岗位管理制度精选(九篇)

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第1篇：岗位管理制度范文

一、目的

为规范市场开发部门员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，提高员工的工作积极性，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。

二、原则

1.

按劳分配为主的原则

2.

效率优先兼顾公平的原则

3.

技术人员工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则

4.

优化劳动配置的原则

5.

公司技术岗位员工的平均薪酬水平高于公司同级别单位平均水平10%-30%。

三、薪酬结构

（一）、薪酬构成

本部门技术岗位员工薪酬主要包括工资、奖金（包含提成）、福利三个方面。

1.

工资，工资为月薪制工资。

2.

奖金，主要包括全勤奖、年终项目奖（新产品开发）、市场开发奖（新客户开发奖），全勤奖每月考核发放，年终项目奖、市场开发奖年底考核发放。

3.

福利公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。奖金在人力资源制度中详细描述并以该制度规定执行。

（二）、月工资结构

我公司每月实得工资由基础工资、工龄工资、岗位工资、技能工资、全勤奖和超产奖组成；

1.

基础工资是指公司为公司转正员工发放的无差别的基础性生活保障费用。金额为：

2000

元。

2.

工龄工资是根据员工入职时间进行计算，满一年的员工方可取得工龄工资。每满1年

30

元，在发放前离职人员、已经提出辞职申请或已审批同意的员工不在享受工龄工资，当月事假超过2天当月不享受工龄工资。

3.

技能工资是部门人员的技能评定，根据评定等级核发技能工资。部门技能工资评定方法及定级见下文。

4.

岗位工资是部门员工在不同定岗而发放的工资。

5.

全勤奖是根据员工出勤情况进行评定，全勤基本奖金为200元，实得构成为200元-合计工资（基础工资、工龄工资、岗位工资、技能工资之和）/26天*缺勤天数；事假和旷工都算缺勤。

6.

超产奖按公司综合评定后方案执行，系数按技术等级评定。

（三）、年终奖

年终奖是对新市场开发、新品开发成果的肯定，评定方法及实施方案见下文。

四、技能等级

技术部技能等级共分7级，由技术技能和经验技能两部组成，即技能等级=技术技能级别+能力等级。

（一）、技术等级

通过员工掌握的技能和运用程度来定等级。

一级

1：掌握现场某工序设备的调试和操作技能（实习经历）；

2：了解机械制造基本理论知识，能利用检具对产品尺寸进行准确测量；

3：能够熟练应用Microsoft

Office办公软件；

4：能够熟练应用CAD、CAPP等软件绘制零件图；

5：能独立完成部门对项目的日常维护工作（产品的跟踪和数据记录等）。

该级主要具备实习经验、画图能力和检测能力，对产品有个基本认识，能够帮忙项目进行基础工作

二级

1：掌握1中技能；

2：熟悉齿轮制造工艺流程，能够熟练应用CAD、CAPP等软件编制机械作业指导书；

3：熟悉PDM，能够识别产品的特殊特性，并能够对产品进行分类；

4：熟悉开发流程、项目管理相关知识，熟悉16949质量管理体系，熟悉质量5大管理工具（SPC,MSA,FMEA,APQP,PPAP），并能够组织编制PPAP相关材料；所谓的PPAP就是生产件批准程序。PPAP属于APQP的一部分，是批量生产前的验证，即对正式的工装和工艺的验证，通过验证后，就可以按照验证时使用的工装和工艺进行批量生产了。而APQP一般的负责部门是技术部，所以供应商的PPAP文件是由技术部门发起，项目小组的所有成员参与，由技术部门保存的。

5：掌握公司的加工能力和检测能力，能准确判断出能否满足客户需求，并提出解决方案；

该级主要是让技术人员具备产品开发、流程设计能力，能够独立完成齿轮产品的开发工作。来图加工

三级

1：1，2中的技能；

2：深刻理解产品的设计原理和使用状况，能够帮助客户进行问题分析和提供解决方案，具备售后能力；

3：能够熟练应用SolidWorks、ProE等软件绘制三维图形；

4：根据客户需求，具备产品自主设计开发能力；

该级主要是让技术人员具备设计开发能力和售后服务功能

四级

1：1，2，3中的技能；

2：能够熟练应用romax或master等软件对产品进行校核优化

3：能独立开展产品系列的培训工作，具备演讲培训能力；

该级主要让技术人员具备校核优化能力和培训能力

（二）、技术等级评定

1、技能采用硬性规定，考评表列出相应等级需要掌握的技术要求，以全部掌握为原则；

2、部门主管以平时工作每个人体现掌握知识能力情况进行初步评定；每个人可以根据自己情况进行申请，部门主管进行考核，考核通过进行技术等级认定；若出现工作中相关技术能力的问题不能及时处理或出现问题，采用立刻降级方式。

3、每年进行一次技术等级评定，及等级调整。

（三）、能力等级

从工作状态，工作经验，处理问题的灵活度，项目协调把控能力，沟通能力及管理知识来定等级。

一级

1：工作有责任心、积极主动；

2：具有良好的沟通能力、学习能力；有产品开发，项目实施的协调及组织能力；

3：服从公司及领导安排，团队关系融洽、沟通有效、服从安排、热爱本职工作；

成长（设计层）

二级

1：工作严谨细致、有责任心、积极主动、认真高效；工作勤奋努力、善于思考、有时间观念、独立性强；

2：能独挡一面，考虑问题面面具到，把握项目能力强，能意识到潜在问题并着手解决；

3：强化项目目标，项目目标明确且工作重心围绕目标进行，能够准时完成项目；

4：执行力强，具有钻头精神，能得到部门领导和客户认可；

5：诚实、正直、热情；遇事沉着、冷静、果断；

6：需要独立负责公司项目，具有协调项目经历作为考核参考依据；

成熟（校核层）

三级

1：具有1，2的能力；

2：具有较强的领导管理能力与权衡能力；

3：具有演讲陈述能力；

4：有公司及部门大局意识，心胸宽广；

5：有大量的产品开发经验，对制造过程十分了解，具备报价能力；及对产品开发有自己的见解，能从容面对各种难度大的项目实施，管理，协调，把握工作；

6：沟通协调能力强，能把握关系及事情的轻重缓急，具有广泛的沟通的能力；能搞好各方的关系；

7：具有获得充分资源的能力（内部资源及社会资源）解决项目问题；及市场开拓能力；

8：具有项目开发、准确报价和商务沟通的能力

领导（批准层）

（四）、能力等级评定

1、能力从工作状态，工作经验，处理问题的灵活度，工程项目协调把控能力，沟通能力及管理知识来定等级。

2、部门主管以平时工作情况及各等级要求中的各要点进行评定，以售后及项目管理表现情况为依据。

3、出现一次项目上的严重失误，或者是售后及项目协调把控上的失误，立即降一级，直到下一个考核周期重新进行评定，每个季度进行一次能力等级评定。出现三次失误，本年度不进行升级评定。

（五）、各级别对应工资

技术等级

一级

二级

三级

四级

级别工资

200

600

1000

2000

经验等级

一级

二级

三级

级别工资

200

600

1000

五、岗位等级

（一）、岗位工资

技术部分为5个岗位等级。

岗位名称

岗位工资

岗位技能要求

岗位义务

技术总监

2000

必须达到技能4+3（技术等级+能力等级）等级，有足够的市场、产品开发能力和项目管理、售后管理、部门管理能力等管理经验，由总经理推荐，人力资源部审评。）

部门主管

1200

必须达到技能3+3（技术等级+能力等级）等级，有足够的售后服务经验，有足够的项目管理经验，有管理能力，由部门主管领导推荐，人力资源部审评。

培养至少一个项目经/售后组长晋升为部门主管的义务。

项目经理

700

必须达到技能2+2等级或以上等级，有足够的项目管理经验，由部门主管评定，人力资源部审评。

帮带或培养至少一个技术人员成为项目经理。

技术员

400

必须达到技能2+1的等级或以上等级，具有售后问题处理经验，具有项目实施及管理能力，由部门主管评定。

技术实习

200

必须达到技能1+1的等级，符合公司要求进入公司的员工。

（二）、岗位晋升及降低

岗位晋升

1.

