人才管理精选(九篇)

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第1篇：人才管理范文

护肤品企业是人力密集型企业，最大的成本支出在人、货、场三个方面，即人力资源成本、货品成本、货品在零售店的动销成本。其中，人力成本是容易沉没的成本。因此，护肤品企业的成败。很大程度上取决于企业对人才管理的质量。

在渠道布局上，男性主义采取直营NKA渠道与专营店分销渠道相结合的销售模式。这种结合模式，一方面让企业可以迅速获得消费者对产品的评价，积累扎实的产品动销经验。但另一方面，如何管理好数以千计的促销员团队，无疑是一个巨大的挑战。

管理好这支团队的核心所在，是让出色的人才在管理机制中能突显出来，获得成长机会；同时，管理机制能起到优胜劣汰的作用，让团队不因为庞大而产生惰性。

当团队人数不多的时候，管理层能通过日常的工作接触，清晰了解每个人的能力、责任心等，从而知人善用。当团队数量在千人以上的时候，管理者甚至不能认识每个人，因此，建立一个管理层级。让管理层级逐级分担管理职能，变得非常必要。

男性主义在2012年急速扩张。团队数量急速增大。在直营团队的最初设置中，一共有7级管理层级。在运作中我们发现，管理层级过多，会让团队的组织结构太复杂，导致上传下达的通道不顺畅；但管理层级过少，会让每个管理人员管理的下属过多，导致管理上顾此失彼。在2012年第3季度。我们将管理层级精简至5个层级。即总经理、大区销售总监、办事处经理、督导、促销员。此后，团队的灵活度和执行力明显提升。另外，经理级以上管理人员管理7个下属是比较合适的数量。

在专营店管理架构中，男性主义设置了3级层级，分别是总经理、专营店事业部总监、客户经理。在2012年第4季度，男性主义将团队进一步细分为两个相互配合的版块：负责生意管理的客户经理、负责动销的培训执行团队。两个版块都是三级管理层级，保持了团队的执行力。

管理层的量化管理

在男性主义的管理机制中，各层级的管理质量，分别从刚性指标和变动指标两个方面进行评判。刚性指标是预先设定、不容更改的管理指标，例如，每个办事处经理管理不少于5个督导，每个督导管理不少于15个促销员。这个刚性指标能有效帮助每个层级的管理人员在管理成本和管理质量方面达到平衡：管理过多的人，管理质量下降；管理过少的人，管理成本超标。

此刚性指标以“一元管理成本产出零售额”（注：一元指一元人力成本，下同）作为考核量化指标（见表1）。当“一元管理成本产出零售额”在企业内形成某个定值的时候，能有效据此制定管理者的薪资，让多劳多得能在数据量化层面得到最终的落实。这种机制。极大程度上维护了企业内部公平化的氛围，让员工能清晰理解同级别人员之间为何收入不同，也能通过月度动态的“一元管理成本产出零售额”曲线，看到管理人员的成长。

在施行这个机制之前。每个同级别的管理人员，因为区域不同或者客观原因，所辖下属数量并不一致，这样会使得管理下属数量多的人，反而因为所辖门店过多，导致单产更低，多劳并不体现多得。而将刚性指标执行到位之后，每个管理人员都在一个公平的客观环境下比拼业绩，让人才的管理能力清晰呈现。

促销员的量化管理

促销员人数庞大，是最大的销售人力成本。同时，因为人数基数很大，很容易出现规模迅速扩张导致成本失控，也让团队鱼龙混杂，好的人才容易流失。在早期，男性主义发现，如果没有一个清晰的业绩评估标准。好的人才将无法甄别。此时，由于无法给于这些优秀的人员足够的关注和资源倾斜，团队会产生惰性，人才容易流失，而沉淀下来的，往往是锐气不足的人员。

在2012年，男性主义投入巨大的资源和精力，组建了IT数据部门，自行编写程序，采集每天的销售数据，并建立“每个班次产出零售额”班均单产考核指标，这个机制能有效甄别好的促销员和不好的促销员。

刚开始的时候。这个指标是以天为单位，后来发现，周一到周日，每天的生意差别比较大，不容易看出促销员的成长性，因此，又进一步建立了以周为单位的平均日单产指标（见表2）：以周为单位考核，建立周班均曲线，以周为单位，能清晰看到每个促销员的成长。让促销员在月例会中，分享每个曲线的拐点上升或者下降背后的成功或者经验。能有效引导促销员团队找到让业绩曲线上升的方法。这个清晰的曲线考核机制，能有效避免促销员过多关注天气等客观原因对业绩的影响（因同一区域，这些客观因素是一样的）。

男性主义在全国分布了21个办事处。在北上广深等城市与二级城市，每个促销员的底薪不尽相同。如果不考核这个差异，仅仅考核单产，对二线城市的人员不尽公平。因此，将单产与工资结合。制定“一元促销员成本产出零售额”，能有效避免地区收入差异，让地域分布极广的人员，能在一个公平的业绩评估环境中，获得公平的评估。

在专营店，男性主义按月采集商出货数据，以此分析商库存，及时主动优化商库存，同时根据商出货分析，来指导产品线的制造计划。这些量化的分析，能清晰看到不同销售管理人员的能力和执行力。对提升销售人员能力和根据量化分析结果为优秀的销售人员提升晋升机会，都起到了非常好的作用。

动力成本的量化管理

动力成本。是指该投入能直接提升销售的成本，例如赠品、促销物料等都动力成本。而办事处租金等固定开支，对销售不产生直接提升，则不属于。

第2篇：人才管理范文

[关键词]人才人才流失心理需求

在知识经济时代，作为知识载体的人才，已成为企业竞争力的决定因素，已成为企业的第一资源。现代企业的竞争，已演变成对人才的“争夺”。由于旅行社之间竞争十分激烈，导致一些旅行社人才流失现象非常严重，这对旅行社的稳定与发展造成了极为不利的影响。如何留住人才，吸引人才，怎样避免人才的流失，对旅行社人力资源的管理提出了严峻的挑战。

一、旅行社人才流失原因分析

旅行社是智力密集型企业，人才是旅行社最积极最基本的因素，随着旅行社之间竞争的日趋激烈，人才流失现象也日趋严重。这一愈演愈烈的人才流失风暴，大大削弱了一些旅行社的竞争力，严重地影响了旅行社的正常经营。

导致旅行社人才流失的因素非常复杂，如待遇欠佳、缺乏交流沟通、人际关系紧张、不被重用、职业倦怠、与企业理念不合、个人发展受到阻碍等。其根源在于人才需求没有得到满足所致。心理学认为，人的一切有意识的行为（包括跳槽）都是在需要引起的动机下发生的。美国人本主义心理学家马斯洛把人的需要按照由低级到高级划分为五个层次，它们是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。马斯洛认为，当人的需要得不到满足时，人就会产生心理上的不安，并且想方设法地满足自己的需要，寻找满足需要的途径，旅行社的员工也是如此，一旦时机成熟，有些人就会义无反顾的选择离职。可见人才流失，都与自身需要没有得到满足有关。

1.薪酬福利水平低，物质需求不能得到满足

在人们多层次的需求中，生理需要始终是最重要的需要之一。随着社会的发展，人们会追求更高的个人收入水平和较高的待遇，提高生活的质量。满足高水平的物质需要是人们择业的最原始冲动。目前，很多中小旅行社薪酬福利较低，使得有能力的人才难以实现其较高收入和较高待遇的愿望，难以体现其价值。特别是有些旅行社未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构，不能提供有竞争力的薪酬水平，造成了薪酬内部、外部的不公平，挫伤了人才工作热情。当他们感到同样的付出将会在外单位获得更高的收入和福利待遇时，有能力、有魄力的人才就可能会为追求个人最大的经济利益而跳槽。“良禽择木而栖”。这是造成人才流失的主要原因。

