项目经理经验总结精选(九篇)

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第1篇：项目经理经验总结范文

一、制定方案，加强协调

（一）为确保这次防洪防汛演练活动的正常进行，全面完成各项防洪防汛演练任务，我部成立了以赵平华为总指挥的防洪防汛演练领导小组，按照这次演习的内容范围，进行了科学分工，明确了各职能组的职责和任务，并进行了战前动员，为规范性的开展好这次演练活动提供了组织保证。

（二）为使这次防洪防汛演练活动符合防大汛抗大洪的要求，根据上级确定的演练活动的指导思想和目标要求，结合本项目的实际情况，以本工程今年的防汛预案为依据，在广泛吸取各参建单位意见的情况下，确保了防洪防汛演练活动的有序开展创造了条件。

(三)为确保这次防汛演练活动的成功，2020年4月20日下午，在演练现场组织本次参与演练单位全体人员召开了大会，进行了战前动员，要求参加演练的人员，要提高认识，高度重视，在工作中要精力集中，精益求精，要真像防大汛抗大洪那样坚守岗位、认真履行职责，各救援组之间要做到及时沟通情况，相互协调配合做好工作，切实完成防洪防汛演练任务，保证了本次演练活动正常开展。

二、演练目的

为了有效防御灾害性洪水，最大程度的减轻灾害损失，灾害后能尽快的恢复生产，保证施工进度，安全度过汛期，提高本项目对突发事件的应急救援能力，加强安全知识的教育，让各参建单位全体人员深入地了解防洪常识，增强员工防汛抢险素质能力。

三、演练过程

（一）下午15：00，第二作业队由于连降暴雨，引发雨水淹没台岔1#隧道到台岔2#隧道之间的临时便道，使施工受阻，并存在极大的安全隐患。施工现场负责人立即向应急救援领导小组汇报，总指挥接到汛情汇报并详细了解情况后，决定立即启动应急抢险救援预案，并指示应急救援综合办立即通知相关部门。

（二）下午15：10，设备物资储备小组把编织袋，铁锹等常用的救援物质运到现场，同时各应急抢险小组赶赴现场待命，总指挥首先观察汛情，确定危险范围及危险程度后，向抢险队员明确要求并简要说明安全注意事项，在水势能够完全控制，确保抢险人员安全的前提下方可将设备物资等运至安全地点，并实施抢险。

（三）下午17：00，在总指挥的带领下圆满完成此次抢险救援演练，并恢复保障了施工进度 。

四、演练总结 

演练结束后，由分部负责人组织大家对演练活动进行了总结：整个活动，准备充分，人员到位迅速准确，职责明确，组织协调基本顺利能满足要求，救援组分工合理高效，达到演练目的。相信通过本次演练，提高了项目部防洪防汛意识，为以后的防洪防汛工作奠定了基础。抢险人员要加强日常的安全教育，法制教育，纪律教育，才能使应急抢险做到迅速、准确、有效，确保兰张三四线ZQ2标项目部二分部安全、保质、高效的完成工程建设。

五、演练中存在的问题

由于部分同志第一次参加防洪防汛演练工作，对各救援组有效配合重要性认识不足，有时出现各自为战的现象，相互协调配合不够。少数员工演练不够认真，行动缓慢、纪律松散、不够严肃。

六、后续工作安排

各作业队、试验室、拌合站在今后的工作和应急活动中对以上的不足之处加以改进，进一步加强防洪防汛应急救援工作的培训与宣传工作。增强防洪防汛应急救援预案的可行性。确保各救援组，在今后紧急情况下的到位及时性，以及在救援过程中如何确保救灾中人员和物资的安全。

中铁二十一局兰张三四线铁路

第2篇：项目经理经验总结范文

关键词：项目管理；通信工程；问题分析

中图分类号： TE46文献标识码： A

随着我国加大对4G建设的投入，今年工程施工企业又迎来大发展的时期。从近期中国移动这场轰轰烈烈的4G建设来看，诸多的施工企业更是迎来前所未有的发展机遇。通信工程虽然与常规的工程一样有着相同的生命周期和运作流程。但不同的是通信工程具有劳动密集型、有一定的专业技术、工期相对较短的显著特点。在项目施工的过程中，会由于项目管理人员变更、需求变更、设计变更等外界各种因素的影响，最终会对工程的工期、质量等产生负面影响。项目管理的重要性已经成为业界共同认识， 抓好项目管理是实现项目目标的重要途径。

一、当前通信工程企业项目运作的管理模式

通信工程中的项目管理与日常的项目管理本质是相同的，有所查阅的只是在内容和形式上有些区别，通信工程中的项目管理最基本的生命周期表现为： 启动项目—组织与准备—执行项目工作—结束项目。在这每个单一的周期中，均有规划、执行、监控、收尾的循环管理过程，也即是平时所说的PDCD过程。

二、通信工程项目管理特点

普遍性：通信工程中的项目分别有不同价款的项目，有干线工程、重大工程、一般工程、小工程等，我们从事施工最终实现的目标都是通过项目活动实现的，因此由于项目的普遍性存在，导致了项目管理的普遍性。通信工程项目管理的普遍性主要是体现在干线工程、重大工程、一般工程。

目的性：学过建造师项目管理的人都知道项目管理的目的实际上就是使“项目能够实现或超过项目相关方的需要和期望”，这就表明项目管理的所有工作都是围绕这一最终目标展开的。 因此对于工程目的的实现不仅是交付高质量的工程，更是需要提升对客户的满意度。

灵活性：由于工程的过程中，工程变更是经常发生的问题，这主要是由于设计人员对现场情况未做充分全面的考虑或者是由于局方对机房建设规划或改造等一些情况造成的。因此工程的变更则导致了项目管理的灵活性。

集成性：因项目管理要贯穿项目全部进程的不同阶段、项目参与不同的部门、项目的各种不同的资源调配，需要多种专业的管理：如财务管理、运营管理、营销管理等，项目管理要对所有的管理手段进行协调、不同的部门进行沟通，最终实现QCD指标，这就决定了它具有集成特性。