部门提供人员培养及岗位的持续晋升办法，每个部门人员都享有晋升的权利。

2.

晋升途径：技术实习-->技术员-->项目经理-->部门主管-->技术总监。

3.

岗位义务：技术总监、部门主管，项目经理，技术员有培养相应岗位的帮带义务，完成帮带人员优先享有晋升机会。

4.

岗位晋升考评：每年进行一次岗位晋升考评，项目经理及以下岗位由部门主管直接进行考评，报人力资源部审评。

5.

部门主管岗位由部门主管领导考评（岗位技能达标且具有相应管理能力）。

岗位降低

1.

出现技能等级降低，且在下一个季度内没有继续达到相对岗位技能要求的，岗位自动降低。

2.

出现工作严重失误，由上级领导和人力资源部一起评定进行岗位降低。

六、绩效工资

1、绩效工资的定义：为提高员工的工作积极性，对员工基础工资按照比例加提绩效工资。绩效工资根据个人的实际表现，按照本标准评定核算后发放。

2、绩效工资金额底数计算：按照技术部职务级别确定的，个人基本工资*30%*绩效系数为个人绩效工资的全额数。

绩效系数表

岗位评定级别

绩效系数

岗位工作能力一般

1.0

岗位工作能力良好

1.5

岗位工作能力优秀

2.0

绩效工资的考核指标及评分标准：

考核指标

该项总分

评分标准

该项得分

项目准时交付

20

当月应完成项目，未完成一个项目扣5分

项目完成质量

20

返工一个产品扣3分，报废一个产品重新投料的扣10分

制图质量

20

按图执行过程中，反馈一处低级错误扣5分，因图纸问题造成产品报废的该项不得分

流程执行情况

10

未按开发流程执行的，缺失一项扣5分

PDM管理

20

项目资料未按规定及时上传PDM的，缺一项扣3分，项目完成时资料未上传PDM的该项不得分

沟通协作能力

10

相关人员或部门投诉一次扣3分

当月个人绩效工资的核算： 该员工每月的绩效工资全额数×当月绩效考核的评分数的百分比。

七、年终项目奖

项目奖按该项目量产后12个月开票总量所产生的毛利润总额的1%～3%进行提取，年终合计发放。个人年终项目奖总额按对应项目所得金额累加计算。具体规则如下：

1、提取办法

项目奖提取比例评定办法

评定办法

提取比例

备注

项目首次交付延期的时间已超过正常交期时间

0%

项目延期交付或项目未按客户和公司需要的时间交付（客户抱怨）

1%

项目准时交付、一次开发成功

2%

项目准时交付、一次开发成功、且毛利润超过30%

3%

2、个人积分

团队个人积分评定办法

团队成员

积分

考核说明

项目主管

2

项目主管承担项目负责人的该项目总积分按5分计。因对应责任人延期完成或造成严重过错和失职的该项积分为0

项目经理

5

第2篇：岗位管理制度范文

一、负责组织贯彻执行上级有关设备管理、使用与维修工作的方针、政策，监督检查处室设备维修、维护保养制度的执行情况。

二、负责建立机动设备预修计划、长远修理计划，组织设备维护状态的检查与评比工作。

三、组织各教学点正确使用与维护保养设备，不断提高设备管理水平和完好率，做好有关设备完好和事故的统计报表工作。

四、负责对全校各教学点进行机动设备维护、使用和管理方面的业务指导，并定期组织操作人员的培训考核。

五、参与核定固定资产需用量，参与拟订设备更新、技术改造规划和大修理计划，提请各级领导审议讨论。

六、积累与分析有关机动设备维修工作的各项原始记录，研究设备维修规律，协助制定和修订出适时的规章制度。

七、做好全校机动设备的维护保养工作，定期检测设备的质量，督促在用设备按时、按质维护，延长机动设备的使用寿命。

八、认真负责抓好仪器设备的到货验收，认真办理填写验收单等固产入账手续，对进口仪器设备和大型精密仪器设备的验收，要做好验收前所有准备工作，保证验收按计划，按要求进行，确保验收工作及时完成。

九、认真办好订货合同的催交工作，对验收中发现的问题及时做好商检、拒收、调换、索赔等工作，保障和维护学校的利益。

十. 执行校《仪器、设备报废处理管理规定》，严格履行仪器、设备报废的申报和审批手续；认真做好仪器设备报废的鉴定及处理工作。

十一. 会同有关部门拟订固定资产管理与核算、实施办法； 核算公司固定资产，计算总资产、提取固定资产折旧、预提修理费用；

十二.参与固定资产的清查盘点与报废；

十三.分析固定资产的使用效果。

十四. 努力学习，不断提高业务素质、思想素质和管理水平，牢固树立全心全意为基层服务的思想。

十五. 完成处、室交办的其它工作。

固定资产管理制度

一、目的：

为了加强固定资产的管理，掌握固定资产的构成与使用情况，确保学校财产不受损失，特制定本制度。

二、适用范围：

本制度适用于学校所有固定资产管理。

三.责任人：

财务部制定此制度并颁布执行。

四．内容

1．为了更好的利用固定资产，实行固定资产归口管理，加强对固定资产的维修与保养，建立岗位责任制和操作规范，按照集中领导、归口管理的原则以固定资产的类别确定分工管理如下：

1.1财务部作为固定资产的主管部门，应建立健全固定资产的明细帐卡。

1.2中心电教室仪器设备全部由电教室归口管理.

1.3.电教室负责生产各教学点设备的购建、安装、修理和使用管理。

1.4 学校仪器仪表设备应由教育技术中心归口管理。

2 主管部门的职责

2.1随时掌握固定资产的使用状况。

2.2负责监督配合使用单位做好设备的使用和维护，确保设备完好提高利用率，并定期组织设备的清点，保证帐、号、物三相符。

2.3负责固定资产的管理，搞好固定资产的分类，统一编号，建立固定资产档案，登记帐、编号，负责办理验收、调拨、报废、封存、启用等事项。

2.4根据使用部门的使用情况，组织编制设备大中修维修计划，按期编报设备更新计划。

2.5严肃财经纪律，对违反固定资产管理制度，擅自赠送、变卖、拆除固定资产的行为和破坏固定资产的现象。

3 使用部门职责

3.1各固定资产使用部门负责本单位的设备管理工作，应设置专职或兼职的设备管理员，各教学点设置专门设备管理员，每台设备要明确使用、保管、维护的责任者。

3．2 严格执行技术操作规程和维护保养制度，确保设备的完好、清洁、和安全使用。

3．3 建立固定资产明细帐，固定资产的领用、调出、报废必须经主管部门及中心主任批准；未经批准，不得擅自调动、报废，更不能自行外借和变卖。

3．4 根据主管部门的要求定期组织固定资产的盘点，做到帐、编号、物三相符。

4 固定资产的购置、验收、领用

4.1 由于教学、科研需要，各单位购置固定资产必须提前向主管部门提出申请，报经中心及设备处批准后，由相关部门负责购置。

4.2购设备进校后，由相关单位开箱检查、验收，设备安装完毕后填“设备使用单”报主管部门。主管部门根据“设备使用单”建立固定资产卡片，并通知使用单位。

5固定资产的调拨与转移

5.1 凡列入学校的固定资产未经学校主管领导和中心主任，任何单位不得擅自调拔、转移、借出和出售。

5.1 .1 学校内部设备的调拨与转移，必须通过主管部门办理资产转移手续，同时由调出、调入单位的双方领导及经办人签字后，由财务部门办理转帐手续， 并通知相关的会计进行帐、编号交接。