2.缺乏基本的安全保障

安全需要是人的第二层次需要，俗话说“安居乐业”，这种需要主要体现为人们需要生命、财产安全有保障，生病、养老有保证，目前我国中小规模的旅行社占大多数,其中不少旅行社没有给员工购买人身意外险和交纳失业保险金、医疗保险金、住房公积金,甚至连养老保险金等也未交纳,使得员工缺乏基本的安全保障。而一些竞争实力较强、重视人才的旅行社为了吸引优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是人才流失的主要原因。

3.社交、尊重需要得不到满足

社交、尊重需要是人的第三层次和第四层次的需要，它们是人的精神需要，也被称之为心理需要。这是人们在日常生活和职业生涯中需要满足的。对许多人来说，可能把此种需要看得比薪金和待遇更重。有时人在一个良好的工作环境中，即使是工作条件略艰苦些，待遇略低些，他也是非常愿意接受，并不轻易地放弃。中国有句古语：“士为知己者死”，意思是说能人异士可以为一知己做出最大的牺牲。说明人是需要理解、信任、重视、尊重的，需要融洽、和谐的工作环境。有的旅行社缺乏和谐的工作氛围，人际关系复杂；人员之间缺乏交流沟通；人情淡漠，甚至冷漠；个人见解得不到重视，个人工作业绩得不到认可等，因而产生了失落感。失去了工作的热情，失去了工作的乐趣，进而失去了对企业的信任和留恋。

4.自我实现需要不能得到满足

自我实现的需要是人的最高层次的需要，也是高层次人才共有的一种精神需求。他们希望通过工作能实现自身的价值，能发挥其潜力，实现自我发展。而许多旅行社往往只关注员工给旅行社创造的利润，忽略了员工个人事业的发展，忽视了人才的这一需求，不能提供其施展才能的环境和空间，没有升迁机会，使他们感到在旅行社发展受到阻碍，自己的理想和抱负难以在此实现，因而跳槽谋求新的发展。

上述这些都是人才的正常心理需求，当其中某一个点发生了问题，并变得无法忍受时，那么这个人才就会离去。

二、人才流失的损失

人力是一种资源，人才是一种贵重资源。人才的流失无疑是企业贵重资源的流失，它会给企业发展带来极大的负面影响。它所造成的损失很难以数量来计算的。1.人才危机

企业成败的关键是人才，企业人才危机的表现不仅仅是人才流失，还包括由人才流失导致的人才结构不合理、人才缺口、高层次管理人员匮乏等。可以说，人才流失是企业人才危机的警示器。

2.信息危机

旅行社中的一些人才，他们掌握着某些其他员工不可替代的技术与机密，以及日积月累而成的工作技巧与客户关系，他们是旅行社重要信息的载体，他们的流失必定引起一些客人信息的流失，甚至可能导致旅行社的信息资源落入竞争对手手中，对本旅行社生存造成威胁。

3.心理危机

旅行社人才流失，会给现有员工带来心理上的冲击。他们的离去会给旅行社的普通员工心理蒙上阴影，形成“多米诺骨牌效应”，以致企业人心浮动，精神不振，工作热情下降。

4.形象危机

人才流失给旅行社形象带来了许多负面影响。企业形象是企业在长期的服务过程中形成的。企业从业人员的服务态度、文化素质与稳定状况直接给社会公众及客人带来整体印象和评价，员工的高流动率和大量人才流失，会给旅行社整体形象和名声带来损害，使旅行社信誉降低，被认可程度下降。

三、实施人才的有效管理

企业要留住人才，首先要了解人才。管人要管心。“得人心者得天下”。管理者要提高管理水平，留住人才，管好

人才，吸引人才，必须要研究和把握人才的心理活动规律，满足人才的心理需要，以此作为管理的依据。

针对人才流失的原因和人才流失给旅行社造成的损失，旅行社应采取有效措施，实施对人才的有效管理。真正将事业留人、感情留人、待遇留人的措施落到实处。

1.建立合理薪金制度形成磁铁效应

建立以业绩和效益为基础的分配机制，向关键岗位和特殊人才倾斜，真实、客观地反映人才的价值，保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬，建立体现人才劳动价值的酬薪制度。还应改善员工的医疗、养老、失业、住房等的福利待遇，使人才在工作中没有后顾之忧。从而调动员工积极性，增强旅行社的吸引力。

2.培育良好企业文化增强凝聚力

良好的企业文化会产生尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生振奋精神、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造性，形成强大的凝聚力，从而形成一种激励环境。微软公司使几百名员工一跃成为百万富翁，他们在获得经济上的独立后却仍然为微软每天从事要求苛刻的工作，甚至每周工作达到60小时。原因在于微软公司是一个情深似海的大家庭，这个家庭的成员都有一种特殊的归属感、责任感，从而深化了工作的意义，同时也为生活增添了新的价值。

可见，旅行社的管理必须要以人为本，营造以“人本主义”为核心的企业文化，形成用文化留人的氛围。

3.树立人才培养新理念加强培训力度

旅行社应树立人才培训与基础教育同等重要的理念；人力资本投资是回报率最高的投资的理念；培训是最大福利、最高奖赏、最有营养丰富大餐的理念；培训既是权利又是义务的理念；培训要以人为本的理念；能力比知识更重要的理念；能力提升是现代培训核心内容的理念；能力通过建设才能提高的理念。通过切实有效的培训，提供人才完成工作所需要的资源，满足人才成长、发展需要，从而提高旅行社的竞争力，实现双赢。

4．重视人本管理，提供发展空间

第3篇：人才管理范文

关键词：会展人才；会展人才管理；培养模式；

国内会展业高速发展，根据国际展览协会的分析，未来中国可能成为整个亚洲的展览中心。而目前国内会展从业人员的数量和质量根本不能满足市场的需求，需要进一步扩大会展人才队伍。了解市场需求是对会展人才更好管理的前提。

一、国内对会展人才的需求现状

不同类型的会展类公司对会展人才的要求侧重点不同。会展主办方所需人才大多是会展策划和销售人才，主要工作是完成展会的推广与展位销售。该职位需要会展营销人才，需要从业人员在了解会展行业的同时掌握一定的营销能力，具备较强的沟通能力和交际技巧，具有团队合作精神和亲和力。会展场馆的工作人员需要具备场馆管理能力，熟悉展览搭建工程工作流程，具有较强的统筹协调、对外公关能力及丰富的客户服务经验，熟悉并有能力建立展馆管理和展会服务的体系。会展搭建公司主要需要设计人才， 高级展示设计师需要分析客户的需求、目标以及对展馆空间、环境、艺术及文化的具体要求，根据要求和展馆的规定完成展台的设计与搭建，具备较优的审图能力、较好的材料选配能力和空间设计表现能力，熟练使用3Dmax、CAD、Photoshop等设计工具。

大中型企业一般设立会展部门，希望通过参加展览会达到企业品牌的宣传推广、建立客户关系、收集信息等目的。品牌的宣传推广人员需要具备公关和宣传能力，从事收集信息的人员需要具备一定的调查统计和数据统计分析能力。所以这类公司所需的会展人才要具备较强的组织、协调能力，沟通、交流能力。从业人员不但要对公司业务较为了解而且还要熟悉展览会的运作流程，可以根据企业自身特点制定出符合展览会要求的展览计划，帮助企业通过参加展会达到最大的效益。

二、企业对会展人才的培养

会展企业对会展从业人员的培养要遵循有方向培养原则，以企业经营模式为背景，结合员工的特长有针对进行培养。企业对员工的培养是一个长期的过程，要重视对会展人才的继续教育，从而打造一个高质量的会展人才队伍 。此外，企业应根据会展业和相关环境的变化合理分配培训模式和内容，紧跟时展的步伐，培养可以适应未来工作的会展人才。

