制造业成本控制精选(九篇)
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第1篇：制造业成本控制范文
随着市场经济的不断发展,行业之间的竞争日益加剧,制造业企业更是受到来自国内外竞争的巨大冲击,生存和发展成为企业不可回避的课题。企业若想在这中间占有一席之地,控制成本无疑是一把有效的利剑。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。”企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。
一、高利润缘于成本控制
高利润缘于成本控制。企业从事生产经营的目的是盈利,实现利润的最大化。对于现在的大部分制造业企业来说,获得利润的同时还要考虑快速扩张,这样的话,如果不实行低成本运营,企业应该就难以生存,可谓成本决定存亡。
举个例子来说,华能电力电容器有限公司利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程我们都做了严格控制,在保证优质产品的同时把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。华能公司曾经提出两个简单的公式来考虑企业的经营观。公式一:价格=成本+利润,称之为成本主义,以这个观念经营企业肯定要。公式二:利润=价格-成本,它的经济意义是价格由市场决定,企业要获得利润就要学会降低成本。最终华能公司选择了公式二,奋斗了几年成为经济效益比较好的电容器制造企业。华能自从建立以来还不到三年,在全国电容器制造行业利润逐年剧降的大背景下,华能近年来却能保持高利润率,很大的原因归功于进行合理有效的成本控制。
二、制造业企业总体成本控制
(一)明确战略目标
企业不断地降低成本,就是为了获取更大的利润,提升自己的市场竞争地位。具体说来,如果某项成本措施能够帮助企业增加竞争实力,那么这种成本措施就是值得鼓励的。所以,制定成本控制目标时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格,还要把目标成本层层分解到各个部门乃至于个人。
1、企业项目分析。各个部门要以市场营销目标为导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,还要对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如,市场部明年为了达到一定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。
2、进行企业内部价值链分析。我们要对各个部门、各个环节进行了梳理,对每一个环节的成本与收益进行了细化。以华能电力电容器有限公司为例,华能公司在进行成本控制中充分利用各部门的作用,从下达生产计划到采购原材料,再到生产制造,最后进行成本核算。每一环节都不能疏忽;下计划直接影响采购的种类、数量;采购原料时,要控制好原料的质量和价格;原料买进后,进行生产加工,这时应控制产品的质量和单位消耗;最后进行成本核算时,是否能准确地反映单位产品的真实成本,每个部门都是成本的有效控制者。
3、进行行业价值链分析。行业价值链是:企业即存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的联接点。企业与企业之间存在互相为消费者提供某种产品或服务。如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。
4、分析竞争对手的价值链。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在作业活动上的差异,最终就可以确定扬长避短的策略,争取成本优势。一是与对手差距不大的环节,提高起来成本较高,应保持其现有状态;二是与对手差距较大的环节,加大投入;三是有可能形成较大优势的环节,要加大投入,争取形成压倒性优势。这样,在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上,结合了企业的长远战略诉求,并根据所处产业竞争环境的变化,对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。在市场上,真正有意义的是整个经济过程的成本,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此,公司需要从单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。
(二)成本控制四步执行法
1、减少目标不明确的项目和任务。通常说来,在企业的整体因素基本确定的情况下,企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本,这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动,同时也包括这一过程所消耗的资源。在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下,企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等,由于并未增加产出价值,为非增值作业,应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。