5．2 学校对外的设备调拨和转移一般实行有偿价调拨方式， 设备主管部门根据设备的使用年限、折余价值、新旧程度按质论价，原则上调出设备的价值不得低于设备的折余价值， 对外处理设备必须由主管部门提出处理价值，报中心主任签字方可处理，办理有关财务手续。

5．3 未经主管部门同意，各使用部门无权办理设备转移及处理，一经发现，将追究部门及经办人的责任。

6 固定资产的报废与封存

6.1 学校的固定资产报废处理时，须使用部门提出申请，填写设备报废单。经相关领导批复后，办理报废相关手续。

6.2 凡符合下列条件可申请报废：

6.2.1 超过使用年限，主要结构陈旧，精度低劣、工作效率低，耗能高，而且不能改造利用的。

6.2.2 不能动迁的设备，因教室改造或教室布置改变必须拆除的。

6.2.3 腐蚀严重无法修复或继续使用要发生危险的。

6.2.4 绝缘老化，磁路失效，性能低劣无修复价值的。

6.2.5 因事故或其他自然灾害，使设备遭受损坏无修复价值的。

6.3 凡经批准报废的固定资产不能继续在教学一线上使用，主管部门与使用部门要及时处理。 处理后的固定资产由主管部门和使用部门一起办理固定资产的注销手续， 对外处理报废固定资产时由主管部门提出处理意见，中心主任批准，变价收入上交财务部。

6.4 凡停用三个月以上的固定资产由使用部门封存、保管。

6.5闲置设备和封存设备启封后，由使用部门填写启封单，主管部门同意后，方可使用。

7.固定资产的清查

7．1 为了保护固定资产的安全与完整，各部门必须对固定资产进行定期清查、盘点，以掌握固定资产的实有数量，查明有无丢失、 毁损或未列入帐的固定资产，保证账实相符。在清查时发现固定资产毁损和盘盈、盘亏，要查明原因，由责任部门写出书面情况，主管部门签署意见后，报知中心主任，待批复后，作相应的帐务处理。

固定资产管理原则

统一领导、分级管理、

合理调配、提高效益、

第3篇：岗位管理制度范文

关键词：岗位工资制度；绩效考核；企业

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

对于我国绝大多数的企业员工来讲，薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式，那么如何利用薪酬这个激励的根本要素，做好员工激励工作，让员工能得到自身心理预期的薪酬，达到经济上、心理上的满足和平衡；同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢？这对于绝大多数的企业的管理者来说，无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和岗位绩效工资制度的特征及其主要内容的阐述，分析了目前企业在绩效管理中的常见问题及建立岗位绩效工资制度的必要性，提出了岗位绩效工资制度的管理方法，以激励员工和企业共同发展。

一、绩效管理与岗位绩效工资制度

1.绩效管理

绩效管理是企业（组织）根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈，并就组织目标和目标实现达成共识，以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程，其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为，促进组织整体的绩效改进。一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核（评价）、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

2.岗位绩效工资制度

岗位绩效工资制是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。由岗位工资、年功工资、绩效工资、基础工资、津贴等五个单元构成，各单元执行不同的功能。

二、建立岗位绩效工资制度的必要性

1.是建立现代企业制度的需要

随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立，我国企业将面临更为严峻的挑战。这就迫使国有企业尽快转换经营机制，建立现代企业制度，走入国际市场并广泛地参与国际竞争。作为转换经营机制一个非常重要的方面，工资管理直接服务于企业的人事政策并最终要有利于企业的生产经营发展战略，因此企业的目标和任务是工资管理的首要考虑。

2.是企业参与市场竞争的需要

由于市场上人力资源的竞争以及工资对劳动者的特殊意义，企业的工资管理还必须考虑到劳动力市场的一般行情、劳动者的最低生活费用要求以及企业的人工成本支付能力，企业在处理工资问题时，还有更加细微的因素需要全面地加以考虑。这一切都在提醒着我们，必须牢牢把握市场经济的客观规律，建立与社会主义市场经济客观规律相适应的、规范有序、充满活力的工资分配制度，发挥劳动力市场机制的作用，根据企业自身的经济条件自主地决定工资分配制度和分配方式，追求工资效益。

3.是企业追求利润最大化的需要

企业要实现利润最大化的经营目标，必然努力降低包括工资在内的产品成本，力求提高劳动力投入的经济效益。因此，就必须逐步实行以岗位绩效工资制为主要形式的基本工资制度，通过加强岗位分析科学地区别岗位之间的劳动差别，合理确定岗位工资，使工资分配向关键岗位倾斜。同时，必须坚持将职工工资收入与企业的经济效益和职工的实际劳动贡献挂钩，向劳动力市场价格靠拢，建立起工资分配的激励机制和约束机制，才能进一步适应市场竞争的客观要求。

4.是企业贯彻按劳分配原则的需要

只有执行以岗位为主体的岗位绩效工资，才能防止人才流失，人浮于事，工资分配的保障职能过强，激励职能不足等问题。

三、岗位绩效工资制度的管理方法

1.落实全员聘任制和岗位管理制度，为岗位工资的顺利推行奠定基础

从逻辑上来看，全员聘任制是岗位管理的基础，岗位管理是岗位工资实施的前提。全员聘任制在企业推行多年，各类人员都要实行竞争上岗，职称、学历、资历只能作为聘任的前提条件。各企业可以基于《事业单位岗位设置管理试行办法》的框架，基于自身的岗位特点，设置独成体系的岗位序列，而无须模仿其他企业的做法。

2.建立科学合理的绩效评价体系，岗位工资实行系数标准

岗位按工作性质可分为技术岗位、管理岗位、生产操作服务岗位三个序列。技术岗位序列根据科研攻关项目（课题）的性质、技术含量、经济效益和社会效益划分岗级，管理岗位按所承担的工厂经营指标、管理责任和工作量等因素划分岗位；生产操作服务序列根据工作岗位的劳动特点、技术复杂程度、劳动力市场可替代性等因素划分岗位。岗位工资基数要根据企业经济效益和工作任务完成情况、工资支付能力、劳动力市场价位等情况适时调整。

3.建立常规的岗位工资升级制度

岗位工资标准按等差数列的方式设置，采用岗级与工资系数相对应的方法，由最低一级的工资标准作为基数乘以系数以确定各岗级的工资标准。当企业岗位工资需要升级或上浮时只要向上调整工资基数即可，十分简单方便。反之当企业岗位工资需要降级或下浮时只要向下调整工资基数即可。企业可根据经济效益及市场情况灵活地对岗位工资进行调整，以适应市场竞争的需要。

岗位工资制度作为现代企业薪酬制度中的一种主要工资管理方法，具有其先进性。企业在大力推行岗位工资制度时，必须以科学的态度，认真地研究其内在的客观规律，着重针对岗位工资制度在实践中存在的主要问题，采取灵活、有效的措施加以防范或解决，以建立起行之有效、与现代企业制度相符合、真正意义上的岗位工资制度。

参考文献：

第4篇：岗位管理制度范文

关键词：成本目标管理 岗位标准成本 动态管理

2010年开始，胜利油田明确提出全员目标管理工作。作为胜利油田下属社区单位，借助2011年中石化会计集中核算系统的正式启用，我们把核算中心延伸覆盖至所有基层队，核算中心达到85个，费用详细核算到基层，把成本控制责任真正落实到了管理主体。

