业务模式精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的业务模式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：业务模式范文
空间网络公司的这个项目是典型的烂尾项目，当然也可以说是可再生项目，不同的认识，自然有不同的出路和结果。
李培到底应该怎么看呢？答案不在于单一的舍与弃，而是在于一个如何继承的问题。
延承业务逻辑与基本数据
几年来一直在琢磨到底是怎么回事，是技术问题吗？规划问题吗？
对于一个不断发展的系统需求来说，升级后的系统或者是切换后的系统可以从老的版本或者老的系统中能够继承到些什么呢？
能够继承的其实只有两项东西，一是业务逻辑，二是基本数据。而决不是一套技术构架，一堆鸡肋般的代码和一组修补三年还不合身的业务流程。
为了能够恰当的描述为什么必须继承，为什么可以继承，继而可以从容地建设新的系统。笔者不避拙劣，把最近正在研究的这个企业设计五度模型奉献出来与大家分享。
任何一个企业的诞生和发展，都缘于初始的一个朴素理念，或者说是想法，或者说是概念。要兑现这个概念，需要一个通道来帮助，这个通道就是商业模式。商业模式面对的是大量的资源与能力的集合，包括许多不可控制的东西，比如这个案例中玩家集中的是热闹的服务器而不是热点的地理区域。
为了保证闭环的现金流出现，需要一个逻辑对业务进行控制，就产生了业务逻辑。事实上这个环节最容易出现问题，甚至是与商业模式对立的问题。比如在网络上，纯粹的地理区域没有特别的意义，虚拟社区逻辑与热点地理区域的逻辑是截然不同的。
业务流程或者说是业务过程又是保证业务逻辑的，由于业务过程中通常会遇到资源、能力与需求的冲突，我们通常只在流程面上去处理问题，而经常忘记逻辑方面是否到了进化的时候。这在制造业里面是普遍存在的，“作业标准”是最基础的保障，通常由资源的结构所决定，又往往处于不确定的市场环境中。
具体到这个案例中，我们发现BI项目进入尴尬地步的根本原因是对业务的本质逻辑把握不清造成的。
随着业务的开展，这种商业模式所决定的业务逻辑被人所认识，然而这样的认识通常又是不知觉的。人们通常以需求变化来解释系统为什么不适用了。比如收费方式的变化是业务流程进一步靠近业务逻辑的原因，而不是市场环境变化的原因。
我们知道，除了那些结构化已经非常清晰的领域之外，体现核心业务处理过程和企业核心价值的系统性应用是必须高度个性化。这事实上是逻辑力量所决定。李培倡导的BI项目是非常了不起的项目，事实上已经最大限度地考虑到了数据分析对于公司进化的积极作用。
业务逻辑是企业基因
首先要仔细研究公司业务逻辑，到底通过什么渠道回收投资，什么方式吸引玩家，吸引什么样的玩家，商业模式变化的条件会是什么，为玩家提供服务的资源与能力将是一个什么样的变化？业务逻辑是CIO时刻要抓的牛鼻子，一定要花资源和时间通过多种渠道来认识。第二步是研究目前技术架构对业务逻辑的适应性，注意绝对不是业务流程。最后确定可以继承到新的版本中的基本数据与业务逻辑组份。
第2篇：业务模式范文
在快消品行业有一个大家普遍认同的模式，无论是国际性的公司，像可口可乐、宝洁、康师傅，还是像国内企业像青岛啤酒、娃哈哈、王老吉等在中国的市场都不同的程度的实践着这种模式，即终端固定巡访。而快销品行业是一个竞争比较激烈的行业，因为这个行业中有很多大公司的存在，比如可口可乐/百事可乐、宝洁/联合利华、康师傅/统一、青啤/华润雪花等等，他们的竞争使得游戏规则越挑越高。所以，作为掌控终端的一种业务模式，终端固定巡访是有一定生命力的，值得我们学习和借鉴。
为什么要巡访终端
为什么要组织大量业务人员，对区域类终端小店固定周期的上门巡访呢？这项工作费时费力而且也不能“立竿见影”。业务人员如果不理解，带着情绪工作，效果总会大打折扣的。为什么要巡访终端，可以从以下五个方面理解：
一、深度分销，渠道重心下移，使竞争押在了终端
渠道重心下移，掌控终端似乎已不需要太多的说教，企业都有这个“理想”了，我们在做咨询的时候客户更关心的是如何能掌撑终端。其实不论怎样的努力，导入深度分销都是为了使企业（或经销商）能更好的服务于终端，能打通渠道出口。正是因为竞争押在了终端，近年来围绕着“终端” 发展了很多营销模式，如KA三方合作、企业自建终端（如加盟连锁）或者引入分销联合、101工程等精耕渠道，围绕终端甚至出现了新的商业模式，比如南京的“小菜一碟”，就是联系了零散的酱菜供应商和现代终端发展起来的。
二、对终端进行日常维护，做客情渗透
做业务是讲感情的，如果我们每次去客户那里讲的都是让他打款进货或处罚他的市场违规，很难真正建立“伙伴”关系，客户对我们是没有忠诚可言的。但如果我们能固定周期，比如每周三上午十点左右，青岛啤酒的业务员小刘都会到某个小店，去了也不光是为了让店老板进货，而是真心实意的帮助他出货、关心他的生意和生活及经营中的感受、市场问题能及时处理那效果就完全不一样了。而且通过我们业务人员对终端的巡访，还要对终端在订单处理、产品配送、销售信息沟通、助销品支持、客诉处理等方面给予实实在在的维护。
三、地面品牌建设，竞争拦截
冲动性购买是真实的大量存在的，线上广告可能会给消费者一点点印象，但若售点形象跟不上，就好象天空的雷电没不会产生真正的威力，而地面广告可以成为一根引雷针。所以企业的产品需要通过业务人员的终端巡访来维护售点形象。我们知道啤酒在销售最旺的复季，哪个产品摆在了店主的冰柜里就会产生更多的销量，而如何能摆进冰柜也及在冰柜里如何摆就是巡访员工作责任了。
四、让更多的店来卖
铺货率是快消品销售的第一要率，没有铺货，就没有销售！除非你的产品能让消费者买得到，否则一切营销工作都是徒劳。没有人卖，哪有人去买？而铺货往往靠一次拜访很难成功，巡访员在其巡访路线上却可以有多次上门说服的机会，逐步开发新店，弥补盲点，努力让更多的店来卖我们的产品。
五、单店销量提升
单店销量提升就是要让已经卖我们的产品店走货更快、卖货更多。没有人会比我们自己更关心我们产品的销售情况，企业要通过巡访员的固定巡访维护我们产品在货架的摆放位置、摆放形式、产品在售点的展示表现、店主推荐力度等等，这些对产品销售都有非常直接的影响。
营销靠点子致胜的时代已经不存在了，市场是靠业务人员的脚走出来的。巡访员要能认识到自己工作的理要性，树立工作的荣誉感。有人比喻巡访员是企业营销系统的“神经末梢”，但正是这些神经末梢才能使企业准确的感知这个市场并做出正确反应。
固定巡访模式设计步骤
第一步：终端信息调查
终端是我们工作的阵地，我们首先要明确区域内终端的基本情况，有的区域经理连自己的地盘上有多少终端都不清楚，你说他能知道他们产品的铺货率吗？连续铺货率都不清楚还设计什么工作思路？所以“终端信息调查”是我们导入固定巡访模式，力求掌控终端工作的第一步。
一、调查方式：
1、专项调查或普查，适用于企业很陌生的市场；
2、现有终端信息整理+补充调查，适用于企业已经运作但准备导入固定巡访模式的市场；
3、巡访过程的逐步完善，适用于固定巡访模式完善阶段的市场。
二、调查内容
1、终端基本资料，如终端类型、地址、电话、联系人、库存大小等；
2、终端的经营资料：经营品牌、品类、销量、竞品促销手段、货架、准入条件等；
对于终端客户资料一定要注意管理，只有管理的好才可能发挥作用。所有终端客户资料，要按统一格式录成电子文件并且终端资料定期要更新。
第二步：终端分析与规划
一、终端分级
对于调查过来的终端资料，我们要进行分析，其中最重要的一点就是分级。因为不可能一网打尽，分级之后到可以使营销资源的投入更有效率。首先我们要确定分级的标准，如终端业态类型、销量、竞品情况、所在区域、客户质量（客情、进入条件）等，然后根据需要按终端分级标准将终端分级，如A、B、C三级，企业可以设计几种不同的策略力图掌控终端。
二、 确定终端掌控策略
针对终端特性，我们要思考相应的掌控策略，如：
1、终端铺货率的目标；
2、不同级别的终端的销售策略，如锁店、协议、买断、返利或普通销售；
3、产品组合策略；
4、终端形象建设策略；
5、终端促销策略等。
第三步：终端巡访安排
这一步骤是将策略转化为计划的过程，下面通过“七定”的介绍，可以给我们一个思考的框架。
一、定点，即确定区域内实施终端巡访计划的所有终端，要形成相应的《终端客户资料卡》和《区域终端汇总表》。这些是我们销售管理工作的基础，后续铺货率提升、销售目标的分解、销售对策、各种销售数据的来源等都是基于此的；
二、定期，即根据终端不同等级设定不同的拜访频率。“二八法则”要求我们突出重点，所以A级终端可能每周拜访一次，而C级只能每两周拜访一次了；
三、定时，即根据终端等级的不同设定不同的终端停留时间。“时间”是业务人员最重要的资源，如果开始不作规划，业务人员在在终端要做的事可多可少、停留时间可长可短，工作效率就很难保证。所以，非质量终端可以停留短一点，使时间能用在产生更大销量的店里；
四、定人，即将所有终端网点分配到各业务员，使责任到人，要形成相应的《终端门店分配表》。人力成本是巡访模式中消耗最多的，企业一定要充分重视合理的人员投入。根据终端总数量、拜访频率、停留时间等计算终端巡访所需人数。
五、定线，即根据已确定的每人所负责的终端门店、拜访周期设置合理的拜访路线，必须确保A、B类终端门店都能以规定的次数进行拜访，形成相应的《周终端巡访路线表》固定下来，业务人员必须按照固定的路线开展巡访工作，一是为了工作效率，二也是为了工作好检查；
六、定量，将每月销售计划分配至每个终端门店，即销量按终端（及所属业务人员）进行分解。将每月销售目标填入《终端门店分配表》中。巡访员第天巡访都有销量任务，迫使其通过新开店或提升单店销量实现目标，毕竟销量是业务人员生存的“根本”；
七、定标准，要对巡访人员进行培训，使巡访员每天都能按标准的工作步骤开展工作。因为“标准显示专业”。海尔的售后服务显得专业就是因为其流程的标准化，比如海尔售后人员上门维修洗衣机，先会电话确认上门服务时间、进门前会敲门、得到确认后、穿鞋套、铺地垫、检查机器、确认维修方案、然后修理、修完后会收拾地垫、填写维修表单、再出门，第二天还有海尔公司售后部门对你电话回访，这一套流程下来怎么不让人感到专业呢？我们在对终端服务的时候为什么不可以也导入这种标准步骤呢？
第四步：店内拜访标准工作步骤（八步骤）
一、确定巡访目标：巡访员每日巡访出发前，要制定明确的工作目标最好能落在纸上，这样一天工作结束时可以对照完成情况。巡访的关键目标应包括终端拜访的数量、新终端网点开拓目标、销量目标、POP粘贴目标等；
二、准备巡访材料：巡访出发前要配备相应的工具或材料，如助销物料的POP、吊旗、小礼品、抹布，以及《终端线路图》、《终端客户资料表》、《店内拜访表》等；
三、终端检查：这是巡访员进店后重要工作之一，也体现了巡访员的“洞察”能力，终端检查可从七个方面进行，即销售品项是否齐全？产品或宣传品展示的位置是否符合要求？陈列表现是否符合要求？零售价格是否按公司要求执行？库存数量是否合理？POP等助销特料使用是否合理？促销政策执行是否到位？
四、售点维护：针对终端检查发现的问题巡访员要提出改善思路并与店主沟通，及时推动改善措施的落实；
五、业务交流、建议订单：这个过程巡访员要向零店老板传达公司的销售政策，和店主就订货数量达成一致，体现了巡访的销售业务水平；
六、异议处理：都说真正的销售是从拒绝开始的，处理异议的能力是巡访人员的基本功。巡访过程对终端老板异议处理的效果直接关系到巡访的成败。所以要加强巡访人员处理异议的培训，提升其异议处理的能力。针对巡访过程遇到的异议，可以组织提炼、学习并解答，以便总结案例，汇编手册，复制成功。
七、表单记录：巡访员要记录巡店过程的主要事项，包括终端订货情况、陈列情况、促销情况、销售问题、竞品情况、店主要求等等，一般这些因素会编在巡访员使用的《门店巡访卡》中；
第3篇：业务模式范文
第一章 引言 1
第一节 选题的背景 1
第二节 选题的意义 1
第三节 研究的内容和方法 1
第二章 企业物流业务运作模式理论综述 3
第一节 企业物流运作部门 3
一、企业物流工作的含义 3
二、企业物流部门的职能界定 3
三、企业物流体制主要模式 4
第二节 物流运作流程 7
一、物流运作流程的概念 7
二、物流运作流程的基本构造 7
第三节 物流运作管理 8
一、现代企业物流运作管理的发展 8
二、现代企业物流成本影响因素 9
第四节 IT企业物流运作模式分析理论 10
一、IT 企业物流运作特点 10
二、IT 企业物流运作存在的问题 11
三、IT 企业的主要物流运作模式 12
第三章 企业物流运作现状分析 17
第一节 公司现状分析 17
一、公司的发展现状 17
二、公司的组织结构 17
第二节 公司物流运作模式的现状分析 17
一、杭州锦云科技有限公司的运作模式介绍 17
二、企业物流运作现状 18
第四章 杭州锦云科技公司运作模式设计 23
第一节 解决问题的方案设计 23
第二节 优化设计后的物流运作体系 27
第五章 总结与展望 32
【参考文献】 33
致 谢 34
第一章 引言
第一节 选题的背景
