德鲁克管理精选(九篇)
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第1篇：德鲁克管理范文
他是一个可以装饰你书房的男人。
他用39本著作和几百篇论文建构了管理学历史上最富丽堂皇的大厦。当然，如果这些鸿篇巨制令你感到迷惑、彷徨甚至望而却步的话，不妨看看《德鲁克的最后忠告》。
德鲁克因其在管理学上卓越的贡献而被誉为“大师中的大师”和“现代管理学之父”，他至少占据着管理学史上3个第一：最多产的管理学巨擘，也是最多被提及却最少被真正理解的大师――“厚厚”的德鲁克在很多书架上被束之高阁。
也许晚年的德鲁克终于意识到，对于书架来讲，化繁为简的陈设比汗牛充栋的排列更能显示主人对知识的底气。于是，这位擅长“时间管理”的科学巨匠做出了他人生中最后一个，也是最重要的一个决定：把自己最后的16个月交给埃德莎姆一这位因《麦肯锡传奇》而步入美国管理咨询界名人殿堂的传奇女子来协助整理自己最后的箴言。这次授权堪称大师――生中最后一项管理决策。其结果成就了德鲁克的“第40本书”，也是唯一一本并非由他本人亲自执笔的著作――通过与别人的合作完成自己的意愿，这也许就是管理的真谛。
很多人误将这本书视为是德鲁克管理思想的“精华”或“集大成”，这是不正确的。事实上，一位真正的管理太师绝不会在接近人生的终点时才开始梳理自己的思想，一位才华横溢的作家也不会借他人的光环来映照自己。事实上，德鲁克最杰出的贡献已经恒久地沉淀在《管理的实践》(1984年)、《管理：任务，责任，实践》(1973年)、《创新与企业家精神》(1985年)《21世纪的管理挑战》(1999年)等经典著作之中，而埃德莎姆的卓越才华也早就被她的《麦肯锡传奇》所证实。
作为功成名就的“现代管理学之父”，已经蹒跚于拐杖扶手旁的德鲁克根本不需要用这“第40本书”来总结他的思想或是继续提升他的名声。德鲁克唯一的担心的就是，席卷全球的又一次浪潮已经袭来，真正对世界冲击最大的不是惊涛骇浪，而是波澜不惊――德鲁克称之为“宁静革命”。这场“宁静革命”最重要的商业意义在于，它赋予了企业战略新的作用：企业不仅仅是盈利的工具，更是推动民主的动力。而在惊涛骇浪中真正能充当“防波堤”的，恰恰是我们既熟悉而又陌生的那39本著作。
《德鲁克的最终忠告》可以归结为五句话“与客户结成同盟”、“创新与放弃”、“发展长期的合作关系”、“吸引和培养知识型员工”、“建立系统有效的决策机制”。这并不是“德鲁克管理思想”的总结和集成，而是这位大师在“乐高世界”(你可以在该书中查到这个词的含义)和“宁静革命”到来之时，为自己的管理大厦寻觅到的一位“导游”。透过本书，我们不难发现德鲁克的真正过人之处在于：他超越了前人，而又很难被后来者所超越。
德鲁克之所以能够超越前人，是因为他擅长从纷繁复杂的现象里敏锐地洞察到问题的实质。德鲁克的思想是高效的催化剂，使人们能够自由追求他们以前从未奢望过的机遇。德鲁克难以被后人超越之处是他那天才般的预见未来的能力。时代越是变化，越能显示出德鲁克管理思想的伟大。
上帝一定垂青德鲁克，亲手擦亮了他的眼睛，让他能够洞悉未来。德鲁克是除《圣经》众作者之外最伟大的预言家。也许任何一个笨蛋都能数清一个苹果中有多少粒种子，但是只有先知才能从一粒种子中看出到底能长出多少个苹果。德鲁克就是这样的先知，在他看来，预测未来的唯一途径就是创造未来。这也是德鲁克的预言屡屡成为现实的奥秘。
熟悉《圣经》的人都知道，写作年代更晚的“新约”绝不是“旧约”的“集大成”，而是读懂整部《圣经》的门径。虔诚的基督徒都明白，学习《圣经》要以《新约》为肇始，因为其中蕴含着基督的“福音”。如果一上来就直奔亘古的“创世纪”，你反而无法“出埃及”。正是由于有了《新约》，流传千年却晦涩难懂的《旧约》才在世人面前豁然开朗――《旧约》中对耶稣基督的令人费解的离奇预言在《新约》中一一兑现。换句话说，正是《新约》的出现，才真正阐释了《旧约》的价值和魅力。
同样，德鲁克留给后代的“福音”也许并不是他的39本著作，亦非其创造的“目标管理”、“知识经济”等经典管理学术语，这些是德鲁克管理思想中充满预言和隐意的“旧约”。而用来阐释它的“新约”，正是《德鲁克的最后忠告》，该书将帮助我们充分发掘作为伟大先知的德鲁克在21世纪管理学上的真正意义。
第2篇：德鲁克管理范文
你要是管理者的话，我给你一个选择。某项工作，你必须要得罪一个人的话，你愿意得罪上司、下属、还是同僚？如果只能让一个人不痛快的话，你选择让谁不痛快？很多管理者在工作中，非常喜欢和下属混，号称和群众打得火热，深入到群众中去。甚至有某营销总监和区域经理说：“兄弟们，我们只有把商抓在手上了，我们只有深入到终端了，我们的力量才强大，我们才有资格和老板谈。我们在老板的眼里是不可替代的，他会有所顾忌，无论我们在不在这个公司干，我们都将掌握主动权。所以从现在开始，我们开始我们的掌控渠道战略，我们要为自己好好干。”
其实管理者是不是要和下属混在一起，不同文化的企业，有不同的观点，不同的环境下，有不同的观点。比如在人人是企业主人的国企，管理者就是要和下属混在一起，否则群众不满意，管理者通不过民主评议，那是要下台的。而外企的管理者，相对来说就有管理者的样子，很多外企的管理者，有专门的食堂，专门的电梯，专门的办公楼层等，用来体现管理者的威严。他们的哲学是，我是管理者，我是代表公司来做管理工作的，我和员工是工作关系，没必要和员工混在一起，我不是来交朋友的，我要是需要朋友的话，我会买一条狗。
再比如一个销售类公司，在遥远新疆的喀什有个办事处，办事处里一个主任，和三个销售代表。你说这个办事处的管理是什么状态，他们是天高皇帝远呀。这四个人，一定不会“正规”，正规地着装、正规地开会、正规地谈话，这个主任一定采取，大家庭一样的管理办法。主任是张哥，下面带几个小弟，主任天然地和下属最“亲”，而不是远在上海的总部。总部的郭总，对他们来说，只能是传说中的人物。每天就熟头熟脸的四个人，特别知根知底，互相了解得不能在了解了，非正规才是高效的管理方法。就像“许三多”当年在的高原营地，连班长就5个人，吃饭和睡觉都在一起，想正规都难，连训练都省了。德鲁克说：“管理不在于知，而在于行”，不在于方式，而在于效果，结果导向。
第3篇：德鲁克管理范文