2012年是油田全员成本目标管理活动深入开展的一年，我们推行了“标准化+差异化=精细化”管理模式。在全员成本目标管理工作中明确了建立“费用统计到岗位、指标分析到岗位、对标追标到岗位的长效、立体的管理模式”，要求掌握岗位实时财务信息，成本预算考核细化到最小管理单元，以统一、合理、公平的尺度进行排名，使各单位能够直观的看到差距和不足，比学赶超，深入推进对标、创标、建标、追标工作。

一、实施岗位标准成本动态管理办法遇到的问题

1.未建立统一标准，难以对控制目标进行科学界定

由于社区职能繁多且相对独立，要将全员成本目标管理责任明晰到岗位，分配指标时做到有理可循、有据可依，达到以统一、合理、公平的尺度进行对标，是一件比较困难的事情。

2.对基层单位经济运行动态缺乏及时监控手段

作为单核算主体，社区财务核算工作全部在财务中心层面完成。在各下级单位层面，我们一直采用按财务账面数来反映各单位经济运行动态。在运行过程中，存在部分已经发生的费用由于各种原因未能及时入账的滞后结算以及收入入账不及时的状况，这部分收支财务往往无法及时掌握，造成账面看节约较多，实际上由于未到账的费用没有入账，费用可能已经超支，未及时入账的收入形成小金库，无法正确反映收支的实际情况，呈现虚假繁荣现象，不利于监控和管理。

并且经济运行情况只有单位领导掌握，经营管理部门和少数管理人员参与，难以让全员了解到经济运行和指标执行状况。

3.缺乏有效的节超奖惩机制

一是由于未能实现收支的实时监控，在对各单位进行月度、季度考核时，大量统计报表在月底进行汇总、分析，工作量大、时间紧，难以快捷地反映出收支情况，缺少真实准确的把握，对节超单位缺乏有效的激励、奖惩机制；二是无法满足全员成本目标管理工作中对考核落实到具体岗位上的要求，实现以考核促工作质量的提高的目的。

二、岗位标准成本动态管理办法的具体做法

1.制定收支核算体系和岗位标准成本，为实现收支动态实时监控打下基础

（1）工作量核实到位。全年预算统筹考虑，核实工作量，安排既有理有据，又体现压力。为了达到统一、合理、公平的标准，我们通过对下属两家物业公司的户数、住宅面积、绿化面积、保洁面积等基础信息进行了摸底更新，深入剖析近几年经营情况，为核定承包指标积累了基础数据。各单位编制本单位预算报表，机关部室编制业务职能科室预算报表，纵横两方面双管齐下详细反映各单位的人员构成、机构设置、工作量、业务量以及相配比的收入、支出等。

（2）项目明细到位。在编制社区预算和分解预算时，全面考虑各项收支项目，大到材料费、采暖费的细致测算，小到各种入会费、闭路安装费、环境检测费、设备检测费，进一步明晰了核算项目，使费用预算不留死角。

例如电费按照用能场所划分为办公场所用电、路灯用电、存车房用电、门卫用电、泵房用电等，油料划分为垃圾车用油、值班车用油、特种车辆用油、绿化设备用油、维修设备用油。

（3）承包责任落实到位。我们把重点费用落实到相关职能部室，对水电油暖、办公通讯费、疗养费、差旅费、修理费、总收入等实行双向管理，全面覆盖了职能部室对费用的管理职能，收到了良好的效果。

（4）建立岗位标准成本。挖掘自身最好水平，了解兄弟单位先进水平，各基层队按照岗位制定成本费用标准，从小区物业管理站主任到物业管理员、保洁员、绿化工、城管员，从综合队队长到电焊工、泵站操作工、440接报员、汽车驾驶员、垃圾清运工，结合两家物业公司基层队不同岗位间的对比，核定各岗位标准成本预算，以便在相同岗位间进行对标、追标。

（5）基层队建立台帐。账务核算至基层单位，各基层队建立台账核算到岗位，通过量化对标建立了分层级、分系统、纵横立体的对标考核指标体系。

2.建立费用动态控制体系，黄色预警及时纠偏

为了真实全面的反映全员成本目标管理成果，一是要实现对成本动态管控的精细化，突出控制的即时性；二是将收入的即时归集，通过收支的即时监控，实现与经济效益考核对接，社区财务工作要求各单位按“权责发生制”来反映经营状况，只要费用已实际发生，不管是否做财务处理，都要及时反映出来。为此我们集中力量，开发了全面预算与成本管理系统（Overall Budget Management System），借助信息化手段，把全员成本目标管理工作落实到岗位。

（1）明确管理责任主体。根据部门性质，结合工作实际，确定经营办、党政办、生产物业办3个部门为各类收支项目的管理责任主体，按分工做好收支项目的监督管理，必要时及时采取调控措施。

（2）收支承包到岗位。对基层单位实行完全成本承包模式。费用指标落实到岗位，单位职工和岗位一一对应。收支统计遵循“谁使用、谁发生，谁统计，谁录入”的原则，即费用或收入在哪个单位（部门）的具体岗位发生，哪个单位（部门）就负责该项收支的统计、录入。

在费用方面，基层单位每一项发生费用必须进行逐级申请、审核和审批。如小区物管站保洁岗位需要购置扫把、拖把等清洁工具，必须填报数量、品种、使用人、金额以及对应的科目等信息，经营办确认，公司经理审批后领用。费用情况立即生成，从动态控制线和分析统计报表中直观显示数据。

在收入方面，实现收入当天统计核算，各收费大厅在每天的4点钟交割后就进行数据录入，报表自动生成，可以随时查看。

（3）黄色预警控制调整。费用管理时实行黄色预警提示，2012年上半年显示电费和保修材料费用支出接近临界点，随即进行控制调整，细分警源，对公司辖区水电管理节点进行梳理，针对阶段性工作如绿化浇水、夏季办公使用空调、路灯调时、雨季泵站排水等，及时进行现场检查，综合对比分析，向责任单位提出预警；以关键指标作为强制执行的依据，纳入对该单位绩效考核的内容，对指标的运行轨迹采取“适时纠偏”。

3.借鉴银行交易机制，体现奖惩

在内部考核工作上，社区借鉴了银行交易机制，费用透支或节余采用借贷或奖励“利率”的做法，即按透支额（超预算指标）10%扣除下月预算指标，费用节约则按节约额5%追加下月预算指标，这样形成“节约有奖励”的认识，同时避免了“平时节约，年底突击花钱”状况的出现，节约出来的费用指标体现为效益，保留住的“胜利果实”，此种考核办法更加激发基层和责任部门的费用节约和控制意识。

三、岗位成本动态管理实现了即时监控，提高了精细化管理水平

1.信息数据准确， 提高了及时性

在全员成本目标管理工作中，通过制定岗位标准成本动态管理办法，借助信息系统加快数据传递速度，对预算执行情况做到实时反应，大大提高数据的准确性，实现了预算完成及趋势分析，对年度、季度、月度指标完成情况有了更直观的把握。

2.营造了成本费用控制的良好环境，基层单位关注经济运行，杜绝了人为因素，调动了积极性

全员成本目标管理工作，让领导、职能办公室、基层单位和岗位职工都能真实地了解预算执行结果，关心公司经济运行情况。经营管理工作已经成为每个单位、每个责任人必做的“功课”，大家更加重视对成本的关心，每一笔费用的发生都要经过申请、审核和批准程序，尤其是预警提示，让每个单位精打细算，否则月度考核损失的将是整个单位每一名职工的利益，关心成本运行成为了习惯。