随着企业所面临的市场竞争日益激烈，企业对于生产经营活动高效率、低成本的要求及对于客户服务水平的要求也愈加迫切。在这种情况下，物流带来的在服务、利润等各方面的作用越来越明显。企业中物流工作的好坏，不仅是企业的内部管理业绩高低的客观反映，而且关系到企业竞争力的强弱，关系到客户对企业的最终评价，关系到企业的经济收益状况。所以，企业对于物流工作愈来愈重视，物流的运作、管理等问题也受到了企业的普遍关注。很多企业逐步建立了专业的物流部门，形成了各种物流管理的方法理论，各种先进的物流系统也被开发并得到了广泛应用。
随着我国对外开放的进一步发展，企业间的竞争进一步加剧，企业将面临巨大的竞争和挑战。因此企业选择适合自己企业发展的物流运作模式，以降低物流成本，提高服务质量，是企业物流战略中非常重要的问题。
第二节 选题的意义
物流运作模式是指企业对其生产经营过程中涉及的物流活动的管理方式和操作标准。物流运作模式的选择因企业而异，不当的模式可能造成资源浪费。因此，恰当的物流模式是成功构建企业物流系统的前提。
物流对企业的意义主要体现在：支撑企业的发展战略，体现企业核心竞争力，优化企业管理，消除不确定因素并减少库存，增加销售额并提高企业利润水平。然而企业究竟采取怎样的物流运作模式去经营企业物流、 评价各种物流运作模式的优劣，这是许多企业家所困惑的问题。目前研究最多的企业物流运作模式主要有以下几种：自营物流模式、第三方物流模式、物流联盟模式、第四方物流模式。
第三节 研究的内容和方法
本文主要通过对企业物流运作模式的整体介绍和分析，以实际改进企业物流运作模式为目标，希望能给企业选择合适的物流运作模式有一定帮助。
文中重点介绍了IT类企业物流运作模式的分类及比较，并通过对杭州锦云科技有限公司的运作模式的分析，结合层次分析法（ Analytic Hierarchy Process，简称AHP），理论上改进企业物流运作模式，使物流运作模式与企业之间更加契合，从整体上降低物流成本，提高物流服务水平。
AHP评价方法是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法，能够建立多要素、多层次的评价系统，并采用定性与定量有机结合的方法或通过定性信息定量化的途径，使复杂的评价问题明朗化，在方案排序、计划制定、资源分配、政策分析、冲突求解及决策预报等领域被广泛应用，具有系统、灵活、简洁等优点。
第二章 企业物流业务运作模式理论综述
第一节 企业物流运作部门
一、企业物流工作的含义
由于客户需求趋向多元化，因此市场上充满各种各样的商品。这些商品不仅包括国内制造的商品，而且也包括从国外进口的商品。一般而言，工厂制造的商品及由国外制造的商品由各种物流渠道，会尽可能地以多品种、少批量、多频率的方式，以最短的时间运送到客户。像这样从原材料的采购开始，经过加工生产成为合格的产品，最后到达客户的物的移动过程，就构成了企业的物流工作，这个流程如图2-1所示。
图2-1 企业的物流工作
企业物流工作是一个有各种不同机能的复杂组合，可以根据其发生的时间不同，将其划分成如表2-1所示的几种物流形式。
表2-1 企业物流工作的主要种类
物流工作种类 具体内容描述
材料物流（生产调度） 在企业生产制造产品的过程中，采购必要的原料的物流活动
生产物流 在工厂内部与搬运、输送、保管相关的物流活动
成品物流 产品生产出来以后进行包装、保管、出货的物流活动
商品物流（销售物流） 产品从物流中心到市场批发商、商的物流活动
二、企业物流部门的职能界定
企业的物流部门是指企业设置的统一管理企业输入、输出物资和产成品的运输、保管、保护性包装、装卸搬运和物流信息等业务的专职部门，是企业经营管理体系中的有机组成部分。可以说，一个企业物流运作成功的前提条件，就是设置一个合理、高效、满足企业经营现状和需要的物流部门。
由上述介绍可知，物流部门是从全局出发对整个企业的物流活动进行管理的机构。它的职能可以概括为以下几项，具体内容如表2-2所示。
表2-2 企业物流部门主要职能
职能种类 具体表述
计划职能 规划和改进企业物流系统
指定和完善物流业务管理规程
根据企业总目标的要求，制定本部门的经营目标和物流计划
为实现企业物流经营目标和计划任务，制定相应的策略和措施
协调职能 加强与企业生产、采购、销售、财务等部门的联系，经常交换信息，调节物流活动
发展和巩固与其他企业（如专业运输企业）及客户之间的长期友好合作关系
业务营运职能 组织、监督本部门各业务环节按计划进行日常业务活动
评价物流工作计划和任务执行情况
教育职能 定期开展物流员工培训
除此以外，企业物流部门还与其他部门共同分担如战略计划制订、销售预测等业务工作。
三、企业物流体制主要模式
在现实经营过程中，不同企业有着不同形式的物流模式，并设置相应的部门来执行计划和组织企业物流业务活动。可以说，根据自己企业的实际情况选择和确定合理的物流模式，建立高效和充满活力的物流部门是企业物流工作走向成功的第一步。
每个企业在物流活动方面都 需要具备两个能力，即利用社会物流的能力和组织自身物流的能力。这就需要相应的管理体制来加以运作，企业主要的物流体制有以下几种模式。
(一)物流联合模式
物流联合模式是指企业进行某个物流活动时，所涉及的部门均委派专人组建对该物流活动全过程起领导作用的管理机构。同时主要责任承担部门的人员担任该机构的主管。管理机构是一种临时性机构，该项物流工作完成后即可解散。
在这种模式中，物流管理机构所承担的任务是全权处理所指派的物流过程的领导工作。该机构对所有协作部门负责，参加者具有双重身份，既是该机构工作人员之一，又是原部门委派的代表，要起到在物流过程与本部门管理之间的协调作用。
(二)物流专业模式
物流专业模式是企业最常用的物流模式。在这种模式中，企业成立专业的物流部门，管理企业的各项物流活动，为企业的整体经济效益的实现服务。它在企业中直接向总经理负责，具有独立开展业务和管理的权利，是公司中的主要部门之一。
这种模式下的物流部门与生产、销售、计划、财务等部门一样均属于企业的单个专业职能部门，部门的调整全部由企业的最高经营层决策。这种模式的优缺点均十分明显，具体如表2-3所示。
表2-3 企业物流专业模式优缺点比较
项目 优点 缺点
管理者机能 易于从事有效的物流经营利于实现物流活动的一致性 物流管理责任缺乏明确性
统一性 有助于保持物流工作的统一和一致
企业发展战略 不适合多角化经营下的物流难以对市场变化迅速作出反应
利益管理体制 部门重复投资较少，有助于资金的合理利用 无法按部门进行利益管理，实现物流成本控制困难
(三)物流分散模式
大型企业的各个组成部分，即事业部或子公司一般都有各自的物流部门来进行自己经营中的实际物流工作，这些物流部门和各自所属主体的经营活动密不可分。因此，它们不可能脱离自己的主体而独立组成物流机构，从而使企业的物流分散在各个组成部分之中，企业对此能实行分散管理。
在这种物流模式下，物流功能可以和该领域其他经营活动密切结合，有利于该领域的统一开拓发展，但缺点是各领域物流功能有重复和浪费，难以发挥物流总体效益。
(四)物流子公司模式
物流子公司模式是大型企业在总公司之下将物流部门从专门的职能部门中分离出来，成立单独的物流子公司。这个子公司成为企业集团中的一员，不但在本企业集团中承担物流责任，而且还可以和集团外其他企业建立紧密或松散的关系，接受其他企业的物流委托，进行物流经营服务活动。关于物流子公司的作用如图2-2所示。
图2-2 物流子公司的经营作用
从图2-2可以看出，物流子公司的成立使其成为一个自负盈亏、自我核算的独立经营实体，这样有利于其内部进行有效的物流费用管理，控制物流成本水平。另外，成立物流子公司后，为了自己的经营利益，物流子公司会努力实现物流的合理化和现代化，提升物流工作的效率，以适应生存和竞争的要求；最后，物流子公司具有对外承接各种物流服务的功能，这帮助总公司拓展了经营领域，实现了多角度经营，利于公司整体的发展。从相互关系上看，物流子公司和其他企业子公司的关系可以是一般联合形式，也可以是相互持股关系，总公司之间还可以是控股关系。
企业所采取的物流模式是决定物流部门组织构成的基础和主要依据。在确定模式之后，企业就可以按照该模式的特点和原则选派相应的工作人员组建相应的物流部门了。
在物流运作模式方面有很多人做过研究，其中部分研究有：
刘（2002）从第三方物流公司出发，结合对第三方物流运作模式的利弊分析，研究了我国企业物流运作模式的选择问题①。
高海晨（2004）通过对大量工业企业的数据和现状研究，剖析了企业自营物流运作模式的特点，以及该类运作模式中的企业活力状况②。
李国强（2006）通过对富士康、海尔、美的三大公司的物流运作模式的比较和研究，分析了当前我国大中型制造企业的主要物流运作模式，及其相关的一些现状③。
王勇、许强和李明阳（2007）在对我国大中型企业的统计研究，结合相关权威理论资料，对我国当前企业物流运作模式分类及相应的特征做出了研究④。
第二节 物流运作流程
一、物流运作流程的概念
企业物流运作流程是指企业物流活动过程中完成物流目标的所有产生物流价值的行为集合和工作程序。借助哈默和钱比的观点，对企业物流运作流程冲击最大的主要有三要素，即顾客、竞争和变化。
(一)顾客
20世纪80年代以来，企业与顾客的关系发生了变化，顾客运用对商品和服务的选择权，决定企业的兴衰。一方面顾客对自己权利日益清楚，另一方面企业不断提供同类有差异化商品，使顾客的权利进一步增加，在企业的活动中处于主导地位。从而影响了企业物流运作流程设计。
(二)竞争
有市场就有竞争，而且竞争日益激烈，呈现新的特点，即在市场更为开放和世界统一市场形成的条件下，任何一个行业可以找到极具竞争优势的现代企业；竞争理念、方式和范围发生变化；竞争成为战略的竞争，成为供应链体系的竞争；竞争要素的改变需要企业物流运作流程设计进行针对性的调整。
(三)变化
所谓变化就是指企业本身在变，企业的外部环境在变，顾客与竞争也在变。因此，企业物流运作流程必须以变化适应变化才能发展，才能成功。
二、物流运作流程的基本构造
企业物流运作流程基本上分为横向结构和纵向结构。
(一)横向结构
横向结构是指企业物流运作从投入到产出总过程相关的一系列基本流程，主要包括以下内容。
1、物流作业流程。即接单、采购、运输、库存、检验配送等组成的基本流程。
2、物流服务流程。主要是为顾客提供物流需求分析、系统设计、管理咨询等系统物流服务组成的基本流程。
3、物流信息流程。是指从各部门各方面收集信息、处理信息、汇总信息、传递信息、共享信息、创造信息价值等活动组成的基本流程。
4、物流管理流程。即对物流运作过程实施计划、组织、控制、协调以优化资源配置、提高管理效率的活动组成的基本流程。
(二)纵向结构
纵向结构是指从企业物流运作决策到物流运作执行的过程，主要包括以下内容。
1、物流运作决策流程。即企业从最高层到基层员工形成物流运作决策的基本流程，目标是实现企业物流的有效运作。
2、物流运作执行流程。即企业物流运作的实施流程，包括了执行方法、 执行监督等。
第三节 物流运作管理
一、现代企业物流运作管理的发展
(一)现代企业物流运作管理的相关概念
现代企业物流运作管理是指在社会再生产过程中，根据社会物质实体流动的一般规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流运作进行计划、组织、指挥、协调和控制的活动过程。现代企业物流运作管理的基本目的是，实现物流运作的优化与协调，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代企业物流运作管理主要包括：对物流运作各环节的管理，如运输、库存和包装等环节的管理；对物流运作系统诸要素的管理，如人、财、物和信息等要素的管理；对物流运作活动中具体职能的管理，如物流活动的计划、质量、技术等职能的管理。
(二)现代企业物流运作管理的发展过程
1、功能化物流运作管理
运输、仓储、包装等物流的功能是在生产和社会经济活动中产生的，通常被作为生产经营活动过程的辅助环节来完成特定的功能。由于社会生产力的发展，产品交易市场空间扩大，整个生产销售活动中的运输、储存和包装等功能性物流活动得到重视。但是，物流运作管理处于分散的、单一功能的组织与管理状况。
2、系统化物流运作管理
系统化物流运作管理，就是指为了实现企业确定的物流系统目标，提高向消费者和用户供应商品的效率，而对物流系统进行计划、组织、指挥、协调和控制的活动。追求在合适的时间，以期望的服务水准和最低的成本将原材料和产成品配置到指定的场所，实现经营效益的最大化。系统化物流运作管理就是将与生产经营活动过程相关的原材料、在制品、零部件的流动和保管、制造支援，以及销售物流加以整合的全过程管理。
3、集成化物流运作管理
集成化物流运作管理就是实体供应管理、制造支持管理与实体分销管理的系统集成。包括从原材料、零部件等实体供应开始，通过生产加工过程的制造支持和产品实体分销链，到将产成品送到最终用户手中为止的实物流动的全过程。主要包括功能集成、内部集成和外部集成。
4、网络化物流运作管理
企业物流运作管理在现在信息技术和网络技术的支持下，能够整合企业内外各种物流资源，实现跨行业、跨区域的网络化物流运作管理。网络化物流运作管理就是对供应商和客户的上下游关系的管理，以及与此相关联的物流功能、物流资源、物流组织等进行管理，并以整个网络的最小总成本向客户提供最大的价值。