关于效率和效果，德鲁克有很多言论，总的来看，德鲁克的观点是，对体力劳动者，要以效率管理为主，管理到他工作的过程，过程做得好，结果自然好。而对知识工作者，要以管理效果为主，让他在过程中，按照专业，自由发挥。
其实以泰勒为代表的顾问和管理者们，把做事的过程分解，使用大规模流水线，把工作分解成片段，再通过动作研究，让操作者把这些动作，掌握熟练，进而完成结果，产生绩效。所以我们看到卓别林的电影里，工人的工作，永远都是用那个动作，熟练地拧那个螺丝帽。对知识类员工，应该是结果导向的，以他为公司的贡献，为上司的贡献，为客户的贡献，为下属的贡献，而同僚的贡献，来衡量他的价值。而不应过多管理，他做事的过程。对于知识工作者，按照德鲁克的观点，要授权，要尊重，要给他自由等等。
但可否可以把很多知识性的工作，变成体力劳动一样呢？把知识工作者，变成知识民工呢？
比如IBM的销售就是这样做的。看起来销售是个，很有技术含量的工作，一般人不能搞定客户，促成交易，而总被客户搞定，压低了价格。IBM的项目管理，不是靠一个人，从头到尾负责和实施，整个项目，而是把项目分解为，不同的专业小模块。有人专门搜集客户资料，有人专门分析客户需求，有人专门负责与客户面谈，有人专门负责项目计划书的制定等等。在这样专业的分工下，每个人都集中精力，把自己的分内事做好，项目成功率自然就高了。这种工作模式，号称是团队协助，每个人都是可以替代的，像不像流水线？
当然第一次做，比如说做客户资料搜集的工作，当然需要很多技巧，那是个逐渐摸索的过程，但时间长了，比如说做了5年了，就成了体力活了。其实无论多专业的工作，时间长了，就都成体力劳动了。甚至很多公司把搜集资料的工作，模块化，表格化，按照某个套路来操作，就一定不会出错。这就是在把知识工作者，体力化了。
不过IBM的做法，听起来有道理，做起来很难。难就难在后面的系统上，你有什么方法来把销售人员的工作分工？你怎么界定和考核，各种销售分工作的绩效？你怎么监控整个过程中，销售的专业性？很多企业控制不了过程，只好看结果。把客户丢给某个销售人员，让他带领队伍，全面负责，告诉他，要是搞不定，就别回来了，不择手段也要搞定。从结果来考核，作为管理层，当然容易很多。
第4篇：德鲁克管理范文
关键词：思维具体原则；现代工程管理；德鲁克管理思想
中图分类号：C93文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0197-01
一、现代工程管理原则与思维具体原则的内在统一
现代工程管理的过程中必须强调学习型组织，其灵魂和核心便是开放性和系统性思考的法则。开放性是开放性管理的根本特点，开放性管理的目标、内容、过程、评价等呈动态，它的理论依据是“非平衡系统的自组织”理论，该理论的具体内容为：“发展通过行为的内部机制而产生，其中不平衡作为积极因素发挥作用”。开放性思考是指，个人在看待问题时不再拘泥与自身所处的狭小环境中；而系统性原则“是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非转瞬即逝的一幕”。在组织管理中，系统思考已经演变为一种侧重点的转变，即从看见片段到关注整体；从专注事件到关注结构；从分析静态事件到把握动态发展。总而言之，开放性原则和系统思考的法则实质上就是一种对整体观思维原则。这与思维具体原则是非常相似的：把握事物多种规定性的统一，要随着事物的发展全面的把握客观事物与外界之间的联系。只有全方位的对事物进行考察，客服片面性，才能够充分认识到事物本身所包含的内容，从而更加接近事物的整体本质。
现代工程管理理论已经改变了传统管理理论对于组织的看法，即将组织视为一个封闭的系统。通过对组织文化的研究，告诉管理者应当从组织的“软实力”方面入手，通过建立学习型组织，运用组织文化理论；同时，在管理手段上，开放式的现代工程管理能够激发员工的潜能，有助于员工从全面考察对象事物，把握组织间各个要素之间的联系，达到同一与差异的统一、静止与运动的同一，从有限中把握企业发展的无限未来。
二、现代工程管理中的德鲁克思想
在现代工程管理时代，企业所处的环境瞬息万变。市场结构、科学技术、顾客等因素的不断变化，都可能会对企业的特征、使命和目的产生重大的影响。对于成功的工程管理来说，管理者首先必须明确“目前我们的目标是什么”；从这个角度来说，所有的经济活动都是现有资源对未来期待的投入。管理者必须清醒地意识到，这种投入是具有风险和不确定性的。同时他强调，管理离不开决策。忽略系统中的任何一个要素，决策就会像湿泥巴垒的墙一样容易垮塌。德鲁克认为，管理的职能之一是利用人员和物质资源造就一家能创造经济价值的企业；并且一名高效的管理者在作出这些决策时，会遵照一个要素明确的系统化流程以及一套先后顺序清晰的步骤。
系统观是德鲁克管理思想的一大特色，他强调要将企业视做一个整体，才有可能大于所有部分的总和；建立在一系列对可能性进行理性分析的基础之上的“有根据的预测”对企业发展的重要性。也就是说，管理者应当合理的认识现有资源，同时还应当对未来的资源供应进行足够的考虑，以保证决策实施之后能使得人力、物力、财力得到最优的配置。在此，德鲁克明确地把决策视为一个系统，是思维具体原则在决策中的充分体现。
通过对现代工程管理学与思维具体原则的相关性进行研究，我们发现，现代工程管理本身是一个涉及面非常广、内容非常多的体系，工程管理者在制定任何一项决策时，都必须协调系统内部和外部的各种因素，必须考虑众多衡量标准之间的区别及相互关系，也就是要把握事物多种规定性和多方面特征，从而尽可能全面的了解对象本身。只有在这种条件下作出的决策，才能够既解决企业在当时所面临的问题，同时也准确并精确的预测经济变化、潮流或品位的变化以及竞争对手的行动对企业发展的影响，进而迅速调整、扩张和发展现有的业务，制定出企业发展战略，保证其在行业中的领先地位。
参考文献：
第5篇：德鲁克管理范文
1．戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量
瑞法尔阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一书中写道：