三、目前通讯工程企业项目运作管理模式存在的问题及分析

1、 项目管理计划制定不够审慎，管理部门指导不到位

项目管理计划是否有效、是否可行是实现通信工程项目目标的关键。项目管理计划涉及较多的的知识领域，以界定项目范围、分解结构、制定预算、成本、进度、质量、人力资源的管理计划最为重要。通常很多通讯施工企业在制定计划的时候，会出现项目经理和公司管理人员、运营商项目管理人员沟通不到位的现象，甚至是为应付工作草草了事。这样以至于在后续项目管理过程中，出现人员紧张、进度滞后、成本超支等一些普遍现象。

2、项目执行中进度不匹配，成本超支

在此项目的执行过程中，虽然各种资源（如软硬件工程师、车辆、资金等）到位的都比较及时，但是仍然会经常出现工期延后、成本超支的现象。出现这样的现象我认为最根本的原因主要有以下三点：

1）不能有效管理项目干系人的期望。识别干系人是一个持续性的过程，虽然有难度，但是如果忽视消极干系人，那么工期延后、成本超支的可能性将大大增加。

2）项目管理沟通计划缺失，尤其是项目经理同运营商基层的项目管理人员缺乏有效的沟通方面，沟通应是全方位的沟通，否则最终将导致施工人员出现返工现象，不仅会影响工程进度，更会增加成本支出。

3）与运营商的项目管理人员不能建立良好的沟通合作关系，因此出现配合度不够，工程师不能利用运营商的有效资源，加大了不必要的成本支出。

3、项目监管过程存在着不到位现象

1）工程进度上报数据不能真实反映工程的实际进度。出现这种情况的原因主要是公司实施上报的制度，并无法真正对工程的实际进度进行监控，即使在抽检的过程也只能是对重大工程的抽检，不可能覆盖所有项目，客观上也存在着一定的偏差。另外专业公司为提前取得更多的施工成本必然夸大进度从而提前支取成本。

2）工程质量提升仍有较大空间

公司质量检查很多时候只能对一些重大工程的检查，并不能通过检查提升分公司的整体质量水平。虽然每个季度总公司也进行质量的互检互查，但是形式大于内容，并不能真正的提升公司的总体工程质量水平。另外分公司管理层的理念直接影响着工程质量水平，必须强化全员参与，持续改进的思想。无论工程大小，所有的施工人员都有着做出精品工程的理念，如果这样的话公司的总体工程质量必然会有很大的提升。

4、结束项目阶段经验总结仍然有待完善

工程行业现在对重大项目的后评估越来越重视，对于成熟的项目经理而言如何能培养更多后备人才，整理出项目的经验总结会是很好的教程。因此项目结束后项目管理人员必须进行经验教训总结，因为经验教训总结是项目管理提升的必要条件，也是项目管理人员自身能力提升的重要条件。同时历史信息和经验教训知识库将会对后续类似的项目运作很好的指引作用。

四、加大应用型项目管理人员培养

1、项目经理的定位。对于大中型的企业而言，特别是国有大中型的通信工程企业。虽然项目经理看似有着很高的权利，但是由于企业职能管理部门较多，管理流程的节点流程也较为繁琐，因此项目经理的责权利并不对等，受到公司的支持也较弱。解决这一现象，最好建立项目管理中心，部门经理可直接对公司总经理负责，项目经理只需向部门经理负责。同时企业对于项目经理应进行认证，分出相应等级。

2、项目管理人员的选择储备。对于项目管理人员的储备方面，必须以德优先。一个合格的项目经理，必须有很强的责任心和正直的态度，这样项目经理在运作项目的过程中才会公平、公正、踏实、肯干。其较强的沟通协调能力。如果一个项目经理的沟通协调能力不行的话，那么他执行的项目肯定不会很好的达成原有目标。

第3篇：项目经理经验总结范文

假如用两个字概括当前社会的特征，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求和市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多新问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。

项目管理的两个新问题

1、什么是项目管理？

项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目

的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。

2、为什么要有项目管理？

没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目

的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注重不是每一个项目都要盈利。

另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素摘要：一个是人，非凡是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥功能。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。

3、项目管理的发展和目前状况。

今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特征、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，假如都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%26#37;以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%26#37;。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。

项目管理在软件开发中的应用的成因

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员和支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。

软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的新问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“新问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中碰到的新问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的新问题依旧在大范围内存在。

目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。假如管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。

因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展和计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。

软件项目管理常见新问题及解决方案

对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，新问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。

后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计新问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清楚一些。

目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特征的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制新问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。

分析目前项目管理需要改进的新问题可以从几种相关角色的角度去考虑摘要：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。

新问题一摘要：缺乏项目管理系统培训（相关对象摘要：项目经理、管理人员）

项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面非凡是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案摘要：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识和实践，再加上项目管理知识和实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。

新问题二摘要：项目计划意识新问题（相关对象摘要：项目经理）

项目经理对总体计划、阶段计划的功能熟悉不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划和控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。

解决方案摘要：在高技术行业，日新月异是主要特征，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

新问题

三、管理意识新问题（相关对象摘要：项目经理）

部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好布置的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

解决方案摘要：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，非凡是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

新问题四摘要：沟通意识新问题（相关人员摘要：项目经理、项目组成员）

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术新问题或成果等方面和相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有天天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案摘要：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于非凡重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

新问题五摘要：风险管理意识新问题（相关人员摘要：项目经理）

项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时经常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的策略，对于后面的风险防范起不到什么指导功能。

解决方案摘要：通过学习项目管理知识把握风险识别、量化、策略探究、反应控制的工具和方法把握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其策略作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应策略的有效性和可行性。

新问题六摘要：不重视项目经验的总结（相关人员摘要：项目经理、管理人员）

项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的喜好或意识，或

者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。

解决方案摘要：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。

新问题七摘要：项目干系人相关新问题（相关人员摘要：项目经理、项目成员、客户）

在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、

工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作新问题，客户参和程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

解决方案摘要：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

新问题八摘要：项目团队内分工协作新问题（相关人员摘要：项目经理、项目成员）

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任

分工不够清楚而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清楚但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意和他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。