现在物流运作管理必须对供应链中所有关键的商务过程实施精细的管理，包括需求管理、订单执行管理、制造流程管理、采购管理和新产品开放及其商品化管理等。企业物流的网络化管理过程还包括从环境保护理念出发的商品回收渠道管理。
一般物流运作管理主要注重企业内部的功能整合，而网络化物流运作管理则认为只有企业内部一体化是不够的，需要实现企业内外一体化。网络化物流运作管理师一个高度互动和复杂的系统工程，需要考虑不同层次上的相互关联的技术经济问题进行成本效益权衡。
物流网络化管理是通过协作、整合外部资源来获得最佳的总体运作效果，是按照市场的需求，以品牌、知识、核心技术和创新能力构成的网络系统来整合或重新配置社会资源。
对于物流管理方面的研究历来不少，例如：
朱桂平、李怀政（2003）在企业物流分销网络中出现的问题及其对企业的不利影响方面做过了解和分析，并在战略管理方面提出了独到见解⑤。
霍红、马常红（2004）在经过对物流各个流程的分析研究后，从整体上对现代物流的管理方面做出了研究⑥。
马士华、林勇（2005）经过对物流供应链各环节的分析，了解了现代物流供应链中存在的问题，对物流供应链中的管理工作做出了研究⑦。
二、现代企业物流成本影响因素
企业物流活动中，所有同材料和产成品的转移与分类储存有关的业务活动并不是彼此孤立的，它们之间有着密切的联系，应作为一个整体看待。物流部门在运作中一个最基本的观点就是节省物流工作的资金占用与相关费用，从而实现最小费用支出，促进企业经营成本的下降，增加经济效益。所以物流经理在每项相关工作的安排上，都要首先引入成本观念。与计算物流成本有关的各项业务活动如图2-3所示。
图2-3 企业物流成本的影响因素
在企业物流运作过程中，对于物流成本的管理控制是极为重要的工作，在一定程度上也体现了，企业物流的运作能力。关于企业物流成本管理控制方面，相关人员做过的研究有很多，其中部分研究如下：
邓风祥(2003)曾通过对大量的现代企业物流的分析，并对整个物流流程中涉及成本影响的各种因素进行了了解和分析，在物流的整体流程中的成本管理方面做出了研究。
朱伟生（2004）结合各个行业的物流和第三方物流等和物流涉及到的物流运作方面信息，对企业物流运作中的成本管理控制做出了研究。
李伊松（2005）通过对大量的物流案例分析，在物流成本管理上也提出了独到的见解。
第四节 IT企业物流运作模式分析理论
一、IT 企业物流运作特点
IT 行业是服务行业中的一种，IT 物流是服务行业物流的组成部分。IT 业物流运作既有服务业物流的特点，同时又要符合IT 企业的原则，呈现出如下特点：
（1）数量小，价值高。每个客户对产品的需求不大，公司每次储存和配送的数量一般在一百单位以下。但是这些产品主要为计算机、投影仪、数码产品、光触传媒等高科技含量技术密集型产品，价值较高。每一单位产品的价格均在千元以上，最高的可达数十万元。
（2）品种多 配送要求高。当前IT 产品生产商众多，每一类产品的品牌都有很多，各品牌的产品各有优缺点，因而每一品牌的产品均有一定的消费群体，不同客户对同一产品的消费需求亦有所差别，这就要求企业有能力同时配送不同品牌的同一产品或不同产品。而又由于这些产品普遍价值较高，决定了在配送过程中对产品安全性要求非常高，一旦出现产品损坏、丢失等情况，都将给企业带来巨大损失。
（3）配送量波动大，时间要求较严格。面对的消费者主要为政府机关、学校、企事业单位、部门，产品需求主要出现在每年的2～6 月及9～12 月间， 其余月份需求量极小。配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。
（4）服务内容广泛。IT 企业实行按需（订单） 采购和多品种、小批量进货，且所购多为零部件及初级产品，货物购进后需要拆零、组装，有时还因客户的特殊需求，需要对产品进行简单加工或 者安装客户指定的软件系统，因此IT 企业的物流系统要具备拆零、分拣、包装、组装和简单加工等功能。
此外， IT 企业的业务特点还要求其物流系统具备高效地处理退货/换货、维护/维修的能力。一方面，因为IT产品货损率较高（尤其是软件系统方面）， 造成换货频率和数量也比较大。另一方面，IT 产品的更新换代的频率较高，产品升级或旧产品淘汰速率快。因此，若企业的物流系统处理能力低下， 必将严重妨碍企业物流运作。
在IT类企业发展模式方面，对其做过研究的人不少，其中部分举例如下：
陈川和杨东援（2006）在当前IT发展现状下，分析了IT类企业的现有模式，并对IT类企业现有模式下的企业物流需求做出了研究。
王海燕（2008）通过对各大IT类企业的现状分析，结合其他成熟行业发展历程的分析，对IT行业的未来发展及其模式选择做出了研究。
二、IT 企业物流运作存在的问题
当前我国IT 企业物流运作过程存在的问题主要体现在以下几个方面：
（一）企业不够重视。由于物流并非IT 企业的核心业务，所以IT 企业的管理者对企业中的物流运作的重要性缺乏意识。
（二）人才紧缺， 流失严重。目前大多数IT 企业的物流部门严重缺乏既能进行物流管理又掌握信息技术的复合型人才。
（三）物流运作成本过高。大部分IT 企业在大多数情况下都采取自运形式， 这样就导致货运率不高，且多空车返回，物流资源被严重闲置浪费， 加大了运输的成本。
（四）各种物流设施技术水平较低，物流作业效率不高。即使是在擅长信息技术研发、处理的IT 企业，其配送场所的公共物流信息平台、物流信息共享、库存查询、货物跟踪等物流信息技术的应用率也还非常之低。
（五）业务混杂，分工不明确。目前很多的IT 企业中虽然设置有物流部门， 但物流部门往往不仅仅从事物流业务，还兼从事销售部、客服部等部门的产品销售、售后服务等业务。分工的不明确，直接导致了物流运作成本的提高、物流部门工作人员的工作效率低下等消极后果。
三、IT 企业的主要物流运作模式
(一)四类物流运作模式
IT 企业物流系统是其所从属的IT 产品供应链的终端构成环节，也是形成商品使用价值的重要环节，涵盖了从产品采购到产品销售、回收的整个物流全过程。根据提供物流服务的主体不同，一般将其运作模式分为以下四类，各有特点。
1、自营配送模式（图2-4）。就是IT 企业自己建立仓库、配送中心的物流模式。当前国内IT 企业大多采用这一模式。
图2-4 自配物流模式
2、第三方物流模式（TPL 模式，图2-5）。即IT 企业将其物流配送业务部分或全部委托给专门的物流企业来运营的一种运作模式。
图2-5 第三方物流模式
3、供应商配送模式（图2-6）。即由供应商直接进行商品配送，IT 企业接到客户订单后，再向供应商发出订单，由供应商直接将IT 企业采购的商品在指定的时间范围内送到指定地点交给指定的接收方。
图2-6 供应商配送模式
4、共同配送模式（图2-7）。共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化，以互惠互利为原则，共同出资建立配送中心，并由出资企业共同经营管理，为所有出资企业提供统一配送服务的模式。如果资源足够，还可以为非出资企业提供有偿配送服务。当前我国IT 行业所采用的物流运作模式主要是自营物流与第三方物流模式，以及小部分采用供应商配送模式。出现这种情况，主要是由于我国IT 企业竞争激烈和国内物流市场尚处于起步阶段造成的。我们也不能简单地说哪种模式就是落后的，哪种就是先进的；亦不能说哪种模式就成本低， 哪种模式就成本高。企业应该根据自身实际，对各个模式的运作流程进行研究，选择最适合自己发展的模式，才是最恰当的。
图2-7 共同配送模式
(二)物流运作流程
一个完整的IT 企业一般包含产品部、销售部、财务部、人事部、技术部、客服部、物流部等职能部门。由于物流是一个很广的范畴，它包含的业务多而复杂，因此，完整的物流运作不仅是物流部的职责，还涉及销售部、财务部、客服部等部门，需要多个职能部门通力合作予以完成。
下面，以自营物流模式和第三方物流模式这两种最常见的物流运作模式对IT 企业的物流运作流程进行探讨。
1、自营物流模式
传统的自营物流主要源于生产经营的纵向一体化，其运作流程为：销售部门接到客户订单后转给采购部，采购部凭订单需求向供应商采购产品，由供应商将产品运送到企业的仓库，再由仓库进行简单加工后用企业自有的车辆将产品送到客户手中。如果在保修期间产品出现质量问题，客户可向客服部门反馈。（见图2-8）
图2-8 自营物流模式运作流程
IT 企业采用自营物流模式具有如下几个积极作用：
（1）对于IT 产品的采购、加工和销售环节，产品性能、规格以及供应商的经营能力，企业自身掌握最详尽的资料。
（2）企业通过内部行政权力控制产品的采购和销售，不必为运输、仓储、配送和售后服务的佣金问题进行谈判，避免多次交易花费以及交易结果的不确定性， 降低交易风险， 减少交易费用。
（3）IT 产品不同于其他商品，配送后还需要进行安装、调试等工作，企业采用自行配送，可以同时完成后续作业，避免和物流公司的业务交叉。
同时，采用自营物流模式亦存在以下负面效应：
（1）企业为了自营物流，就必须投入大量的资金用于仓存设备、运输设备以及相关的人力资本，这必然会减少企业对系统开发等核心业务的投入，削弱企业的市场竞争能力。
（2）对于绝大多数IT企业而言，物流部门只是企业的一个后勤部门，若实施自营物流，可能会给管理控制带来不便。
（3）对于规模不大的IT企业，其产品数量有限，采用自营物流，不能形成规模效应，一方面导致物流成本过高，另一方面，由于规模有限，物流配送的专业化程度非常低，不能满足企业的需要。
（4）无法进行准确的效益评估。
2、第三方物流模式
第三方物流模式的运作流程为：销售部接到客户订单后转交采购部，再由采购部将订单需求告知第三方物流公司，第三方物流公司负责向供货商采购并向客户配送货物。（见图2-9）
图2-9 第三方物流模式运作流程
IT 企业采用第三方物流模式具有以下几个优势：
（1）归核优势。一般来说，IT 企业的关键业务不会是物流业务，并且物流业务也不是他们的专长，而新兴的第三方物流企业由于从事多项物流项目的 运作，可以整合各项物流资源，使得物流的运作成本相对较低，物流作业更加高效，IT 企业如果将物流业务交给他们来做，将得到更加专业的物流服务，同时也可以集中精力开展核心业务。
（2）业务优势。可以使IT 企业获得自己本身不能提供的物流服务，以及降低物流设施和信息网络滞后对企业的影响。
（3）成本优势。①第三方物流可降低IT企业运作成本。专业的第三方物流提供商利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节资源的利用率实现费用节省，使企业能从分离费用结构中获益。对于服务型企业来说，物流成本在整体运营成本中占据了不小的比重。另外，由于企业使用外协物流作业， 可以事先得到物流服务供应商申明的成本或费用，可变成本转变成不变成本， 稳定的成本使得规划和预算手续更为简便，这也是物流外包的积极因素。②第三方物流可以减少固定资产投资。现代物流领域的设施、设备与信息系统的投入是相当大的，企业通过物流外包可以减少对此类项目的建设和投资，变固定成本为可变成本，并且可以将由物流需求的不确定性和复杂性所带来的财务风险转嫁给第三方。尤其是那些业务量呈现季节性变化的公司，外包对公司资产投入的影响更为明显。
不难看出，第三方物流确实能给企业带来多方面的利益，但这并不意味着物流外包就是IT企业的最佳选择，事实上，第三方物流也不可避免地存在以下负面效应。
（1）IT 企业对物流的控制能力降低。由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低。另外，由于外部服务商的存在，企业内部更容易出现相互推诿的局面，影响效率。
（2）客户关系管理的风险。①企业与客户的关系被削弱。由于IT企业是通过第三方来完成产品的配送与售后服务，同客户的直接接触少了，这对建立稳定密切的客户管理非常不利。②客户信息泄漏风险。客户信息对企业而言是非常重要的资源，但第三方物流公司并不只面对一个客户，在为企业竞争对手提供服务的时候，企业的商业机密被泄漏的可能性将增大。
（3）连带经营风险。第三方物流是一种长期的合作关系，如果服务商自身经营不善，则可能影响企业的经营，解除合作关系又会产生较高的成本，因为稳定的合作关系是建立在较长时间的磨合期上的。
第三章 企业物流运作现状分析
第一节 公司现状分析
一、公司的发展现状
杭州锦云科技有限公司是一家数码、电脑的企业，是经国家相关部门批准注册的企业。主营智能网络工程、服务器、图形工作站、台式电脑、笔记本、打印机、复印机、交换机、防火墙、VPN设备、投影机及各类IT耗材。
公司位于中国浙江杭州市萧山经济技术开发区。杭州锦云科技有限公司本着“真心实价，诚信至上”的原则，与多家企业建立了长期的合作关系。热诚欢迎各界朋友前来参观、考察、洽谈业务。
二、公司的组织结构
自公司成立以来，杭州诺讯科技有限公司经过不间断的发展和进步，公司的整体架构以及各部门职能等等已经在不断的完善，公司主要的组织结构如图3-1所示
图3-1 公司组织结构图
第二节 公司物流运作模式的现状分析
一、杭州锦云科技有限公司的运作模式介绍