同时考核以系统数据为主，减少了人为因素，考核方式更加科学，更加调动了职工的积极性，实现了全员成本管理的既定目标。

3.挖潜增效效果明显

第5篇：岗位管理制度范文

一、绩效管理公平性内涵

公平性是企业绩效管理工作的基本原则之一，绩效管理公平性的内涵非常丰富，具体包括以下几个方面：首先，绩效管理的公平是指要客观全面的评估员工业绩水平，不夹杂评估者主观层面的意志，避免绩效管理随大流的情况，做到准确的区分绩效好以及绩效差的员工；其次就是绩效管理公平是指绩效指标要同一性与差异性之间的协调，同一性是指同样岗位类别的员工要适用相同的绩效指标，不停的岗位类别的员工需要采用不同绩效指标，确保绩效指标与岗位工作职责之间的匹配性；再次就是绩效管理公平是指绩效管理整个工作要做到公开透明，从绩效指标的设置到绩效结果的公布，再到依据绩效指标进行奖惩都要做到公开公平，避免出现暗箱操作的情况。

二、民营企业绩效管理制度方面不公平

民营企业绩效管理制度方面的不公平问题比较突出，本文这在对于民营企业绩效管理进行广泛调查分析的基础之上，将民营企业当前绩效管理制度方面的不公平归纳如下：

（一）绩效指标一刀切

目前民营企业绩效管理方面，绩效指标基本上就是一刀切，不同岗位类别、不同员工类别在绩效指标方面基本一致，这种情况下，就导致了绩效管理的不公平问题，这是因为不同的岗位类别食用不同的绩效指标，举例而言，管理岗位与销售岗位在绩效管指标方面就没有太大的差别，而绩效管理实践证明，管理岗位绩效管理并不适用销售岗位绩效指标，销售岗位绩效管理也不适用管理岗位的绩效指标，二者混用必然会导致绩效管理的不公平。

（二）绩效结果不公平

民营企业在绩效结果方面做不到一视同仁，民营企业一般规模小、员工少，企业管理基本上就是以家族式管理为主，内部人际关系比较复杂，很多员工与企业创始人都沾亲带故，这就使得绩效管理制度的执行夹杂了比较多情感因素，因此做不到根据绩效制度的规定进行公平的绩效考核。在绩效管理结果不够公平的情况，很容易就会导致那些真正绩效良好的员工，反而出现了绩效等级不如那些绩效较差的员工。而作为社会人的员工不患寡而患不均，绩效管理新制度执行的不公平，必然会导致员工不满意的增加。

（三）绩效管理不够透明

由于绩效管理与每一个人的切身利益密切相关，因此企业员工对于绩效管理非常关注，每一个人都倾向于高估自己的付出，低估自己的收入，这种心理状态下，如果绩效管理制度不够公开透明，员工无法了解绩效管理的内容、重点，无法对于其它员工的绩效情况进行一个横向比较，很容易出现的结果就是员工对于自己的绩效结果不认可。目前不少民营企业在绩效管理工作方面，显然没有意识到公开透明流程对于绩效管理的重要意义，结果导致绩效结果不公开，员工之间相互猜测他人的绩效结果，从而影响到了工作积极性的提升。

三、实现民营企业绩效管理制度公平的思路

针对目前民营企业绩效管理中存在的种种不公平，关键就是要在制度设计方面更多的去考虑公平性的问题，依据公平原则的要求，重点要在绩效指标、绩效结果以及绩效公开等方面做到更加科学合理，从而实现绩效管理制度的更加公平。

（一）绩效指标做到差异化

民营企业绩效管理制度设计中，需要在绩效指标设计方面坚持做到差异化的要求，毕竟绩效指标是绩效管理的依据，有没有科学的绩效指标，将会直接影响到绩效管理的有效性。在指标的设计方面，需要民营企业投入必要的时间来对于企业内部不同类别的工作岗位进行分别设置绩效指标，从而保证绩效指标与工作岗位职责之间的相关性。举例而言，销售岗位就要建立起来结果导向为主绩效指标体系，管理岗位则需要构建起来行为导向为主的指标体系，技术岗位要构建起来创新导向为主的绩效指标体系，只有尊重不同岗位之间的差异性，制定不同的绩效指标，才能够更好的开展绩效管理工作，力争做到运用这一绩效指标体系真实客观的评价出来员工的真实业绩效水平。

（二）绩效结果要做到公平

民营企业绩效管理一定要做到一视同仁，凡是适用同一绩效指标体系的员工，都需要依据同样指标、同样的标准来进行绩效管理。在绩效管理制度设计方面，需要有相应的约束性制度来让绩效管理工作尽可能少的受到管理者主观意志层面的影响，绩效结果要能够真实反映出来不同员工之间的差异性。同时在依据绩效结果进行奖惩方面，需要严格依据员工的绩效结果、等级进行奖惩，让那些绩效等级更好的员工获得应有的奖励，同时要适度惩罚那些绩效等级较差的员工，通过这种奖惩结合的措施来短促员工更加努力的去完成自身的绩效任务。为了确保绩效结果公平性，民营企业应建立起来必要的申诉制度，凡是员工对于自身的绩效结果不满意，都可以申请进行复议或者复查，由专门的管理者对于员工绩效申诉进行处理，力争通过复议来解决绩效结果的偏差，从而让员工更加满意。

（三）绩效管理公开透明

民营企业绩效管理制度设计方面一定要做到尽量公开透明，可以说公开透明这是防止绩效管理不公平最有效的做法，绩效管理制度设计方面，可以明确相应的监督机制，使得绩效管理工作的开展能够接受的广大职工的全面监督，尽量减少因为绩效管理的不公开、不透明所带来的各种猜忌。绩效管理制度形成之前，需要做好走访调查工作，公开征求员工对于绩效管理制度的意见和建议，让员工对于绩效管理制度更加了解，减少各种因为不了解而滋生的不公平感。绩效管理制度公开透明的另外一个重点就是将绩效结果进行公开，来接受广大员工的意见评判。

第6篇：岗位管理制度范文

【关键词】绩效管理制度 绩效考核 企业战略目标

一、引言

企业绩效管理制度是企业人力资源的重要组成部分，在人力资源工作始终核心地位，并与企业员工的薪酬、人员的调动以及职业规划有着必然的联系。另外，员工的工作态度以及企业的工作环境则关系到企业未来的发展情况，而员工的积极性和营造和谐的工作环境与企业绩效管理制度有关，因此科学有效的绩效管理制度有利于形成良好的企业文化、强化企业管理和工作流程，提高了核心竞争力，从而促进了企业未来进一步的发展。

二、绩效管理的定义

绩效管理源于20世纪70年代，到了80年代才被广泛认可和运用。绩效管理作为人力资源管理中的一个重要模块，是企业为了提高竞争实力，保证企业目标的顺利达成，并在企业的内部环境中形成鼓励优秀和惩罚效率低下的氛围。它一种以绩效考核为主的管理手段，其目的是实现员工和企业的绩效水平。因此，本文认为绩效管理是以人为本，通过对企业管理者和员工进行绩效考核，并运用科学合理的手段，将企业的战略目标具体化到每个员工的工作绩效中，绩效衡量工作结果，其过程能充分发挥企业员工的主观能动性和潜能，从促进个人绩效的提高，最终实现提高部门和组织绩效的目的。该定义可以从以下几个方面对其做进一步的了解：

