和公司自身年度重点工作任务，分解提炼相关的绩效指标，层层分解，为部门、班组制定非作业项、综合评价等等指标集提供依据和方向，保证公司、部门、班组业绩与一线员工绩效目标的统一。
5.评价机制
指标体系构建是否科学，班组是否能够根据下发的指标体系进行本班组的系统指标模块维护并开展日常绩效考核，一线员工积分制是否能够落地，都需要进行科学评估。公司对一线员工积分系统维护及积分应用明确了具体的工作要求和目标，定期开展对各基层单位一线员工积分制工作过程和效果的评价，并将评价结果纳入各单位业绩考核内容，推动一线员工绩效管理工作的实施。
三、评估与改进
第6篇：员工绩效管理范文
知识型员工在企业发展不可或缺,居于非常重要的地位。在全面提升企业绩效的同时,如何对知识型员工进行绩效管理,拓宽知识型员工成长通道,成为企业人力资源开发与管理工作的一项重要内容。本文以XX厂为例,就如何加强知识型员工的绩效管理,进行初步探讨。
1知识型员工的绩效评价内容
1.1知识型员工的特性:知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人,他们与传统的员工不同,具有自主性、个性化、多样化和较强创新精神等特点。这个群体员工的个性特点主要有:首先,掌握专业知识,在工作中有较强的自主性;其次,深知自身价值来源于所掌握的知识,对自己专业的忠诚度往往会高于对组织的忠诚度;第三,追求自我价值的实现,具有较强的知识更新愿望;第四,成就感较强,愿意接受挑战性工作,需要拥有较大的自与决定权;第五,较易重新选择职业和岗位,发展的空间与选择的空间都比较宽广。
1.2知识型员工绩效评价内容构成:知识型员工的利益相关者(包括员工自身),对绩效产出的要求和关注内容各不相同,心理预期表现也有所不同。总的看,可以归结为对工作成果的关注、工作行为的关注和个人知识、能力的关注。因此,对于知识型员工的绩效评价内容,应包含三个方面,即基于工作产出的成果指标、基于组织文化和氛围的行为指标、基于知识和能力提升的积累指标,具体如图1所示。参与绩效评估的主体,应涵盖直接上级、同事、服务对象(或工作关联者)、所在的组织和员工自身。
2知识型员工绩效管理存在的问题
2.1组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高:根据XX厂绩效管理体系要求,公司下达的次年利润指标、经济技术指标、质量指标和费用指标等,通过年度组织绩效会议和工作研讨会,每年年底分解到二级单位(部、车间、中心),形成各单位的年组织考核指标;各二级单位依照管理层次再具体分解到班组、技术组,最后分解到相关员工,形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中,企业部分知识型员工的绩效指标,在制定之前缺乏有效沟通或面谈,也缺乏与各利益相关者的沟通,导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。
2.2绩效指标可操作性不强:实现考核目的,绩效指标必须明确、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的尽可能流程化。但在实践中,员工绩效计划偏重于定性和日常工作,考核指标比较模糊,难以进行定量考核,再加上知识型员工贡献的知识、技能附加值难以量化,给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象,导致一些知识型员工制定绩效计划时,存在应付了事的情况,缺乏针对性。
2.3绩效检查难以融入绩效管理体系:上级部门进行的绩效检查与考核,管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。由于近年来安全及生产形势变化,各种临时性检查逐步增加,且各项检查的组织和牵头部门各不相同,有的是独立进行,有的是联合检查,相互之间沟通不太充分,检查内容及发现的问题也难免重复。结果是,一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付,对五花八门的考核结果也感到无所适从,难以有机融入员工绩效管理体系之中。