杭州锦云科技有限公司经过多年的发展，整体上越来越规模化和规范化，无论是组织架构还是各职能部门，分工越来越细，对物流管理和物流运作的要求也越来越高。
物流部门是企业极为重要的一个部门，直接影响着公司的整体运作成本和服务质量，另外运作效率的提高、客户群中影响力的增强和客户满意度的提高也离不开它。而企业物流运作模式的正确选择是增强企业物流整体运作能力极为重要的一环。合适的物流运作模式能够帮助提高企业物流的竞争力，在纷繁复杂的充满竞争的社会中占得一席之地。
公司目前主要采用的物流运作模式是自营物流业务运作模式，拥有比较完善的独立运作的物流机构。
二、企业物流运作现状
企业物流的功能必须通过具体的业务流程来实现。通过对整体物流业务的流程的了解和分析，来发现和研究企业物流运作存在的不足之处。
企业物流业务的基本工艺流程如图3-2所示。
图3-2 配送基本作业流程图
(一)订单处理
订单处理是物流中心组织、调度的前提和依据，是其他各项作业的基础。物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后有订单的接收、业务部门查询出货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部可以加以协调。订单处理的传递流程如图3-3所示。
图3-3 订单处理的传递流程图
(二)进货
物流中心进货主要包括订货、接货、验收入库三个环节。进货作业是从货车上把货物卸下、开箱，检查其数量、质量，然后将有关信息书面化等。进货作业流程如图3-4所示。
图3-4 进货作业流程
(三)储存
在物流运作过程中，储存作业是为了给配送提供货源保证，一次性集中采购，储备一定数量商品，可以享受价格上的优惠。在储存阶段主要任务是保证商品在储存期间质量完好，数量准确。合理的储存方式非常重要，对于整个物流运作来说，这也是一个降低物流成本的关键。
(四)分拣
分拣作业即交货作业人员根据客户订单要求，从储存的货物中拣出用户所需商品的一种活动。对于小体积多品种商品可以采取摘取的方式拣选，工作人员拉着集装箱在排列整齐的仓库货架间巡回活动，按照拣货单上表明的品种、数量、规格挑选出用户需要的商品放入集装箱内，再按一定方式进行分类，或采用人工作业配合自动传输系统拣取，也可以采取自动分拣设备拣取商品。如图3-5为按订单拣货作业流程。而对大体积或大数量的商品出货，也可以采取播种分队的方式分拣。如图3-6 为批量拣货作业流程图。
图3-5 按订货拣货作业流程图
图3-6 批量拣货作业流程图
(五)配装出货
为了充分利用运输车辆的容积和载重能力，提高运输效率，可以将不同用户的货物组合配装同一辆货车上，因此，在出货前还需完成组配或配装作业。有效的混载与配装，不但能降低送货成本，而且可以减少交通流量、改变交通拥挤状况。如图3-7为配货作业流程图。
图3-7 配货作业流程图
(六)送货
杭州锦云科技有限公司物流中心有自备的车辆进行送货作业。 如图3-8所示为送货的基本作业流 程图。
图3-8 送货的基本流程图
目前公司物流部门在送货作业这块比较薄弱，相对其他竞争对手来说，竞争力较低，主要有运输准时率低，运作成本高，这也造成了在客户方面的不满，在客户群中公司的影响力难以增强。另外，送货的方式也是送货整体协调的关键，而公司是自营物流运作的方式，也会出现送货车辆紧缺状况，影响公司整体业务运作的流畅。
所以，公司所采用的自营物流运作模式的方式是否合理有待分析研究。
第四章 杭州锦云科技公司运作模式设计
第一节 解决问题的方案设计
(一)AHP方法简介
由于许多评价问题的评价对象属性多样、结构复杂，难以完全采用定量方法或简单归结为费用、效益或有效度进行优化分析与评价，也难以在任何情况下做到使评价项目具有单一层次结构。这时需要首先建立多要素、多层次的评价系统，并采用定性与定量有机结合的方法或通过定性信息定量化的途径，使复杂的评价问题明朗化。
在这样的背景下，美国运筹学家、匹兹堡大学教授T.L.萨迪（T.L.Saaty）于20世纪70年代初提出了著名的AHP（Analytic Hierarchy Process,解析递阶过程，通常意译为“层次分析”）方法。AHP评价方法把一个复杂问题分解成组成因素，并按支配关系形成层次结构，然后应用两两比较的方法确定决策方案的相对重要性。
1、AHP方法评价主要步骤：
（1）、分析评价系统中各基本要素之间的关系，建立系统的递阶层次结构。建立层次结构模型方式：首先用层次分析法深入分析所提出的问题，然后把问题中所包含的因素划分为不同的层次，大体可分为三层：最高层为目标层，这一层中只有一个元素，是分析这个问题所要达到的最终目标；中间层为准则层，这一层有多个元素，它表示采用某种措施或政策为实现最终目标所涉及的中间环节；最底层为方案层，它包含了为实现最终目标的各种措施或决策方案。
（2）、对同一层次的各元素关于上一层次中某准则的重要性进行两两比较，构造两两比较判断矩阵，并进行一致性检验。
（3）、由判断矩阵计算被比较要素对于该准则的相对权重。
（4）、计算各层要素对系统目的（总目标）的合成（总）权重，并对各备选方案排序。
2、具体计算方法：
（1）计算判断矩阵每行所有元素的几何平均值
设n 阶的判断矩阵为 ，则判断矩阵各行的几何平均值为：
①
（2）对 进行归一化处理，求判断矩阵 的最大特征值对应的特征向量。
求得本层第i 个指标的相对权重为
②
则所求的判断矩阵的特征向量的近似值为w=(w1,w2,…,wn)T。
（3）求判断矩阵 的最大特征值。
③
（4）为了保证层次单排序的可信性，需要对判断矩阵一致性进行检验。一致性比率计算如下：
④
其中，C.I 为相容性指标值；R.I 为平均一致性指标值。
表4-1: R．I．平均随机一致性指标
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9
R．I． 0 0 0.52 0.89 1.12 1.26 1.36 1.41 1.46
R.I.是同阶随机判断矩阵的一致性指标的平均值，其引入可在一定程度上克服一致性判断指标随N增大而明显增大的弊端。
当 ≤0.10时，则认为层次总排序结果是具有满意的一致性，否则需要重新调整判断矩阵的元素取值。
(二)AHP方法应用
杭州锦云科技有限公司属于IT类企业，其物流运作模式主要有四种：自营配送模式、第三方物流模式、供应商配送模式和共同配送模式。在前文中已经对它们做过概念介绍，此处不再复述。下面运用AHP方法对公司的物流运作模式选择做出评价，以选择合适的物流运作模式为目的，成本因素、风险因素和服务因素作为评价的准则，最终做出方案决策，即四个物流运作模式的选择，见图4-1。
图4-1 企业物流运作模式选择评价结构模型
具体计算步骤如下所示：
1、经对公司综合性的分析和研究得出B关于A的判断矩阵,如下表4-2所示：
表4-2 B关于A的判断矩阵
A 成本B1 风险B2 服务B3
成本B1 1 4 3
风险B2 1/4 1 1/2
服务B3 1/3 2 1
计算特征向量 T
=B1/ B1+ B1/ B2+ B1/B3=1+4+3=8
=B2/ B1+ B2/ B2+ B2/ B3=1/4+1+1/2=1.75
= B3/ B1+ B3/ B2+ B3/ B3=1/3+2+1=3.333
归一化，求得B 关于A 的权向量为 =（0.611,0.134,0.255）T
则可计算得
λmax=1/3（1.912/0.611+0.415/0.134+0.727/0.255）=3.026
C.I.=（3.026-3）/(3-1)=0.013
C.R.=0.013/0.52=0.025<0.1
说明该判断矩阵的一致性是可以接受的， 可代表Bi=(B1，B2，B3)在A 中的比重(或排序权量)向量。
2、通过对公司的综合分析和研究得出Cij关于B1的判断矩阵，如表4-3所示。
表4-3 Cij关于B1的判断矩阵
成本B1 C1 C2 C3 C4
C1 1 3 3 2
C2 1/3 1 1/2 1/3
C3 1/3 2 1 2
C4 1/2 3 1/2 1
计算特征向量 T
=C1/ C1+ C1/C2+ C1/C3+ C1/C4=9
= C2/ C1+ C2/ C2+ C2/ C3+ C2/ C4=2.1667
= C3/ C1+ C3/ C2+ C3/ C3+ C3/ C4=5.3333
= C4/ C1+ C4/ C2+ C4/ C3+ C4/ C4=5
归一化可得C关于B1的权向量为WB1（C）=(0.4186,0.1008,0.248,0.2326) T
则可计算得
λmax=1/4（2.6207/0.4186+0.3816/0.1008+1.1006/0.248+0.9086/0.2326）=4.0519
C.I.=(4.0519-4)/(4-1)=0.0173
C.R.=0.0173/0.89=0.0194<0.1
则该判断矩阵的一致性可以接受。
3、同上研究得出Cij关于B2的判断矩阵，如表4-4所示。
表4-4 Cij关于B2的判断矩阵
风险B2 C1 C2 C3 C4
C1 1 1/6 1/5 1/7
C2 6 1 3 1/2
C3 5 1/3 1 1/4
C4 7 2 4 1
计算特征向量 T
= C1/ C1+ C1/C2+ C1/C3+ C1/C4=1.5096
= C2/ C1+ C2/ C2+ C2/ C3+ C2/ C4=10.5
= C3/ C1+ C3/ C2+ C3/ C3+ C3/ C4=6.5833
= C4/ C1+ C4/ C2+ C4/ C3+ C4/ C4=14
归一化可求得C关于B2的权向量为WB2(C)=(0.046,0.322,0.202,0.43) T
则可计算得
λmax=1/4（0.168/0.046+2.08/0.322+0.747/0.202+3.826/0.43）=4.177
C.I.=(4.177-4)/(4-1)=0.059
C.R.=0.059/0.89=0.0663<0.1
则该判断矩阵的一致性可以接受。
4、同上研究得出Cij关于B3的矩阵，如表4-5所示。
表4-5 Cij关于B3的判断矩阵
服务B3 C1 C2 C3 C4
C1 1 1/5 1/3 1/4
C2 5 1 3 2
C3 3 1/3 1 1/2
C4 4 1/2 2 1
计算特征向量 T
=C1/C1+ C1/C2+ C1/C3+C1/C4=1.7833
= C2/ C1+ C2/ C2+ C2/ C3+ C2/ C4=11
= C3/ C1+ C3/ C2+ C3/ C3+ C3/ C4=4.8333
=C4/ C1+ C4/ C2+ C4/ C3+ C4/ C4=7.5
归一化可得C关于B3的权向量为WB3=（0.071,0.438,0.1924,0.2986）T
则可计算得
λmax=1/4（0.2554/0.071+3. 10723/0.438+0.7937/0.1924+1.5874/0.2986）=4.1148
C.I.=(4.1148-4)/(4-1)=0.0383
C.R.=0.0383/0.85=0.045<0.1
则该判断矩阵的一致性可以接受。
进一步计算得出：
表4-8 Ci关于Bij判断矩阵的计算结果
B
C B1
(0.214) B2
(0.104) B3
(0.212)
C1 0.065 0.097 0.332
C2 0.102 0.341 0.098
C3 0.359 0.467 0.224
C4 0.023 0.315 0.342
4.048 4.026 4.114
0.042 0.035 0.026
则 均<0.1，一致性可接受。
最后计算可得：WA(C) =（0.302，0.286，0.224，0.164）T。
结果表明，四个方案的优劣顺序为C1、C2、C3、C4，物流运营模式C1 即自营配送模式在模式选择问题中所占比重最大，第三方物流运作模式次之，共同配送运作模式第三，供应商运作模式排最末。
第二节 优化设计后的物流运作体系
一、企业物流运作模式变化情况
杭州锦云科技有限公司目前采用自营物流运作模式，而根据前面的AHP评价分析法分析决策得出，最优的方案确实是自营物流运作模式，但是第三方物流运作模式紧随其后，两种运作模式相差不太大，所以，建议公司改用自营物流和第三方物流运作模式相互结合的物流运作模式会更好。
通过AHP评价方法的应用，对杭州锦云科技有限公司物流运作的整体评价，最终决策结果是自营物流运作模式，但公司目前营运状况却存在着物流运作成本偏高，物流运作效率低，顾客满意度不高，在客户群中影响力很难提高，品牌效益不好等现象。
当公司物流运作模式改进之后，相信这些问题都能够一步步解决。真正适合自己公司物流运作的运作模式，能够从根本上解决物流运作成本和运作效率的问题，从整体上提高物流运作能力，从而不断的推广出公司的品牌，提高顾客满意度，增强在同行业中和其他竞争对手的竞争力，以及在公司经营区域内的整体影响力。
二、公司物流运作流程的变化情况
当企业整个物流运作模式发生改变之后，公司的物流运作流程方面也有了相应的变化，通常情况下的基本业务流程的变化如图4-2所示
图4-2 优化后的基本业务流程图