“彼得德鲁克（Peter Drucker），著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：‘目标管理（MBO – Management By Objective）’。
其他一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润。
但是，戴明在1980年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。”
2．彼得斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单
彼得斯科尔特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明领导手册（The Leader’s Handbooks）》一书中写道：“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。’
这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考，并且放弃领导。”在彼得斯科尔特斯看来：
（1）绩效考核行不通。
目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。
绩效考核成功吗？根据蒂莫西谢尔哈特（Timothy Schellhardt）在《华尔街日报》（1996年11约9日）的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。彼得斯科尔特斯（Peter Scholtes）怀疑实际上比这更糟。
（2）绩效考核与领导力和团队协作不相容。
绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。
领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。
（3）绩效考核使系统失去不断改进的机会。
尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。
绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁？”而不是“为什么？”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。
二、20年前危害美国的目标管理对中国危害巨大
1．1980年代美国银行目标管理的结果
美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。
2．1980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果
纽约交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示：这4个警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。警察中的白人种族主义分子，乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立和社会动荡。
3．2002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果
在2001年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设，成功的实现了公司制定的目标管理计划，成了公司成功目标管理的典范。
但是好景不长，半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝，经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。事实上，在目标管理的期限内，他们根本不可能用常规施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以问题很快就暴露出来了。这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病，成了公司难以启齿的败笔，购买了这栋楼房屋的住户，心里更不是滋味，以各种方式表达他们的愤怒，公司负责这栋楼一个副总裁的衬衣已被撕了3件，事情还远远未了。
以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没有意义的，数字目标往往不能反应公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的目标，如果制定的目标超过了系统的能力，要强制人们实现该目标，正如戴明所说的：“人们在设法实现目标时，就会有‘移山’的精神。”就会出现“亩产万斤的良田”。
三、目标管理绩效考核（控制管理）错在何处？
1．目标管理的实质是反向式控制管理
大多数的反向式管理（Backward management）就是从利润开始，反向推导获利润的方法，先从结局开始，然后做一切必需的事为达成结局而努力。这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误，就是利润是过去行动的结果，而过去发生的事是无法改变的，所谓的管理就是从结果找原因，消除减少利润的原因。目前的结果是由过去的资源配置下产生的，如果错误地消减掉其中一项10美元的开支，很可能会对以后造成成千上万美元的损失。例如：消减一项以前一直在进行的安全培训，以后出了安全事故的代价是多大？
在目标管理看来，利润是由财务来反映的，例如：收入和开支。而且每一个开支都是由一个原因产生的，只要消除原因，就会消除开支。但在现实生活中，一个原因可能是由许多东西产生的，而这个原因又影响其它的开支和收入，何况许多对公司最重要的东西是无法用数字来表示的，质量和创新在哪？次品到达客户手里后，公司要付出的成本？有多少潜在客户为什么不再购买我们的产品？产品出现了安全问题造成了客户伤亡增么办？如果抓不住问题的核心——质量，其它的努力将会是徒劳的。