（1）绩效管理是一种统一管理系统，不管是对员工还是管理者，都需要对其进行绩效考核，并伴随着管理活动的全过程。

（2）绩效管理可以有效地对员工行为和结果进行管理。因为绩效管理制度明确的了每个员工以及每个岗位的职责和权限，因此在企业活动中，员工明白自身的职责和任务。简而言之，即绩效管理制度为员工的工作指明了方向。

（3）运用科学合理的手段，将企业的战略目标具体到员工的工作绩效中。

（4）绩效管理尊重员工，以人为本，能起到充分挖掘企业管理者和员工的潜能和创新能力的作用和。对考核内容以及指标合理设计，并与员工经常进行沟通，营造互相帮助和支持的工作环境，以便于员工能在和谐的环境中完成自己的绩效目标，从而间接提高企业的整体绩效。

三、绩效管理制度的相关内容

（一）绩效管理制度制定的基本原则

（1）可行性与实用性相结合原则。可行性是指绩效管理制度在实施时的可行程度，需要考虑相关的人力、物力以及客观环境等方面的问题。而实用性主要是衡量其绩效管理制度是否能实现每个员工、部门以及组织的绩效问题，需要结合本企业的人力资源管理水平、经营水平以及整个行业的特点进行考虑。

（2）公平、公正、公开原则。绩效管理制度的制定需要公平、公正、公开，即对同一岗位的员工实施相同的考核标准和指标，以客观为依据，对每个员工应该一视同仁、实事求是地做出考核，避免人为的主观因素使考核结果与实际的工作绩效有很大的差距，影响考核的可信性。此外，需要对绩效考核的内容以及指标进行公布，以便于每个员工对自己的绩效计划清楚明白。同时，每个员工对自己的考核结果有知情权，能清楚详细的知道自己的考核结果，从而使员工能了解自己的绩效水平，为今后的努力指明方向。

（3）一致性原则。绩效管理制度的一致性是指其考核内容和标准，在一段时间内能保证考核标准和内容的稳定性，其时间最少为一年之内，经常变更绩效管理制度不利于员工的工作，使其没有归属感，不利于鼓励和激励员工的工作，更加不利于员工绩效的提高，乃至部门的组织的绩效的提高。

（二）绩效管理制度流程

绩效管理流程可以归纳为制定计划、执行计划、实施考核以及结果反馈四个方面，下面本文将对流程的四个方面做进一步的阐述。

（1）制定计划。制定计划是设计绩效管理流程的第一步，根据企业的战略目标制定计划，将更加有利于目标的实现。而计划的具体制定首先是企业的高层管理人员根据本企业的经营特点，结合企业的实际情况，包括人力物力等方面的情况，制定相应的中长期经营计划，一般为年度计划；其次是根据所确定的计划，确定组织结果后对企业的员工进行岗位职责分配，使企业的目标能够分解成各级的具体目标和职责；最后形成企业工作计划系统内，使员工计划、部门计划以及组织计划在达成的条件、资源以及奖优罚劣等方面上达成一致。

（2）执行计划。不管是个人、部门还是组织的绩效计划都存在相互依赖和相互支持的关系。因此执行计划是指在整个企业中，包括管理者和员工通过之前制定的各个岗位职责，使上下级之间的目标体系形成一个整体，每个员工可以随时保持沟通，协调各面的资源，从而达到信息的有效沟通和发现问题能及时改进的目的，确保各个职能的目标全面完成。

（3）实施考核。实施考核主要依据绩效管理制度的基本原则来进行考核。即遵循公平、公正、公开的原则，秉着客观的态度，不能出现部门与部门之间，员工与员工之间的互相埋怨与职责，违背了绩效管理的实现共赢的目的。实施考核首先是下级员工进行自我结果的评估；其实是根据考核标准和内容，上下级一起对其员工结果进行审核；最后确认结果，并对考核的结果进行合理的运用，这就主要体现在员工的绩效奖金、工作改进以及职业规划等方面。

（4）结果反馈。通过绩效考核的完成，可以发现企业各个部门以及各个层面的问题，例如：管理流程的衔接问题、部门或是岗位分工不明确或是工作安排不合理的问题、员工个人能力问题等方面，这就需要对结果进行总结，对问题进行分析，听取专业咨询辅导顾问的意见，对部分和员工的低绩效问题进行改善。

（三）绩效管理制度的特点

（1）通过激励策略，提高员工绩效。绩效管理制度主要运用恰当的激励策略，来提高员工的积极性，并充分的发掘员工的潜能，从而可以最大限度地提高员工绩效。绩效管理制度采用的激励策略，是积极式激励与责罚式激励综合使用。积极式的激励方式可以鼓励员工的工作积极性和士气，责罚式的激励运用不当，则会影响员工的工作情绪，从而影响工作效率，但是只有积极没有责罚激励，或只有责罚没有积极的激烈策略都将不利于提高员工的工作效率。

（2）绩效管理制度的有效实施需要一定的条件做前提

由于绩效管理制不仅以提高员工个人绩效为目的，而且以促进部门以及组织的绩效为目的，因此对企业的人力资源管理水平要求较高，另外，还需要有良好的企业文化、明确的企业计划或是目标、相配套的足迹结构、权责分明的岗位职责等一系列的体系。这有这样，绩才能使绩效管理制度发挥其应有的作用，使个人、部门以及组织三者的目标相统一、相一致。

（3）绩效管理制度体现以人为本的思想

绩效管理制度是想把企业的战略目标转化为员工的绩效工作，其前提是营造和谐、积极向上的工作氛围，这就需要企业管理者秉着上下级人格平等、互相尊重和依赖等，通过以人为本的思想，并加以鼓励和激励，使管理者和员工都能保持工作的主动性和积极性，并自主创新，最终达到能促进员工和企业之间共同进步和成长的目的。

（4）绩效管理制度具有导向性

在实施考核的过程中，每个员工的工作都是围绕企业战略目标而具体展开的，因此对员工的行为进行奖优惩劣也是根据是否有利于企业战略目标实现而定。例如：如果企业想要开展业务，那么在业务开拓上有所表现的就应该给予鼓励；如果企业在发展业务上及其需要突破，那么对于成绩优异的员工更加需要奖励。这就体现了绩效管理对战略目标的导向性。

四、绩效管理制度对企业未来发展的作用

（一）绩效管理制度营造了良好的企业文化

良好的企业文化是实施绩效管理制度的前提条件之一，而绩效管理制度的高效运用对企业文化具有重要的影响，两者相辅相成、互相促进。企业文化是企业中不可或缺的一部分，良好的企业文化能营造良好的企业内部环境，能提高企业员工工作积极性，从而增加凝聚力、向心力和约束力。对于绩效管理制度而言，其目的是提高个人、部门以及组织的绩效，因此，在制定计划时，能将组织的目标分散化和具体化，是个人、部分以组织的目标相一致，使让员工与员工之间、部门与部门之前形成一种团结一致、互相支持和帮助的工作氛围，在和谐的工作环境中，能激发员工积极向上，为共同的目标努力奋斗。同时，绩效管理制度不仅能营造和谐的工作氛围，还能使员工在积极向上的企业文化中，自主地学习。同时绩效管理制度还会为员工提高一定的教育培训和职业规划指导，使员工的文化和道德素质得到提升，同时也明确自己未来的奋斗目标，为提高自身水平，更加积极努力工作，提高绩效。这种团结一致、良性竞争的工作态度以及自主学习，提高整体绩效水平，使企业文化不仅仅是和谐的，还是学习型的企业文化。

另外，精心设计绩效管理制度中的绩效考核的内容和指标，可以使企业的经营理念，以及维护企业利益等方面的企业文化得到进一步的强化。例如，很多大型企业实现其战略目标，就是恰当地运用了企业文化与绩效管理制度之间的内在关系和影响，利用绩效管理形成良好的企业文化，通过良好的企业文化，提高个人、部门以及组织的绩效。