当公司的运作模式优化为自营物流运作模式和第三方物流运作模式相结合时，公司的采购方式有了更多的选择。一方面可以通过自己公司的物流中心的采购进货方式，整体控制物流流程，并能够通过对各个物流环节的控制，节省运作成本，整体上提高公司的运作效益。而且，面对顾客对货物情况的询问时也能很好的解答，针对顾客对货物运输情况等要求也很妥当的解决，进而提高顾客满意度。而另一方面当公司物流运作出现迟滞，货车紧缺或一些自营物流运作不太合算的时候可以选择第三方物流公司，防止了顾客延期收货，降低顾客满意度等状况，也在一定程度上提高了企业物流整体运作上的流畅，提高公司整体运作效率
另外，在企业物流运作模式转型之后，还有许多问题需要考虑，从完全自营物流运作到自营物流运作和第三方物流相结合的模式，这之间存在着极大的不同，需要从整体调控，严格控制物流运作的成本，并使得整体物流运作协调统一。
公司在和第三方物流公司合作的情况主要可以分为两种状况：公司库存不充足和公司库存充足时的运作。其中在公司库存不足情况下使用第三方物流运作模式时，公司物流中心仍旧需要在整体监控货物流程状况，与其他三者之间的各种信息交流，尤其是客户的信息反馈，一旦处理不好，将直接影响客户的满意度，对公司形象造成不良影响，降低公司的物流运作效益。但好处也很明显，外包后整个物流运作的具体流程全部交由第三方物流公司来运作，公司本身的物流设备完全可以用在其他更重要的大客户上或者说是帮助公司解决了物流中心迟滞问题，这些对公司的整体运作上显得更加合理，节俭了成本，提高了物流运作效率。但是，这种情况极为特殊，可能是货物较为小件，而公司物流中心的当前的运输车辆偏于大型，运作不合算;也可能是公司物流中心的运输车辆等没有空闲，而客户需求急迫，为了不影响公司品牌和信誉，而应用第三方物流运作。这种情况几乎没的盈利，基本的工作都是第三方物流公司在运作，所以具体的流程就不细细探讨了。
在公司库存不足时还有一种第三方物流运作的情况是在采购阶段的，即当公司库存量不足时，通过第三方物流公司运作，把货物从供应商处采购运输到公司，放入库存的一个过程。当然，这种情况极为少见，大多是因为时间比较紧迫，公司物流运输设备紧张，且供应商的物流运作效率又不能满足要求的情况；或者是货物小件，公司当前运输车辆等偏于大型，运作不合算，同一储存、流通加工、配送，最后大量组装一起送货等情况下才会使用第三方物流运作。具体情况如图4-3所示。
图4-3 采购时的第三方物流运作图
在图4-3 采购时的第三方物流运作图中可以看出，第三方物流公司运作的主要的工作就是一个采购时货物的运输过程，即根据公司货物订单，在规定的时间范围内将货物从供应商处运输到公司仓库，填入库存的过程。这样的订单在通常的情况下都是比较大的，需要有一定规模，物流运作效率高和整体物流运作能力相对比较强大的物流公司来完成。
当公司库存充足的情况下使用第三方物流运作模式时，这种情况是第三方物流运作的主要状况。公司物流中心、客户、供应商及第三方物流公司四者之间的关系又发生了些变化，具体情况如图4-4所示。
图4-4 库存充足时的外包配送图
从图4-4库存充足时的外包配送图中可以发现，此时，第三方物流公司运作的主要功能就是配送运输，即将货物从公司仓库准确的运输到顾客手中的运作工作。当然，在现实生活中，这部分的工作不一定是第三方物流公司来完成，也可以由独立的承运商来完成。相对正规第三方物流公司来说，承运商的自由度更高，比较适合解决燃眉之急，主要是小型商品的运作，但他们的服务质量一般不高。而第三方物流公司因为有同一的管理和调控，服务质量高，且物流运作硬件设施上了规模，综合运作能力强，运作安全性高，比较适合大型商品有规划的物流运作。
第五章 总结与展望
本文以杭州锦云科技有限公司为背景，应用AHP评价方法，结合企业物流运作模式相关理论，对杭州神州数码有限公司做出合理的分析和设计。
在对总体的企业物流运作模式理论的介绍之后，本文重点介绍了IT类企业物流运作模式情况，包括其分类、概念和自营物流运作模式及第三方物流运作模式的优劣比较分析。
对公司一番简介及运营现状介绍分析之后，较为详细的了解和研究了企业物流业务运作的流程情况，并分别做出了图形分析，是整个流程更加清晰明朗。
经过对公司物流业务流程的了解和对物流运作模式分析，发现企业物流运作模式的不足之处，并对其进行简单的分析。
针对公司物流运作现状，应用AHP评价方法，主要通过对成本因素、服务因素和风险因素的分析研究，经过一步步的计算和分析，最终决策结果是自营物流运作模式是更合适的选择。而公司目前的物流运作模式是自营物流运作模式，所以决策后的意见是把自营物流运作模式和第三方物流运作模式相结合，以提高整体物流运作效率，降低物流运作成本。
随着社会的发展和经济的不断提高，企业物流占据着越来越重要的地位，如何选择合适的物流运作模式以及改进物流运作模式应该得到人们的重视，这是能够帮助提高企业物流整体运作能力，增强物流服务，降低物流成本，提高顾客满意度等的关键。社会发展日新月异，新的物流运作模式也不断的出现在人们眼前，各大小型企业面临的选择也越来越多，从实际出发，结合公司现状，并通过不断的比较和分析研究，最终做出决策，选择与自家企业物流相匹配的运作模式，则必然能够帮助公司物流快速的发展起来。
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致 谢
本论文是在王富忠导师的殷切帮助和悉心指导和下完成的。从开题报告的修改、论文的架构拟定到草稿的反复斟酌，他都给予了极大的帮助，提出了许多非常宝贵而又切合实际的意见，我受益匪浅。在此向王老师表示深深的感谢和崇高的敬意。
感谢百忙之中抽出时间评审论文的专家学者们！
感谢我的父母！正是他们始终如一的支持和期盼，让我持续地学习和努力。
第4篇：业务模式范文
在人民币零售业务尚未全面开放以前，企业银行业务自然是渣打银行实施中国战略的主要武器，而渣打银行企业银行业务在中国的表现也的确相当出色。2006年，渣打银行大中华区企业客户收入增长达39％，其中中国大陆市场是渣打全球企业银行业务增长最快的市场。渣打银行的预期是，未来五年内渣打银行大中华区企业银行客户收入增加一倍，并使得渣打银行跻身于大中华区外资银行的前三名之列。如何完成这个目标，本刊采访了渣打银行大中华及日本企业客户部董事总经理包明泽先生。
《》：我们知道企业银行业务是渣打银行的核心业务之一。近几年渣打银行该项业务增长很快，请介绍一下具体的增长情况。
包明泽：2006年，渣打银行集团企业银行业务取得了良好表现，较2005年同期相比，收入增长了28%，其中客户收入增长了23%，税前利润增长了28%。客户收入增长主要来自于客户群及几个战略性市场的增长，比如，中国大陆企业银行客户收入及利润实现了80%的增长，印度的增长也超过了50%。
按地区分，大中华地区又是渣打银行企业银行业务的核心区域之一。2006年，大中华地区企业银行客户收入增长为39%，其中，香港地区该项业务的盈利率创历史新高，升幅达84%，为3.5亿美元；台湾地区较2005年同期相比收入增长超过40%，客户收入增加37%。
中国大陆市场是渣打全球企业银行业务增长最快的市场，是渣打企业银行中第六大业务市场。在过去三年中，该项业务收入及利润复合增长率均超过50%，这主要得益于包括现金管理、贸易、利率与外汇业务的强劲增长。
《》：是什么样的业务策略使得渣打银行大中华区企业银行业务实现了这么高的增长率？
包明泽：我们在大中华区企业银行的业务策略是保持在网络银行方面的优势和在产品方面不断地推陈出新。这里有几个具体的例子可以说明这一点。
首先，我们进行了许多中国大陆、香港地区和台湾地区的跨区交易项目。例如，为台湾友达光电在苏州及厦门的业务提供4.25亿美元为期七年的银团贷款，这是2006年台湾企业在中国境内获得的最大的银团贷款；还有就是与荷兰合作银行及大华银行连手为佛山三水市健力宝公司提供10亿元的银团贷款。其次，我们为在中国经营业务的欧洲跨国企业提供债券银团贷款。例如，在拜耳61亿元十年期的银团贷款中，渣打是四个主要的安排机构之一，该笔业务是2006年最大宗的人民币跨国企业银团贷款。此外，我们为中国石油天然气集团公司及JSC KazMunaiGas 哈萨克斯坦石油公司的业务拓展提供债券资本市场服务，第一期为13.75亿美元10年浮息票据，第二期为10.1亿美元定期借贷融资，第三期为4.34亿美元债券发行。再次，我们为跨国企业提供环球供应链融资方案。比如渣打是诺基亚的供应链融资银行，服务市场包括阿拉伯联合酋长国，巴基斯坦及中国。
支持企业客户在海外拓展业务也是我们的策略之一。我们为跨境交易提供顾问服务，比如，为中国化工集团对法国罗地亚公司(Rhodia)价值3.9亿欧元的全球有机硅及硫化物业务的收购提供顾问服务；为中安石油国际有限公司(Sonangol Sinopec International Ltd.)在非洲安哥拉的离岸油田项目融资提供顾问服务并同时作为货款为安排机构；与中国华电集团签署《战略合作协议》，作为华电集团的重要合作银行，渣打将在全球范围内为华电集团提供全面的金融服务，并参与其海外业务规划和前期开发；与中国出口信用保险公司签署《关于投资业务的专项合作协议》，双方将以能源、采矿、农林、基础设施及高新技术行业的跨境投资和并购项目作为重点合作领域，为中国企业拓展海外业务以及跨国企业来华投资提供具有世界一流水平的无缝式的金融和保险服务。
我们也是首批在中国转制为本地法人银行的外资银行之一，证明了我们对中国的承诺，帮助客户捕捉中国迅速增长的贸易走向及投资流向，强化我们作为客户理想伙伴的地位。
在产品方面，我们推出Straight2Ban电子银行服务，通过同一站式的电子平台提供完善的现金管理、贸易交易及融资和证券服务，从而大大提高了客户的营运效率，并节省了成本。渣打是新兴市场电子贸易的主要提供机构，再次证明了我们对电子贸易的承诺。2006年我们还在中国推出整合网上银行渠道和供应链管理指南，客户可以利用我们的整合渠道进行现金、贸易支付、报表查询和贸易交易，充分体现贸易走向无纸化的趋势。
《》：可以看出大中华区在渣打银行的国际战略中占据重要的位置，那么未来要实现大中华区企业银行业务高速增长，渣打银行还有什么特别的规划？
第5篇：业务模式范文
微支付（Micro-payment）指款额特别小的电子商务交易所发生的付款。在安全性的前提下，微支付要求设计上简单高效，无论付款方或收款方，运作成本低廉。简单地说，微支付就是在安全的前提下，以低成本的方式、为特别小额的交易实现付款的服务。
支付和结算，是商业银行主要的一项常规业务。然而，银行系统，包括技术系统和管理流程的系统，是专门为特别大额的款项支付而准备的，而微支付却有可能是需要其他第三方机构来承担的一项服务。
针对支付这一商务活动中的核心环节，可能的方式有网络在线支付、手机支付、电子支票支付、信用卡支付等等。虽然实现的技术手段不同，但各种方式的共同点就是避免对现金的直接接触，而且，也可以用技术的方式将付款方和收款方在时间和空间上分离开。因为有不少商品或者服务，如果进行面对面的直接销售，在销售、物流或支付方面所发生的成本就会成为交易的“瓶颈”――此时的支付成本（或其他交易成本）有可能高于交易金额或交易成本（包括支付成本）在交易金额中占据太大的比例。而各种“非接触”支付的手段，就是为了解决这一交易中的问题而产生的工具。
网络在线微支付
目前的“非接触”电子微支付方式，通行的电子支付工具和支付方式主要有银行卡支付、电子现金、电子支票以及电子资金转账和网络在线微支付等。
“微支付”的特征是能够处理任意小量的金额，适合于因特网上“非接触”商品的销售。目前在所有微支付手段中，网络在线支付在电子商务的各种微支付方式中所占份额较大。本文的重点也将就网络在线支付在业务等层面的主要问题逐步做详细的分析。所有问题的讨论重点是安全性的获得。
网络在线支付是近两年才开始流行的微支付方式，主要通过互联网，以及各个商业银行的网络银行系统，将收付款双方的各类银行卡（储蓄卡或信用卡）建立关联，进行相互交易支付。此种方式所涉及的银行卡，也是非接触式，而且，银行卡本身并不在交易过程中充当实质性的作用，只是通过网络系统将信息在不同的ID之间传送，这是一种简单和低成本实现的支付方式。
在安全措施上，微支付必须考虑两方面的数据安全：第一方面是商家（或消费者）与银行之间的数据传输的安全性；第二方面是消费者数据在银行系统（或商家的电子商务系统）中存储的安全性和网站访问的安全性。当前，国际上通行的标准是，银行之间、商家和银行之间都采用SSL的数据传输加密技术。
对技术安全性的讨论，不妨以百付通支付网的解决办法作为参考。在技术层面，百付通公司充分考虑了注射攻击、验证诈骗、暴力破解、数据截取、数据盗取、邮件伪造、交易结算等数据传输和存储各个环节的技术安全。在业务层面，通过将电子商务买卖双方的款项交由百付通公司暂为代管，在确认买方没有收到货物之间，款项暂不转给卖方；而买方也先期将款项转给百付通公司代管，这也同时降低了卖方的收款风险。
有数据表明，通过各方努力，在线微支付正在朝着更为安全的方向发展。Visa亚太区18个市场的数据显示，该地区信用卡欺诈损失率已下降至0.03%，低于全球平均的0.07%。损失率降低源于技术方案的采用、更好的法律环境、更高的公众认知度。对持卡人的调查显示，卡伪造、数据被盗、信用受损是主要的顾虑。2005年1季度亚太区卡欺诈损失1.37亿美元，比2000年同期降低一半，也低于全球平均损失率的一半，同期Visa卡交易量增长近1倍。