针对会展培养模式，企业可以采用企业独立培养模式、企业政府合作培养模式、企业高校联合培养、企业培训组织联合培养四种模式。企业独立培养模式可以根据本公司的具体情况培养适合本公司发展的会展人才；企业政府合作培养模式是由企业申请政府资金资助对会展从业人员培养，或者通过政府与其他会展公司、协会、机构共同建立培养体系，对会展从业人员进行培养和继续教育；企业高校联合培养可以为企业从高校直接引进优秀会展工作人员，企业也可以将公司内部的工作人员参与高校的理论课程学习或者在高校进行在职研究生深造；企业培训机构联合培养模式是指企业与会展培训机构建立长期合作的关系，将会展人才的培训和继续教育委托于培训机构，由培训机构针对企业的需求和社会的发展定向培养合适的会展人才。针对这四种培养模式企业应该针对不同的需求选择合适的模式。

三、政府对国内会展人才的管理

（一）制度方面的完善

通过制定相关的会展业政策和政府的宏观调控来对社会人力资源进行合理配置和培养，其中包括三个方面：加强对培训机构培训资格的监督管理、合理引导培训机构培训层次化、完善会展从业资格认证体系。首先，要在制度上进行完善，加强对会展培训机构培训资格的监督管理。政府应该出台相应政策，对培训机构的培训资格进行验证和授权，在源头保证会展人才培养的质量，同时保护受培训者的权益。其次，政府要合理引导培训机构培训层次化发展。政府通过制定相应的分级认证标准，使培训机构划分为初、中、高级三个层次，针对不同基础的受培训者进行相应的培训，避免会展人才的重复培养和资源浪费。最后，政府应该完善会展从业资格认证体系。对于衡量会展从业人员工作能力一直没有一个确切的标准，政府应该联合会展协会制定全国统一的会展各等级的认证体系，针对会展业涉及的不同方面分别设置不同等级的认证标准。

第4篇：人才管理范文

论文摘要：面对知识经济时代日趋激烈的市场竞争压力，如何吸引、留住和用好核心人才资源，是企业面临的重要课题。以科学人才观为视角，从分析知识型员工的特点入手，提出了加强人才资源管理的五大机制。

1知识型员工的概念

美国著名管理学家彼得·德鲁克认为，知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞比(FrancesHoribe)认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”

笔者认为，知识型员工就是那些掌握和运用新知识、新技能，在为企业创造财富的过程中，用脑力劳动所创造的价值高于其体力劳动所创造的价值的员工。核心人才就是那些掌握核心知识和技术，在企业成长、发展过程中不可或缺的人才。

2知识型员工的特点

在知识型企业中，知识型员工尤其是核心人才是企业的主导，具有比其他员工更强的竞争性和创造性。因此，我们必须充分了解和掌握知识型员工的特点，才能更好地调动和发挥他们的积极性和创造力，为企业的发展服务。

2.1知识型员工的素质特点

知识型员工大都受过系统的专业知识的学习和教育，了解、掌握或精通一定的专业知识和专业技能，因此，他们一般都具有较高的个人素质和综合能力，如开阔的创新视野、宽泛的知识层面、较强的学习能力、强烈的创新意识等。

2.2知识型员工的心理特点

知识型员工的心理特点可概括为：(1)具有较强的民主意识。知识型员工非常注重企业对其民利的尊重，关心企业改革发展、经营管理的各项举措，十分注重对企业决策和管理的参与度。(2)具有较强的独立性。与体力劳动的简单、机械和重复劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性和创新性劳动。他们依赖自身具有的专业知识和技能，运用智慧和才干不断创造新的知识和成果。因此，他们更倾向于拥有一个相对宽松、自主的工作环境，独立安排工作，自我引导、自我管理。(3)具有较强的自我实现愿望。从需求层次来讲，知识型员工不满足于低层次的物质层面，更注重精神层面和自我价值的实现，更期望得到企业和社会的认可。

2.3知识型员工的行为特点

一是其工作过程不易监控。由于知识型员工更多的是从事探索性和创新性的工作，工作本身没有固定的流程和固有的模式，工作自主性、自我支配性强，因此，对知识型员工没有可供参考的、十分具体详细的工作标准。二是其工作成果不易直接衡量。知识型员工的工作成果往往以构思、创意、技术发明和管理创新等形式出现，因而其经济价值具有潜在性，短期内很难形成直接衡量的经济形态。同时，随着现代科技的飞速发展，许多创新活动和科研成果往往是由一个团队来完成的，工作成果无法分割，这也给衡量个人工作成效带来了困难。三是其流动意愿较强。管理实践证明，知识型员工对企业忠诚度的高低，往往取决于企业给他们提供的施展能力的空间的大小，一旦现有的工作没有足够的吸引力，或缺乏个人成长的机会和发展空间，他们就很可能作出转向其他公司的选择。

3人才资源管理策略——以湖北省化学研究院为例

科研院所具有人才密集、技术密集、知识密集和智力密集的特点，湖北省化学研究院作为一个省属的科研院所，又是一个注册的高新技术企业，知识型员工占企业总人数的90%，其中高级研究人员68人，国家级专家3人，享受国务院政府特殊津贴专家27人，省级专家11人，全国劳动模范4人，省市劳动模范8人。20多年来，湖北省化学研究院坚持以人为本，积极探索人才的管理方式和管理途径，形成了人才资源开发与管理的“五大机制”。

3.1实行民主科学的决策机制，充分尊重人才的民利

企业要发展，机制是根本。要实现科学决策，必须实行民主决策。改革20年来，湖北省化学研究院实行民主科学的决策机制，充分发扬最广泛的民主，实现了科学决策。一是在战略决策层面，院党委坚持集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的决策原则，在决策前充分调研论证，决策中广泛征求意见，实现了战略决策的民主化、科学化。二是在经营决策层面，化学院以核心人才为主体，成立了“学术技术委员会”、“科技项目评审委员会”和“科技项目技术经济决策委员会”，分别对科技项目的学术价值、研发可行性、市场发展前景和投资回报效应等进行科学论证，作出投资决策，确保了科技项目资金投入决策的科学性、公开性、透明性。三是在微观决策层面，尤其是涉及职工切身利益的问题，化学院则充分征求每一个员工的意见，以多数人的意见作为决策的最终依据；对涉及职工切身利益的重大问题，则采取全院职工“公决”的办法，让员工自主决定和选择实施方案。同时，在三个决策层面，院纪委、院职代会全程参与，实现了民主参与的立体化、网络化。

3.2实行绩效优先的分配机制，充分肯定人才的劳动创造

化学院认为，在分配上，平均主义是剥削制度，按劳分配、按贡献取酬才是公平的分配制度，才能真正使知识、资本、管理的活力竞相迸发，促进企业的持续发展。在20年的改革发展实践中，化学院实行绩效优先的分配机制，先后制定了《深化科技体制改革综合方案》和《收入分配试行方案》，在分配政策上充分向知识型员工尤其是核心人才倾斜，按人才市场价给予劳动报酬，对于新毕业的本科生、硕士生和博士生，分别给予2000、3000、5000元的最低月薪，对于取得初级、中级、副高和正高级职称的员工，分别给予3000、4000、6000、8000元的最低月薪。他们按贡献大小、责任大小、能力大小和岗位重要程度，确定了两类、八等、八级的岗位职级，按照不同的职级给予不同的劳动报酬，吸引了一批高素质的人才，化学院自己培养的研究生每年也有三分之一留院工作。目前，知识型员工劳动成果和劳动创造得到充分肯定，人均年收入超过10万元，核心人才年收入几十万元，为知识型员工的持续创新注入了内在动力。