2、明确各部门的成本任务。公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算,将成本控制的压力分解到每个部门头上。实行“全员成本管理”的方法。具体做法是要先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。在这方面,我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推,测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到销售小组和个人,层层签订承包协议,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3、成本核算,精细化管理。很多优秀的管理者都说过,没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每周、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会或每个月月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识,财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是,绝对不会机械地安排资金,有效地激励也是成本控制的好办法,成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。
4、成本管理的提前和延伸。将成本控制提前和延伸,提前就是加大技术投资,控制采购成本;延伸就是将上下游整合起来。当今的市场竞争,是实力的竞争,人才的竞争,产品和服务质量的竞争,也是成本的竞争。从某种意义上讲,成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下,降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径,是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力,迎接各方的挑战。在制订成本控制计划时,还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中,流程的前端与后端的成本比重逐步增加,所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面,更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面,深入到企业的供应、营销及售后服务部门,超越企业边界,相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始,就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品,从源头上控制成本的发生。
(三)注意细节
1、现金折扣激励回款。如果客户在30天内偿付货款,就给予2%的折扣;60天内付款,就给予1%的折扣;90天内付款,就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。
2、借助应收账款融资。企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金,企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意,即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额,减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后,将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买,这样的做法也可借鉴使用。
3、延长应付账款期限。赊账通常被视为现金的来源,因为只要我们在一个比较合适的期限内延长付款时间,我们就相当于有了一笔无利息的贷款。
4、年终返利打款激励。借鉴空调业的操作技巧,生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度,一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益,有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1-2个月为6‰、2-3个月为12‰、3-6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励,对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题,还起到融资的作用。
5、不采购多余功能的设备。如果通过分析,我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作,只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机,为企业节约了大量投资。
6、循环取货。学习上海通用的办法:上海通用的运货车每天早晨从厂家出发,到第一个供应商那里装上准备的原材料,然后到第二家、第三家,依次类推,直到装上所有的材料,然后再返回。这样做的好处是,省去了所有供应商空车返回的浪费,充分节约运输成本。
7、做好淡旺季的人资衔接。企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置,并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据,减少裁员所支付的补偿费用。
8、转移库存。对于那种季节性,特别是持续时间比较短暂的产品,在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量,这就会对库存产生极大的压力,同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是:要求各经销商在旺季来临前,如果提前两个月提货付款,产品按原出厂价的70%计算;如果提前一个月提货付款,按原出厂价的85%计算;如果到了旺季来时再提货,就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本,就有利可图,而且还一同解决了应收账款的难题,加快了资金周转。