电子微支付带来的新业务
电子微支付的便利实现，也使得网络上创新出许多新型的业务模式。微支付不仅仅作为支付工具，也成为新业务模式的催化剂。
近日宣布两项针对数字内容的新服务：一项是Amazon Pages，允许消费者购买书的一部分，甚至一页供在线浏览；另一项称为Amazon Upgrade，消费者购买传统书籍后可进行在线访问。这两项服务有望于2006年开始提供。Amazon总裁Jeff Bezos称，新服务对于消费者、出版商以及作者是三赢的方案。对于Upgrade服务，消费者购买实物书后还可以任意地在线阅读，但1本20美元的书大约要多收1.99美元。消费者购买的页面由版权所有者决定是否可以打印或下载。Amazon在Google推出虚拟图书馆的同一天宣布了这两项计划。
众多出版商表达了与新型销售方式的合作意向。Simon && Schuster发言人Adam Rothberg称，该公司正在和Amazon与Google以及其他按页面付费的方案供应商进行洽谈。Random House公司也宣布正在与书商、搜索引擎、娱乐门户以及其他合适的供应商提供按页面浏览付费的服务。Random House公司的观点是，书可以被搜索、观看，但不能下载、打印、拷贝。
Amazon公司总裁Richard Sarnoff希望Amazon成为第一个按页面销售Random House公司书籍的商家，对于Pages以及Upgrade服务相当看好。他认为，数字文本具有真实的价值，而不应只作为印刷产品的附属物。
目前全球每年有4亿空乘旅客通过互联网在线订票。机票预订系统供应商SITA称，在线预订每年可节省12亿美元的成本。国际航协（IATA）称，2005年全球航空客运总量达到19亿人次，采用电子客票每年可节省成本27亿美元。至2004年底，美国纸客票份额低于20%，其中大部分为国际航线；全球范围电子客票占35%，而在2001年这一比例为10%。IATA的目标是2007年消灭纸客票。英国Midland航空公司自1995年12月开始采用在线预订系统，当时有1600万人接触过互联网。
国内微支付市场近期的发展
网络在线支付市场
根据iResearch市场调查公司的数据，2005年网上支付市场规模的增长率为115%，而且自2002年到2006年将连续5年以超过100%的速度增长，到2007年中国网上支付市场规模将达到605亿元。
电子银行立法意见征询
2005年5月银监会就三个面向电子支付业务的管理办法进行公开意见征询。《电子银行业务管理办法》旨在对金融机构开展电子银行业务进行统一的监管。管理办法中定义的“电子银行业务”包括网上银行、电话银行、手机银行以及其他电子化自服务银行业务。法规制订了电子银行业务机构的审批与备案制度，强调电子银行业务的风险管理与安全要求，但在法律责任区分与用户保护方面的条款相当模糊。同时，银监会还了《电子银行安全评估指引》以及《支付清算组织管理办法》征求意见稿。
中国工商银行是电子银行的榜样
中国工商银行是推行网络银行业务较好的商业银行。2005年上半年完成电子银行业务17.4亿笔，交易额为22.9万亿元，其中网上银行交易额20.9万亿元。个人与企业网上银行客户分别达到1260万户与20.9万户。B2C交易笔数1037万笔，为上年同期的2.5倍。
京津冀支票跨城使用
2005年6月，京津冀跨区域票据自动清分系统正式运行，区域内1933家金融机构的支票在全国首次打破同城使用的限制，实现跨区域交换，向“支票全国通”迈出坚实一步。长期以来我国支票只能在同城范围使用，资金流通效率低下，阻碍了区域经济进一步发展。人行已将扩大支票使用范围列为金融基础设施建设的重要任务。
电子政务公务卡
财政部、银监会等九部门近日在《关于促进银行卡产业发展的若干意见》中提出鼓励推广公务卡，期望政府与事业单位在行政经费、差旅费等公务支出中使用银行卡支付，以提高资金支出的透明度，加强对公务支出的监控，政策意图在于推动公务消费的公开化、透明化。
公共交通智能卡
第6篇：业务模式范文
【关键词】 维修业务； 预算管理模式； 重点项目管理； 总额管理
H公司是国内知名的卷烟制造企业，实施全面预算管理已有多年历史。作为工业企业，维修费用是重要的预算管理内容。本文结合H公司对维修业务管控模式的变化，探讨公司对下属单位预算管理模式的创新。
一、由繁到简管理模式的探索
经过长期探索，H公司对设备设施维修业务的管理方式经历了由繁到简的转变。这一转变体现了公司管理导向、管理思路以及管理重心的变化。
（一）繁：相对复杂的管理模式
H公司是由四家生产厂整合成立，下属四家厂取消法人资格后，经营管理模式由“各吃各的”变为“在一个锅里吃饭”，在这种情况下，各厂出现了盲目争夺资源的情形。针对此类情形，H公司在推行全面预算管理初期，对四家厂设备设施维修业务采用按明细项目申报的管理模式，以加强下属单位设备设施维修工作的计划性。在实施初期，该模式在一定程度上降低了下属单位申请维修预算的盲目性。
随着预算管理的逐步深入，H公司发现此种管理模式在实际工作中也存在一些弊端：首先，由于设备故障的不确定性，导致上报维修项目可能与实际项目存在较大差异，从而导致已批准项目不实施、急待实施项目无预算而频繁追加的情况，导致预算方案与实际执行“两张皮”、预算执行率低以及预算频繁调整等情形。其次，一些生产厂为了追求预算执行率，不管维修项目该不该做，都伺机占用预算资源，领用大量备品备件存放于仓库备用，甚至对在用机器设备翻来覆去地折腾，导致重复投资、资源浪费。再次，该种方式没有考虑大修费用不均衡性而导致各年费用跌宕起伏，不利于产品成本纵向比较，难以提供合理、有用的决策支持信息。最后，该方式增加了公司的管理成本。每年公司的维修项目数量多达几百项，单项预算金额也从几万元到几百万元不等，公司总部审核维修业务预算要花费约两周时间。
2008年8月，H公司预算管理办公室组织相关部门人员，对历年各单位维修项目预算执行情况进行全面清理，发现很多批准项目的预算执行数均为零，但又出现频频追加维修项目预算的现象。经过到业务部门调查、落实，得知由于受预算管理“刚性”的约束，批准项目无法在项目之间调整，导致预算频繁追加。例如：2008年A厂动力车间锅炉烟囱发生开裂、冒烟，影响正常生产业务工作开展，因年初没有考虑该项目预算，导致维修业务无法展开。因此，企业只得采取预算应急处理程序追加该项预算，才得以确保项目实施，从而保证生产正常进行。
（二）简：创新管理模式
鉴于以上情况，H公司预算管理办公室会同设备管理等部门，对公司设备设施维修业务的管理模式进行了全面分析和深入研究。经过充分论证，H公司大胆创新了设备设施维修业务的管理模式——公司对下属单位从直接管理型向指挥、监督、考核、服务为主的间接管理型转变。改变后的管理思路要点包括：一是贯彻“重心下移、加强基础”的管理工作方针，以基层单位自我管理为主；二是设备管理实行“经济管理和技术管理相结合、设备维修和设备维护相结合、生产厂全面负责与职能部门重点管理相结合、预算下达与项目控制相结合”的原则；三是采取分类管理，除重点项目（如大修项目）仍按项目管理外，公司按重要因素核定各生产厂设备设施的维修费用预算总额。
二、新管理模式的实施
（一）准备工作
1.取得领导和业务部门的支持
领导和业务部门的支持，是新管理模式顺利实施的必要条件。要取得领导和业务部门的支持，重要的是他们能够认同新的管理思路。为此，预算管理办公室会同设备管理部门组织召开相关研讨会，对相关思路进行了详细说明，并组织与会人员讨论、完善了实施方案。
2.明确维修业务涵盖范围和内容
从维修对象看，H企业设备设施维修业务涵盖制造、经营和管理环节。从维修内容看，包括除车辆维修、信息系统维护和房屋建筑物维修以外的所有维修项目（公司对车辆维修、信息系统维护和房屋建筑物维修另行采取其他管理方式）。不管是外协修理，还是内部领用备品备件、直接采购备品备件等，只要是与设备维修相关联的作业活动所发生的支出，全部都纳入该管理模式范围。
3.明确设备设施维修业务相关资产分类
为了配合该种管理模式的顺利推行，公司预算管理办公室会同设备管理部门，对各资产类别所包含内容进行了严格规范，并对资产进行了调整，使得下属单位同类资产所包含的内容相一致。H公司ERP系统对资产的分类有41类，设备设施维修业务核定的资产分类范围包括除交通、房屋建筑物、土地、在建工程、无形资产等22类之外的19类。
4.明确设备设施维修业务实现方式
H公司规定设备设施维修业务通过ERP系统PS（Project System，项目管理系统）项目进行管理。具体为：公司预算管理办公室将预算在IM（Invest Management，投资管理）模块进行维护、下达，设备管理部门通过PS项目管理模块将具体业务计划及其预算进行分解，具体实施部门结合设备维护PM（Plant Maintenance，设备维护）的管理需要，将PM管理维修定单对应到PS项目管理的WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）元素上，所有与维修业务有关的领用备件、内部维修、外协维修、日常保养等相关作业，只允许在PM维修定单或WBS元素上归集，从而实现业务、计划、预算、核算的一体化管理。
公司层面只管分配的资源总额，实施部门在资源总额范围内必须将资源进行分解，针对具体维修业务严格按照项目进行管理。对于改变机器设备性能、影响产品质量的项目，不管金额大小，实施前必须上报公司设备管理部门审批，其他实施项目则报其备案。
（二）核定方式
公司预算管理办公室和设备管理部门从“单箱维修费”和“万元资产维修费”两个维度入手，对公司下属四家生产厂的设备设施维修费进行核定。具体包括以下步骤：一是维修费取数：四家厂维修费取数含过去四年各厂制造、管理环节维修费的实际数。二是资产取数：资产按各项资产类别分别取出各厂的资产原值。三是产量取数：产量取自过去四年各厂的实际产量以及预算年度的计划产量。四是核定方法：A.某厂年平均资产原值（A）=∑（该厂连续四年年末资产原值）/4；B.某厂年平均维修费（C）=∑（该厂四年的维修费实际数）/4；C.某厂年平均产量（Q）=∑（该厂四年的实际产量）/4；D.某厂平均单箱维修费=C/Q；E.某厂万元资产维修费=C/A；F.某厂年度维修预算核定数=C/Q*0.5*该厂预算年度计划产量+C/A*0.5*该厂年平均资产原值；G.某厂年度维修预算可使用额=该厂年度维修预算核定数*85%；H.公司设备大修理预算=∑（各厂年度维修预算核定数）*15%。
通过以上步骤，可以核定出每家生产厂以及公司设备设施维修费预算总额。
各厂年度维修费预算可使用额是核定数的85%，其余15%由公司总部统筹，主要用于：
1.应对各厂的设备大修理
由于各厂设备的新旧程度不一样，设备大修理周期也不尽一致，为了费用均衡以便可比，H公司采用集中资源的方式应对其不均衡性。例如：假如A厂刚好最近两年需要设备大修理而其他厂不需要大修理，那么就可以集中其他厂的资源供A厂使用且不占用A厂的年度预算。虽然不占用其年度维修费预算，但实际费用必须根据受益对象由A厂承担，并在年初制定标准成本时一并考虑，纳入年度标准成本考核。
2.应对外调设备的维修
近年来，随着H公司品牌合作生产业务和境外加工业务的开展，设备外调到品牌合作企业与境外加工企业的情况时有发生。设备外调前，公司必须对其进行全面修理。此类维修费用由原先拥有、但未来不再使用这些设备的生产厂（调出方）承担显然不合适，因此，需要由公司使用集中资源进行维修，虽在会计核算上作为调出方成本费用，但是绩效考核时则剔除该因素的影响。
三、新管理模式的成效和不足
公司实施新管理模式以来，维修费用预算管理取得了一定成效：一是公司设备管理部门通过维修项目立项审批的方式，重点控制关键设备维护的技术方案；各生产厂根据生产经营过程中实际情况安排设备维护，在确定维护项目、维修内容和时间安排上拥有更多的自和灵活性，不用在申报年度预算时绞尽脑汁。二是各生产厂根据企业核定的设备维护预算总额，自行组织设备维护的业务安排和时间安排，简化了设备维修预算的申报程序。三是经过多年实践和修正，设备设施维修费预算趋于真实、合理。结合预算评价，提升了生产厂的经营意识和自我管理意识，调动了相关单位和员工的工作积极性和主动性。
在实施运行中，新管理模式也存在一定的局限，一是未实现设备维修费与资产成新率紧密挂钩，新增设备和陈旧设备核定标准一样，导致核定的维修费预算总额不尽合理。二是对于一些设备相对陈旧、没有来得及更新的生产厂，可能导致资源配置不足；而对于刚上新设备的生产厂，则可能导致资源配置相对宽裕、重复投资的现象。三是管理相对粗放，不够精细化，没有与相应资产、机型等对应起来，难免存在“大一统”的现象，对于一些产量小、资产少的生产厂，可能导致资源配置不足。
针对上述局限性，H公司将继续深化设备设施维修业务及其预算的管理模式，在现有基础上逐步细化到相应的机台或资产上，并与资产成新率紧密结合，更加合理地核定出不同使用阶段资产的维修费所占权重，把有限的资源配置到最关键的业务上，充分发挥资源的最大效能。