3.3实行鼓励创新的激励机制，着力激发人才的创新活力

如前所述，知识型员工具有较强的创新独立性，多年来，化学院根据人才特点，通过实行鼓励创新的激励机制，激发了知识型员工尤其是核心人才的创新活力。一是坚持全方位激励，把激励机制渗透到人才创新的各个领域。化学院制定并实施了《科技创新与管理创新奖励办法》，对人才在不同层面的贡献给予了分等次、分类别的奖励，对促进科研成果产业化实行积极的政策引导，实施从论文、成果、专利、专著、产品、管理等全方位、全过程的奖励。二是坚持重点激励，促进知识型员工规划自我发展。化学院对科研与产业化部门技术产品收入按全成本核算后上交院里的33%提成，技术转让收入按全成本核算后上交院里的40%提成奖励，管理与服务部门按科研与产业化部门人均奖金的80%执行。对作出突出贡献的优秀人才，除国家、省、市奖励外，化学院按1：10的比例匹配，给予特殊津贴，每年发出，终身享受。这样，企业人才就可以据此规划自己的发展目标。三是不断强化激励，注入知识型员工创新的持久动力。化学院根据人才需求层次的变化，适时调整激励策略，20世纪80年代，对于优秀人才，奖空调、冰箱、洗衣机等家用电器；90年代初，化学院就给3名国家级专家奖励配备了专车，90年代末，该院让有突出贡献的科技人员最先住进200多平方米的新居。在满足人才物质生活需要的同时，化学院在推荐表彰、职称晋升、工资晋级、推优评先等方面，实行有突出贡献者优先。

3.4实行人尽其才的用人机制，营造人才脱颖而出的良好环境

一个企业要发展，必须引入竞争机制，尤其是在选人用人上，必须打破论资排辈的观念和做法，使人才能上能下，能进能出，促进人才，尤其是核心人才在不同部门、不同岗位的合理流动，为他们的脱颖而出营造环境。化学院通过实施人尽其才、才尽其用的用人机制，实行竞争择优，对优秀的员工给“位子”，让有能力的人员“挑担子”，为他们的脱颖而出提供条件、创造环境，使一批优秀的中青年人才不断涌现，成为技术创新、管理创新的带头人和发展高新技术、实现产业化、获得较高经济效益的领导者、组织者。同时，对于专业基础扎实、发展潜力大、品学兼优的员工，化学院给他们提供出国深造的机会，促进人力资源的深层次开发。先后选派35人到美国、英国、日本、德国、法国等12国攻读博士学位、进修或做访问学者，回国后，他们都成为促进该院持续发展的骨干力量，成为学术、技术和科研创新的带头人。

3.5实行严格公开的监督约束机制，充分发挥人才的民主监督作用

多年来，化学院充分发挥人才的民主监督作用，一直坚持领导班子的工作由院职代会考核的制度。领导班子成员每个季度定期向职代会进行工作述职，由职代会对其工作业绩、工作质量、工作绩效进行综合评估，院领导工资的70%和奖金的100%由全体职代会成员听取述职后以无记名形式评价投票考核，决定其考核等次、工资和奖金待遇水平，从而促使领导班子恪尽职守、勤政廉政、不断进取。对重大项目决策，除了必须经过职代会讨论通过外，化学院还实行了跟踪考评制度，项目进展情况定期向职代会汇报。同时，实行院务公开，增强了工作的透明度，自觉接受监督。

4启示与建议

知识型员工的管理尤其是核心人才资源的开发，已经成为高新技术企业员工管理的重点，企业科技进步与经济发展对人才资源的依赖性越来越强。通过对湖北省化学研究院人才资源的开发与管理机制的分析可以看出，创新人才管理机制对企业的科技经济发展起着至关重要的作用，核心人才的管理更多地应该依赖于科学、灵活、可行的管理机制，而不是传统意义上的命令和制度。这也再次证明，人才资源是第一资源，高新技术企业员工管理的核心是如何吸引、留住和用好人才。因此，企业应该更多地关注知识型员工的特点和心理诉求，对知识型员工尤其是核心人才的管理，也应该更多地从创新激励机制、优化管理策略入手，寻求和完善适合自身特点的内部管理与运行机制，不断提高企业的自主创新能力和核心竞争力。

参考文献

[1]吴晋丽.浅谈知识型员工的管理[J].太原大学学报，2005，(1).

第5篇：人才管理范文

问题：为什么老板对HR工作的预期与考核结果有如此大的反差？

场景二：B企业主要市场在华南区域，产品新近打入西部区域，亟需补充销售经理。由于部分大公司在当地的销售人才薪资，远远高于B企业对此岗位的定薪范畴，HR部门申请提高薪酬水平，以尽快招到人，但财务总监不批准。最终，HR部门只能在招聘截止期前，招了个水平较低，但是愿意在当地工作，薪酬要求也不高的人。

问题：财务总监的反对，错了吗？HR降低招聘标准以便尽快招到人，错了吗？这个结果真的是企业老板想要的吗？

衡量标准随大流，伤！

在确定如何衡量“人才管理”工作的有效性方面，有两种常见途径，一是从岗位职责出发倒推衡量标准;二是直接套用标杆企业的考核指标。

无论哪一种途径，都是从HR职能内的专业分工角度出发，而不是以企业经营战略为起点。这造成的最直接的影响就是：人才管理工作的重点偏向专业导向，与“经营成果”导向渐行渐远。

岗位职责倒推法

从岗位职责倒推衡量标准，看起来没有问题，但由于岗位职责描述的是工作内容，而且是本职能范畴的工作内容，它无法体现“人才管理”工作与“业务方面对人才管理需求”之间的关系。以专业分工为基础的职责分工，推导出来的衡量标准必然也是专业导向的衡量。人才管理工作与业务方面的需求成为两条平行线，虽有关联，但更多的则是“站在各自的舞台上各说各的精彩”。

按照职责要求来，就会出现下面的情况：

在这样的衡量标准之下，所有的员工都是“人才管理”的工作重点，各个岗位的重要性没有差别。这就可以理解，为什么在场景一中，公司急缺的项目经理没招到位，HR部门的“招聘周期达成率”得分仍然不低了。

外部标杆借鉴法

常常有公司会问“有没有可以让我们直接采用的衡量标准清单？”

确实，借鉴标杆，简单省力，还可以直接与外部数据对标，刺激本企业的人才管理找差距、觅“改进”。但是，这也是最容易对企业造成内伤的一种方法。

首先，用“标准化”的人才管理体系来匹配“差异化”的经营战略，这是个“不可能的任务”。

拿外部标杆的衡量标准作为参照，言下之意就是“每个公司都有同样的战略，同样的实施体系”。事实上，每个老板心中都明了自己业务的独特性，都会权衡自己在市场中的竞争优势。既然“人才管理”策略是服务于业务目标的，那么，用随大流的“人才管理”策略及衡量标准，去匹配你那“独特”的业务模式，这显然是有悖常理的。东施效颦的例子很多，不需赘述，把万科的全部人才管理的指标都抄过来，也不能保证你得到与万科相似的人才管理结果，但能确定的就是，你肯定多了一大堆低效无用的体系文件。

第二，“随大流”的人才管理衡量方式对于那些会对本企业的战略实施、经营产出，有重大影响的岗位上的人才不公平。

借鉴外部标杆时，因为衡量标准是照搬、复制来的，没有经历“从自身业务起点出发、厘清‘人才管理’对企业独特影响”这样一个过程，所以无法在业务与HR之间，就人才管理的重点达成一致，有限资源的投入就难以向关键岗位上的人才倾斜，无法做到“好钢用在刀刃上”。如场景二中，财务总监不同意调高西部区域销售经理岗位的薪酬。