9、区分人工工资与人工成本。两者的区别在于生产效率。杰克・韦尔奇认为:支付更高工资的同时,使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长,但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长,总人工成本相对总产值的比例也下降了。
10、消除人员重叠。彻底清查公司各部门间职能是否相互重叠的现象,从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来,通过共享作业或服务来降低人力成本。
三、小结
成本管理是企业永恒的主题,成本控制更是各制造业企业财务部门最主要的职责和任务之一,也是各制造业企业在做大销售量、发展出实力的基础上,通过管理出实力的最具体、最有效的措施之一。通过成本控制活动,能使企业摆脱当前困境,未来企业的生存空间就越来越大,企业管理状况将大大改观。各制造业企业通过成本控制,将会迎来美好的未来。
参考文献:
1、颉茂华.现代市场经济成本控制新观念[J].会计研究,2006(1).
2、焦跃华.现代企业成本控制战略研究[M].经济科学出版社,2005(9).
第2篇：制造业成本控制范文
【关键词】 制造业 成本控制 成本结构
企业的发展日新月异，同质化竞争日趋激烈，企业要生存和发展，必须以低于竞争对手的成本进行生产经营，提高资源利用效率，充分发挥自己的低成本竞争优势，多创造较多的利润，才能在竞争中立于不败之地。
1 成本控制的基本概念
成本控制研究最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯・西蒙兹（Kenneth simmonds）提出，他认为，成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。后来，美国哈佛商学院的迈克尔・波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克・桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亚（V.Govindarajan）等人在迈克尔・波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式――成本企划。
国内的成本研究相对落后，处于起步阶段。在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。
2 制造业成本的影响因素
不同的产业的产品具有不同的成本构成要素，企业实现成本控制的首要任务是分析产品生产过程中影响企业成本的构成要素。结合我国现阶段的生产实际，制造业的成本主要由原材料成本、直接人力成本、制造费用构成，此外成本战略决策也直接影响着企业的成本高低。
2.1 原材料成本
随着科学技术的发展，各种机器加工方法越来越先进，原来的材料、人工、制造费用三分天下的情况已经慢慢地变成了原料和制造费用为主的结构。人工成本已经大大的降低，在有些自动化高的企业甚至占不到1%。材料成本在制造业中占到50%以上，在其他行业中从30%～70%不等，而且鉴于这种变化材料成本的比例还有不断加大的趋势。
原材料所占的比重决定了它在成本降低措施中占有很重要的地位，对企业利润的影响的敏感系数来看是非常高的，它变动10%可引起利润变化达100%～200%，一般行业中也可达到3～4倍，可见在成本降低中材料是不可忽略的一块。另外，在我国由于材料问题导致企业每年的财务费用达到2亿多元，这个数字不能不说是触目惊心的。[1]而且由于材料管理导致了一大批管理人员吃回扣、贪污腐化、堕落等很多问题，从而暴露出当今企业管理中存在的众多问题。
由成本管理的经验可知，产品设计在80%或者以上决定了产品的成本，而生产制造过程及其他仅仅占到20%还少。常规的方法仅仅是在20%上下功夫降低成本，而更大的80%却已经在设计之初已经决定了。现在人们已经开始研究怎样从80%之中降低成本。有人说过“设计的节约是最大的节约，设计的浪费是最大的浪费”。设计不光决定了产品的功能。而且也决定了产品的整个生命过程，所以我们必须将成本降低扩展到设计甚至更早。
2.2 直接人工成本
直接人工成本，指能归属于成本对象（已完工的或在制造中的）并且能通过经济、简便的方法追溯到成本对象的全部制造人工的补偿，主要包括职工工资总额、社会保险费用、住房公积金、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、工会经费等。
2.3 制造费用
制造费用一般是指物料消耗、低值易耗品、水电费、修理费、折旧费、递延资产摊销、劳动保护费、运输费、包装物、其他等赞同。
2.4 成本战略决策
在市场竞争日趋激烈的环境下， 企业为了提高自身竞争力，采取多种措施、多方面降低成本。然而效果甚微，甚至效益变得越来越低。究其原因，大多数企业在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并没有将成本控制同企业发展战略联系起来。其实，企业的成本战略决策对于企业成本的控制具有非常重要的意义。
首先，成本战略决策影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中。外部环境因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。内部因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素。
其次，企业战略成本决策的非常重要。企业战略成本决策的重要像表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。
3 制造业成本控制的方法和途径
3.1 成本控制的一般方法