一个简单的逻辑，“如果A发生，B就会跟随”会发生；反过来，“如果B发生，A就会跟随”不见得就会发生。这就是质量（A）和利润（B）的逻辑关系。
目标管理绩效考核或称之为控制管理，给每个人定额目标，限期完工，对每个施加压力，恐惧被作为普遍的工具，质量早就被忘记了，人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制，就不会有不断改进和创新，也不会作出真正的贡献，创造力和生产效率就消失了，人们努力去达到他们的工作定额绩效目标，并不关心自己的工作对公司的效果。
2．单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业
在美国，那些用账面数字管理企业的经理被称为：“只看表面数字的经理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”。
制定高额利润指标，利润等于收入减掉开支，人为地增加利润，增加收入，减少开支，成了这种经理的首选管理方法。当销售下滑时，这种经理为了实现高利润的目标，很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员，改用便宜低质量的供应商，质量不可避免地将会下降，随后利润也会下降。当今许多所谓的减少开支的方法，事实上是收回投资、减少或取消基础设施建设。
这种经理不明白质量和利润的关系，他们是在建立空中楼阁，是用杀鸡取蛋的方法获得短期的高效益。还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益，个人利益和政绩，这样的经理可以把公司账面利润，在他的任期内增加几个百分点，因此而获得提升或个人经济利益，如果重用这样的人，将会毁掉整个公司。
数字只代表过去，数字还可以作假，这种账面数字为本的公司，表面利润可能看起来很好，在股市上可以短期欺骗一些股民投资者，但是在市场上，根本无法与以戴明哲学为本的公司竞争，因为客户需要的是高质量的产品和服务，并不会去注意公司的利润，而客户是一个公司存在的基础，客户是骗不了的。
3．制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业
这种经理相信，一个公司最重要的是人，听起来好象不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了，公司的问题是由于员工不用心工作，或者是他们有意犯错误。只要每一个人多做一些贡献，工作的更努力一些，公司的问题就解决了。
这种经理相信，目标奖罚制度会使人们更努力更好地去工作，因而可提高生产率和利润。他门认为：个人实现目标表现出色，公司就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来等于公司的表现。
听起来有理，但是错了，如果每个人都110%的在努力工作，而现有的人员和系统能力不可能达到预定的目标，为了达到目标或由于压力，有些人就会不择手段，以公司的长期利益为代价。例如：销售人员会承诺客户不可能兑现的产品和服务，这个销售人员可能会超额完成年度销售目标，得到了大笔奖金，但是，公司服务开支就会增加，若不提供这些额外服务，客户对公司的不满将会激增，忠诚有价值客户的流失就意味着一个公司的衰落。还有些人会弄虚作假，做表面文章欺骗上级，有些人会采用非法手段去实现目标，这些行为都会毒化企业文化，这些人会因为实现了目标而得到了奖赏和提升，如果依照绩效提拔重用这些人就意味着一个公司的灭亡。
那些由于不受他们控制的系统因素而没有完成绩效目标的人，事实上也不可能完成目标的人受到了处罚。这就会进一步破坏团队精神，毒化企业文化。
这些经理不明白系统决定了94%的结果，而他们自己才有权利和责任改进系统。奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。
这些经理经常会说：“我雇你是要结果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要结果”。
4．定额违反客观规律损害公司利益
员工为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，目标制定太低没有意义，而且会阻碍发展的动力。目标制定的太高，希望得到超过系统能力的结果，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。
工厂经常把平均产量作为工人的定额，完不成定额的人每天都在忙乱中努力完成定额，质量就会受损。速度快的工人也不舒服，超额会损害同事，也会升高工厂定额，这些会使他有意降低工作量。而且，只关心定额不关心质量，上下工序之间，或不同零件之间，工人合作精神受到损害，会出现相互推卸责任，不配合，或认为经理对自己分配工作不公平。是这个系统让工人们变成了这样，工人们没有了工作的动力，定额最糟糕的是，改进的前景消失了。定额是一个阻挡改进质量和生产力的巨石
世界上一切事物都是在变化中，人与人之间，或事物与事物之间有差别是一个客观事实。假如一个公司的月平均销售额是100，000元，假如计算出的下限是85，000元，上限是115，000元，如果简单地认为销售额低于平均数100，000元的这些销售人员工作差，是不懂统计客观规律，这结果很大程度是由系统决定的，惩罚这些销售人员是错误的，每月公司都有一半充满无奈和怨气的失败者。如果有一个人销售额接近下限，马上作结论说：这个人是最差的销售人员为时过早，经调查发现，也许这个销售人员的负责区域内，有了一家新竞争对手存在，无论换谁在这个区域工作，业绩都会超常的差。
戴明说：“取消所有的工作定额是必要的。”一个有诚信和领导力企业文化的公司，员工充满了内在的工作热情的公司，那定额事实上就没有用，你只能得到系统给你的结果。
四．放弃目标管理绩效考核，建立领导力企业文化
1．中国需要戴明管理不是目标管理