（二）绩效管理制度强化了企业的管理和工作流程

绩效管理制度能有效地强化企业的管理和工作流程。企业的管理主要就是管理员工及其工作，在对人的管理方面主要是岗位的职责安排，即在某一岗位上安排适合的人和人数；在对事方面的管理主要是对工作细则的安排，例如从何做起、如何进行以及每个环节如何衔接等方面，最终实现既定的目标。由此看出，不管是在管理流程方面还是在工作流程方面，都需要有时间上的安排，此外，在内容、权责等方面也需要有明确的规定，其中尤为重要的是必须根据各个岗位的特点，制定考核内容和指标，对考核程序也需要做明确的规定，这些事宜的安排对企业的工作效率有重要影响。而绩效管理制度恰恰能使管理者从企业的整体利益角度出发，根据企业的实际情况和绩效管理制度实施的情况，在人或事的具体安排上能进行不断地改进，以确保绩效管理制度的合理性和科学性，从而能提高组织运行效率，实现企业的战略目标，以此同时，绩效管理制度的有效实施，反过来也强化了企业的管理和工作流程。

（三）绩效管理制度增强了企业执行力和核心竞争力

绩效管理制度是一个统一的管理，需要对每个员工的绩效进行考核，并用考核结果来判断员工的能力与岗位是否相匹配，和是否实现了个人、部分以及组织的绩效。此外，绩效管理制度是改善工作安排不合理的重要工具，它不是在绩效低的情况下鞭策员工的工作，而是通过持续不断的沟通，实现员工自我价值，提高创新能力和应变能力。绩效管理制度可以有效地解决企业低绩效问题，从而提高企业的整体绩效，增强企业的核心竞争力。其方法主要是通过对员工的绩效考核结果进行分析，通过结果分析发现问题的所在。其具体措施可以采用以下方式：例如对企业各个部门的管理进行培训辅导，尽量使各个部门的岗位职责、工作目标得到更加具体的量化。关于绩效内容和指标的设计上，根据各个部门的职能和员工的个人能力，对不同岗位以及不同人员采用不同的绩效标准，这样也可以体现出绩效管理制度的公平、公正的原则。此外，还可以并在实施考核的过程中加强与员工之间的沟通，通过沟通收集员工的建议和意见，从而不仅能尽量满足员工在工作总的要求，还能使企业内各员工的岗位能恰当合理的安排。通过上述措施可以改善企业低绩效问题，提高了企业人力资源方面的执行力，同时也提高了工作效率，进而增强了企业的核心竞争力。

五、结语

企业绩效管理制度始终贯穿与企业的整个管理过程，从其定义就可以看出，绩效管理制度是以实现企业战略目标为目的，以人为本的思想，站在有效地提高企业个人、部门以及组织的绩效的角度去制定计划、执行计划、实施考核以及结果反馈。因此绩效管理制度对于企业的发展具有极其重要的作用，本文主要阐述了三个方面，即企业文化、管理和工作流程、企业执行力和核心竞争力。此外，绩效管理制度还对企业战略的实施有进一步的推进作用、能有效地提高个人和组织的绩效等，这些作用都将对企业未来的发展产生重要影响，在企业的以后发展过程中发挥着重要作用。

参考文献：

[1]万春华.绩效管理在企业管理中的作用探析[J]，中国新技术新产品，2010，（15）.

[2]梁双梅.论绩效管理在企业管理中的地位和作用[J]，山西焦煤科技，2008，（02）.

第7篇：岗位管理制度范文

关键词：内部控制，管理制度

 

我国的会计电算化工作从20世纪70年代开始，经过20多年的不断发展、完善，目前已经广泛的应用到各个行业。会计电算化替代传统的手工记账，大大提高了工作效率，推动了会计的现代化发展。论文参考，管理制度。会计电算化是会计工作的发展方向，是促进会计基础工作规范化和提高经济效益的重要手段和有效措施。在全球经济贸易一体化的今天，会计电算化地位日趋重要，但它在给我们带来巨大效益的同时，也存在巨大的风险，建立约束机制，完善电算化内部管理制度是十分必要的，我认为主要应从以下几个方面加强管理：

一、 建立健全会计电算化岗位、职责范围，建立相应制度，实行内部牵制

会计电算化后的工作岗位可以分为基本工作岗位和电算化会计岗位。电算化会计岗位包括直接管理、操作、维护计算机及会计软件的工作岗位，一般可以划分为：电算主管、软件操作、审核记账、电算维护、电算审查、数据分析等岗位。

会计电算化给会计工作增添了新的摘要保持相对稳定。各个工作岗位应建立自己的职责范围，切实做到事事有人管，人人有专责。

与传统的会计工作一样，内部会计控制的关键是不相容职务的相互分离，各单位要根据本单位的实际情况和工作需要建立内部牵制制度。论文参考，管理制度。在电算化会计系统中，不相容职务主要包括系统开发、发展与系统操作；数据维护管理与电算审核；数据录入与审核记账；系统操作与系统档案管理等，应建立一套符合职责划分原则的内部控制制度。其次，单位应对计算机的使用建立一套具体使用制度，尽量做到专机专用；实行用户权限分级授权管理，增加软件的限制功能。论文参考，管理制度。

二、 加强计算机硬件、软件管理

计算机的设备安全和正常运行是会计电算化的前提条件。论文参考，管理制度。对计算机硬件设备的管理包括：（一）、对计算机所处的环境、温度进行控制；保持设备整洁、定期进行保养、维护等以防止意外事故发生；（二）、建立完善的安全制度，防止设备被盗，防止无关人员进入计算机进行操作等。（三）、对计算机上机管理应有明确的制度规定：包括轮流值班制度、上机记录制度、上机时间安排等。

互联网实现了会计资源的信息共享，但同时也处于极大的风险之中。为了提高网络会计信息的安全应采取严密的防范措施。论文参考，管理制度。对计算机软件的管理包括：（一）、加强会计数据和会计软件的安全保密，防止非法删除和修改，定期进行备份。（二）、提高网络的安全防范能力，可采用防火墙技术、网络防毒、信息加密、存储认证、授权进入等措施。此外，会计软件还应有完备的操作日志文件。

三、 建立健全电算化档案的管理制度

会计电算化档案包括存储在计算机硬盘中的会计数据及其他磁性介质或光盘存储的会计数据和计算机打印出来的书面等形式的会计数据；会计数据是指记账凭证、会计帐薄、会计报表等数据。

电算化会计档案管理是重要的会计基础工作，应严格按照有关规定执行，由专人负责。论文参考，管理制度。（一）、计算机会计系统有关的资料应及时存档，建立完善的档案管理制度。档案管理制度应包括合格的档案管理人员、完善的资料使用和归还手续，还应有对所有档案进行定期备份的措施，制定应急措施和恢复手段，会计软件一旦受到破坏能够恢复。（二）、采用光盘等介质存储会计帐薄、报表，其保存期限同打印输出的书面形式的会计帐薄、报表。记账凭证、总分类账、现金日记账、银行日记账仍需要打印输出。对磁性介质存放的数据要保持双备份。（三）、手工录入并由计算机打印出的记账凭证上应有录入人员、稽核人员、会计主管人员的签名或盖章，收付款记账凭证还应由出纳人员签名或盖章。

四、 加强学习，提高业务素质

目前我国还有相当一部分会计人员素质较低，计算机知识掌握不够，对计算机的基本操作、维护根本不懂，对使用系统的会计人员应加强培训，减少系统运行后出错的可能性。对有关人员的培训不仅仅是对系统的使用的培训，还包括系统运行后的内部控制制度，凭证流转程序等的培训。掌握会计软件的各种功能，充分发挥其作用，也是实现电算化安全运行和保障的需要。