为了实现成本控制，企业界采取了多种方法降低成本。主要的方法有：第一，制定标准成本法。就是指企业根据一定的生产定额或标准制定出产品的目标成本，并根据目标成本实施成本控制的一种管理方法。第二，预算控制。西方国家普遍认为控制成本有效的办法除了制定标准成本以外，还有预算编制。第三，变动成本法。这种方法就是将固定成本从总成本中分离出来，在计算产品成本时只把变动成本计入到产品成本中，固定成本视为期间费用，在期末全部从损益中扣减。第四，价值分析。价值分析是通过产品成本和功能之间的关系研究，以达到用最低成本实现产品必要功能的一种科学方法。第五，全面质量管理。即贯彻责任成本制、质量成本制、目标成本制。此外，还有作业成本和价值控制等。
3.2 成本控制的途径
具体到制造业而言，必须从原材料成本、人工成本、制造费用和制定合适的成本战略决策。
首先，设法降低原材料成本。鉴于产品设计决定了原料成本的80%，因此，必须在产品设计上加大投入。以较小的设计成本增加来获取更大的原材料成本节约。
其次，降低直接人工成本和制造成本。人力成本和制造成本的控制直接体现了企业的管理水平。第一，从从产品设计阶段直至生产作业过程，每一环节都应考虑降低直接人工成本的可能性和办法。在设计阶段达成加工方法的标准化与通用化，在生产计划阶段，谋求加工方法的不断改善，在生产计划阶段，研究如何缩短生产所需要的时间与每一生产过程的期间。第二，通过作业分配及作业过程的控制来提高作业效率。 第三，透过作业方法与厂房布置等作业改善来减少工时与生产停滞状态，主要途径是通过作业改善、程序改进、运搬管理和尽量实现机械化操作。第三，防止出现作业等待与操作停止等情况，加强设备的维护。第四，通过产量的提高、不良品的减少来减低单位成本。第五，通过提升员工的工作意愿来提高生产效率，通过提高员工的正确操作率来降低成本。第六，购进机械设备，提高车间机械化作业程度，以降低直接人工成本。
最后，建立成本管理制度。成本控制不仅仅是某一个人或某一个部门的事，需要全员参与，要按照企业生产经营组织的形式和成本控制的要求，划分责任，明确权利，对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施，应集思广益，达成共同的目标，统一的行动。 成本控制必须靠制度来约束，需要制定各种消耗定额、费用预算的限额、健全一整套完整的原始记录和考核报告、设置一整套完整的计量工具、实行全面的计划管理，采用标准成本制度，要建立责、权、利相结合的奖惩制度。
总之，制造业降低成本的因素很多，企业只有做到全员成本管理，实现对成本全过程的控制，才能真正降低成本，达到增盈创收的目的，企业才能健康稳定的发展。
第3篇：制造业成本控制范文
关键词：成本控制；原料成本；流程型制造业
流程型制造业的原材料接近它们的天然来源，成品一旦被产出，就无法使其回到原始成分，因此关于原材料来源分离、用途限制等方面就需要与其相关的成本控制。与此同时，随着时间的变化，流程型制造业的原材料质量也可能发生相应程度的变化，所以如何让流程型制造业的原材料最大限度地得到利用，是我们成本控制需要研究和解决的问题。
流程型制造业大多是满足我们生活基本需求的行业，与消费者利益密切相关。消费者首先关心的并不是一个企业在生产时所耗用成本的多少，而是耗用了什么成本，原料是否安全，以及产品本身的美观、耐用程度等与我们个人利益相关的指标，这也恰恰增加了有关行业成本控制的难度。一个“粗心”的设计、一个“不经意”的操作很可能会导致原材料的大量浪费，一些不可再生的资源也会因此变得紧缺和稀少，因此如何在不降低产成品质量的情况下对流程型制造业进行有效的成本控制是一个迫在眉睫的问题。与离散型制造业不同的是，流程型制造业所需的原料状态往往是粉末、液体或气体，它们必须以密封状态储存，因此要精确测量其成分比较困难，这也为流程型制造业的成本控制增加了一定的难度。
一、流程型制造业的生产特征与原料成本控制的联系
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。对于成本控制的研究，需要从生产过程中所发生的成本以及对各种成本的影响因素入手，从而得出流程型制造业的成本控制构想。
（一）影响流程型制造业的生产特征的因素
1.在生产计划方面：其常以日产量方式下达计划，生产组织一般是生产线方式进行。
2.在生产过程方面：（1）物料从一个工作位置到另一个工作位置使用自动装置传动，有些工作点上有一些在制品库存做生产的缓冲；（2）一般情况生产按批次进行，非关键物料常以倒冲的方式进行，关键物料需要按批次进行投料和跟踪；（3）常常出现联产品、副产品、等级品等，并具有保质期；（4）由于物料属性等原因，生产配方变化大，并要求具有保密性。
3.在设备使用方面：设备是对生产成本影响的重要因素。在流程型制造业中，生产设备的关联性强于离散型制造业，一旦设备出现问题将会影响到整个生产进程，从而造成重大的损失；设备的相关性和联动性强，导致设备的维修工作更加复杂。
（二）生产特征与其原料成本控制的联系
1.在生产计划方面：流程型制造业以日产量方式的生产计划对于其成本控制起到了积极的作用，有助于对生产的原料成本做出及时的调整，减少了因一次大量生产而造成的不必要的原料浪费。
2.在生产过程方面：对于流程型制造业而言，有保质期的联产品、副产品、等级品等如果无法得到及时的应用则是原料成本浪费中十分重要的一部分。与此同时，不断变化的生产配方，将会影响到生产员工对于产品生产的熟练程度。因为配方具有保密性，导致监督工作较为困难，这从某种程度上也使得其成本控制的难度加大。
3.在设备使用方面：对于流程型制造业而言，设备维修的安全机制、制度、流程较离散型制造业相比需要进行非常严格以及高度的控制。与此同时，专门的部门或人员对设备进行日常维护、以及预防性的维护，并定期进行检查或大修处理是十分必要的。设备在生产过程中发生故障，则会导致原料的极大浪费。因为流程型制造业的设备关联程度极高，一个环节的设备出现故障，可能致使其后的多个环节无法运转。