企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，其发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高最高速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理的原因。
正如不能准确预测股市升降，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映实际情况变化的目标往回压，实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎，就会有“移山”的能力。如果实行目标绩效考核，那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。
目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的：“我们被自己最大的努力毁掉了。”
要区分开制定目标和目标管理，这是两个完全不同的概念，可以制定任何目标，但制定目标要尽量科学准确，还要认识到目标的不确定性，目标事实上要有可调整性，要制定短期具体的目标，例如：年度目标，目标还要与长期的愿景相一致。
传统的目标管理以该目标为基准，实行反向管理组织人员和资源，用奖罚激励去实现制定的目标。新的目标管理观念，提高或延伸目标，组织团队和资源，支持和激励人们发挥最大内在能量，带领团队向目标冲击，目标是十但能做到八就是英雄。
按照戴明的建议放弃目标管理绩效考核，那用什么来代替它呢？答案就在于要建立企业核心价值下的领导力企业文化，要获得员工人心（控制管理做不到这一点），要不断改进产品和系统（质量建立在整个系统之中），以有竞争力（低成本）的质量（超过客户期望的产品和服务质量）取胜的管理思想。
2．中国企业要改变对待人的方式态度，
定额管理、数额管理、目标管理、绩效考核，控制管理，这些东西事实上就是控制，这些也是制造恐惧的源泉。如果这些都被取消了，不控制工人，那我们经理怎么能使工人诚实并让他最大限度的工作呢？
这个问题本身事实上已经回答了该问题，那就是人们是天生不可信任的，并且一有机会就会损人利己，也就意味着所有的问题都是由于员工们不做他们该做得的事引起的。
第6篇：德鲁克管理范文
一、创新管理机制，推行“智囊团加实验基地模式”，强化课题运行的力度。
其主要做法是：构建双主体运行机制，以“项目组”为主力军、“项目学校”为主阵地，实现骨干引领、项目攻关。“中部农村地区教学现代化推进策略研究”涉及三个维度的目标。一是“教学内容现代化”，即追求教学思想、教学内容等方面认识和理解的先进程度；二是“教学方法现代化”，即追求教学制度、教学管理、教学方法的建立和使用的先进程度；三是“教学手段现代化”：即追求教学环境、教学设施设备的建设和配置的先进程度。为了在全市有效推进实验工作，我们采取自愿报名、申报竞选的方式，在全市范围内选拔认定了教科研意识较强、教科研能力较高、教科研组织与管理水平较强的六名中小学骨干教师，分别担任中小学上述三大项目的组长。智囊团本课题的总负责人与6位组长构成，同时又履行组织管理的职能。
对于项目组长，由教研室下聘书，交权利，给待遇。比如，常规工作调度可以邀请学科教研员参加活动，可以指定下次活动的承办学校，可以分解具体任务给相关学校老师，定期不定期视导实验学校，等等。总体整合与协调工作，则由由本课题组总负责人负责。
以同样的方式，我们公开招标确定了第一批参与研究的项目学校，项目学校就是课题的实验基地。项目责任人组织开展研究活动的主阵地，通过点与面上的研究，通过批次滚动发展，5年来，带动和辐射了全市五十多所中小学参与研究活动。在5年的研究过程中，任何一项活动的开展，任何一个专题的研究，任何一个难关的突破，都体现出项目负责人的主动性和责任感；项目学校也是如此，他们为推进实验而主动谋划，不惜人力物力，承担研究任务，成为出经验出成果的源头之水。“智囊团加实验基地的模式”改变了我们的实验工作，课题实现了集团化集约化管理、专班化和常态化管理。将目标与责任统一、机构和基地的职能统一，将各种积极因素整合，极大地提高了课题实验的执行力和影响力。
二、创新活动方式，推进“中小学联动与学科联动”， 突出实验过程的效度。
其主要做法是：构建“双向联动的推进机制”，通过“中小学联动、学科联动”，带动区域协作、实现点面辐射。
在课题研究过程中，各项目组每学期有计划选定2-3个主题活动，在项目学校开展现场交流活动。在整个研究过程中，各项目组举行全市性的大型研讨活动达36次之多。每次的研讨活动，都集中围绕一个主题，研讨一个问题，引导实验向纵深挺进。
项目学校每开展一次研究活动，都会按照“五个一”来操作，即一节研究课，一次全员深度评课，一个经验介绍，一个主题讲座，一份教育科研简报。非常务实地推动了项目学校的研究；项目学校开展的研究活动都留下详实的过程资料，包括活动日程安排，执教研究课的教案、说课稿、评课记录等。这样丰富的活动内容能不能将它的影响最大化？为此，我们采用了以下办法来加以实现：
一是学科联动：在三个项目组基本完成各自既定的研究阶段之后，我们及时将三个项目组的研究进行了整合，每次活动，三个组都统筹设计，小学活动邀请中学参加，中学活动邀请小学参加；教研员与老师们平起平坐，与所有老师互动，中学老师评点小学老师的教学，小学老师为中学老师指出课堂上的不足，思想碰撞，互通有无。
通过现场观摩指导，精品课示范和全员参与的深度评课，一些成功的教学策略和方法，如“模拟情境法”“现场体验感悟法”“立体阅读、扣点拓展法”“课堂开放、教学民主策略”“学情预测与量度把握策略”“动态生成、灵动调控策略”等悄然走进课堂。跨学段研究的方式让老师们感到十分新鲜，大家取长补短，互为促进，协调发展，促进了中小学在教学思想、方法等方面的有效衔接。每一次活动结束，老师们都会期待下一次活动早日到来。
二是区域联动：比如“方法、手段、内容”三个项目组，都划分有不同的乡镇区域，开展活动时，那个片区的同类学校都要参加。两个联动，让尽可能多的一线老师享受到“五个一”的丰富资源，经过现场的培训指导，对于怎样让现代教育理念与方法走进课堂课堂，参会老师则获取了更为直接的经验。
此外还有纵向深入的“项目组推进”“项目学校推进”“专题活动推进”“学科整合推进”等推进的具体方式。比如通过“项目学校现场观摩研讨”、“精品课堂教学方法与策略提炼推介”等方式，推介我市名优教师教学方法和艺术，推介学校研究成果。