【参考文献】
第7篇：业务模式范文
【关键词】移动通信 国际漫游 业务模式
移动通信国际漫游业务要求国内用户到境外和境外用户到国内能够正常使用移动业务。移动通信业务自动跨境国际漫游的业务特征，反映了国际漫游业务模式的特殊性：既有国际运营商之间的合作又有国际运营商之间的竞争。我们这里具体分析和探讨一下移动通信国际漫游的业务模式。
一、国际漫游业务模式
为了便于说明，在这里将业务模式简单地理解为一种业务运作方式或者运作模式，包括业务要素、业务功能以及业务形成的收益和支出。从移动通信运营商的角度看，国际漫游业务的市场主要有两种形式，一种是国内用户到国外使用移动业务的漫出市场，另一种是境外用户到国内使用移动业务的漫入市场。因此，我们这里国际漫游业务模式主要是指漫出和漫入的业务运作及其带来的业务收益和支出。
（1）漫出业务模式
说明：
出访国际漫游业务在 网络 上是由境内移动通信网络、国际通信网络（境内与境外之间的连接）和境外移动通信网络共同提供。
（境内）出访漫游用户与其归属（境内）移动通信运营商签订移动通信业务服务协议（合同）购买国际漫游业务产品和服务，移动通信运营商向出访漫游用户收取通信费用作为收入。
境内移动运营商需要向网络设备商、国际业务服务提供商、境外移动通信运营商购买境内、国际和境外的通信网络服务，这些构成国际漫游业务成本。
其中，境内移动通信网络主要用于境内本网移动通信业务，其网络成本几乎完全由境内业务承担。国际漫游业务所承担的境内网络成本与上述另外两项国际漫游业务成本相比很小。
（2）漫入业务模式
说明：来访国际漫游业务在网络上是由境内移动通信网络和国际通信网络（境内与境外之间的连接）共同提供。境外移动通信移动通信运营商与（境内）移动通信运营商签订移动通信业务服务协议（合同）购买国际漫游业务产品和服务，为其用户提供出访国际漫游服务。境内移动通信运营商向境外运营商收取服务费用作为收入。境内移动运营商需要向网络设备商和国际业务服务提供商购买通信网络服务，这些构成国际漫游业务成本。
（3）整体业务模式
从境内移动运营商的角度来看，国际漫游收入来源于两部分：漫出业务收入和漫入业务收入。漫出业务收入是出访漫游用户带来的收入，漫入业务收入是境外移动通信运营商用户带来的运营商来访结算收入。境内移动运营商的国际漫游业务成本主要有漫出业务的境外移动通信运营商的结算成本、国际业务服务提供商的国际网络及业务服务成本、境内通信网络成本。其中，随着移动通信国际漫游业务的发展，与境外移动通信运营商的结算成本成为国际漫游业务的主要成本，其他两项成本成为边际成本。
2．业务资费
国际漫游业务的资费也分成两大类：漫出资费和漫入资费。
漫入和漫出市场的资费构成是不同的。对于漫出市场，国内运营商的漫出业务收入来源于本网用户在国外漫游期间产生的话费，其成本由两部分构成：漫出地国外运营商向国内运营商收取的漫出网间结算成本，以及国内运营商为此用户正常通信产生的本网 网络 运行成本。对于漫入市场，国内运营商的国际漫游收入是指境外运营商支付的网间结算费用，成本为国内运营商网络运行的相关成本（详见如图4所示）。无论是漫入市场的资费还是漫出市场的资费，都直接和运营商之间的国际漫游网间结算标准紧密相关，它直接影响了运营商为其最终用户提供的国际漫游业务的资费高低，也影响到运营商的收入利润状况。
3.漫入资费模式分析
（1）结算捆绑模式
在我国移动通信 发展 初期，国际漫游用户很少的时候采取的是结算捆绑模式，即由归属地运营商向漫游地运营商收取一定的费用用于补偿归属地运营商保证国际漫游移动业务运行所产生的成本。原邮电部在《关于数字移动电话国际及港澳台自动漫游业务计费原则及资费标准的通知》中规定，“我国国际自动漫游出访用户的收费按被访国资费标准上浮15%后向用户收取”，该规定执行之日起成为我国移动通信行业国际漫游业务资费标准制定的主要指导原则和依据。这里“被访国资费标准”即为漫游地运营商网络的结算资费标准。这种在国际漫游业务结算成本基础上加收比例，向用户收取资费的方式，就是用户资费与结算资费（结算成本）相互捆绑的资费模式，即结算捆绑模式。
结算捆绑模式在移动通信国际漫游业务发展初期，可漫游的国家和地区数量极为有限，同一漫游地可漫游运营商通常也就是一个，用户使用业务也容易 计算 费用，成本和利润情况透明，用户容易理解和接受。由于业务量很小，若考虑其他高额的国际网络成本，运营商应处于亏损状态。从这种计费模式能够看出，移动通信运营商国际漫游出访业务成本很高但收益不高，但较长时期内为移动用户所接受和认可，对于移动通信国际漫游业务的迅速发展发挥比较重要的作用。
(2)统一资费模式
统一资费模式的计费方式采用统一计费单位和统一采用归属地运营商货币的方式，如国内移动通信用户出国漫游计费单位统一使用人民币单位，客户漫游到某一国家（地区）时，无论使用该国家（地区）的哪一个通信网络，都可以享受相同的漫游资费。
统一资费方式由于其与结算成本分离，不完全依赖于与境外运营商的漫游协议谈判，可以自行确定国际漫游资费价格，甚至还能够支持低于结算成本的资费方式。这种方式使运营商可以审时度势，采用灵活多变的市场营销策略，更能适于竞争的市场环境。
采取统一资费模式，用户资费独立于结算资费，收入和利润均可进行相应的控制。如：当漫出流量大于漫入流量时，统一资费模式可在降低结算资费费率的同时，保持用户资费不变或小幅度下调，降低结算成本增加利润收益；当漫出流量小于漫入流量时，统一资费模式可采取保持结算资费不下降或小幅度调整以保证来访国际漫游业务收益稳定，同时降低用户出访漫游业务资费促进出访漫游业务发展，其中相对较高额的出访国际漫游业务成本，可由来访漫游业务收益进行弥补。因此，可以看出结算捆绑模式要求通过保持资费的稳定性来保证收入和利润的稳定性，而统一资费模式可根据漫入、漫出话务量差，分别对用户资费和结算资费进行相应的调整控制，即可实现保持国际漫游收入和利润增长空间。4．国际漫游业务市场分析
国际漫游来访业务是境内运营商向境外运营商出售网络服务，供境外来访用户消费使用，国际漫游出访市场是境内国际漫游用户的集合。国际漫游出访业务是境内运营商向境外运营商购买网络服务向境内移动用户出售，境内移动用户购买此项业务用于境外消费使用。尽管国际漫游来访业务的最终使用者也是个人（移动用户）组成的消费群体，但对提供来访服务的境内运营商来讲，购买者是境外运营商，国际漫游来访市场是境外运营商的集合。(1)漫入市场境内移动运营商将其业务产品和资费价格以协议合同形式提供给境外运营商，境内运营商为卖方，境外运营商为买方。是境内与境外运营商之间的合作，双方之间采取的是业务批发的方式，业务资费价格作为双方结算的依据。漫入市场是国内运营商之间竞争国际运营商来访市场，国际运营商选择国内运营商进行业务合作。(2)漫出市场境内移动运营商将其业务产品和资费价格以协议合同形式提供给境内移动用户，境内移动运营商为卖方，用户为买方。这就是移动通信国际漫游的业务模式。境内运营商向境外运营商批发的业务，以零售方式卖给用户使用国内移动运营商竞争国内用户群体市场5.完善业务模式建议按照漫入和漫出业务量的分布及相应大小关系，细分国际漫游市场区域，分区域不同制定不同的国际漫游业务发展策略，结合国际漫游业务分区制定其相对应相平衡的资费价格体系。根据细分市场情况，对于漫出大于漫入的市场，加大谈判力度，深化业务合作，用漫出橇动漫入争取扩大来访市场弥补出访成本，或争取降低出访成本。完善业务模式，对于来访漫游业务结合业务量情况与境外运营商采取业务批发方式保障业务收益、促进业务增长，对于出访漫游业务与境外运营商采取业务批量购买的模式降低业务成本，争取创新用户出访漫游业务模式。
参考 文献 ：
第8篇：业务模式范文
[关键词]3G 数据业务 营销
随着社会的不断发展和生活水平的逐渐提高,人们不再满足于互相割裂的、错综复杂的信息供给,而是希望得到一站式、提供全业务的服务。信息技术的不断进步也为满足人类的这一需求提供了现实的可能。
随着传统语音业务增长趋缓甚至下降,保持持续高速发展的新业务市场将为运营商下一阶段关注的重点。顺时应势,电信产业的发展也进入了与IT融合发展的新阶段,进而向用户提供通信、信息、娱乐和交易等多业务融合的综合,以满足用户全方位的生活、工作、休闲娱乐和商务交易等需求。习惯了传统业务运营的运营商在新业务的营销推广上仍然欠缺经验,集中反映为对新业务的市场响应速度较慢、用户群细分不足、用户体验较差和用户定制和活跃程度较低上。导致新业务营销推广乏力的主要原因是由于新业务与传统电信业务间存在有本质区别,运营商在初进入数据业务市场时因缺乏经验而显得无法适从。
与传统业务不同,新业务具有个性化、多样性以及更新换代速度快的特点,这就要求运营商在开展新业务营销时采用与之前完全不同的营销模式。
基于对新业务营销现状的分析和对消费者新业务使用行为的理解,3G数据业务的营销可以围绕客户生命周期的各个阶段开展,而在每个阶段,由于用户对业务的认知、接触渠道、使用体验等有所不同,可有效开展的营销方式又不尽相同。可考虑以下几种模式。
一、细分客户群,匹配不同的3G数据业务类型。基于客户需求,引导客户参与体验,获得感性和理性认知,从而发现客户真实需求,促成订购
目前一线销售人员是在推广公司主推的业务,或者是自己熟悉的业务,而非客户真正所需要的业务,所以造成了业务量上升和客户投诉率同步上升的不正常现象,也造成非活跃客户增多,这位后续营销埋下了隐患。在一线网点要提高营销人员在推广过程中,能够根据客户需求匹配相应的3G数据业务,必须在熟悉业务知识的同时,对于客户的大致身份,性格,资费结构,消费倾向,现状问题,以及个人需求有全方面的了解,从而从客户利益角度,推荐相对应的业务类型,这需要经验的积累,也需要有客户沟通的有效套路。
全业务时代,数据业务的种类会越来越多。而每一类型的数据所针对的消费人群有不太一样,最头痛的事情莫过于市场细分,未来3G业务种类和数量会越来越多,随着产品生命周期的变化,数量巨大的产品将成为“长尾”产品,这些产品的销售将主要依赖于以互联网为代表的电子渠道。根据这一理论,大家不难发现,现在市场上对于很多数据业务的需求将呈现一些小众化的趋势。
数据业务不像传统的语音业务,只要保证网络通话质量好就行。而数据业务需要保证端到端的质量,要给用户提供长期愿意使用、愿意信赖的业务,这整个一套体系需要健全。对于运营商来说,要把控好数据业务端到端的体验全过程就需要做到精细化业务管理和业务运营,同时还要有创新。不仅仅指在业务上推陈出新,还要在终端上创新,在终端上加载更多的业务,同时终端上操作更加便捷。而不至于一个数据业务的办理需要花费很长的时间,这将影响客户的感知。数据业务因为是一个长期持续性消费模式,这就要求运营商提供更好地售后服务,简单来说,就是提供的内容要贴近用户实际,推动端到端的业务提升,满足用户需求。
这些不但要求运营商在网络上,在服务上、业务平台上要做好,同时也要求运营商在整个数据业务这个链条上做好各环节。在这个过程中把控好每一个环节。
二、把相应的业务传达到目标市场
大家一定对于“圈子营销”、“病毒式营销”、“事件营销”等热点营销理论不陌生,而这些理论中都是基于一个假设前提下的成功,就是你能够让你的产品变成消费者津津乐道的原意传播的口头禅或者自愿泛式推广。
举个例子来说:“事件营销”,如果要达到成功的话,就需要让这个事件变得有新闻价值。在国内,“事件营销”这一方式发生威力比较早的例子是两个故事。一个是茅台酒在世界博览会上摔瓶子事件,另一个是海尔张瑞敏砸冰箱事件。“圈子营销”:从企业圈子、同学圈、同乡圈到粉丝圈子、论坛圈子、旅行圈子,圈子无处不在。圈子里面的人都具备某些同质性,或共同的爱好,或共同的利益,或共同的品味,或共同的目标。这个时候,你如何找到圈子里面可以渗入和切入点的至关重要。同时,如何刺激圈子也很关键。“病毒式营销”:它就必须要让消费者很乐意进行口碑传播。要不是物质上的刺激,例如,拉一个人头奖励多少钱,或者是积分兑换,要不就是你能够让他在体验这个业务的时候感受到愉悦感。而且会拉朋友一起来体验。
中国消费市场的习性众所周知――喜欢观望,注重实用。对中国消费者而言,体验式营销遭遇的头道门槛正是消费大众的心理关。
综上所述,互联网营销不乏有四大招数:(1)如何在互联网中制造热点;(2)如何通过互联网方式让客户互动;(3)如何构建互联网营销模式下口碑传播;(4)如何满足满足客户互联网方式下的精神享受。
三、促使使用量小的客户加大使用业务量,同时鼓励客户迈出第一次尝试
通过前期的营销造势,很多客户都会迈出使用的第一步。而如何使用户量小的客户加大使用量,这就需要各大运营商对于客户的消费习惯进行相应的培养和刺激。使客户迈出第一次尝试:首先创造流行,促使使用量小的客户加大使用业务量,这个时候可以采取一些竞赛或者是一些活动来刺激这些用户。
3G业务的成败取决于用户的感受,各个企业争夺用户的核心也是用户对业务的体验和感受。对于运营商来说,增强用户体验的理念要自始至终贯彻整个电信产品消费过程的各个阶段。要从产品设计、终端、渠道、营销、资费等方面来提升用户体验,提升用户的忠诚度,从而取得3G业务运营的成功。
参考文献:
[1](美)路易斯E.布恩,大卫L.库尔茨,赵银德等.当代市场营销学.机械工业出版社,2005,(5).