综上，对于流程型制造业而言，其影响原料成本的因素主要为有保质期的连产品、副产品、与等级品；保密而又不断更换的生产配方以及关联程度极强的生产设备。所以，流程型制造业的成本控制旨在使以上三种因素对于成本的不利影响降至最低，以保证成本管理目标的管理行为。因此，我们可以在常规的成本控制方法中探求其针对于流程型成本控制的应用，并在常规的成本控制方法无法得到有效改进的情况下，提出针对流程型制造业而言的信的成本控制方法。
二、常规的成本控制方法对于流程型制造业的启示
常规的成本控制方法有作业成本法、标准成本控制、责任成本控制以及目标成本管理。每一种成本控制方法的侧重点都不尽相同，如果能把有关的成本控制方法进行良好结合，并在此基础上针对面临的实际情况实行具体的措施，则会达到事半功倍的效果。
（一）作业成本法在流程型制造业成本控制中的应用
作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，然后选择成本动因将所有作业成本分配给计算对象的一种方法。企业的资源除了与产品直接相关的原料等费用以外，还包括生产所需的水电等资源。关于水电等资源的控制，任何一种类型的企业所需采用的方法基本一致，因而无需赘述。关于流程型制造业原料的确认和计量是我们所需要考虑和完善的问题。因为原料无法还原，所以对于计量的准确性要求更是重中之重。如果少记消耗的原料，则会使企业在盘点时因与账面不符，认为企业存量不足而多进原料。流程型制造业的原料本身就接近它们的天然来源，多进原料很可能也无法在其它方面使用，从而增加企业的库存，造成大量的浪费；如果多记消耗的原料，则会使企业在结算时虚减当期的所得利润从而无法客观公正的反应企业的实际情况。
（二）标准成本控制在流程型制造业成本控制中的应用
标准成本是指运用技术测定等方法制定，在有效的经营条件下应该实现的成本，是根据产品的耗费标准和耗费的标准价格预先计算的产品成本。它以制定的标准成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，采取相应措施，实现对成本的有效控制。对于流程型制造业原材料的成本控制来说，制定标准的成本对于其与实际原料耗用的对比有重要的意义。流程型制造业原材料无论是在加工后的还原还是储存方面较离散型相比都有着较大的难度，所以其标准成本的技术测定方法则显得尤为重要。由于标准成本控制的应用最为广泛和有效，所以在流程型制造业中测定技术的优化和标准成本的选取方面应投入相应的资金和技术型人才。
（三）责任成本控制在流程型制造业成本控制中的应用
责任成本是指特定的责任中心在其所承担的责任范围内所发生的各种耗费。责任成本控制是根据分权管理思想，在企业内部划分责任中心，明确成本控制范围和责任，并按照责任中心归集、报告和考评成本控制业绩的一种成本控制方式。有经验的人员可以使其所承担的责任范围内发生的各种耗费降至最低，企业聘请高水平人才所支付的工资费用完全可以通过企业节约的成本以及创造的效益中得到补偿。流程型制造业与其他制造业不同的是，它更应该强调成本及原料节约的重要性，如何让原材料至少保持在其现有的质量程度，是每一个企业所需要考虑和解决的问题。
（四）目标成本管理在流程型制造业成本控制中的应用
目标成本管理与产品的生命周期密切相关，它以顾客的需求为导向，在产品的规划和设计阶段就着手努力，这个阶段是企业本身能对成本进行控制最多的阶段，所以作为流程型的制造企业可以在这个阶段投入一定的资金聘请高水平的顾问以及技术型人才，这样可以尽可能的延长产品的生命周期，最大可能的满足顾客的需求，最有可能使那些无需多投入或消耗的原料得到节约。虽然在表面上看似在人才的引进方面投入了更多的资金，但实则为企业节约了更多的产品成本，同时也提高了产品的质量甚至会产生一个更好的品牌效应。
在流程型制造业的成本控制中，我们需要做的是针对成本控制的基本方法，抓住流程型制造业的特性，在其容易导致成本控制失调的方面做出事先的决策，使其与成本相关的损失降到最低。
三、针对流程型制造业原料成本控制提出的新方法
（一）产品配方的跟踪控制
流程型制造业的产品配方不断更换，并且具有较强的保密性，这对于原料的成本控制是不利的。所以我们设想建立独立于制定配方的部门或机构对其配方的合理性进行监督，并与这类部门签订配方保密协议。对于配方的设计和制作部门而言，即使他们在这一领域具有相对的经验，但难免会在长期的工作中形成一定的思维惯性和思维定式，极有可能为了使产品达到数量或其他相关方面的要求而造成了在制定配方过程中对原料的用量过度添加。因此，设定专门的监督部门可以使得产品的配方更加合理。
（二）设备监控和检修的控制
无论是离散型制造业还是流程型制造业，设备对于生产过程的重要性不言而喻。但对于流程型制造业而言，由于其生产环节具有较强的连续性，更因为其在生产过程中会产生较多的具有期限限制的联产品和副产品等，因此保障在生产的过程中，设备的零故障对于原料的成本控制来说极其重要。每个企业都会有相应的负责设备的维修和监控部门，但针对于流程型制造业而言，更应该在其中增加相应的员工，测算产生联产品、副产品以及连续性生产时的衔接环节，并加以记录。与此同时，安排维修人员对其进行定期的维护和保养较其他类型的企业相比显得尤为重要。为了保障这些员工的积极性和严谨的态度，企业可以专门针对这部分员工制定奖惩措施，以保障他们个人效益的最大化。
四、结语
流程型制造业原料的成本控制良好，则可以大量节约原料，也会避免原料的不必要浪费。本文针对流程型制造业成本控制中的原料方面进行了相应的分析，并结合了流程型制造业的生产特征，以及成本控制的传统方法，提出了生产特征对于流程型制造业成本控制中的原料方面有利以及不利的因素，针对成本控制的传统方法对于流程型制造业的应用加以改进。在此基础上，根据生产特征对于流程型制造业的不利因素提出了新的原料成本控制方法与建议，旨在最大可能的使流程型制造业原料的损失降低到最小。
参考文献：
[1]郑康良.浅谈企业成本控制[J].经济师，2015（4）.
[2]程秀.财务战略理论中几个相关问题的再认识[J].边疆经济与文化，2004（9）.
[3]陈正林.企业物流成本生成机理及其控制途径[J].会计研究，2011（2）.