第8篇：岗位管理制度范文

其次，营销部管理制度具有规范性。管理制度本身就是一种规范。管理制度的表现形式包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，工作流程等管理制度类文件。为此，营销部各科室、班组，各领导岗位和基层岗位，都制定了完整有效的岗位责任制，营销部全体干部员工在职务行为中严格按照岗位责任制相关的规范与规则来统一行动、工作，各司其职、各尽其能，有力的保证了销售各项工作的顺利开展。规范的管理制度，使得营销部各部门能够形成一个有机的整体，为了实现公司效益这一共同目标不断前行。

再次，营销部管理制度体现了激励与约束相结合的特征。企业发展必须建立良好的激励与约束机制，这对于销售工作能否永葆生命活力尤为重要。关于激励机制问题，营销部针对管理人员和业务考核人员分别制定了《营销部内部管理人员考核制度》和《营销部绩效考核管理规定》。《营销部内部管理人员考核制度》使得营销部各部门的管理岗位考核工作标准统一、尺度一致、公开公平，充分调动了管理岗位人员的积极性、创造性，激励了管理岗位人员勤奋工作、尽职尽责、提高管理和服务水平以及履行相应职责的能力，建设了一支优化、精干、高效的管理岗位人员队伍。

《营销部绩效考核管理规定》充分调动了营销部内部业务考核人员的积极性和创造性，提高了工作绩效,挖掘了工作潜能，同时实现了上下级更好的沟通，创建了一支具有发展潜力和创造力的优秀团队，高效、圆满地完成了集团公司的销售任务。关于约束机制问题，营销部从内外两个方面分别制定了相应的制度。在内部约束方面，营销部一方面严格执行考核制度中关于奖惩办法的规定，另一方面制订了《廉政建设管理规定》，强化了拒腐防变和抵御各种风险的能力，增强了法律法规意识和思想道德素质，提高了工作效率和经营效益，建设了一支忠于职守、廉洁敬业、拼搏进取、充满生机和活力的营销团队。在外部约束方面，营销部制定了《客户投诉制度规定》，不断加强外部监督，提高服务质量，规范售后服务工作，树立良好的企业形象和品牌形象，不断提高公司的产品质量，完善公司的服务体系，处理好与客户之间的关系，为公司赢得了更加广泛的市场信誉。

最后，营销部在强化企业管理制度化的同时，重视人性化管理，充分认识制度与人性化管理之间的关系，努力打造现代企业文化。一方面在制度化管理工作中，切实规范员工工作，使其朝着有利于企业效益的目标方向发展。另一方面在人性化管理过程中切实做到以人为中心，充分发挥人于销售工作中的作用。真正做到尊重人，在制度面前人人平等。

第9篇：岗位管理制度范文

关键词：事业单位 岗位设置

新疆畜牧科学院是以科学研究为基础科研事业单位，职工多以专业技术人员为主。实行岗位设置管理，对逐步建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、促进优秀人才脱颖而出、建立充满生机活力的人事管理制度有着非常重要的意义。

一、岗位设置工作的重要性

1.是深化人事制度改革的重要基础。岗位设置管理制度作为事业单位基本的人事管理制度，体现在人事管理的各个环节，是公开招聘、竞聘上岗、岗位考核、培训教育的基础和依据。人员的聘用要以岗位需要为前提，合同管理要以岗位职责为依据，岗位考核要以完成岗位职责任务为标准，工资待遇要根据岗位等级而确定。因此，深化人事制度改革迫切需要加快完成实施岗位设置管理，建立岗位设置管理制度。

2.是深化人事制度改革的客观要求。实施岗位设置和人员聘用制度，目的是要把岗位管理制度作为我院的基本管理制度，把聘用制度作为基本用人制度，从而实现由身份管理向岗位管理、由固定用人向合同用人的转变，建立一套符合我院发展需求和自身特点的权责明晰、分类科学、机制灵活、监督有力的人事管理制度。

3.是推动收入分配制度改革的迫切需要。原国家人事部颁发的《事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法》文件中明确规定，在按规定完成岗位设置和岗位聘用之前，专业技术人员暂时按所聘职务对应岗位的最低等级套改岗位工资，待完成规范的岗位设置和岗位聘用并经核准后，再按确定的岗位执行相应的岗位工资标准。首次岗位设置完成后，聘用人员岗位等级发生变动，根据聘用人员岗位的调整变化情况来兑现相应的岗位工资待遇，实行“以岗定薪，岗变薪变”，保证人员岗位、聘用和工资待遇之间的相互衔接，建立了长效的联动机制。可见，要尽快地实施岗位设置管理工作，以确保收入分配制度改革的顺利实施。

二、开展岗位设置工作的做法

1.做好岗位设置方案的制定工作。我院包括院机关共有10个下属的独立法人事业单位，各个事业单位结合本单位的人员实际，独立制定岗位设置方案。依据相关的政策规定，设定本单位的岗位总量、管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位以及各岗位内部不同等级的数量及结构比例。各单位岗位设置方案正式上报政府部门之前，都广泛听取了职工的意见，集体讨论通过，增强了岗位设置实施工作的透明度。

2.做好岗位设置实施方案的制定工作。我院各单位根据政府人事部门核准的岗位设置方案，进行岗位设置，将岗位类别等级细化到每个具体的工作岗位，并制定具体工作岗位说明书，明确每个工作岗位的职责任务、任职条件以及实施岗位聘用的具体程序和办法。我院这次全员岗位设置方案批复后，专业技术岗位为75.8%，高级岗占到了40.4%。

3.做好岗位聘用工作。首次进行岗位设置和岗位聘用时，我院有条件的单位通过竞争上岗或根据业绩打分来聘用人员，明确岗位等级，不具备条件的单位，都以人员平稳过渡为前提，原则上将现有在册正式工作人员，按其现任职务、职称级别进入相应等级的岗位。及时签订聘用合同，做好认定工作。

三、岗位设置工作的思考

第一，工资制度落后，无法适应岗位设置的需要。岗位设置的目的是做到按需设岗，工资按照岗位不同而不同，而不再是以前的跟人走。聘任到低一级的岗位时，工资也应随之相应改变。但是现今的工资制度只有升上去的制度，并没有相应降下来的制度，对于一些工作表现差、不积极的人员仍然享受原有的级别，并不能做到低聘，这就给岗位设置工作带来了不便。

第二，岗位设置工作的实施，充分考虑到了管理人员、专业技术人员和工勤技能人员的不同特点，尤其是专业技术人员在岗位设置工作中得到了很大的实惠。岗位设置工作是一项新型的人事制度改革，我院每个单位的在册人员可以按照现职务、职称聘任到相应的岗位等级，享受相应的岗位工资。但对一些退休的人员尤其是能进入到二级岗位的老专家来说，未赶上岗位设置，甚至有些专家退休时间与距首聘时间就差2个月，这对他们来说不得不说是一种遗憾和损失。

四、建议

岗位首聘完成后，对岗位的管理也是很重要的。下一步的工作必须要在提高认识，更新观念上下功夫，这样才能实现真正意义上的事业单位设置管理工作。因为推行形式上的事业单位改革很容易，要改变事业单位人员的身份观念、等级意识，真正实现事业单位的岗位设置管理并不简单，有时候就会走“换汤不换药”路子。因此只有着力观念上的转变，才能促进改革力度加大，只有进一步完善岗位管理制度，才能照章办事，更好地对岗位进行管理。

参考文献