解决方案摘要：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

第4篇：项目经理经验总结范文

我校新校区建设工程招标报名的施工企业非常多(分别达113家和75家),鱼目混珠,实力参差不齐。对此采取了以下办法层层过筛,以去伪存真,汰劣择优。

1.严格资格初审。召开招标工作组成员会议,确定资格审查原则,决定对近三年来,有质量不良记录、发生重大安全事故、拖欠农民工工资、社会信誉不好的企业予以淘汰。

2.认真进行考察。通过资格初审的报名企业中不乏挂靠、包装的“投标项目经理”或者虚报项目经理业绩等情况存在,需要通过考察辨明真伪。在正式考察前,为保证企业报名资料的准确性,要求这些建筑企业据实再次填报项目经理及近三年的工作业绩,密封后报送校纪委。其间有些企业由于弄虚作假,未再报资料。为了能够考察到企业和项目经理的真实情况,考察组由招标组和校纪委分别指派两个大组分担不同的考察任务,进行“背靠背”的考察,即负责企业考察的若干个小组(公开考察组)和负责工程项目考察的若干个小组(暗访组)。

公开考察组负责对企业本部进行了公开考察,主要考察内容是:查验企业营业执照、资质证书、三大体系认证、企业信誉等级、获奖证明及其对应的合同等资料的原件;企业注册资本金及财务状况;企业形象及综合实力;企业对项目部的管理模式;企业对我校项目的重视程度;拟派项目经理是否为该企业员工;查验企业及拟派项目经理业绩的合同原件等。由校纪委专人负责从所报项目经理业绩中抽取其中一项业绩,只将其中项目名称及所在地具置提出,交考察人员。暗访组只知道工程项目的所在地,需要通过暗访了解到工程项目的真实性、该项目的施工单位和项目经理以及工程质量、管理水平等情况。每个考察组都按要求出具考察报告,并对企业实力及业绩作出了排序。考察结束后,招标组把两个考察组对每个企业的考察情况进行对照整理,把考察到的实际情况与其所报业绩不符、企业综合实力不强、考察排名靠后的企业列出,在技术标评审时提交给专家评委。

3.技术标评审提前。通过对新校区一期工程招标工作经验总结,教工周转房工程招标将技术标评审提前在资格预审阶段进行,其目的是为在开标阶段节省时间,使专家评委能够集中精力评审商务标,更主要的目的是为了杜绝一切人为因素带来的评审倾向性,维护评标的公正性。资格预审采用专家预审方式,实行合格制。资格预审专家由校纪委派人监督从大项办专家库中随机抽取5名,同时还有业主代表2人。预审前向专家组提供了我们对企业和项目经理业绩的考察情况,供专家审核。通过资格预审,企业所报业绩不实的;所报项目经理及业绩与考察结果不相符的;企业综合实力不强的;考察排名靠后的均淘汰掉了。

4.收取履约保证金。在同等条件下,工程是否能够在规定的工期内高质量的完成,很大程度上取决于项目经理的施工经验、管理水平等综合能力,要求不得更换项目经理。规定履约保证金由工期保证金、质量保证金和项目经理保证金组成,这样就能够对施工单位在工期、质量和项目经理方面形成制约。为了保证有实力的企业参与竞争,我们提高了投标的门槛,即提高履约保证金数额。要求投标单位在指定时间内按每个标段将一定数额的保证金打入指定账户,有些实力不强的施工单位在此环节选择了退出,使得投标单位进一步得到优化。

5.抽签决定投标人竞标分组及竞标标段。决定采取抽签的办法确定投标人竞标分组及竞标标段,抽签分3次进行:第一轮抽签:投标人参加抽签会签到时抽取“抽签顺序签”,即抽到几号签就第几个抽下一轮签。第二轮抽签:投标人按所抽取的“抽签顺序签”抽取“竞标分组”,决定都是哪些投标人分在一组。第三轮抽签:由投标人代表抽取每一组对应的标段号。抽签过程公开透明,得到投标单位的高度认同。

6.实行合理低价原则。根据设计图纸,在保密状态下由校审计处和纪委分别委托两家造价咨询公司背靠背的进行工程造价,并将结果进行详细比较,对差异大的项目进行重新核算,确保工程造价的准确和公正。招标组根据调研情况和当前高层住宅项目建筑企业实际利润空间,研究决定将工程造价下浮8%作为拦高价。为防止恶意竞标,工程造价下浮14%作为拦底价,适时向投标人公布。投标报价高于拦高价或低于拦底价的,都视为无效报价,作废标处理,同一标段有效投标报价加权平均后的数额作为评标基准价。

第5篇：项目经理经验总结范文

1.成本控制的主体

成本控制的主体一般为各个分项工程的项目经理，要对各个项目负责人、施工人员进行监督，实施科学合理的考评与检测，项目负责人也要严格要求自己，以身作则。项目经理作为建筑其一的委托人，围绕项目成本目标展开管理工作。

2.成本控制的分项工程

建筑工程一般都分为较多的分项工程，以分项工程为成本控制的对象，其项目成本的机会目标分解成到每一个具体的分项工程中，控制好具体的分项工程的成本就可以对整体成本管理有很好的影响，基于此项目成本的控制对象应当以分项工程为基本单位，工程预算的编制要根据项目管理的技术素质和组织措施来进行，科学合理的控制各个分项工程的成本。

二、建筑工程施工项目成本控制的具体方法

1.优化资源配置与组织设计

要实现施工项目成本节约的最大化，就必须合理的对各项资源进行分配，对工程进度进行合理的控制。施工的安排应该与劳动组织、技术措施、资金跟进等内容紧密结合，充分考虑建筑企业的实际情况。对于施工的工序应该进行合理安排，在工程施工前要跟进表述进行优化施工组织设计，并且对于施工过程中出现的新情况，应该重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学合理，完全符合工程项目的实际变化情况。通过合理的配置各项资源，最大限度的发挥各种资源潜在的作用，提高劳动效率，在不降低工程质量的前提下，改变传统落后的施工工艺，提高施工效率。