第9篇：业务模式范文
关键词：微贷款；业务模式；信贷
中图分类号：F830.5 文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2011)02－0078－03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.02.19
微贷款业务在国际上已探索发展了近20年，目前国际上微贷款技术存在三种模式：孟加拉乡村银行、印尼人民银行和德国欧洲复兴开发银行小额贷款模式。近年来，我国金融机构的微贷款业务在借鉴国际上三种微贷款模式的基础上，取得较大的发展。本文就此问题做一探讨。
一、微贷款业务模式的特点
微贷款业务主要是针对微小企业和经营者个人运用微贷款技术采取商业化运作发放贷款，其模式的特点可表述为：简单、易懂、需求推动、成本恢复、透明、可持续性和专有技术[1]。
简单就是组织系统、操作系统、管理系统、登记系统、监管和报告系统专一、简约、温和、有效率；易懂则是指服务对所有的社会大众是开放的；需求推动则表现在为服务系统以及产品设计的发展上，是为了更好地适应客户的需求，并且更加地贴心，能够持续地计算出现的费用和利润；成本恢复是为保证微贷款系统的服务以及活动的连续性，系统具备管理所有的费用，以及获得企业活动中的盈利；透明则是产品设计贴心，操作运行系统公开，奖惩条例清晰；可持续性是贷款和存款的客户总量，适应商业发展的员工总量，扩大服务的系统总量，新产品或者附加产品等一直不断地发展；专有技术则体现在重现金流及软信息的分析与控制，轻抵押和中介机构的担保，准确的市场定位和客户识别，服务第一、营销客户的经营理念，有效的管理和风险控制，单独考核、正向激励。
二、微贷款业务模式的优势
1.有利于解决部分中小企业贷款难问题。当前，中小企业特别是微小企业贷款难现象较为普遍，难以得到银行信贷支持的一个重要原因就是缺乏有效的抵押担保物。而微贷款业务模式不需要任何形式的抵押和质押，只需要客户提供担保人，而且担保人的标准灵活。微贷款业务模式在担保人的选择上，不要求对方有固定工作单位．只要有一定的经济收入来源，它强调的是担保人与借款人亲密关系，担保人能对借款人有一定的约束和督促作用。微贷款业务模式适行于部分中小（微）企业的融资方式，发展速度快，部分小企业反应较好。
2.有利于满足部分弱势群体的融资需求。微贷款的发放对象是中小（微）型企业、个体工商户以及进城经营小生意的人员、失地经商农民，他们在城市中属弱势群体，由于多种原因他们很难获得正规银行信贷支持，微贷款业务模式就有效弥补了其不足，其关键是无需抵押。这不仅是满足弱势群体信贷需求的一种信贷方式，更是一种非常有效的扶贫脱困致富方式。这可以极大的提高这部分人群的投资和生产，改善这部分人的经济状况，增加社会整体的有效需求[2]。
3.有利于银行特别是中小银行发展战略的落实。中小银行规模相对较小，资金实力相对较弱。如果单独为大中型企业提供贷款服务，不仅资金难以满足大企业的需要，而且存在因贷款集中度过高而导致的流动性风险。因此，中小银行应定位为“中小企业银行”和“市民银行”，不断加大信贷产品创新力度，分散信贷风险，提高资金效率，走可持续发展的路子[3]。
4.有利于推动中小银行更新经营理念。微贷款业务模式实行事业部制管理模式，有着严格的思考与绩效考核体系、先进的信贷技术、独特的培训和营销方式以及完善的业务流程和控制程序。通过引进这些先进的管理技术和经验，可以推动中小银行转变经营理念、改进服务方式、优化业务流程。如在信贷营销方面：把坐等变为主动上门营销；在贷款发放中，坚持“快字”优先，提高信贷办理效率，帮助借款人把握商机。
5.有利于中小银行防控信贷操作风险。微贷款业务模式非常注重借款人第一还款来源和还款意愿的审查和把握，保证仅作为偿还货款的辅助手段，贷前调查必须遵循“眼见为实”原则，客户提供的报表资料仅作佐证依据，从而将贷款风险关口前移，能有效降低贷款风险。同时，微贷款业务模式采取按月偿还方式，银行能够随时掌握借款人生产经营状况，及时发现风险，以便采取对策，将贷款风险降到最低限度。
三、目前我国微贷款业务模式存在的问题
1.借款人资信状况难以及时全面掌握。微贷款由于金额小，调查可支出成本有限，除信贷员现场调查掌握借款人有关信息外，还要依赖中国人民银行征信系统了解借款人资信状况，但目前中国人民银行征信系统的信息内容更新不及时，一般要滞后1至3个月时间，影响了微贷款的决策和发放。
2.信贷供需矛盾突出。自2005年国内各银行推出微贷款业务以来，市场反映非常强烈，深受市民、企业欢迎。根据荆州商业银行长江支行微贷部一周内接待客户l84户数据显示，微贷款业务受到了中小企业等客户的支持，但也带来了服务任务的繁重。为保证微贷款办理效率，该支行不得不限制受理借款申请的地理范围，对非服务区域内的贷款申请暂停受理。
3．合格信贷人员缺乏。在微贷款业务中，信贷员负责进行小额贷款发放和回收，并进行小额贷款的贷前调查、贷中审查、贷后检查，就本人所发放小额贷款的安全性、盈利性、流动性负责。由于微贷款业务模式在我国刚刚起步，而且一名成熟的信贷员一般需要3个月时间的培训周期，这就导致了信贷员尤其是合格的信贷员缺乏，也限制了微贷款业务的发展。
4.微贷款审核需进一步强化。由于微小企业长期存在贷款难问题，在这一弱势群体信用意识尚未形成的情况下，微小企业贷款灵活的担保方式的确存在一定风险。其在操作过程中可能会因为制度或流程上存在缺陷，或受到恶意欺骗而产生风险，特别是微贷业务依赖于信贷员获取和处理信贷决策所需的信息，决策人员难以证实其真实性，因此要求银行强化内部审计职能，以识别程序和流程上的缺陷及信贷员的道德风险。
四、进一步改进银行微贷款业务模式的方法与措施
1.更新信贷理念，以“现金流”为核心，重视财务分析和企业自身价值。坚持以“现金流”为核心业务理念，不注重抵押担保分析，而是从企业财务分析和企业自身价值分析入手评估微小贷款客户还款能力。如包商银行的微信贷业务模式就主要基于客户真实的财务状况、现金流和负债能力以及其他软性因素（信贷信誉）判断其是否符合贷款标准[4]。这种风险管理模式改变了银行对抵押、担保过分依赖的观念，改变银行在以往信贷政策、程序、审计和控制过程中的习惯作法和思维方式，再结合个人信用和小组联保等微小类贷款信用担保方式，最终使得信贷市场的边缘人拥有了获得资金支持的机会，形成一种高效的信用方式。
2.坚持市场化原则和商业化运作模式，充分利用贷款利率杠杆的作用。坚持市场化原则和商业化运作模式，利用贷款利率放开的市场环境采取适当的价格策略。在政策法律允许的范围内，根据微小企业贷款的风险水平、筹资成本、管理成本、收益目标等因素确立不同的价格，对不同贷款人实行差别利率，并在风险发生变化时自主灵活地进行调整，以确保有足够的利润空间和发展动力促进微小企业贷款的持续发展。如荆州商行通过对荆州市几大批发市场的民间借贷利息水平（年利率10％～30％），典当行业利率水平（年利率30％～40％）考察后．经过财务分析计算出微小企业贷款作为劳动密集型业务的筹资成本、人工费用、风险加价、合理利润空间以及当地银行市场竞争状况和民间借贷利率水平等因素，最终将微小贷款基础利率确定在18％，其利率的设定充分考虑到银行的筹资成本，并能覆盖风险。虽然表面上较国家公布的同期贷款利率高出2倍多．但由于其采用的是等额本息分期还款方式，借款人实际利息负担为11％①。
3.坚持制度创新,实行动态信贷管理模式。根据安全、有效、可及时受偿的原则，按照银行业机构授信授权规定对信贷员进行微贷款授权管理。经微贷款授权的信贷员在遵守法律、法规及相关规章制度的前提下，对规定限额以下的贷款拥有自主决定权。同时，可引入客户经理制，按级别授权。微贷款管理实行“四只眼睛”原则，由信贷员、审查人员共同进行受理咨询、贷前调查、贷中审查和贷后管理，且与审批人员分离，未经授权的信贷员禁止办理微贷款业务[5]。在借款人提交完整的申请手续和资料，经有权人审查审批后，贷款人应在两天之内为借款人办理完贷款相关手续，履行内部三级签批制。对新发展的客户，审批人要履行面晤制度。信贷员将相关贷款信息登录信贷管理系统，发放贷款，同时履行贷款台账登记、银行征信系统登记、档案系统登记等管理工作。
4.严格信贷风险控制，采用分期按月还款方式。为了有效控制贷后可能发生的风险，微贷款业务最好采取分期按月等额还本付息的还款方式。一是按月等额还本付息的额度是严格限制在客户月平均可支配收入的一定比例以下的，等额还款不影响客户的正常经营和生活消费。二是等额还本付息的还款方式可以消除重贷轻管的弊端，客户经理能够根据客户按月还款的情况实时监控其经营状况。一旦发现客户的经营出现不利于贷款归还的情况，就能够在第一时间及时察觉，从而采取必要的控制风险措施，减少了坏账发生的几率和坏账损失。三是等额还款方式要求客户在日常经营中时刻都需注意安排好资金的使用和调度。把偿还贷款本息作为一项日常支出项目提前做出计划和安排，客户的还款意识得到普遍增强。四是信贷经理有责任随时了解贷款信息，对大额贷款的客户需要经常保持联系。对新客户和宽缓期的贷款，信贷员要在贷款初期进行实地考察。规定每年至少对所有客户进行四次实地考察并撰写分析报告；在借款期限内，信贷员应对借款人的资信、收人情况、还款情况和信贷资金用途等进行定期跟踪检查，至少三个月内进行一次回访，形成跟踪报告。内部检查人员要对贷款档案和跟踪管理进行检查，并定期回访客户。信贷稽核部门按月进行制度执行情况的检查和报告。贷款逾期或拖期可收取罚息。贷款逾期后，贷款人按照贷款合同约定执行逾期贷款利率，同时发出催收通知和采取拯救措施，并对不良贷款计提专项准备，对进入不良资产管理的风险损失进行核销。在贷后管理中，不仅紧密监督客户相关信息，而且要做到诚心诚意为客户服务，要对不同的客户采取不同的服务策略，才能赢得客户的信赖和忠诚度，才能赢得市场。
（五）强化激励机制，培养高素质的信贷员队伍
相比于其他银行业务，微信贷业务不仅需要信贷员有观察、交流、沟通和主观判断的分析能力，还需要信贷员的薪酬管理实行收入与业绩挂钩的正向激励机制。薪酬直接与其业务拓展的数量和质量挂钩，增加了信贷员设法准确掌握、深入分析借款人还款能力动力和压力。与从事传统信贷业务的人员相比，微贷人员既可以得到高额回报，同时也承担了更多职责。从信贷流程中，微贷款业务要求信贷员定期回访客户，检查其经营状况，在每个等额本息还款日检查其还款情况，发现任何异常情况和问题及时上报，强调的是与客户间的直接联系，改变了传统业务中忽视贷后管理，仅凭企业报表来判断企业经营状况的弊端。信贷员收入与业绩挂钩，有助于调动信贷人员营销的积极性。而微贷款业务信贷员的薪酬与其业务拓展的数量和质量直接挂钩，一方面能够通过客户带来收入的增长；另一方面一旦贷款出现问题就直接按一定比例从其工资中扣减，因此能够起到正向激励的作用。与传统意义上的信贷人员相比，他们既得到了高额回报，同时也承担了更多的职责；既能积极拓展客户，又能时时防范风险。
（六）坚持服务宗旨，建立独立核算的微贷款部门
微贷业务是以微小企业的财务需求和市场商机为基础所提供的一种新的产品和服务，目标客户群比以往的贷款业务要更小更多，它采用了更快更简洁的程序，更深入的调查方法，更灵活的担保抵押政策，更有效的激励方式，与银行内部其他的业务品种有很大不同，因此必须建立独立核算的微贷款部门，对微贷实行封闭管理，单独核算，单独考核，建立适应微贷业务特点的业务流程、信用评级、风险管理、人力资源管理和内部控制制度等一系列经营管理运作模式，这是成功的基础和核心。例如荆州商行已初步建立了微贷产品财务利润的测算模型并存收入和主要成本费用方面实行单独核算，其可以比较真实地反映出整个事业部及每个微贷机构的业务质量和收益情况，也为下一步建立更为完善的风险定价模型和经济资本利润模型奠定了基础。
参考文献：
[1]董强,于长海,隋绍楼.微贷款模式理论探讨与实践[J].理论界，2008（5）:42-60.
[2]刘鑫.包头商行开展微贷业务的若干思考[J].银行家，2006（5）:124-125.
[3]郭德焐.对荆州市商业银行微贷款业务的调查与思考[J].武汉金融，2008（11）:69-71.