第4篇：制造业成本控制范文
论文摘要：摘要:我国装备制造业长期以来一直是重生产、轻流通，导致物流成本巨大。如何降低企业物流成本增强企业效益，以及如何加强对其成本控制是装备制造业管理者面临的一个重要问题。据此，在剖析装备制造业物流成本控制现状及其存在问题的基础之上，深入研究了物流成本控制的方法，并总结了装备制造业物流成本目标控制方法应采取的相应措施。
长期以来，人们对装备制造业物流活动普遍重视不够，成本管理方式落后，只是将运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来，而在整个生产过程中许多物流环节的费用大多划入生产成本，致使物流成本在财务账簿中得不到真实反映。由于没有对物流成本进行认真的分析和研究，很难从物流成本和物流成本管理中发现问题，不利于物流的合理化和经济效益的提高，直接影响了企业的经济效益。加强装备制造业物流成本管理，特别是把现代成本管理模式融入到物流成本管理中，不但能形成新的物流成本管理模式，实施有效的物流成本核算与控制，而且能消除物流成本的盲区，进而不断降低物流成本，以提高经济效益。
1装备制造业物流成本的涵义与特征
1.1装备制造业物流成本的涵义
装备制造业物流成本一般包括:供应、仓储、搬运和销售环节人员的工资及福利费;生产材料的采购费用，如运杂费、保险费、采购人员的差旅费、合理损耗成本等;产品的推销费，如广告宣传费等;仓库保管费，如仓库维修费、搬运费等;有关设备、仓库的折旧费等;以及物流信息费、贷款利息和回收废弃物发生的物流费等。
1.2装备制造业物流成本的特征
1.2.1乘数效应性
物流成本类似于物理学中的杠杆原理，物流成本的下降通过一定的支点，可以使销售额获得成倍的增长。假使销售额为500万元，物流成本为50万元，那么物流成本削减5万元，不仅直接产生5万元的利润，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了50万的效益，这就是物流成本削减的乘数效应。
1.2.2隐含性
我国物流科学研究处于起步阶段，物流成本和物流成本管理的理论研究和实践都存在着许多空缺之处。目前装备制造业对物流成本没有单独核算，最多只是把运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来，而在整个运营过程中，许多物流环节的费用大多划入生产成本核算，因此无法明确装备制造业物流成本。
1.2.3分散性
物流成本的产生并不单纯集中在某个或几个职能部门，而是跨越了涉及装备制造业的全部物资流动活动的范畴，包括采购、生产、销售及其他的相关部门。由于物流成本的产生与物资流动密切相关，而物资流动的范围是跨越了装备制造业的众多职能部门，因此使得物流成本的形态呈现出比较分散的态势。
2装备制造业物流成本控制存在的问题
1对物流成本没有分列记账
物流在装备制造业财务会计制度中没有单独的项目，各企业基本上是根据会计报表的分类办法，将成本分为生产成本和销售成本，将物流成本与销售成本混在一起。根据我国2001年8月颁布的《物流术语标准》的概念，物流包括供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等环节，各个环节都有相对应的物流成本。销售物流只是物流的一个环节，其成本仅仅是整个物流成本的一部分，这样就导致了装备制造业物流成本的模糊和低估，从而使得企业并不能对物流成本进行全面的分析和控制。 2物流费用的核算方法失误
在通常的装备制造业财务决算表中，所表示的物流费用核算的是对外部运输业或第三方物流供应商所支付的运输费用或向共用仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，而对于企业内与物流相关的人力资源成本费、设备折旧费等各种费用则是与其它经营费用统一归集核算。因而，从现代物流管理的角度来看，装备制造业难以正确地把握实际的物流成本，这使得装备制造业较难对物流成本实施管理和控制。 3物流成本控制的手段和方法比较落后
装备制造业在进行物流成本控制时主要还是运用一些传统的方法，而价值工程、网络优化、计算机控制等现代化成本控制方法很少被应用，更谈不上系统应用，因而难以发挥方法、手段综合运用的最优成果，致使成本控制中科技含量较低。
3装备制造业物流成本控制的途径
1建立物流成本专门化管理组织
建立现代装备制造业物流组织结构要从根本上解决内部物流职能分散、物流活动难以协调的问题，必须从改造组织结构入手，建立现代的装备制造业物流组织结构。为有效地实行物流合理化，谋求物流成本的降低，必须建立个专门负责物流工作的独立部门甚至建立一个物流分公司，对物流成本实行系统控制和统一管理，这样才能创造出物流效益。
3.2制订物流成本预算控制制度
预算与控制密不可分，核定的预算是执行物流成本控制规划的基础，物流成本预算的编制既是一个计划过程，同时也是确定控制标准的过程，即预算控制。 2.1预算标准要细化和科学化
物流成本非常繁杂，覆盖到装备制造业的供应、生产、销售、回收等各个过程，它包括了供应、仓储和销售等环节人员的工资及福利，材料的采购费用，产品的广告宣传费，仓库保管费，有关设备和仓库的折旧费等等。这无形要求了物流成本预算必须根据物流成本的特点，详尽的划分各预算标准，细化到各个物流环节、各项物流费用，使物流成本预算科学化，具有可考核性，使预算落实到实处。 2.2建立物流责任中心，明确各自责任
物流成本预算管理必须同责任成本结合起来，在装备制造业内部建立起各级物流责任中心，将物流成本预算指标进行层层分解，随着预算数据的逐级分解，预算的物流责任中心的层次越来越低，预算项目越来越具体。通过建立物流责任中心，不断细化物流预算责任，从而达到指标分解、层层下达、落实到人、逐级考核的管理效果。 3实行物流业绩考核