2.分解整体项目成本

在招投标结束后，应该跟进施工图进行成本预算。对于各项直接成本如人工费、材料费、机械使用费，都要严格跟进工程量进行计算，而其他项目费用、管理费、税金等则要根据工程的类别、计算基础进行计算。根据预算记过制定计划成本，将施工工程整体成本目标分解到各个项目工程中去，以材料费用成本的计算为例进行分析，从预算材料额中减去材料计划降低额，对于材料计划降低额的计算则可以进一步分解为量差与价差两部分，而价差又可以分解为市场采购价的计算与材料预算单价的计算，根据两者差价对材料采购降低率进行综合分析，再将综合材料采购降低率与预算材料费相乘既可以得到答案。

3.建立权责利相一致的成本管理制度

做好施工成本控制，就要将成本责任落实到实处，对于管理体系中的各个分项经理、部门领导甚至是个体员工，都要进行明确的责任界定，赋予一定的权力，在权力范围内承担责任，对于各分项经理要进行成本控制的绩效考核，将考核结果与员工的绩效相结合，实行有奖有罚。

4.制定合理的施工方案

第6篇：项目经理经验总结范文

关键词：土木工程 项目管理 规划

1 土木工程施工项目管理存在的主要问题

改革开放以来特别是近几年,我国的工程建设和建筑业发展都非常快。在发展过程中,土木工程施工项目管理也存在不少的问题。当前建设领域中问题最突出的是管理不够规范,质量、安全形势依然严峻两大问题。项目管理者联盟文章

(1)项目法人制的落实还有较大的死角

现在项目建设的投资和运行主体呈现多样化。有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的项目法人制运作;有的则是筹资建设一个单位一帮人,运营还贷又是另一个单位另一帮人;再加上国有企业的“官”实质上是上级任命的,今天干这个事,这些人的短期化行为势必会带到项目管理中来,这个基础未做好自然会涉及到项目管理工作中的方方面面。

(2)招投标管理不规范项

主要表现在:一是地区和行业保护主义仍比较严重,招标过程中弄虚作假的现象,在一定范围内还比较严重。二是承发包的价格不合理。

(3)设计质量与责任挂钩不紧

在工程施工过程中,往往对施工单位要求II、III类设计变更过死,不管设计如何变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准,因此引起的设计变更和增加,本不是施工单位经营管理可以控制的,也要求施工单位事前预测列入包干,导致实施中包不住而拆东墙补西墙,为偷工减料留下隐患。

(4)合同管理不规范

一是从甲方来看,制定的合同条件过度存在“不平等条款”。国际咨询工程师联合会编写的目前在全世界广泛使用的土木工程施工标准合同条件,80年代中期就在我国一些外资项目上运用。因此实施管理非常困难。二是从施工单位来看,投标时承诺的是一套,上场又是另一套。投标时列入标书的项目经理等主要管理人员,上场时大多很难到位,而且许多派不上用场。“一流的标书,二流的管理,三流的设备,四流的队伍”在一定范围内客观存在,直接影响到项目管理的质量和效果。

(5)工程监理面窄,且素质有差距

工程监理应该是从项目可研、设计、施工、交付的全过程多方位的监理。而我国目前的工程监理现状主要注重施工现场的质量监理和验工计价的数量核准、签认工作。这几年,由于施工和监理的原因造成的“豆腐渣”工程时有发生,给国家和人民生命财产造成了极其惨重的损失。

(6)施工单位“以包代管”非法转包依然存在工程造价低使施工单位要靠“广种薄收”维持生计,加之包工队、民工大量涌入建筑市场,有的施工企业纯粹是“皮包公司”,无队伍、无机械,靠企业的资质和各种途径揽到任务,提取一定的费用后就违规分包、非法转包。

(7)建设资金不能有效地运用到项目中去

由于工程造价越来越低,施工企业为维持生计需要从项目抽取一定的资金,有的施工企业管理粗放,缺乏对项目的制造成本、利润等经济指标的正确分析,有的根本不知道现场该用多少钱才能把质量优良的工程建造起来,不管项目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建设资金抽回企业本部,由此造成了工程资金缺口大,直接影响了工程项目的施工。

2 土木工程施工项目管理问题的原因

(1)管理体制与土木工程施工项目管理的特点不相适应项目管理者联盟文章

土木工程施工项目的主要特征是它的单件性和永久性,这就决定了要全过程的综合性管理(从可研到竣工交付),决定了要进度快、成本低、质量优、安全好,决定了要强约束的控制性管理等等。

(2)依法进行土木工程施工项目管理仍有一定差距

目前,国家有《建筑法》、《招标投标法》,去年国务院又颁布了《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》,地方上也有了不少规章,应该说有法可依的问题己基本得到了解决。

(3)土木工程施工项目管理中的责权利脱节的现象明显转自项目管理者

由于我国企业特别是国有企业的“劳资、用人、分配”三项制度改革滞后,责权利脱节、有责无权、责利不匹配,大锅饭的分配形式等普遍存在,没有形成责权利有机统一的机制,在一定程度上存在干好干坏一个样的弊端。

3 完善土木工程施工项目的运行机制

土木工程施工项目的内容非常丰富,要使项目管理中的各项管理要素能够有效地发挥作用,相互驱动、协调运行,必须要有一个完整的管理运行机制。

(1)建立承揽任务拓宽市场的激励机制

企业没有任务,就没有项目管理的前提,没有任务,企业就会倒闭,员工就要失业。所以,企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施,调动员工关心企业和承揽任务的积极性,多揽任务,揽好任务。

(2)落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制

通过落实项目法施工,促进管理层与作业层分离,推行“项目经理负责制,项目成本核算制”,使各级责任明确,责、权、利挂钩,形成压力和动力的统一,调动搞好施工项目管理的积极性。

(3)坚持以人为本的用人机制

实践证明,项目管理成也项目经理,败也项目经理,这是中铁十六局多年项目管理的经验总结。

(4)坚持以制度明确的规范管理机制

施工项目管理,工作千头万绪,要通过明确企业层、项目经理层、作业层的责任,明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责,按各自责任、职责进行管理,才能保证项目管理工作有条不紊地进行。

(5)建立企业内部市场化运行的营销机制

一个工程项目的施工,需要投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素,企业内部在投入生产要素时,也要按市场化方式进行运作,采取企业内部竞争方式选择生产要素,促进内部生产要素质量的提高。