2.4绩效考核结果激励性应用不够:按照绩效管理体系目标设计,绩效考核结果主要用于员工评先选优、岗位调整、培训、晋升等。但在实际操作过程中,考核目标设置不够清晰准确,考核结果往往是定性描述,难以准确反映员工的真实绩效,也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。特别是对于那些具有强烈成就需求的知识型员工,缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果,仅仅依靠简单的物质奖惩,难以激发其工作热情和持续进取的积极性。
2.5适合知识型员工的绩效管理办法相对单一:在XX厂员工绩效管理体系中,虽然对一般员工和知识型员工从目标设计、绩效管理过程以及结果应用等方面都做了区分,但管理思路与知识型员工特性联系不紧,管理方法不够丰富多样,也缺乏针对性和实效性。在考核指标上,知识型员工的行为考核指标比一般员工降低10%,业绩指标提高10%(知识型员工行为指标结果占总结果比例为30%,业绩指标占70%;一般员工行为指标占40%,业绩指标占60%),单纯的比例调整还难以反映知识型员工的个性化需求与较高心理预期。另外,绩效计划制定及结果运用,与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密,知识型员工难以通过绩效管理来识别上升空间及晋升阶梯,起不到应有的激励作用。
3加强知识型员工绩效管理对策建议
3.1鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标:制定绩效指标时,要明确知识型员工的岗位职责,使其充分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、承担的工作职责、工作范围、管理权限以及必须具备的工作能力。在此基础上,要求知识型员工参与到绩效指标的任务分析中,让他们结合自己的岗位职责,明确自己在完成组织绩效中所应承担的工作任务、需要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所产生的影响,等等。由于知识型员工理论分析及逻辑思维能力更强,无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指标时,都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比分析,他们的有序参与对于企业制定绩效管理指标很有帮助,有利于企业制定出更为合理的绩效指标计划。
同时,知识型员工的直接上级应该及时给予指导,将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。知识型员工的绩效计划应包括以下主要内容:明确的任务;任务预期的结果及时限;达到目标的原则、方针和行为限度;相互的协作关系及可供知识型员工使用的物力、技术和组织资源;评定绩效的标准与考核实现;以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与知识型员工之间的充分酝酿、多次沟通,有效解决组织绩效目标与员工绩效目标关联度不高的问题,进一步增强知识型员工绩效考核的可操作性。
3.2科学设置绩效考核体系:结合目前知识型员工绩效管理体系中存在的不足,要探索建立更加适合知识型员工特点的绩效管理体系模型,