“中小学联动与学科联动方式”极大地优化了实验过程，由于重心下移，课题实验走出书斋，走出纸上谈兵的象牙之塔，融入教师群体，走进课堂，让老师们真真切切地看到，教科研是有用的，是实用的，是解决实际问题的，不是花架子。
三、创新运用平台，推广“即时经验与优质资源”，加快成果转化的速度。
其主要做法是：以“网络和简报”为平台及时传递优质资源，进而推出了“一本专著和一个网站”。
由于课题在行动研究中产生了大量的信息和资源，那么怎样让这些成果使一线老师及时获取，不断推广，实现信息共享的最大化。我们的做法是：
1. 简报传递：我们在研究过程中，通过实验简讯的方式及时总结交流项目学校研究经验，在5年的研究中，我们共结集实验简讯24期。我们坚持研究案例征集评选，在研究过程中，我们征集到无数教学案例，一个一个案例的积累达成量变到质变的研究效果。为了增强研究者生动的研究轨迹和研究的指向性，我们还倡导提炼教学精彩片段研究，仅通过课题研讨积累的精品教学案例就达300多个。
2. 创建资源库：我们投资数万元专门建设了一个“宜都市教学资源库”网站。现已累积资源22029多个，分为四大块，一块是教学现代化课题，包括教学内容、教学方法、教学手段三个子课题。共计164个子栏目，其中管理员28名，学校管理员27名，注册会员1500 名，网站点击量已经突破35万次。
第7篇：德鲁克管理范文
客户关系管理（Customer Relationship Management，简称CRM）起源于上世纪八十年代西方企业所提出的“接触管理”（Contact Management），即企业有针对性地收集、分类、过滤、整理、集成客户与企业相关联的所有信息。上世纪九十年代初，接触管理演变成为包括电话服务中心与支援资料分析的客户服务（Customer Care）。在业务需求拉动和信息技术推动下，经过二十多年的理论完善，接触管理演变为目前的客户关系管理，并日趋形成一套完整的管理理论体系。
客户关系关系（CRM）是电子商务专业或市场营销专业的一门重要课程，教学目标是：力图让学生掌握客户关系管理的概念和理论，理解客户关系管理的功能、结构及在企业中的应用，掌握客户关系管理系统的实施过程和开发方法，培养学生对客户关系管理的理解、应用和设计能力。二十世纪90年代后期，客户关系管理（CRM）从西方社会传入我国，在我国各类企业中大面积推广起来，呈现一幅喜人的图景。然而，在本世纪初期，我国大多数企业的客户关系管理实施归于失败，取得成功的不足十分之一。因此，实践的滞后性为客户关系管理的课程教学提出了期盼。
近十年来，客户关系管理的研究在我国引起了广泛的关注，出现了一些有价值的研究成果，为后继的研究提供了支撑平台。彭军、杨乐、郑蕉（2007）阐述了信息技术发展对客户关系管理教学的影响，从多媒体教学、软件模拟、交互教学三个方向提出了客户关系管理教学改革的途径。柯青（2007）介绍了自身客户关系管理的教学经验，从课程性质、课程内容、教学方法、教学材料四个方面探讨了客户关系管理课程的改革方向。孙立东（2009）认为我国高校客户关系管理教学的滞后性主要表现于如下方面：教学内容与教学方法的陈旧与老化，相关教师的职业素养严重不足，对课程实践能力的培养远未达到预期目标。谷再秋（2010）从教学内容、教学手段、教学方法和双语教学四个方面入手探索了客户关系管理教学改革的方向，提出了一些现实性的改革方案。曹丽（2012）认为当前客户关系管理教学中存在的主要问题是研究方向的两极分化、课程体系差异也较大、对学生实践能力培养的力度也较为不足。
根据现有的研究结果可知，我国高校客户关系管理教学目前陷入了困境，无法适应企业客户关系管理实践的需求，无法为企业提供合适的客户关系管理人才，阻碍了我国企业客户关系管理的发展进程。因此，我国高校客户关系管理课程教学的改革已如箭在弦、刻不容缓、势在必行。
2 客户关系管理教学改革的方向
客户关系管理教学的改革一直是该领域研究的一个重要方向，但限于各种条件的限制，现有的研究成果与企业的业务需求存在着一定的差距，因而未能对高校教学改革产生实质性的影响。根据本课题组对我国企业客户关系管理实践的调查，结合于我国高校客户关系管理课题教学的认识，在课题组充分讨论的基础上，提出了我国高校客户关系管理教学改革的基础路径，包括如下八个方面：
①深刻理解客户关系管理课程的体系结构。
客户关系管理课程一般包括原理、技术、应用三大模块。原理是课程的理论平台，包括CRM的定义、内涵、功能、源流、背景、设计、制定、实施等基础知识，以及CRM与组织结构优化、CRM与业务流程再造、CRM与核心竞争力等融合型理论。技术是指CRM的技术支持，包括CRM系统结构、模块、数据仓库、呼叫中心、与电子商务整合、与供应链整合、与企业资源计划（ERP）整合、与知识管理系统整合等内容。应用主要包括CRM软件的操作、行业应用、软件解决方案的认识与理解等。
②实施适当的案例分析。
案例分析的主要目的是，让学生在案例学习中队客户关系管理的理念、方法和理论进行反思，深化对课程的掌握。在案例实施时，既可以在教学过程中穿插一些短小CRM案例，即兴分析，也可以让学生自行分组进行案例分析，每组自行确定案例分析的方向和内容。同时，在案例分析的基础上，可以适当实施一些CRM情景演练环节，尽力为学生创造一些情景演练的环境。
③实施递进式教学。
依照“模拟―虚拟―实境”的递进路径，使学生逐步完成从理论到实践的转化，直至提高学生的实际操作技能，并强化学生的理论素养。在第一阶段，通过客户关系管理软件的模拟使学生掌握客户关系管理的知识，形成科学的客户关系管理思维模式。在第二阶段，利用计算机网络平台为学生营造一个客户关系管理的虚拟运营环境，进一步贴近客户关系管理的现实业务运作。在第三阶段，寻求与相关企业的合作，让学生在具体的商务运作环境、人际关系网络、技术氛围中进行客户关系管理业务的体验，在身临其境中实现业务能力的整合。
④开展一定程度的主体性市场调研。