(6)坚持责、权、利统一的分配机制

要真正打破大锅饭,对作业层,按照工序单价承包核算,按绩效量化到班组和每个员工计算劳动报酬;对项目经理部,要按照岗位职责、按岗薪制管理,利益分配与岗位的责、权、利挂钩。

(7)强化施工现场管理

第7篇：项目经理经验总结范文

关键词：土木工程 项目管理 规划

1 土木工程施工项目管理存在的主要问题

改革开放以来特别是近几年,我国的工程建设和建筑业发展都非常快。在发展过程中,土木工程施工项目管理也存在不少的问题。当前建设领域中问题最突出的是管理不够规范,质量、安全形势依然严峻两大问题。 (1)项目法人制的落实还有较大的死角

现在项目建设的投资和运行主体呈现多样化。有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的项目法人制运作;有的则是筹资建设一个单位一帮人,运营还贷又是另一个单位另一帮人;再加上国有企业的“官”实质上是上级任命的,今天干这个事,这些人的短期化行为势必会带到项目管理中来,这个基础未做好自然会涉及到项目管理工作中的方方面面。

(2)招投标管理不规范

主要表现在:一是地区和行业保护主义仍比较严重,招标过程中弄虚作假的现象,在一定范围内还比较严重。二是承发包的价格不合理。

(3)设计质量与责任挂钩不紧

在工程施工过程中,往往对施工单位要求II、III类设计变更过死,不管设计如何变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准,因此引起的设计变更和增加,本不是施工单位经营管理可以控制的,也要求施工单位事前预测列入包干,导致实施中包不住而拆东墙补西墙,为偷工减料留下隐患。

(4)合同管理不规范

一是从甲方来看,制定的合同条件过度存在“不平等条款”。国际咨询工程师联合会编写的目前在全世界广泛使用的土木工程施工标准合同条件,80年代中期就在我国一些外资项目上运用。因此实施管理非常困难。二是从施工单位来看,投标时承诺的是一套,上场又是另一套。投标时列入标书的项目经理等主要管理人员,上场时大多很难到位,而且许多派不上用场。“一流的标书,二流的管理,三流的设备,四流的队伍”在一定范围内客观存在,直接影响到项目管理的质量和效果。

(5)工程监理面窄,且素质有差距

工程监理应该是从项目可研、设计、施工、交付的全过程多方位的监理。而我国目前的工程监理现状主要注重施工现场的质量监理和验工计价的数量核准、签认工作。这几年,由于施工和监理的原因造成的“豆腐渣”工程时有发生,给国家和人民生命财产造成了极其惨重的损失。

(6)施工单位“以包代管”非法转包依然存在 工程造价低使施工单位要靠“广种薄收”维持生计,加之包工队、民工大量涌入建筑市场,有的施工企业纯粹是“皮包公司”,无队伍、无机械,靠企业的资质和各种途径揽到任务,提取一定的费用后就违规分包、非法转包。

(7)建设资金不能有效地运用到项目中去

由于工程造价越来越低,施工企业为维持生计需要从项目抽取一定的资金,有的施工企业管理粗放,缺乏对项目的制造成本、利润等经济指标的正确分析,有的根本不知道现场该用多少钱才能把质量优良的工程建造起来,不管项目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建设资金抽回企业本部,由此造成了工程资金缺口大,直接影响了工程项目的施工。

2 土木工程施工项目管理问题的原因

(1)管理体制与土木工程施工项目管理的特点不相适应

土木工程施工项目的主要特征是它的单件性和永久性,这就决定了要全过程的综合性管理(从可研到竣工交付),决定了要进度快、成本低、质量优、安全好,决定了要强约束的控制性管理等等。

(2)依法进行土木工程施工项目管理仍有一定差距 目前,国家有《建筑法》、《招标投标法》,去年国务院又颁布了《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》,地方上也有了不少规章,应该说有法可依的问题己基本得到了解决。

(3)土木工程施工项目管理中的责权利脱节的现象明显

由于我国企业特别是国有企业的“劳资、用人、分配”三项制度改革滞后,责权利脱节、有责无权、责利不匹配,大锅饭的分配形式等普遍存在,没有形成责权利有机统一的机制,在一定程度上存在干好干坏一个样的弊端。3 完善土木工程施工项目的运行机制

土木工程施工项目的内容非常丰富,要使项目管理中的各项管理要素能够有效地发挥作用,相互驱动、协调运行,必须要有一个完整的管理运行机制。

(1)建立承揽任务拓宽市场的激励机制

企业没有任务,就没有项目管理的前提,没有任务,企业就会倒闭,员工就要失业。所以,企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施,调动员工关心企业和承揽任务的积极性,多揽任务,揽好任务。

(2)落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制

通过落实项目法施工,促进管理层与作业层分离,推行“项目经理负责制,项目成本核算制”,使各级责任明确,责、权、利挂钩,形成压力和动力的统一,调动搞好施工项目管理的积极性。

(3)坚持以人为本的用人机制

实践证明,项目管理成也项目经理,败也项目经理,这是中铁十六局多年项目管理的经验总结。

(4)坚持以制度明确的规范管理机制

施工项目管理,工作千头万绪,要通过明确企业层、项目经理层、作业层的责任,明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责,按各自责任、职责进行管理,才能保证项目管理工作有条不紊地进行。

(5)建立企业内部市场化运行的营销机制

一个工程项目的施工,需要投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素,企业内部在投入生产要素时,也要按市场化方式进行运作,采取企业内部竞争方式选择生产要素,促进内部生产要素质量的提高。

(6)坚持责、权、利统一的分配机制

要真正打破大锅饭,对作业层,按照工序单价承包核算,按绩效量化到班组和每个员工计算劳动报酬;对项目经理部,要按照岗位职责、按岗薪制管理,利益分配与岗位的责、权、利挂钩。