在新的绩效管理体系模型中,要充分考虑知识型员工的特性,以及各项特殊心理预期,设立涵盖以结果为导向的成果性考核指标、以尊重职业生涯规划的学习成长性指标、以培养对企业忠诚度为核心的态度指标,以及行为指标和各种临时指标,形成具有较强针对性的指标体系。其中,成果性指标要兼顾到组织绩效和个人绩效,充分考虑到员工各利益相关者期望,以及与知识型员工充分沟通基础上达成的;学习成长性指标则充分考虑到通过个人学习,提高自身知识积累的同时,对其他员工或同事的指导与帮助,同时结合个人职业生涯的设计和需求,增加对能力提升的考核;在态度指标中,以对企业忠诚度考核为核心,兼顾到对团队协作以及业绩工作积极性的考核;临时性指标中,将各类临时性的考核结果,根据重要性等筛选归类。
3.3进一步发挥绩效考核的激励作用:
据国外研究结果,知识型员工关注的前四个因素依次为:个人成长(占总量34%)、工作自主(占总量31%)、业务成就(占总量28%)和金钱财富(占总量7%)。按照需求层次理论,运用绩效结果对知识型员工激励时,要运用物质激励手段,更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前,在有限的自主奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时,注重增加“隐性薪酬”,即给绩效考核结果优秀的知识型员工,提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施,外出培训的机会,提高个人名望的机会(宣传报道等),协助建立良好的个人关系,建立相互配合的工作环境,以及特殊情况下的个人表彰等。其中,结合知识型员工自身特点和职业规划的需要,提供培训机会尤为重要,不仅有利于调动把握知识和技术能力的积极性和主动性,更是提高其自身能力,为职务晋升和提高技术创新能力提供帮助。
3.4加强绩效管理专项培训:
第7篇：员工绩效管理范文
关键词：知识型员工；OKR；绩效管理；优化研究
随着时代的发展与科技的进步，以知识型员工为主体的企业如雨后春笋般崛起。该类企业通常以技术优势或是产品优势立足于市场，具有创新高效、贴近市场、灵活应变等特点，而支撑这一企业发展的关键在于知识型员工所起到的助力作用。OKR作为一套目标明确并能够跟踪企业员工工作完成情况的绩效管理工具和方法，对于优化知识型员工绩效管理有着鲜明的启发意义。与此同时，OKR理论同样也是在知识资本逐渐取代物质资本的时代，企业发展和突破重围的重要助力因素。为进一步提升知识型员工企业绩效管理水平，本文将基于OKR理论及当前国内知识型员工绩效管理现状，对优化路径展开详细探讨。
一、OKR理论的内涵
OKR（ObjectivesandKeyResults）中文译名“目标和关键成果法”，由英特尔公司发明，是一种基于目标管理的结构化目标设定系统，它将组织目标分解为系统的、可衡量的、具体性的、有时限性的关键性结果。OKR理念中包含了两个方面的内容：第一，是我们的目标是什么？第二，是我们怎样知道我们完成了目标？OKR理念适用面广，在企业文化方面，OKR理念适用于具备创新思维、开放思想、人性化理念的企业中。在这样的企业文化中，员工制定挑战性目标的积极主动性更高，同时，这类员工也具备实现关键结果的能力。在组织架构方面，OKR适用于组织架构扁平化，业务流程简单快捷明了的企业。这一企业组织架构有利于OKR的制定和执行。在企业类型方面，OKR适用于知识密集型、创造赋能型的企业。在这类企业中，员工具有高度自主性，能够确保目标和关键结果的制定和执行顺利展开。
二、当前国内知识型员工绩效管理现状
（一）绩效考核不够完善
当前，在我国企业中，运用较多的员工绩效考核办法包括目标管理法、KPI、360度考核法等，在实际运用过程中，也取得了较多成果。但总体而言，我国企业对于知识型员工的绩效考核体系不够完善，仍缺乏系统性。从历史角度看，企业理念引入我国时间较晚，我国企业管理的基础也较为薄弱。这就使得我国在对知识型员工进行考核时，习惯于采用既定的管理模式按图索骥。但知识型员工与以往技术型员工、服务型员工相比较而言，主观能动性更高、个人意识更强，既有的考核体系难以全面科学地衡量知识型员工。此外，管理人员自身缺乏专业的考核培训，在对知识型员工进行考核时，并不能科学地进行考核与反馈，这就使部分知识型员工未受到科学公正的对待，从而产生抵触情绪，继而影响公司整体绩效管理的高效实施。