借鉴外部标杆，很容易形成“抹花生酱”的资源投入策略，内部平衡成了“人才管理”政策的主调。在这种情况下，对人才管理工作的衡量标准必然也是“抹花生酱”式的，不会引导人才管理的重点向关键岗位、关键人才倾斜。

聚焦关键岗位的产出

我们所说的“关键岗位”，有别于传统意义上的“关键岗位”，而是从业务出发，从价值创造角度所界定的。

理念：资源管理，只看回报

我们暂时将视线从“人才资源”移开，先看一看企业中其他的战略性资源（资金、客户、专利技术等）。我们会发现，这些资源的管理决定，与企业的经营结果之间有十分明显的因果链条，衡量投入回报的工具模型也很成熟，因此用“经营结果”，来表明资源管理工作的价值是很容易的。Excel表格的投资测算模型，相信大家都不陌生。

然而，当回到“人才”这一资源时，模糊性立显。借用BSC（平衡计分卡）的逻辑，可以看到组织能力、人力资源体系的改变，对财务结果的影响有较长的因果链。也就是说，在人才管理方面的支出决策，与预期影响的经营结果之间，没有立竿见影的关联。比如：给销售经理加薪10%的决定，能带来当年利润的20%增长吗？最后利润增长了40%，这里有多少功劳可归于“加薪”这一决定？

目前，“人才资源”管理的投入回报，并未拥有大众熟知的分析工具与方法。在市场竞争激烈、人才争夺惨烈的当下，如果企业能以业务为起点，先行在“人才管理如何影响业务”这一问题上确定自己的独特模式，就更容易占据“人才资源”的优势――吸引对业务最重要的人才，并激发他们贡献绩效。龙湖地产的“1234”（一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度）就是一个典型例子，对关键岗位的高薪、高成长投入，说到底是为了业务产出――撑起公司的业务扩张。

商业模式关键岗位人才管理指标

人才管理必须以业务为导向，从“人”的角度提供解决方案，所以要衡量“人才管理”的工作成果，就必须回到“业务”本身。

第一步，明确商业模式。

首先必须回答“战略是如何创造价值的”，说通俗点，就是企业的业务到底是怎么赚钱的。在整个业务流中，直接创造财富的工作、做不好会严重损毁财富的工作，就应该成为企业“人才管理”工作的关注点。

例如，小米的商业模式是“做好服务收小费”，雷军曾说：“我们把产品、服务做得用心一点，让用户喜欢我们。用户喜欢我们了，‘打赏’我们一点小费，我们挣这个小费就可以了。”所以在小米，服务就是销售，也就是关键的财富创造工作。

再如，迪士尼乐园的战略意图是“要用独一无二、令人惊奇的快乐体验让顾客愉悦，要让顾客高兴到会将他们在迪斯尼乐园的快乐经历，告诉朋友和家人的程度，从而为迪斯尼带来新的顾客。”所以，在迪士尼，能够“出其不意”地增加顾客愉悦度的工作，也是关键的财富创造工作。

第二步，找到关键岗位，以及关键岗位的绩效杠杆点――这就是人才管理工作的重点。

继续上文小米的例子，从商业模式的设定上，小米是把硬件产品当互联网软件看，而互联网软件就是通过海量、微利的方式盈利。所以小米必须要把客人服务好，客服岗位就是非常关键的岗位。小米的模式中，“米粉”是个特殊的角色，既是客户又是销售，所以针对“米粉”的客服岗位就更重要。这就帮助我们初步定位了，“客服岗位”是关键的财富创造节点。

请注意，在定位关键的价值创造节点时，有可能一个岗位就能包含所有的“赚钱”（价值创造）过程，也有可能同时涉及几个岗位工作中的特定部分。请不要教条地认为，如果某个岗位涉及到了关键绩效点，那它所有的工作及相关技能就都是关键的。如果这样认为，“人才管理”方面的投资还是会被浪费，在达到基本标准的情况下，对非关键技能做更多的投入，其回报一定不如将其投入关键技能。

比如，在小米客服岗位的工作中，快速接听、态度很好地回复“您好”“对不起”，这些是最必不可少的基本标准，但也是最为重要的。其要在与客户的互动中，给予超出客户预期的满意体验，进而保持良好口碑并持续扩散，而针对“米粉”、发烧级客户的客服，其能力要求更非一般的客服岗位所能比。所以，我们就可以推断出，如何保证客服岗位上的人员，在与客互动中具有更好的技能、动机，是HR部门及其直线领导必须关注的“人才管理”方向。

小米的客服，就是一个岗位绩效与组织绩效，关联性很明显的一个例子。很多公司的业务运营与商业模式要复杂得多，从商业模式到关键岗位的推演过程就没这么容易。战略地图、商业模式画布、价值链分析都是很实用的方法。

A银行是一家大型地区性银行，其战场主要是中级商业信贷市场。战略地图方法分析步骤如下：

1.公司有三个财务目标：收入增长、盈利性、成本管理，其中业务团队认为最重要的是收入增长。

2.为取得业务增长，下沉到客户层面，有两个选择，一种是并购，另一种是增加对现有客户的销售额，业务团队认为这个选择更具潜力。这意味着基于现有的贷款产品，取得更大的荷包占有率，也意味着将其他的银行产品销售给现有的客户。

3.要实现这一点，行业内有几种选择，其中之一是把重点放在开发新产品上，但业务团队认为这不是自己的竞争优势。他们最终选择了“与客户建立高价值的关系”。

4.要实现这一目标，就要考虑客户的需要：客户需要银行理解他们的业务，能够成为一个可靠的顾问，并能及时提供决策建议。最重要的是，能针对他们的业务问题提供创造性的解决方案。

5.商业信贷客户和A银行之间，虽然有正式的商业关系，但要实现“2”中的目标，则是要靠客户关系经理，建立优质的客户关系才能完成的。所以，客户关系经理是一个关键岗位，而“4”中“客户的需要”则是重要的绩效杠杆点。

第三步，确定人才管理工作的衡量标准。

继续以A银行为例。A银行的客户关系经理岗位很关键，这个岗位能做出战略贡献，有两个最基本的因素：客户关系经理的绩效水平与岗位空缺率（岗位上不能缺人）。

1.先看“绩效水平”。

公司无需纠结“绩效水平”的具体指标，它可能是产值指标，也可能是客户数量指标，不管怎样，肯定是与经营结果直接相关的。公司现在要关注的是，从“人才管理”视角怎样更有利于提高企业绩效。

常规的绩效考核标准，很多采取的是以季度或月度为频率的“平均绩效值”。但是，对于客户关系经理岗位，其绩效要求应该是力争在其任职期间内，具有稳定的高绩效水平，低绩效的情况应该根本就不允许出现。因为一次低绩效所影响的客户关系，绝不仅仅是这一个客户所带来的收益，它意味着企业丢失了一部分未来潜在客户可提供的收益。

所以，第一，避免对客户关系经理采取“平均绩效值”这种指标核算方式，否则“人才管理”工作就是没有做到位。

第二，“人才管理”工作必须要提高客户关系经理，满足客户需求的能力水平，相应的衡量标准是：客户对于银行提供创新性解决方案的能力的评价。

第三，“人才管理”工作必须要尽力帮助入岗新人，快速实现绩效，相应的衡量标准是：客户关系经理帮助入岗新手绩效达标的周期。

大家可能注意到了，以上指标，都不仅仅是针对HR部门的，业务部门的管理者也必须担当责任。

2.再看“岗位空缺率”。

这一指标是对HR部门的常规考核指标，相配套的另一个指标是“招聘周期”，周期要越短越好。对于关键岗位，这个指标是必须的，而且应该占很大权重。岗位空缺的每一天，都意味着收益的损失。特别是在高成长性的市场上，岗位空缺会直接影响到公司能否充分利用市场的成长机会，这一部分损失就更大。而对于非关键岗位，这一指标的设置则需谨慎，避免出现场景一中的情况，容易的招聘先完成，真正重要的反而没完成。