物流成本控制体系需要有效的物流成本考核，通过物流成本考核，将企业整个物流过程划分为各种不同形式的责任中心，对每个责任中心明确其权力、责任及其业绩计量和评价方式，建立起一种以责任中心为主体，责、权、利相结合的机制，通过信息的积累、加工、反馈而形成的物流系统内部的一种严密成本控制系统。 3.1编制物流业绩报告
为了反映成本考核的结果，让领导知道考核体系运行情况，让被考核对象知道他们的业绩被衡量、报告和考核，也为了便于纠正偏差，改进工作，应形成一个正式的报告制度。考核部门定期编制考核报告，报送领导层及有关部门，控制报告显示过去工作的状况，提供改进工作的线索，也是实施奖惩的依据。控制报告的内容应当包括如下几个方面:实际成本的资料反映，“完成了多少”;控制目标的资料反映，“应该完成多少”;两者之间的差异和原因，反映“完成得好不好是谁的责任”。
物流业绩报告就是根据会计记录编制的反映物流责任预算的实际执行情况，揭示物流责任预算与实际执行差异的控制报告。根据物流业绩报告，可以进一步对实际执行差异的原因和责任进行具体分析，以充分发挥反馈作用，使上层物流责任中心和本中心对有关物流活动实行有效的控制和调节，促使物流成本控制目标的实现。 3.2纠正偏差，实行奖惩
物流业绩报告出来以后，考核任务并没有结束，还要做两件事:一是根据责任者完成目标的情况给予奖惩，二是纠正偏差。
兑现考核结果，实施奖惩，是保证考核系统有效运行的关键。奖励完成任务好的人时应注意:第一，奖励的对象必须是为成本节支做出贡献的行为人。第二，员工事先知道成本达到何种水平，会得到何种奖励。第三，避免奖励侥幸取得好成绩的人，由于客观条件发生变化而节约成本的不应给予奖励。第四，奖励要前后一致。保持政策的一贯性。惩罚没有完成任务者时应注意:第一，在调查研究的基础上，确定责任归属，尽快采取行动，拖延会减弱惩罚的效力，要保持政策的实效性。第二，员工事先知道成本超支多少，要受什么样的惩罚，只有这样责任者才能接受惩罚。第三，惩罚要一视同仁，前后一致。一视同仁体现公平性，前后一致体现一贯性。只有保持政策的公平性与一贯性才能获得员工的广泛支持。
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第5篇：制造业成本控制范文
关键词：制造业 物流成本 控制
中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）01（a）-0-01
随着经济全球化和市场竞争的加剧，物流作为企业的“第三利润源泉”已被广泛认同。据有关资料显示，我国物流成本占GDP的比重比美国高出近一倍，仅在物流环节中就损失约2000亿美元，这说明我国的物流成本有着很大的降低空间。如何实现制造企业物流成本控制合理化的目标，已日益成为社会关注、探索、实践的重大课题。
1 物流成本概述
1.1 物流成本含义
物流成本是指在企业物流活动中，物品在空间位移（包括静止）过程中和时间上所耗费的各种资源的活劳动和物化劳动的货币表现总和。对于制造企业来说，物流是指在生产经营过程中，物品从原材料供应，经过生产加工到产成品的销售，以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收及再利用的完整循环活动。主要由以下部分构成：（l）人工费用，（2）物质消耗费用，（3）营运费用，（4）财务费用，（5）延期或缺货费用，（6）维护费用，（7）管理费用。
1.2 影响制造业物流成本的因素
（1）物流外包环境。我国第三方物流的发展目前还处于起步阶段，缺乏统一的管理。第三方物流市场价格的随意性、波动性，加大了企业内部的物流成本预测的难度，直接影响企业的盈利水平和财务状况；另外不少企业也存在“从价”盲目寻求第三方物流公司的情况，不能准确地全方位地考虑企业自身的物流成本水平；还有目前大部分第三方物流公司推出的物流服务也不够全面。（2）企业内部物流环境。目前企业的自营物流因缺乏先进的一体化生产线、物流管理理念和专业性人才以及厚实的物流支撑的金融体系，而导致物流设施设备严重短缺、物流运作不具标准性、物流技术落后或是只盲目追求高技术加大了不必要的物流成本、物流各活动之间的协作性差。（3）供需链上、下游市场环境。从供应链来看，由于企业处于波动的采购环境，这就要求财务人员把较多的资金投于原材料的保险储备上。从需求链来看，由于物流信息不能实现“共享”，企业没有及时的市场需求反馈，盲目地组织生产，不光会增加物流成本，也会给企业的经营带来严重的影响。再则，供需链成本得不到优化，上、中、下游不能建立战略联盟关系，企业缺乏对客户或供应商成本构成因素的认识，也势必会增加生产企业的物流成本。
2 我国制造业物流成本控制现状
2.1 制造业物流成本现状
在我国，居高不下的物流成本，一直是企业难以解决的棘手问题。过高物流成本的消耗也严重影响了国民经济的发展。
2.2 我国制造业物流成本居高不下的具体表现
（1）整个行业的物流成本占生产费用的比例都很高。（2）从库存情况来看中国物流，形势更不容乐观。国际公认的库存商品与国内生产总值的比例在发达国家一般不超过1%，在发展中国家约5%，而我国目前的制造业库存大约在3万亿元左右，约占国内生产总值30%，这是商业物流不畅的重要表现。（3）周转速度慢。我国制造企业成品库存约15 d，原材料库存约30 d，商业销售库存约35 d，而国外一些企业的产品库存的时间不超过10 d。中国企业产品的周转周期35～45 d，而国外一些企业的产品库存时间不超过10 d。（4）物流系统效率低。中国企业更愿意用自己的车队运输货物，但货车空驰率竞高达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。