（二）绩效激励机制单一
目前，我国企业对知识型员工的激励措施较为单一，较为常见的激励措施有以下两种。一是以现金报酬为主的单一化激励体系。随着时代的发展和科技的进步，管理者越来越意识到知识型员工对于企业的重要性。为吸引并留住人才，激励其为企业创造出更多现实价值，我国大部分企业习惯于采取高额现金报酬的形式。尽管这一举措能够取得立竿见影的成效，但从另一层面看，被高额报酬所吸引留下的员工，也会因其他企业的高额报酬所吸引，故而离职。除此之外，随着员工工龄的增长及绩效的增加，所获得的现金报酬逐步增多，现金形式对其所产生的边际效用也会越来越少，激励作用也随之削弱。二是官本位的晋升渠道。除现金报酬激励外，我国绝大部分企业也会采用官本位理念满足员工晋升需求。与此同时，这类职业晋升通道已被员工默认为是个人职业发展生涯中得到组织认可与提拔的唯一途径。但随着人力资源管理理念的丰富及市场经济的发展，在层出不穷的新兴企业体系之中，这一官本位思想对于知识型人才难以认同。“管理渠道”“专家渠道”的晋升机制更易得到知识型员工青睐，但这类企业与总体相比较而言，可谓是沧海一粟。
三、OKR理论应用于知识型员工绩效管理的必要性
在知识型员工的绩效管理方面，有五个方面的内容亟待完善。一是企业应加快推进绩效考核公开化进程。二是企业在制定绩效目标的过程中，应趋向于具体化以及员工自主化。三是提升绩效管理人员专业技能迫在眉睫。四是尽快提升绩效考核办法的普及度。五是企业必须加快构建考核结果的指导反馈机制。OKR并非传统意义上的绩效考核工具，而是一种新概念下的目标管理工具。在运用时大体包含以下四个环节，即设定目标与关键成果、注重沟通与调整、评估绩效、绩效反馈与沟通指导。在设定目标与关键成果的环节中，明确从企业到员工层面目标要上下保持一致。所设置的目标与关键结果应精简且可量化，以便于直接客观打分，从而确保管理的公平性。执行OKR策略的公司内部透明公开，员工扮演着监督者与被监督者的双重身份。这对于提高员工自主化进程以及加快推进绩效考核公开化进程而言，都大有助益。在沟通与调整的环节中，需注重在执行时，要不断与员工进行商榷，继而进一步调整与确定目标与关键成果。另外在OKR的执行过程中，注重反思本周期绩效进度与目标完成情况，在发现当前所存在问题的基础上对症下药，达成高效管理目标。这一环节同样也是注重员工主体性及督促绩效管理人员提升专业技能的具体体现。在评估绩效环节中，除量化绩效管理标准外，还从员工自评、同伴评审、上级评估等多个维度对员工进行全方位审评。在确保绩效评估公平性基础上，有效杜绝以往上级独断的评估，这对于激发员工工作积极性、提高员工工作自豪感都起到立竿见影的促进作用。在绩效反馈与沟通指导环节中，OKR注重在评估完成后，由管理者向员工反馈绩效评估情况，帮助员工意识到自身存在的不足，并给予员工专业的建议指导。在奖罚分明的基础上，与员工沟通商定其未来职业规划。这是企业加快构建考核结果的指导反馈机制的直接体现。根据OKR四个环节的特点可以看出，OKR充分注重员工个人意愿，尊重员工自主性；鼓励员工参与；重视复盘沟通；强调反馈提升；各环节公开、公平、公正，是弥补当前知识型员工绩效管理存在不足的有效途径。
四、基于OKR理论的知识型员工绩效管理优化路径
（一）坚持以人为本的指导思想