招聘周期很重要，但是如果只采用“招聘周期”单一指标，会有严重的缺陷。

对于HR部门，单单看重“招聘周期”，传递出来的信号就是：速度是第一重要的。这能够起到引导HR调整招募渠道的作用，但是随之而来的后果就是新的应聘者们素质不一。在A银行的案例中，这可能就意味着，未来会同时面对更低的客户关系经理的绩效水平，与更高的岗位空缺率。上篇场景二中，HR部门为了在限期内招到人，而降低招聘标准的行为会带来同样的问题。

第6篇：人才管理范文

【关键词】 人才管理策略

Abstract : Acorrding to the modern economic theory, knowledge and other production will output higher yields than other factors of production input, it can greatly promotes the improvement of the production and circulation and service mode, so as to play an important role in improving the social economic development. Acorrding to the employees demand characteristic, this paper anlyzes the problems which should be paid attention to in the talent management.

现代经济理论认为,知识投资较比其他生产要素投入会产出更高收益率,它能极大地促进生产方式、流通方式、服务方式的改善,从而对整个社会经济发展起到关键性作用。在知识经济时代,知识已成为独立的生产要素,以电子化、数字化、网络化的形式加入生产过程中,而终端输出的具体的、有形的产品和服务,其带来的经济收益成倍递增,极大地推动着社会经济的发展。

1.企业需要知识型员工

长期性是资本的基本特征,而人力资本作为资本的一种同样具有此特点。拥有较大存量的知识型员工是经历了长期投资积累的,又因为人力资本具有不可转让性,所以知识型员工较其他员工稀缺性更加明显。

人力资本在投资时与物质资本一样面临着风险。随着技术进步,这种存在于人身上的资本存量面临着劳动力市场需求的不确定性,且由于与其所有着无法分离,其所有者知识性员工面临更大的贬值危机,而人力资本相对物资资本其退出成本更高使得知识型员工投资风险更大。

2.企业人才的招募与管理

对于知识型员工的管理,简单来说应当从合理的薪酬,职业发展规划,良好的工作条件,完备的员工档案系统等入手,保持企业人力资本存量在动态上的平衡,形成长久的核心竞争力。

因为知识型员工的需求特征的不同,对于知识型员工的管理也应该有别于一般员工,这里将侧重点将放在吸纳和维持中应该注意的问题,对于一般性方法不做过多的探讨。

2.1以长期确切规划为基础招募人才

知识型员工相对其他员工更难管理,这类员工自主性强,正如罗宾斯所言“他们的忠诚感更多是针对他们的专业而非雇主。为了和专业发展现状保持一致,他们需要经常更新知识。他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5小时-8小时,每周工作五天。”正因为如此,知识型员工流动性就比较大,而培养这类员工往往需要长期的过程,即使其能力足够,但适应企业的文化和制度也需要一定的时间。所以,企业招募这类员工应当做好长期、确切的规划。

招募是双向选择的过程,既是企业选择员工,也是员工挑选企业。然而对于知识型员工,更应该提前在选拔过程中做好对所需员工的职业生涯规划,并且在招募时要求员工的职业生涯设计与企业发展目标相一致,提高效率。

2.2以忠诚度为导向选择人才

招募吸引到合适的员工之后,对人才进行选拔和录用是吸纳的第二步,应当把握知识型员工的特点,以忠诚度为导向进行选拔。

在知识经济模式中,知识型员工对知识不断学习、更新,对新技术不断探索追求,以期促进自我完善。许多知识型员工自我发展的欲望和目标决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任,其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。那么企业在选择员工的时候就要把握员工的真实动机,通过各种方法了解员工对企业的文化认知,分析员工的职业经历,行业信誉,从各个侧面了解员工的想法,推测员工的真实目的,减少员工流失,为员工日后忠诚度提升做好铺垫。

2.3以全方位薪酬理念维持人才

虽然,知识型员工对于薪酬的敏感程度远远少于其他方面的需求。但是,根据需求层次理论,薪酬作为人的低层次需求应当作为基础和前提首先予以满足。在我国,人们很大程度上对他人成功与否的评价来源于其工资待遇多寡,那么薪酬在我国就不应当只作为一个普通因素,而应当混合、复杂地看待它。从这层意义上来说,合理的薪酬对于维系员工更为重要。

在现阶段,薪酬的范围也在扩大,它不单单只是物质层面的报酬,更应该包括精神层面的。对于知识型员工,薪酬不仅仅是传统的基本工资、奖金、股票期权、股份奖励、福利、津贴回报等等,还应该包括工作的满意度,为完成工作而提供的各种便利工具,培训的机会,提高个人名望的机会,吸引人的公司文化,良好的人际关系,相互配合的工作环境,以及公司对个人的表彰、谢意等。建立这样全方位的薪酬体系,并且在公平公正的基础上实现,无疑是企业留住人才的必要基础。

2.4以良好的群体环境留住人才

知识型员工对工作地位、社会身份、上级器重、个人声望等反应比一般员工更强烈,这与受教育程度和职业需求特点有关。但是要满足人才的尊重需要就必须具备一个和谐的环境。不然,这种尊重需求起不到激励效果。对知识型员工的招募就要求展现企业良好的环境,它包括适当的竞争、内部沟通、日常奖励、知识交流等。企业管理者在实践中尤其要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任,要为知识型员工创造一个公平的竞争环境。知识型员工尽管工作独立性较强,但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。由于人们都有尊重和归属的需要,希望与他人建立起和谐的关系并得到组织的接纳和认可。因此,如果在职业群体中既有相互支持、体谅、尊重的同事,又有能理解、同情、关心鼓励自己的领导者,那么,这种具有和谐人际关系的群体环境本身就是对知识型员工无形的吸引。

2.5以良好的员工发展规划维系人才

前面讲到,对知识型员工而言,薪金已不是其需求的重点,在各项需求中他们更注重个人的成长。知识型员工决定是否呆在企业很大程度上考虑的是,企业能否带给他足够的职业发展机会,能否给予正确的职业发展指引,能否开展教育培训,加强人才培养和选拔,使其随企业的发展不断成长,满足其个人职业发展规划要求。企业为了留住知识型员工,应该将员工的职业发展规划作为知识型员工进入公司的首要任务,与他们协商、交流并且制定出让双方都满意的发展路线。这样,知识型员工对于留在企业的每一天都是期盼的,因为他们知道他们会成长、进步,愿意留在企业继续发展。

结束语

总之,知识型员工是最难管理的员工,变化和挑战是他们的追求的永恒主题,他们喜欢尝试不同的工作甚至是企业。所以对于这类员工,企业应当在努力维持的基础上建立完备的员工档案系统。这样一方面是对于员工职业发展规划的硬件辅助,另一方面也让企业可以有准备地面对人动,实现企业人力资本存量的动态平衡。

参考文献:

[1]孙健.管理核心员工的艺术.企业管理出版社.2003.

[2]孙英陆.怎么管理员工培养人才.科学出版社.2006.