第8篇：项目经理经验总结范文

【关键词】项目;特点;管理;内涵

一、项目管理的基本要求

项目是伴随着人类社会的产生而产生的，其从发展至今，已经在高新技术和市场环境的影响下，发展了巨大的变化。现代的项目相较于以往的最大的区别和特点就是技术难度更高、涉及范围更广，着也给企业的管理带来了很大的难度。项目管理者在工作的过程中，不仅要能够将各种涉及项目的工作人员组织在一起，还要按照相关的要求和标准在限定的时间内完成项目计划，并且要面临随时可能发生的各种意外情况，基于此，我们有必要对项目管理的组织形式和管理实践活动进行相关探讨。

项目管理的最开始的目的和初衷，是为了更好的满足项目管理者在项目管理方法上的需求，也就是更加注重管理方法的有效性。而随着市场环境的日益复杂，项目的多样性的增加，项目管理所要面临的问题也不断增加。在对现代项目进行管理时，我们要更多的考虑不确定的市场经济因素对项目执行的影响，以及执行过程中可能存在的各种风险因素。只有在协调好了各方面的管理因素，平衡了项目收支与经济效益的前提下，才能够制定一个可行性强的合理项目解决方案。此外，现代项目管理活动还应该具备充分的灵活性，以应对市场的快速变化。

二、项目管理的特征

项目管理与以往的企业管理形式的不同，可以归纳为以下几个方面，即项目目标、项目经理、项目团队和项目管理系统，其中项目管理系统主要包括项目管理流程和项目管理工具两方面，而这些特征都是传统的管理形式所不具备的。下文中笔者将逐一论述：

（一）项目目标：所谓项目目标，就是在每一个新的管理项目产生时，都要制定一个属于该项目的独立的管理目标，任何管理活动都要围绕该目标展开。一般来讲，项目管理目标主要涵盖的内容包括项目的基本预算、完成时间以及项目的质量标准。通过对项目的管理目标的规定，可以有效的增强管理活动的目的性和方向性，是项目管理活动更好的开展。

（二）项目经理：苏伟项目经理，就是该项目的最主要的负责人，对于项目的执行过程中的所有行为和后果负最主要责任，其不仅要参与到项目的研发和规划过程中，还要对参与项目的人员进行管理，最终的目的是要保证项目管理的目标的实现。项目经理在项目管理的过程中，不仅要将各种技术、方法、成本问题有机的协调起来，还要对各种影响项目实施的重要事件进行排除和解决。

（三）项目团队：所谓项目团队，就是企业项目的所有参与人员，其中不仅包括项目的管理人员，还包括项目的策划、组织和实施人员，在这个团队中，大家各司其职，互相帮助，共同为项目的执行和项目目标的实现而努力。

（四）项目管理系统：所谓项目管理系统，就是指项目管理和执行的组织模式，所以的项目参与成员包括项目经理的活动都要按照项目管理系统中的项目管理流程相关规定予以执行，而项目管理系统中的项目管理工具则是开展项目管理活动的必要条件。

项目管理与质量管理有着密不可分的联系，如ISO9000国际质量标准体系强调以面向客户的质量作为质量管理的核心，项目管理则强调满足项目利益群体的要求和期望，是项目管理的中心目标。二者的管理目标是相同的，但是主要区别在于对所应用的对象系统的界定上：即项目管理针对的是项目系统，二质量管理则是主要针对产品和生产过程。从某种角度上说，这两大系统有着特殊而同归的含义。同样，一个项目也需要质量管理和质量保证。

三、不同类别的项目及其项目管理的特点

随着项目管理应用的普及，关于项目的分类和不同类型项目管理的特点，引起了人们的关注。通常可按照 和属性对项目进行分类，列如可按照：

（1）按照规模分为：大、中、小型项目与巨型项目；

（2）按照属性分为：企业项目、政府项目、社会项目；

（3）按照行业分为：教育、医疗、体育、工业、农业、IT、服务；

（4）按照活动类型分为：组织变革、生产、建设、科研、运行和维护等。

对组织的项目管理应用而言，从项目管理方面的考虑出发对项目进行分类，具有十分重要的意义。比如项目活动是以智力型活动为主还是以技能型活动为主；项目的最终产出是有形还是无形产品；项目目标能否定义得十分明确，项目是否有明确的工作方法和流程。根据这些问题，可以大体上归结出以下这些类型项目的特点：

1、一般工程项目：有明确的目标、工作方法和流程，产出为有形产品，项目运作过程以技能型活动为主。

2、产品开发项目：有明确的目标，无明确的工作方法和流程，产出为有形产品，在项目运作过程中技能和智力型活动并重。

3、系统开发项目：目标无法十分明确，有明确的工作方法和流程，产出为无形和有形的混合产品，项目运作过程中技能和智力型活动并重。

4、研究和组织改革项目：目标无法十分明确，无明确的工作方法和流程，产出为无形产品，项目运作过程中以智力型活动为主。

一般而言，对于普通工程项目，由于复杂性和不确定性较低，因此普遍有着较高的成功度，而研究型和组织改革项目，复杂性和不确定性最高，项目失败的概率也最大；产品和系统开发项目的复杂性和不确定性居中，项目成功度也就低于一般工程项目而高于组织改革项目。这表明，对于研究开发和组织改革项目的管理，具有更大的挑战性，因之也需要更加注重其管理，并且与工程项目的管理相比，需要有更多的灵活性。

尽管根据系统方法能够对“一般”项目设计出项目管理流程、工具和项目管理系统，但是注意到不同类型项目的特点，对于更好地通过项目进行学习和项目经验总结，是十分重要的，它尤其提醒人们不要盲目地照搬那些不同类型的项目管理流程和工具。

参考文献

第9篇：项目经理经验总结范文

[关键词]工程机械零部件；项目时间管理；摩擦焊项目

[中图分类号]F272.3 [文献标识码]A [文章编号]2095-3283（2012）10-0132-03

作者简介：蔡宗元（1974-），男，安徽宿州人，苏州大学东吴商学院在读硕士研究生，研究方向：项目管理。

一、项目背景介绍

对于工程机械零部件企业来说，新产品的研发是一项充满风险的系统工程，在研发中不仅经常受到主机厂需求变化的影响，还会屡屡因供应商造成的质量与交期问题而影响项目的进度。在业内，因研发进度失控而贻误商机，致使主机厂投向竞争对手怀抱的案例比比皆是。企业不但浪费了巨大的人力、财力和物力，还丢失了宝贵的市场份额。因此各工程机械零部件企业为了科学地管理新产品开发的时间进度，纷纷学习现代项目管理技术并结合自身的特点开发出具有各自特色的新产品开发项目管理流程。由于现代项目管理技术的趋同性和标准化也使得主机厂、制造企业和供应商在整条供应链上的项目合作更加顺畅，沟通更加快捷，这也大大提高了新产品的开发速度，降低了新产品项目的风险。