通过市场调研，可以培养学生的市场思维能力，加深对现实业务的理解和认识。主体性调研的方向很多，如银行呼叫中心、网络购物、移动客户服务，因此，主体性市场调研的选择要与学生的兴趣、爱好、知识基础相适应。一般而言，主体性市场调研需要多名学生协作实施，组建特定的调研小组，各负其责，最后还要根据调查结果写出市场调查报告，相互之间进行讨论，继而向其他小组介绍和推广。
⑤动态调整教学大纲以适应时代的发展。
客户关系管理实践在我国企业中仍处于探索阶段，远未形成成熟而规范的实施准则，因此，新的问题不断出现。同时，由于信息技术的发展，客户关系管理系统不断升级，也会出现新的功能模块，或者不断整合传统的功能模块。在这种情况下，为了使教学内容与社会、经济、技术的发展状况相一致，就需要不断调整和优化客户关系管理的教学大纲，并根据教学大纲调整授课计划、讲稿内容、授课方式等，与时俱进，充分实现理论与实践的统一。
⑥充分利用多媒体平台来不断优化改革教学手段。
作为一门具有典型特征的信息类课程，客户关系管理需要依托于多媒体平台，才能达到预期的教学效果。与传统教学方式相比，多媒体教学较为直观，能够突破视角的限制，图文生情并茂。在CRM系统中，重点展示市场、销售、服务三个模块，形成完整的CRM操作图景。但是，多媒体教学也存在一定的弊端，阻碍了学生思维能力的活跃，诱引学生思维的僵化，导致学习内容局限于表层，不能有效地深入课程的精髓。因此，全盘依赖于多媒体并不是明智之举，应将多媒体教学与传统教学相结合，实现理论和实践的统一。
⑦改革课程的考核方式。
在对客户关系管理课程进行学习测评时，要体现“以能为本”的培养目标，实行多元化的考评方式，注重考核学生的操作技能。一般而言，考核成绩包括理论成绩、操作成绩、案例分析、市场调查、情景设计等方面，力图反映出学生对客户关系管理的综合掌握能力。目前，一些高校的教学仅注重理论成绩，对其他相关成绩作为参考，甚至忽略，必然导致学生学习积极性的受挫。
⑧充分利用信息技术的发展成果。
客户关系管理的实施是以信息技术为平台的，因而需要与信息技术的发展相一致，充分汲取信息技术的发展成果。在教学软件选择时，要充分进行比较，择优选用，不能被各种人为负面因素左右。对于相关教师而言，也要具备一定的信息技术能力，了解信息技术的发展动态。信息技术的应用，并不等同于多媒体平台的使用，而是掌握信息技术发展对客户关系管理思想、理念、行为、方法的影响。
3 结束语
作为我国高校管理类专业的一门较为重要的应用课程，客户关系管理教学的改革任重道远，存在着漫长的挑战、探索、改革之路。相比于企业需求而言，我国高校客户关系管理的教学仅处于初级状态。相对于西方高校教学水平而言，我国高校客户关系管理教学仅停留于初级阶段，这就为我国高校教师的敬业责任带来了无情的冲击。如果长期固步自封、敷衍塞责、人云亦云、步人后尘，不仅亵渎自身的职业荣耀，误人子弟，空耗高校的教学资源，也使企业大量信息化投资付之东流。
第8篇：德鲁克管理范文
【关键词】公路系统；档案管理；科学化水平；路径选择
一、公路系统档案管理工作现状
公路系统信息管理过程极易发生突发问题，加之公路建设与生产加工、原料采集、供给营销等等相关，无疑都使得公路系统的档案管理工作具备了高复杂性、高难度等等特点。公路系统档案数据包含了众多的内容（生产销售、客户及供应商数据等），在公路项目建设过程中发挥着无可替代的作用。提高公路系统档案管理工作水平有利于全面提高公路项目建设质量，此项工作的重点在现阶段被放置在了全面应用现代化通信技术与信息技术方面。由于我国公路系统档案管理缺乏完整性，很多工作的重心被放在了工程目进度层面，档案管理工作的随意性加大，因而档案管理一直是项目建设过程中的薄弱环节。此外，由于缺乏重视度，我国公路系统档案管理从业人员大多为非专业人士，这些人缺乏安全、责任意识，在落实档案管理的过程中极容易随意操作，加之信息化应用程度不高，不仅加大了档案管理工作的难度，更降低了档案工作的效率。如公路建设过程中的档案记录缺失难以为后续公路通车提供历史依据，公路档案的作用难以发挥，公路资料的整理也因此被复杂化。
二、档案管理存在的问题
（一）重视程度缺乏连续性。我国公路系统档案管理工作于2005年前后大范围开展，工作的重点是提升档案管理标准化与规范化。我们必须得承认，在国家号召之下，公路系统的档案管理获得了前所未有的高度重视，档案管理部门也因此设立了长、短期奋斗目标。然而就现阶段实际情况看来，很多单位在实现了短期目标以后，极容易出现“骄傲自满”的情绪，继而无意识地出现了管理松懈问题。管理松懈导致长期目标的实现难以落实，加之档案管理无法快速取得成效，各级领导对档案管理工作的重视度也随之降低，愿意投入进此项工作的精力、财力以及人力都有所下降，进而导致公路系统档案管理出现工作淡化、边缘化等等问题。值得一提的是，有些单位受制于编制、职数等等的限制，大肆缩减专业管理人员而聘用兼职人员，档案管理工作的质量以及档案管理的业务水平因此备受制约，档案管理的发展也因此遭遇瓶颈。
（二）收集归纳缺乏全面性。公路系统的档案内容包括声像资料、实物档案以及数据资料，然而很多基层单位只注重数据质量，对于声像资料以及实物档案的整理归档并不重视，很多声像资料及实物档案在收集的过程中流失，或是被控制在个别档案管理人员手中，一旦出现诸如档案管理人员调岗等等问题，那么档案信息随之将不可避免地面临遗失问题。加之很多单位的信息档案未能及时纳入档案室管理，电子档案建设不到位，管理者缺乏操作电脑的能力，无一不加剧了档案丢失的风险。
（三）管理利用缺乏实用性。公路系统的档案管理工作很少能够在短期之内就获得成效，很多管理工作都是在系统的长远建设中发挥推动作用、带动社会经济效益提高的。由于未能迅速获益，很多管理者因此难以科学地把握“藏”与“用”之间的关系，继而出现重“藏”轻“用”问题。此外，现阶段不存在科学定位档案管理使用的相关规定，档案管理所能够产生的经济效益和社会效益没有广泛宣传，档案管理人员不知道科学的档案管理与自身经济效益之间的联系，档案信息的开发严重不足，档案的利用效率差强人意。
（四）队伍建设缺乏长期性。一直来，我国公路系统档案管理工作一直由办公室负责，受客观条件制约，办公室人员的变动相对频繁，新人由于不熟悉档案管理业务，加之缺乏必要的档案管理专业培训，往往难有较高的档案管理科学性意识，在落实相关管理工作的时候随意性较大，档案的收集，整理归档质量参差不齐，致使档案工作的结果与期望值出现较大偏差，档案管理队伍建设缺乏长期性。