第7篇：人才管理范文

可见，人员离职很大程度上是由于非物质的原因引起的。所以，要留住、激励或发展一个人，是可以从很多非物质方面去着手的。

怎样做好人才管理工作呢？大前提就是一个人一定要有发展潜力，另外他的价值观与公司文化相差不大。有了这个前提，有以下几点可以：

1．针对个人的潜力和兴趣把他放在最合适的位置上，再去主动发展这个人才。

2．在给予物质激励或者奖励的时候，表现突出与表现平庸的差距一定要拉开。

3．业绩不好的人，尽快让他离开组织。

4．公司最高领导真心参与人才管理。对人才的重视不能停留在口号里，最好将管理人员的业绩考核和薪酬与人才管理指标直接挂钩。

不少忽视了除了外部的客户，他们还有一个重要的客户，那就是内部的客户——员工，也是他们煞费苦心要留住的资源。留住内部客户要花钱，也要花时间，孰重孰轻？这直接反映出企业的价值观。

花时间重要

士为知己者死珠某幼童用品公司的"Minorca"认为，是一个最看重人情的国度，所以才会有"士为知己者死"一说，员工感到被重视、被尊重就会对公司心存感激，那么留住人才和发展人才的目的也就达到了。某防腐厂的"赢家必胜"也承认，金钱只不过是招徕人才的辅助力量，时间才是留住人才的惟一途径。

发现"隐性人才"网友"Haten"说，我们身边有些人，第一眼看到他们的时候，我们会觉得不顺眼，接触一段时间后，才发现他们其实很有能力，只是在陌生人面前表现得内向一点，这就是"隐性人才".其实，人都是这样，谁也不会对自己不了解的人乱说话，因此，花时间能把这些人才挖掘出来。

金钱决非万能某公司的"pat"指出，钱只是领导手中的武器之一，而且它带来的刺激是短暂的，经理人如果过分依靠钱的作用来激励下属的话，他很可能成为冤大头。某网站的"谭定雄"也承认，人的胃口越来越大，对物质的追求无止无境，鱼与熊掌都不能少，相当一部分人存在"给多少钱，干多少活"的思想，因此，仅靠钱解决不了所有的，营造一个良好的用人环境是关键，而前提就是多花时间与员工交流。与前面两位网友相呼应，长春某公司的"幻儿"发现，员工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作失去了兴趣，单单靠钱是不可能挽留他们的。

环境造就人才某公司的"hardwork"认为，所谓人才，其实在某种意义上讲几乎人人都是，公司不缺乏人才，缺乏的是领导的洞察力和发现，只要肯花时间去营造这个环境，就能看到每个人的闪光点。北京某电脑技术公司的"kevin"也同意，老板既然愿意花时间陪客户、陪合作伙伴，为什么不花些时间倾听员工的抱怨、引导他们思考、为他们设计个人发展的规划呢？事在人为，处理得当，员工就能成为永动机。

成材需要过程福建某公司的"林冬生"相信，培养人才不能急功近利，不管一个人多能干，不可能进公司三两天就成材，因此需要一个过程，而在这个过程中应该确保同他们多沟通，这样就能起到非同寻常的激励和监督作用。

交流方能了解网名同为"kevin"的上海某电脑公司的网友表示，不同的人的需求是不一样的，有的人看重钱，有的人看重个人发展，也有人看重找到工作的能力（Employable）。千人千面，没有一个统一的尺度，因此主动了解并设法满足员工的不同需要就至关重要了，而这些都需要花时间。

花钱重要

部分网友不同意主持人的观点，认为花钱更重要。

物质保证是首要广东某电器公司的"info"直截了当地说："人要活，就要钱。在这个多变的，已经没有一种办法可以完全留住人才，惟有变才是上策，为此，必须要建立一套好的评价系统，掌握员工变的本质。"

大多数人更看重钱网友"班长"了大学生的构成，认为有63%的大学生来自，他们需要钱；而且，现实中很少有人能够自己上升到自我实现的位置，人都在无可奈何地谋生，所以钱更重要。最后"班长"也没忘幽主持人一默，"当然，如果是林先生的角色，钱就不重要。"

花钱还是花时间不能一概而论

更多的网友并没有对花钱还是花时间各执一端，而是把两者放在一个更广阔的层面上来观察和分析，有人因此得出了"两者都重要"的结论，有人则认为公司的不同阶段，需要在花钱和花时间方面各有侧重，认为片面强调其中任何一点都是偏颇的。差异引起了不同的侧重点某广告公司的"azzh"分析，首先，国家和地区的差异造成了对精神和物质的理解不一样，所以有些公司强调花钱，有的强调花时间。某技术公司的"wolfking"直接质疑主持人用国外的调查结果来推测的情况，因为外国公司的雇员和中国公司的雇员在价值判断上不一定雷同。

其次，公司和公司的差异也是明显的。每个公司的性质、文化、管理理念和水平都不相同，试图把所有公司纳入一套体系是不现实的。北京某软件公司的"彳亍者"说："大公司留人靠良好的待遇，小公司靠事业心。"

第三，员工之间也存在着差异。江苏某工程咨询公司的"ristsmilig"的观点是，刚毕业的大学生需要多培训，而有了一定经验的人则需要更丰厚的薪水，更上一层的人则需要成就感和自我挑战的空间，所以花钱还是花时间因人而异。正是因为这么多的差异性存在，采用一刀切的方式有失公道。

花钱和花时间须相互配合网友"CEC010046"以明茨伯格的双因素为出发点论证道，鼓舞人们工作的因素有"保健"和"激励"两种，物质回报是起"保健"作用的，而精神回报主要起"激励"作用的，前者的作用是明显的、必须的，没有了它就保不了健，但要真正激发工作者的潜能，在感情上多花些时间也非常必要。可惜的是，有相当的连"保健"的因素都还没有充分提供，就过分强调"激励"因素，搞得员工很反感。

某汽车公司的"城市游虾"从人生的价值谈到工作的价值，他认为人之所以要工作，首先是为了金钱，然后是环境，宽松、和谐的环境让人舒服，再次是发展，最后是感情。那么企业又是什么呢？"城市游虾"把企业首先比作一个家，在这里员工需要感情的交融、合理的分工和团结的协作；其次企业是个战斗单元，员工和公司应该宠辱与共；再次企业是课堂，员工间的共同是企业进步之源；最后企业是舞台，是一个实现员工价值的地方。在这样的基础上，用报酬留人、用感情留人、用事业留人三管齐下，才能实现企业和个人的发展。

超越时间和金钱

也有部分网友并不认为钱和时间的投入不足造成了员工的流失，他们发现，有时候，企业的钱也花了，时间也花了，可还是留不住员工。他们一针见血地指出，钱和时间要花对地方，人找错了，就别在他们身上浪费钱财和时间。

第8篇：人才管理范文

某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。

“如果把马蝇看做是对组织的一种刺激，那么IBM公司确实也有很多这样的员工，因为IBM公司的核心理念之一就是创新。要创新，就必须要有这样的员工来经常刺激整个组织。”IBM华东区人力资源经理姜雅玲说，“但是，IBM不会简单地将这样的员工当做问题员工。”

培养个性化员工

“马蝇也要分两种，有的马蝇会传染疾病。”姜雅玲说，“个性化员工也要分两种，应区别对待。IBM每年都要与员工签订一份《员工行为准则》，其中包括遵纪守法、诚实、正直等。那些违反了行为准则的马蝇，比如作假的员工，会通过正当程序被IBM辞退。”

IBM一直宣称，它寻求的是最“合适”的员工。在“合适”这个标准中，除了工作能力强这个硬指标外，还包括更多的软指标，其中最为重要的是，员工必须认同IBM的核心价值观，比如：成就客户、创新为上、诚信服务以及必胜心、执行能力、团队精神等。在认同IBM价值观的大前提下，那些个性化很强的员工也都可以得到支持和培养。

有一个经典故事经常被管理界引用，这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚接手IBM的销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克。现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。

这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的马蝇。

制度保障言路畅通

那些具有马蝇特性的个性化员工，他们生性敏感，脑子里总是不断涌现出各种各样的想法。因此，对待这些员工，首先需要解决的是让他们的想法能够顺畅地表达出来，并传达到相应领导的耳朵里去。言路畅通是对他们进行管理的基本保障。