以人为本思想是人力资源管理中的重要思想，也是OKR理念中的核心思想。企业明确与坚持以人为本的指导思想，一方面，能够培养员工主体意识，增强员工工作积极性；另一方面，还能调动员工工作自觉性、自主性，实现由“雇佣关系”向“合作关系”的顺利转变。具体而言，首先，企业应了解知识型员工自主性强、思维活跃、具有管理意识的特点，在为知识型员工勾画战略愿景的同时，建立全面科学的人力资源管理计划，逐步达成企业与员工双赢的目标。其次，企业还需深度分析知识型员工的具体需求，即知识型员工既具有受到尊重、公平对待的认同需求，还有自我价值的实现需求。在日常管理中，企业要做到充分信任员工，尊重员工，鼓励员工发挥其主观能动性为企业创造出更多价值。知识型员工挑战自我，创新突破的过程，同样也是增强个人自信心与自觉意识的过程，这对于提高知识型员工对企业产生认同感、归属感，能够起到极大促进作用。最后，企业也应意识到，在以人为本的指导思想下，对知识型员工进行绩效管理，并不能以单纯地考核作为核心目标，而应以挖掘员工潜力，激发员工斗志为最终目的。在这一过程中，管理者应注重把握员工日常动态，及时了解员工需求，在与知识型员工进行交流与反馈的过程中，不断鼓励员工、引导员工。
（二）员工参与考核管理
OKR理念与其他管理理念有所不同，OKR的使用主体除管理者外还包括被管理者，即知识型员工既是考核管理中的考核对象、被管理者，同样也是OKR的使用者。在以知识型员工为主的企业中，知识型员工在扮演目标与关键成果制定者身份角色的同时，也扮演着绩效评估者与绩效反馈对象的角色。因此，企业基于OKR理论优化知识型员工绩效管理注重员工参与，在鼓励员工参与的同时，激发员工自主性与创造力。为进一步落实员工参与考核管理体系的指导原则，首先，企业应组织员工进行OKR相关培训，将OKR绩效管理方法普及于企业上下。其次，在制定OKR目标与关键成果的过程中，管理者与被管理者应相互讨论、制定目标与关键成果，让公司全员明确核心目标。之后，在季度末的总结回顾环节，除注重管理者评价外，还应展开员工自评制度。让员工在反省与总结个人绩效成绩与表现的过程中，意识到个人存在的问题及优势，从而在下一阶段实现突破，达成更高层次的绩效目标。当总结回顾完成后，管理者还要对员工进行结果反馈，对于表现优异者给予工资奖励或是其他方面的奖励，对于表现欠缺者则给予正确指导与鼓励。最后，在整个OKR的开展过程中，企业应不断提醒每位员工随时观察自身以及公司其他员工的OKR状况，在相互监督、相互评估的基础上，实现共同进步。
（三）严格标准流程规范
任何一种绩效考核机制的运用实施离不开标准流程的规范，企业在基于OKR理论优化知识型员工绩效管理的过程中，也应明确并落实严格的标准流程规范。在具体操作过程中，企业可从以下六个环节出发，逐步落实，确立规范。第一，组织绩效管理者与知识型员工学习OKR相关理论，提高员工专业性。对于绩效管理者所进行的培训，应着眼于提高其对OKR的使用方法和管理思路的掌握程度展开。对于知识型员工所进行的培训，应围绕OKR的内涵，使用OKR的原因及必要性等内容展开。第二，企业与员工共同确定目标及关键结果。在确定目标及关键结果的过程中，企业各部门、团队、个人在整体上都应保持一致，且应充分尊重员工意愿建议。与此同时，为确保目标及关键结果能够在实践操作过程中顺利完成，企业各部门，团队，个人所设定的目标应不超过五个，所设定的关键结果应不超过四个。在具体落实目标及关键结果的过程中，企业也应注重执行的公开透明，确保每位员工随时随地能够进行监督。第三，确定评估、复盘周期。一般而言，正式实施OKR的企业，如谷歌，习惯于每季度进行回顾调整，并对目标完成情况具体打分以衡量员工绩效水平。国内其他企业也可参照这一周期标准进行绩效复盘。第四，把控节奏，适时调整计划。由于国内企业对于OKR理论的认识还处于初级水平，人力资源管理制度与国外相比也落实较晚。因此，企业在实际操作过程中，应学会把控节奏，适时调整计划，顺利达成年度目标。第五，评估绩效应将定性与定量相结合，多维度主体评价相结合。在每季度、每年度对知识型员工绩效进行评定时，除统计、量化员工OKR实现情况的相关数据外，还要完成员工自评、同伴互评、上级评估等多维度的定性审评，以确保所得出的员工工作成果、能力提升情况、当前不足之处等结果客观公正，具有参考意义。第六，完善绩效评估反馈。在绩效评估结束后，管理者可通过面对面、一对一形式向员工反馈评估情况。在帮助员工分析周期内业绩、激励机制、未来职业规划的基础上，为其解疑释惑，为新一周期的OKR设定提出建议。
五、结语