三、提高公路系统档案管理科学化水平的路径
（一）加强经常性教育提高认识。思想决定意识，意识决定行为，良好的档案管理思想是做好档案管理工作的必要条件。公路系统档案管理部门的领导者们必须重视档案管理工作的规范化，强化档案部门文件管理的超前控制，尽可能避免档案移交等等过程，确保档案管理过程科学化、合理化。其次，积极开展与档案管理相关的教育活动，提高相关者的重视程度，确保领导者们能够充分发挥模范带头作用。众所周知，领导者是企业发展方向的决策者，只有确保领导们重视公路系统档案管理才能够上行下令使所有的档案管理人员都能够怀有高度的历史使命感和责任感、积极地对待档案管理工作，以耐心细致的工作态度提高档案管理质量。
（二）定期归档保证档案齐全完整。对于档案管理工作而言，档案收集、整理、归档是其基础性工作。对公路系统而言，档案不仅包括文书档案，还包括实物档案声像档案、基建档案等等，涉及的范围极广。管理者在定期对档案进行归档的时候，需要全方位考虑现实情况，在保证档案质量的同时，保证档案齐全完整。管理人员应该怀有高度的责任感认真整理、细致鉴别与档案相关的各类信息材料，对符合归档的材料要及时处理，对手续不齐全的材料需要及时退回并责令相关部门补办，以保证档案的准确性、真实性和完整性，以备后查。
（三）强化利用发挥档案信息功能。档案管理的根本目标在于充分发挥档案的作用，使档案资源得到共享利用。实现档案价值的最主要途径是档案利用，而档案利用开发是档案管理自身价值的重要体现。想要有效提高公路系统档案管理科学化水平，必须从加强档案管理基础出发，确保档案人员能够在科学落实收集、整理、鉴定、保管等工作的基础上开展档案编目、检索等工作，编制科学的、与实际相匹配的检索工具，充分发挥电子计算机管理优势健全检索、汇编等等工作。值得一提的是，档案信息的组织化、系统化有利于提高档案资料的使用率，因此应被予以重视。
（四）不断提升档案管理队伍素质。档案管理人员负责档案管理工作，其素质高低直接影响了档案管理工作的质量。随着科技的进步，档案管理过程中涉及的、与科技相关的事物越来越多，设备的更新、载体的多样化等无一不对档案管理人员素质提出高要求。为了满足档案管理的实际需求，企业方面应不断强化档案管理工作人员的培训工作，提高档案管理者的业务水平。当然，想要整体拔高档案管理队伍素质，企业方面还应有意识地吸纳档案管理方面的专业人士，充分发挥专业人士的专业技能，进而带动整个档案管理队伍向着高素质方向发展。
四、结束语
公路系统档案管理在公路系统建设中能够发挥巨大的作用，然而现阶段我国公路系统档案管理工作的状况不容乐观，档案管理存在问题，有些甚至已经严重地阻碍了我国公路系统档案管理水平的提高。随着我国社会主义现代化进程的不断发展，档案管理科学化已经成为我国信息化建设前进不可或缺的一部分。现如今，档案管理在各个领域的地位越来越高，重要性也越来越显著。公路系统档案管理的科学性与人们的生产生活关系密切，采取有效措施提高公路系统档案管理科学水平已经成为当务之急。管理者们需要以科学理论为指导，利用科学的办法不断完善档案管理制度，加速公路系统档案管理的信息化、标准化以及规范化。相信通过相关人士的不懈努力，我国公路系统的档案管理水平一定能够获得发展，我国公路系统的档案管理也一定能够走上可持续发展的道路。
【参考文献】
第9篇：德鲁克管理范文
(美)伊丽莎白・哈斯・埃德莎姆 著
吴振阳 倪建明 译
机械工业出版社
2008年2月
当1973的经济危机把“通胀”这个词带给人类的时候，也把“停滞时代”的观念病毒传遍世界。当时，“增长的极限”成为人们的普遍看法，经济被认为已经不可能再发生根本性的巨变，只剩下向服务的精细化发展。……就在这样一片悲观氛围中，现代管理学的开创者彼得・德鲁克却敏锐地发现了滞胀中暗暗生长的未来，1985年，德鲁克出版《创新与企业家精神》一书，指出一个“创新的时代”正在到来，将取代“管理的时代”，这一预言在几年后就被新经济时代的迅猛到来所应验，而德鲁克的管理理念与方法则成为创新时代企业管理的圭臬。
2005年11月11日，一代管理学宗师德鲁克与世长辞，留下了多达39本著作和数百篇论文的思想遗产。在大师生命中的最后16月中，畅销书《麦肯锡传奇》的作者、曾为麦肯锡合伙人的伊丽莎白・哈斯・埃德莎姆应德鲁克本人的邀请，为这位当时94岁的老人撰写一部思想传记。
当这部出自德鲁克亲授的思想传记――《德鲁克的最后忠告》终于问世之时，已是大师离世两年多的今天，然而其深刻的见解、广博的学识、轻灵飘逸的洗炼文笔和信手拈来的恰当案例，一如德鲁克亲笔。此书可以看作是德鲁克一生思想的精华提炼，涵盖了其70多年学术生涯发现和创见的精妙。
不仅如此，此书中还能见到很多德鲁克在总结毕生所思中所迸发的新思想火花，为其他书中所未见，其中最使人印象深刻的，当属第三章把“放弃与创新”并举，重新认识了“放弃”的重要意义。
为什么放弃具有重要意义呢？书中就此对比了GE和西门子两个巨人级企业的案例。两家公司同样依靠卓越的技术能力起家，同样开创过重大的基础性市场――GE开创了电气产业，而西门子则发明了发电机，它们也同样具有不断创新的遗传基因。然而，两家公司的业绩却有显著的区别:1995年到2005年，GE以两倍于西门子的速度成长（GE的年均增长率为7.9%，而西门子为3.8%），同期，GE的利润率则为西门子的3倍（GE年均利润率为10.2%，西门子为3.7%），这种差别是如何导致的呢？答案就在对放弃的理解上。
1981年至2001年间任CEO长达20年的杰克・韦尔奇对GE进行了创新型组织的改造，韦尔奇给GE制定了一个要求:在所进入的每一个领域，都必须做到数一数二，否则，就放弃它！这实际上就意味着，在进入每一个领域之前，GE都要进行围绕两个核心问题的战略评估:该领域成长性如何？GE能否做到领先？相比之下，西门子尽管也努力想在所进入的每一个领域做到领先，但是在做不到的时候，却没有在合适时机选择放弃的能力。
早在1960年代，西门子就进入了新兴的计算机领域，虽然当时没有盈利，但市场上其他公司同样也没有。但区别在于，GE早在1970年就果断放弃了这一领域，西门子直到2005年才不得不放弃了它――为此公司蒙受了超过40年的巨额亏损。