ABC公司的美国母公司是一家为商用和工业车辆市场提供动力传动性能、机动性能、制动性能及售后解决方案的全球领先供应商。公司为全球70多个国家的商用卡车、挂车、非公路车、防御车、特种车和售后市场客户服务。公司总部位于美国密西根州，在全球拥有11000多名员工。ABC公司是其母公司和中国最大的非公路车辆制造商于1996年在中国江苏省徐州市共同投资组建的。美方占60%股份。历经15年蓬勃发展，ABC公司已成为中国最大的独立非公路车桥制造商。

ABC公司的桥壳一直使用的是钢管整体锻造工艺，但由于其中关键设备——平锻机已经超过了正常的使用年限，停机和维修的时间逐年增加，导致平锻工序产能不均衡，以至于在销售旺季满足不了市场的需求，丢失订单和市场份额；而在销售淡季备库生产又将造成沉重的库存压力。因平锻机设备昂贵，投资周期长，因此ABC公司决定不再购买新的平锻机。摩擦焊技术制造是当今车桥行业较为先进的桥壳制造技术，可以替代桥壳制造中的平锻工序。而ABC公司的兄弟单位ABC无锡分厂在四年前曾购买摩擦焊机并开发了适用于商用车桥的摩擦焊技术，积累了一定的经验可供借鉴。因此ABC公司决定引进摩擦焊技术。使用摩擦焊的工艺在销售旺季时可以弥补平锻机的产能不足，在销售淡季时可以为平锻机的保养维修腾出宝贵时间。摩擦焊工序还是下一代桥壳——冲焊桥技术中关键的工序，提前学习掌握摩擦焊工艺也为掌握冲焊桥技术做好了准备。同时，摩擦焊项目将使用ABC公司无锡分公司闲置多年的摩擦焊机器，这也为盘活ABC公司亚太区闲置资产作出了贡献。

二、项目时间管理经验总结

该项目从2010年12月开始，于2012年2月结束。完成了项目目标，积累了宝贵的项目时间管理经验，总结如下：

1.项目各项活动完整、准确的定义是项目时间管理成功的基础

如要在项目的起始阶段对项目预计的各项活动进行完整准确的定义就必须对整个项目有一个整体的把握，了解从设计到生产制造开发的全过程。因此这需要整个项目团队从各个角度对项目进行分析和预估，由项目经理从宏观的角度进行总结归纳，最后形成详尽的项目活动清单。

2.活动排序是项目时间管理的关键

得到摩擦焊项目的项目活动清单后，就要结合ABC公司特有的C2C（concept to customer，概念到客户）项目开发程序对各项活动间的联系和关系有一个详尽的分析，哪项活动是前提活动，哪项活动是后续活动，哪些活动可以同时开展以节省时间，只有对所有活动作出上述的准确判断后，才能做出一个科学合理的活动排序。ABC公司的C2C项目管理模版对大多数新产品开发的项目活动提供了很多参考意见，这有助于项目经理作出准确地判断。由于多数活动的持续时间是固定的，没有太多的改善空间，所以活动排序是否合理会对项目时间进度的控制产生关键的影响。

3.摩擦焊项目各项活动持续时间的估计

主要是参考ABC公司国外类似技术开发各项活动持续时间的经验数据和无锡工厂已成功开发项目类似经验数据。通过这两方面的数据参考，对摩擦焊项目各项活动的持续时间能有一个相对准确的估计。

4.摩擦焊项目的进度安排

重点是要在所有活动中找出关键路线，然后计算关键路线上的持续时间和，来判断项目能否按期完成。如果关键路线上的持续时间和超出了项目的时间要求，那就必须调整关键路线上项目活动的时间，如果关键路线上项目活动持续时间的调整导致其他项目活动持续时间改变和关键路线的改变，就要重新确定关键路线，重新判断调整直到关键路线上项目活动的持续时间满足项目要求为止。

5.摩擦焊项目的进度控制，主要方法就是

运用C2C项目管理模版对进度进行监控，降低人为因素对项目进度的影响，提高项目进度管理的效率，使项目经理有更多的时间专注于解决影响项目进度开发的关键路线上的活动尤其是控制力较弱的国外供应商问题和美国试验室试验问题。定期召开项目会，会上由各个部门或专项工作负责人介绍各自负责部分工作的进展情况，并和基准计划比较，如果比基准计划落后，就要分析项目进度落后的原因并提出解决办法。这时项目各方面的信息必须完整、及时和准确，以便及时发现问题，必要时可以寻求上级领导的帮助和支持，直到项目各项活动特别是关键路线上的活动满足基准计划要求为止。对于像摩擦焊技术这样一个庞大而复杂的开发项目，在项目开发的前期、中期和末期都需要考虑到工程机械零部件开发的一些经验、规律又要充分利用项目进度管理的一些理论、工具和方法来管理项目进度，做到两方面有机结合。但做到有机结合并不一定能够保证项目完全按照设想方案一步步进行，因为在项目开发过程中，存在对项目不可预料和不可控的影响因素，这就要求项目经理勤思考，多交流，才能使项目进度管理工具在摩擦焊项目中起到事半功倍的作用。

三、ABC公司项目时间管理存在的问题

1.关键设备闲置，无法得到应有的服务与维修

正如前文所介绍的，本项目的关键设备——摩擦焊机及周边设备是集团内部处理的闲置设备，已经过了原生产厂家的保修期限；摩擦焊机的生产商是印度公司，他们只愿意在付费的基础上为ABC公司提供时间有限的调试和培训服务。并且由于语言差异、机器结构复杂及工作习惯的不同，ABC公司设备维修人员在短短一周的培训中无法充分掌握摩擦焊机的内部控制系统和维修保养知识。在试制样品及试生产过程中摩擦焊机出现故障无法及时排除，只能依靠和印度厂商联线诊断的办法来维修，进度缓慢，极其耗时，严重影响项目进度。