OKR作为先进的企业管理办法，在一定程度上能够解决当前知识型员工的绩效管理问题。OKR的管理方法从制定目标及关键成果，到考核的相互沟通、绩效的科学评估、高效反馈、精准提升等方面，与其他现行绩效考核方法相比，更具系统性。与此同时，OKR管理方法还十分注重知识型员工个人的自主性，一方面，能够确保管理过程更加公开、公平、公正；另一方面，还能确保绩效沟通的迅速、及时。企业可从调整企业管理指导思想、改革考核管理制度、严格考核流程规范出发，在贯彻OKR理念的基础上，实现知识型员工绩效的高效管理目标。
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第8篇：员工绩效管理范文
即便是在垄断性的行业，激励也是管理中永恒的主题之一。机场正是这样一个具有垄断性的机构，随着我国经济的发展和经济格局的转变，机场已经以公司的身份脱离了政府的直接庇护，管理经营完全自主化为机场的运营带来了新的挑战。笔者认为这将最终落实到对机场一线员工的管理上，通过科学的管理方法和激励手段提高机场一线员工的工作积极性，从而提高机场的整体服务质量，这才是机场成功运营的保障。
一、西北某机场公司一线员工薪酬体系现状分析
1.该公司一线员工现阶段薪酬体系说明
（1）基本原则：以岗定薪、按绩取酬
将岗位工资制作为基本分配制度，根据各岗位的责任、技能、强度和环境等劳动要素，结合本人工作业绩确定工资标准，实行一岗一薪，岗变薪变。建立多种分配形式工资体系。
（2）工资结构：由岗位工资、业绩工资、基础工资、年功工资四部分组成。
第一，基础工资是为保障员工基本生活待遇设立的工资单元。基础工资低线参照本省最低工资标准。
第二，年功工资是为反映劳动者劳动积累贡献大小而设置的工资单元。按照员工连续工龄每年20元计发，增加年功工资的时间为每年1月1日。
第三，岗位工资是为反映各岗位责任、技能、强度、环境等劳动要素差异而设置的工资单元。岗位工资计算公式为：
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位系数=岗位基准系数+个人附加系数
岗位工资基数标准可根据经济效益和工资基金状况实行动态管理，能升能降。
岗位基准系数是依照集团公司工改方案的岗位分析评价体系，对每个岗位划分岗级及档次，按《一线员工岗位薪酬等级与岗位系数对照表》进行确定，岗位基准系数最低为1.5（包括临时工和实习工），最高为3.3。
个人附加系数按照员工在本省的工作时间、学历、专业技能等因素确定，能够反映在岗位上工作的劳动者的个体差异。
第四，业绩工资是为反映员工工作业绩情况而设置的工资单元。它在严格考核的基础上发放，是岗位工资制中活的部分，体现员工岗位贡献与所得挂钩。
业绩工资=业绩工资基数×岗位系数
业绩工资基数标准为450元，公司可根据经济效益和工资基金状况实行动态管理，能升能降。
2.该公司一线员工薪酬体系现存问题分析
第一，从该公司现阶段薪酬体制制定的整体上看，首先值得肯定的是该企业现阶段一线员工薪酬体制“以岗定薪、按绩取酬”的基本原则，这在一定程度上确定了绩效管理的地位，对员工的工作起到了很好的激励作用。但在实际运作上，不难发现，整个薪酬体制的制定只灌人了效的名称，即业绩工资，而没有发挥绩效管理系统的实际作用，这也体现在业绩工资的制度制定上。
第二，从该公司现阶段薪酬体制的工资结构设置上看，遵照我国现行的有关法律，参照企业内部的有关规定，工资结构中的基础工资和年功工资制定规则符合相关的条例且设置合理。岗位工资也属于整个工资结构中相对稳定的组成部分，它满足了公司“以岗定薪”的基本原则，体现了的不同岗位的重要程度、运作难度等特征，且相应表2的制作也做到了足够量化的地步。这些都是该企业一线员工现行薪酬体系中值得肯定的地方。