今天，IBM内部的沟通方式已经更为多样。首先引起人们注意的是，IBM全球的每一个办公室里都有一只别致的小箱子，被称作Speak Up（向上说）。那是一只意见箱，能够开启这只箱子的只有人力资源部门的高级经理，而信件会呈交给各地区的总经理甚至更高层。也就是说，IBM各分公司的员工都可以把自己的想法直接交给Speak Up，将意见与建议直接反馈到公司的高级管理层，可以是地区总经理、大中华区总裁、亚太区总裁，甚至是公司总部的CEO。公司会派高层人员及时、妥善处理这些问题。

IBM还有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会。这些制度包括：ExecutiveInterview（与高层管理人员面谈）、RoundTable（召集不同部门的若干员工与总经理座谈）ValueJam和WorldJam（大论坛）Open-door（申诉）、ThinkPlace（畅所欲言）等等。

以ExecutiveInterview制度为例。李小姐是IBM上海分公司的员工，她的直接上司在北京，更高层的经理则在国外。最近，在国外的高层经理来到上海，了解她对工作是否满意，聆听她对上司、对自己的职业发展的想法。这些谈话内容，她的直接上司都不能在旁边听到。这样的谈话是不定期的，但至少每个季度都会有一次。这种谈话制度是一层层进行的，普及到IBM公司所有员工。

第9篇：人才管理范文

本文论述了军事人才测评技术的本质属性，介绍了军事人才测评探索部队人才管理培养创新模式，对军事人才测评实际应用的实现途径进行探索。

【关键词】

人才测评技术；军队人才；管理培养新模式

指出，“要择天下英才而用之”“要在全社会大兴识才、爱才、敬才、用才之风“。军队的人才管理培养应该走在前列，然而，军队人才管理培养又是一项长期而又艰巨的工程，利用好军事人才测评技术可以为辨别、选拔、开发、培养人才等多方面提供有力的支撑。

一、军事人才测评技术探知军队人才的本质属性

军事人才测评可以发挥鉴定和评定的功能；可以对军事人才的心理素质、能力素质、工作业绩等方面对军事人才做出鉴定和评定；可以对军事人才的兴趣、人格、能力、技能等多个方面进行分析；可以对心理、能力等方面测评，了解其特长、爱好、知识结构、能力水平等信息。同时，军事人才测评可以做到领导班子的优化组合，将符合岗位标准的人才选到岗位上，真正地使军事人才的能力素质与工作目标、工作岗位的要求相符合，从而做到因事择人、人尽其才、才尽其用。军事人才测评能够有效地对军事人才的能力素质发展及其差异进行诊断，以发现其素质结构及表现特征上存在的主要问题和不足，尤其是对军事人才的智力发展、个性品质、情绪反应、适应能力等进行诊断，客观准确地为组织和个人提供能力素质方面的有效信息，便于各级首长和政治机关为军事人才制定发展方向和培训计划，使首长和政治机关可以根据军事人才的发展方向实施有针对性的培养计划。

二、军事人才测评探索部队人才管理培养创新模式

在全军政工会议上指出：“要着力抓好政治工作创新发展”。政治工作的创新发展，就是要融入现代化的手段，利用好科学化的工具，提高信息化的含量，把军事人才测评融入到军队人员管理培养中，将获得更大的利益。

（一）丰富军事人才引进的方式。

现阶段我军对人才的引进大多数只保证了人才的专业素质能够达到标准，军队的纪律性、强制性、特殊性致使很多人才被引进到部队后很不适应，作用发挥不明显。为了减少人力、物力、财力的浪费，在引进人才之前，对其心理特点、个性品质、情绪反应、适应能力等多个方面进行测试分析，对不符合部队要求的人才进行淘汰，提高部队引进人才的成功率。事实表明，我军在20世纪80年代中后期开发的飞行员选拔心理素质检测系统，使招收飞行员的成功率有了明显的提高。

（二）构建军事人才岗位胜任力的准式。

丰富和完善军事职业的岗位说明书，为军事人才明确在岗位上应该做什么，在什么样的条件下履行职责。在此基础上对各个岗位胜任能力的标准进行明确，对军事人才进行岗位胜任能力测评并择优任用和提升，这样就杜绝了凭感觉任用提拔干部。将测评的要素具体细化，做到测评有抓手。例如，将选拔考核中“能”这一要素细化成：科学发展、谋划决策、组织指挥、团结协作、教育管理、学习创新、选人用人、综合分析等方面。根据不同的岗位所需要的突出的能力，每一方面进行权重分析，从最终测量结果得到被测量者的岗位胜任能力具备与否，从而决定其留用、转岗或者提升。

（三）丰富军事人才选拔任用的方式。

一是采用结构化面试。传统的面试大多采用非结构化的面试，由测试人员随机提出不具有整体性、系统性的问题，给每个被面试者提出的问题也不尽相同，不能达到公平一致的效果。采用系统性、整体性结构化的提问，或者对面试的部分因素进行统一规定的提问，每一个面试问题都能够有统一的评分标准。尤其对岗位的核心能力展开结构化的面试，从应试者不同的态度、反应、叙述、思路中，就能够分辨出应试者的能力素质差距，从而找到最适合的应试者。二是增加心理测试环节。军事人才的心理素质测评是个人素质的一个重要内容，是个体发展和事业成功的关键因素。心理测验是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化的一种手段。采用人格测验、能力测验、职业适应性测验等方式方法对于军事人才的人格、动机、兴趣、态度等的个体特征进行测评，测量结果可以为需要特别心理素质的特定岗位提供选拔人才的依据。三是增加情景模拟测评。情景模拟测评是指通过设置一种高度逼真的工作场景，让军事人才在其中按照要求完成一系列的任务，由测评人员根据他们在完成任务过程中的各种表现和提交的模拟报告，对其能力素质及其发展潜力做出科学评价的一种方法。通过公文处理、无主持人讨论、角色扮演、案例分析、即席演讲、管理游戏等方法，把军事人才置于一系列模拟的工作场景中，让他们来进行某些规定的活动，从而考察军事人才是否能够胜任拟委任的工作并预测其各项能力或潜力。全程观察军事人才的反应，核准军事人才的表现所得的分数。

三、军事人才测评实际应用的实现途径

测评是对军事人才进行的评估，用可视化的数据来描述概括一个人的能力和素质，有简单直观等特点，同时也能够帮助改善和提高军事人才的能力素质。为了实现军事人才测评方法手段的正常运行，还需要把握好以下几个方面。

（一）成立军事人才测评机构。

美军很早就开始了使用人才测评的方法进行选拔和晋升，其测评机构发展的较为完备，我国地方政府和企业单位在人才测评中也取得了很多的经验，我军应该利用他们的经验，为军事人才测评提供一些工作的方法和思路，提供一些研究探索的问题和途径，应尽快成立自己的测评机构。在吸收转化的过程中要注重鉴别、消化和吸收，努力使其去掉“洋味“，努力使其适合我军军情，使军事人才测评更具有针对性和使用性，形成适合我军特点的测评模式。

（二）制定相应的法规制度。

首先要制定测评程序的制度。对各类人才的科学测评，应坚持实行测评准备、测评实施、测评结果反馈、申诉和审定等程序逐步进行。其次要制定测评标准的制度。坚持在人才考核评价过程中重实践，重政绩，重公论，不唯资历，不讲关系，大胆任用想干事、能干事、干成事、能共事、不出事的人才。最后要制定测评监督的制度。及时向广大官兵公布测评程序、内容、标准、结果，以便于全体官兵进行监督，每一名被测评人都有申诉的机会，这样才能保证整个测评过程不走样。

（三）建设专业的测评队伍。