2.公司研发能力不足

由于ABC公司研发团队没有摩擦焊方面的经验，因此在设计上很大程度上需要依赖于美国总部设计人员的支持，国内团队仅仅是把美国的设计进行翻译转化。车桥的选型、车桥图纸和关键零件图纸的审核确认等工作都由美国总部来完成。由于时差、假期、沟通和工作繁忙等原因，一些关键的图纸迟迟不能确定，进而影响了整个项目的进程，这在一定程度上也制约了项目的进度安排。另一问题是车桥的台架试验，车桥作为工程机械车辆重要的安全部件，需要进行可靠性和耐久性的台架试验。由于国内还没有ABC总公司认可的台架试验室，所有的台架试验都必须委托给美国总部的试验室来进行；然而美国总部试验室的台架试验机只有一套，试验任务却很繁重，并且常会把欧洲和北美事业部的试验任务排在前列，国内发去的试验桥可能需要等待几个月，再加上耐久性试验耗时较长，因此严重影响了项目的进度。

3.摩擦焊项目质量管控缺乏科学的方案支持

摩擦焊项目质量管控方面的责任人是年轻的质量工程师，虽有工作激情，但经验不足；因此在如何把设计特殊特性转化为质量控制特性，以及使用哪些检测方法来监控这些特性等质量策划方面没有办法提供准确、成熟的方案，这样就造成了关键部件关键尺寸的反复测量，影响了项目进度也引起了具体操作人员的不满。

4.项目管理操作模式存在缺陷

ABC公司目前的项目管理操作模式是项目经理负责组建临时性项目团队，各相关职能部门经理指定人员代表该部门参加项目。在项目启动之际，ABC公司进行组织结构调整，把原制造技术部工程师划归各生产部门，各生产部门就把刚划进来的制造技术工程师指定为项目成员。这些工程师在技术方面的确对该生产部门的工艺有深刻的了解，但这种操作模式在具体运作中出现一个问题：在试制样件和试生产阶段，需要频繁机动地调动作业员现场作业，而技术工程师却没有权力调动现场的工人，需要和生产调度主管协调，但由于技术工程师刚加入该部门，虽然也得到了部门经理的授权和支持，但在威信、人际关系和对生产安排等方面都没办法按照项目的计划要求及时协调人力和设备。往往需要项目经理亲自找相关生产主管或生产部门经理去协调，耗费了项目经理的大量精力，也影响了项目的进度。

四、对摩擦焊项目时间管理的建议

1.加强对项目投资的论证，避免项目投资失败和设备闲置

ABC总公司在投资无锡工厂摩擦焊项目时错误地估计了市场形势，导致了摩擦焊设备投产之日也是停产之日，使设备白白闲置了四五年之久，造成了资金的积压和浪费，也导致宝贵的摩擦焊人才流失。同时，长期闲置的设备已经过了保修期，甚至个别设备的生产厂已经倒闭，把这种设备移转给兄弟公司ABC公司，也给ABC公司带来了设备验收、保养、人员培训、备件购买以及故障维修等诸多后遗症。为避免类似问题的再次发生，在任何新的项目立项投资前，应做充分的市场研究、客户需求及市场策略分析工作。

2.加大研发投入，增强自主研发能力

目前ABC中国开发的新项目正日益增多，由于ABC总公司对产品的严格要求，每种新的桥型必须通过ABC总公司认可的台架试验才可以销售，而ABC公司美国总部的台架试验设备资源有限，这就出现了严重的试验瓶颈。为了配合中国快速发展的工程机械市场，ABC公司已经投资千万在ABC公司内部建立起和美国总部同一规格的台架试验室。该试验室的投入使用可以大大缓解台架试验的压力；与此同时ABC公司还应该在技术研发人员上增加投入，安排更多的年轻工程师前往美国总部学习先进的研发技术，以尽快提高ABC公司自主设计研发的能力，提高新项目的研发速度。

3.加强对质量管理人员的培训

在摩擦焊项目中暴露出因质量管控不足而延误项目进度的问题，既反映出年轻质量工程师的经验不足，也间接反映出公司在培训方面的不足，这一问题在其他新产品研发项目中也曾出现。由于项目管理中的质量控制直接影响项目的时间进度，因此需要加强对年轻质量工程师的培训，并给予必要的支持。

4.改善项目操作模式，赋予项目成员更多的权限

新产品的研发由于存在不确定性，因此无法制定细致准确的试生产计划，而现场的生产安排则偏好于固定的生产计划；这一矛盾的存在就需要有既懂得工艺技术又能够机动灵活协调现场的生产人员、设备及维修人员的项目成员。单纯懂得技术而不擅长协调现场，或单纯擅长现场协调却对技术了解不深都无法有效及时地解决新产品试制过程中出现的突发问题。因此建议生产部门给新项目成员赋予更多的权限，最好能够指定专人或专用设备为项目服务，即使不便指定专人专机，也要让项目成员享有更大的优先使用和支配权。只有这样才能加快新项目的开发。

五、结语

通过对ABC公司摩擦焊项目时间管理的事例分析，可以看出周密详尽的前期策划是保证整个项目顺利进行的前提；研发能力是新产品开发的核心部分，只有切实提高企业自身研发能力才能在关键的产品设计及验证阶段节省宝贵时间；成熟完善的质量管理和灵活有效的项目操作模式是实现新产品的设计理念快速转化为实际产品的必要保证。企业只有在这几个方面加大投入才能快速、准确、经济地实现项目管理目标。

[参考文献]

[1]（美）哈罗德·科兹纳.项目管理——计划、进度和控制的系统方法（第10版）[M].北京：电子工业出版社，2010.

[2]（美）项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].王勇，张斌译.北京：电子工业出版社，2009.

[3]杨震.李尔公司汽车座椅项目时间进度管理研究[D].上海交通大学，2010.