出现明显不足的是整个工资构成中的业绩工资部分，该部分本应与公司的绩效管理系统有紧密的联系，因为绩效薪酬的存在可以很大程度地增强公司员工工作积极性，并且可以使员工认识自身的不足，帮助他们更好地完成工作目标，从而使管理层的工作有所提升，使整个企业的运行更加顺利。而目前的薪酬体制中，绩效薪酬（业绩工资）的构成与岗位工资的构成原理完全相同，唯一不同的是基数标准，这种构成方式显然与企业绩效脱节，不能称之为真正意义的绩效薪酬，所以也就不能发挥绩效薪酬应有的作用。如此看来，对绩效薪酬的完善是该企业现阶段绩效管理工作的重点。
之所以要强调绩效薪酬的重要性，是因为绩效薪酬本身卓有成效的激励作用。薪酬体系的基础在很大程度上是建立在心理学基础上的，并依赖于人的理设定。激励理论把薪酬作为一种回报，看作一种行为过程，它连接行为的原因和结果。由于固定薪酬与员工工作的努力程度和劳动成果没有直接联系，不利于调动员工劳动积极性，因此可以通过激励薪酬来调动员工的积极性。而绩效薪酬正是激励薪酬的典型代表。所以以机场的一线员工为主体构建一套完善的绩效管理系统就成为了本文研究的重点。
二、该机场公司一线员工绩效薪酬的改进方案
绩效管理系统为机场一线员工绩效薪酬制度的有效实施提供了良好的基础和保证。改进后的绩效薪酬由一般绩效工资和特别绩效工资两部分组成，其中一般绩效工资由年度绩效考核总成绩中的考核成绩决定，特别绩效工资由年度绩效考核总成绩中的附加成绩决定。
第一，一般绩效工资：根据员工个^的考核成绩，以80分为基准线在员工的原“业绩工资”基础上进行增减。
第二，特别绩效工资：这部分绩效工资的确定由一线员工年度绩效考核总成绩中的附加成绩和月度其他工资总和决定，计算公式如下：
特别绩效工资=绩效考核附加成绩×0.1×单月其他工资总和；
绩效考核附加成绩=关键事件考核得分=±10±5×（N-1）；
月度其他工资总和=基础工资+年功工资+岗位工资+一般绩效工资。
第9篇：员工绩效管理范文
[关键词] 绩效管理 激励 员工士气
一、公司员工士气低落的原因分析
1.对公司现状进行SWOT分析
2.公司员工士气低落的主要原因
公司目前出现员工士气低落、工作效率下降、人员流失的主要原因：
(1)战略定位不清晰。在创立之初对于自身的定位不是非常清晰，对于未来的发展没有一个明确的战略规划，企业常常徘徊期间。其实公司的主营业务是什么？公司目标客户是谁？公司如何切入市场进行运作？公司的优势是什么、劣势是什么？公司整体战略不清，员工更感觉迷茫，这是处于创业初期的K公司所面临的最为严重的问题。
(2)内部管理不规范。“国有国法、家有家规”，公司也应该有一套自己的规章制度，这是公司的行事准则，而K公司目前的规章制度已经建立了一些，但是不够健全。老总不应该纵容D君随意破坏公司的管理制度，如果老总认为D君是公司发展的关键人物，就应该对D君这类人加强管理培训，以便帮助其提高管理意识、树立个人威信，同时更让公司规范运作。
(3)执行力度不到位。虽然技术部主管D君掌握着公司的核心技术，是老总比较宠爱的干将，但是D君经常违反公司的规章制度，而老总对其破坏组织纪律的行为却视而不见，这对公司其他员工而言就是最大的不公，而这恰恰是公司员工极为关注的内部公平。根据斯金纳提出的强化理论，对于公司认可的行为要及时给予积极的正强化，对于公司不希望出现的行为要及时给予负强化、削弱这种行为，然而老总对D君的破坏公司制度的行为却没有给予及时的负强化。老总的管理在公平、公正的前提下，应该统一中层主管的团队管理意识，强化执行力度，公司制度一旦制定，大家无一例外的都要坚持执行。公司“有法不依”不如无“法”，因此需要加大公司规章制度的监督执行力度。
(4)激励机制不健全。根据赫兹伯格的双因素理论，该公司人力资源部所提供的“吧台”、“健身俱乐部活动套票”、“组织卡拉OK娱乐活动”、“各种类型的室内室外聚会活动”等均属于保健因素，提供这些条件不会使员工的干劲增加、激情提升、士气上涨。因为员工看不到什么前景、自己的工作更得不到认可，得不到尊重，没有成就感，所以起不到激励的作用。
(5)人员任用不科学。根据2004年底北京大学的一份调研报告的结论“目前员工离职的主要原因80%是其直接主管的问题”，对于K公司目前离职的5名员工都是技术部门的研发骨干人员，其离职的原因很可能是技术部主管D君的管理方式、方法的问题。根据归因理论，从员工角度而言，其离职更多的属于外归因，从公司角度而言，员工离职更多从内归因来进行分析。所以公司目前需要强化内部管理、发挥D君的技术专长，而不要由于他一个人的管理方式、方法和行为而影响了公司大部分员工的情绪。
二、绩效管理无法解决员工士气低落的问题
综上分析，通过对员工士气低落、效率下降的5个原因的分析，我们可以知道绩效管理是无法解决公司员工士气低落的问题。
1.绩效管理推行的前提条件
绩效管理是一项辅助管理工具，不是万能的，所以该公司人力资源部在目前的状况单纯把宝押在绩效管理上恐怕不是一个明智的选择，仅通过绩效管理来解决目前所面临的问题很难，或者说根本不可能。尤其是推行绩效管理，需要公司老总高度重视、各位中层主管身体力行、全体员工积极参与。况且，公司经营时必须遵循“业务为本、管理为末”的思想，不要本末倒置，管理是为了促进公司业绩的提升。
2.目前推行绩效管理的时机
目前推行绩效管理，不是一个很好的时机，因为产品将于11月底12月初上市，公司的管理层、市场人员、研发人员等大部分员工的精力都集中在产品的研发和上市方面，公司在这个阶段追求的是市场、是业绩，大家不会全心参与公司的绩效管理，尤其像技术部主管D君，将会成为推动绩效管理的一个很大的绊脚石。所以我认为等产品上市运作一段时间以后，情况基本正常，再开始着手推动绩效管理，通过绩效管理来进一步提升公司的管理水平、促进员工的成长发展，进而推动公司业务增长，效果可能会更好。
三、解决对策
1.明确战略定位
公司成立之初，对产品研发、生产、上市预测不够准确，在执行过程中缺乏监控力度，导致产品上市推迟半年，而这些信息恰恰是新成立公司的员工所最关注的焦点。所以公司必须及时对战略定位进行分析、总结、反思，找出每一个环节发生问题的真实原因、立即采取切实可行的调整策略，尽快缩短产品延期上市的时间，即使老总自己心里明白这种前景可能并不明朗，但是在员工面前一定要表现出信心十足、对产品非常乐观，并且老总应该及时站出来向员工解释并给大家鼓劲。这样即可避免给竞争对手以可乘之机，又可给员工以信心。
2.建立激励机制
公司人力资源部应该结合马斯洛的需求层次理论，充分考虑年轻员工现阶段的真正需求，进而更多的采取双因素理论中相应的激励因素的措施来增加员工的成就感、责任感。建立一套切实有效的激励机制，使员工的业绩与奖励挂钩，具体奖励可以包括工资奖金等物质形式的激励，更应该包括诸如开展竞赛、设立以人名命名的开发奖等各种精神激励，这样，根据“20-80”原则，只要留住了20%的最核心的研发骨干人才，则一切问题便可迎刃而解。
3.促进规范管理
其实公司应该仔细分析员工离职的真正原因，如果真的是技术部主管D君的问题，而D君又掌握着公司的核心技术，却是公司发展的关键人才，公司应该考虑D君是否适合做管理工作，从能力和意愿两个方面来分析，如果D君适合从事管理工作，我们就要对他加以培训，强化管理意识、提升管理水平；如果D君不适合从事管理工作，公司就应考率为D君设立一个诸如总工程师或高级技术顾问或技术总监的职位，而另寻找一名认同公司发展目标和文化、真正具有管理意识与管理能力的人来担任技术部主管，这样方可避免骨干研发人才继续流失，进而使这些人留下来真正发挥他们的才能、为公司创造价值。
4.加强市场营销策划能力
公司需要深入市场调查，仔细分析我们的目标客户群体定位，进而明确客户的真实需求，强化研发人员的开发目标。同时需要针对不同细分市场制定不同的营销渠道，尤其是初中版软件，更要做好需求、研发、包装、上市，因为初中版软件面向的消费群体，1年～3年后将自动成为我们高中版软件的主要客户。这样才能在激烈的市场竞争中取得立足之地，进而做强做大。
综上分析，我们知道绩效管理是不能解决员工士气低落的问题。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
参考文献：
[1]弗雷德里克・赫茨伯格与伯纳德・莫斯纳、巴巴拉・斯奈德曼合著:《工作的激励因素》，1959