2.3 我国制造业物流成本居高不下的原因分析
（1）物流成本财务核算存在制度缺陷（2）物流标准化、信息化落后（3）制造企业对物流成本管理重视不够，物流成本理念落后（4）物流管理人才匮缺，懂得物流知识的财务会计人员更欠缺（5）企业物流管理结构与机制不完善（6）企业自营物流居多，物流设施利用率低。
2.4 我国制造业物流成本的控制措施研究
作为“第三利润的源泉”，物流成本的控制直接关系到企业盈利的多少。降低制造业物流成本，提高物流系统运作效率，可以通过以下途径来实现。（1）实行供应链管理。（2）合理运输、物流外包和效率化配送。（3）完善企业组织结构，整合生产流程。（4）降低制造业物流成本的两种方法：第一目标成本控制法，它是指企业在市场调查、需求分析的基础上，对物流系统的运输、仓储、包装、装卸及流通加工等环节发生的足以影响成本的诸因素进行严格的科学计算，制定出目标成本，对实际发生的耗费进行限制和管理，并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取纠正措施，以保证完成预定目标成本的一种成本管理控制系统。一个完整的物流目标成本控制体系，主要包括以下三个部分。事前控制，是指进行物流活动之前，对影响物流成本的各种因素和条件进行事前规划。事中控制，是对物流活动过程中形成的物流成本和偏离成本目标的差异及其原因及时进行揭示，并采取措施加以改进，保证物流成本目标的实现的控制过程。事后控制，是在实际物流成本形成之后，对实际物流成本的核算、分析和程序考核。第二作业成本法，作业成本计算是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始，到物料供应，从生产工艺流程（各车间）的各个环节、质量检验、总装，到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认、认量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。其结果有可能导致企业受到双重损失、总体获利水平下降。（5）建立健全“三个系统”：建立健全物流信息系统；建立相应的物流成本核算系统；建立物流成本绩效评估系统。
参考文献
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第6篇：制造业成本控制范文
Abstract： Focusing on the products of the equipment manufacturing enterprise， this paper provides an optimized cost control method for the equipment manufacturing enterprise in the product design phase based on the housing of quality of the products in this phase. Examples prove that this method can effectively guide the equipment manufacturing enterprise in optimized product design.
关键词： 装备制造业；设计阶段；成本控制；质量屋
Key words： equipment manufacturing industry；design phase；cost control；HOQ
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）33-0140-02
0 引言
装备制造业的产品是复杂产品系统之一，具有复杂产品系统的特性，复杂产品系统的创新需要客户的高度介入，需要将客户的需求和偏好体现在了产品的研发过程中。质量屋就是这样的一种方法，它能够将产品的开发设计过程中的客户需求转化为产品质量的技术性能属性，从而从源头实现最大的客户满意。因此，本文建立装备制造业产品在设计阶段的质量屋，使装备制造企业在设计阶段就充分考虑客户的需求和偏好，实现最大的客户满意。
1 装备制造业设计阶段产品质量屋的构建
首先，获取客户需求。建立质量屋结构的基础是获取顾客需求，由于装备制造业的特殊性，本文采取高度访谈的形式来收集客户需求。
其次，根据装备制造企业产品的特点，建立重要的客户需求评估项。企业所处的地理位置会对其产品的客户需求产生一定的影响；运输能力的影响作用已被很多学者提及，如果所处地运输能力较强，其物流的便捷会降低客户的成本；再次，如果装备制造业的创新资源能力（包括物耗资源、人力资源）有所提高，那么该企业的生产技术水平也就会相对先进一些。因此，本文将地理位置、运输能力和创新资源纳入质量屋结构中，更体现了装备制造企业的特点。
最后建立质量屋的基本结构。其中质量屋的主要部分为客户需求CR和技术属性TA之间的关系程度以及技术属性间的关系程度。
装备制造业设计阶段产品的质量屋结构如图1所示。
矩阵的其它各分量的计算如下：
fi=pi/ni i=1，2，…，m di=aifigicibi i=1，2，…，m
ei=100di/■di qj=■（rijei） j=1，2，…，n
vj=100qj/■qj 其中，qj和vj分别表示为产品各技术属性指标的绝对值和相对值。
2 实例分析
本文以某汽车企业为例，对本文建立的质量屋进行验证。该汽车企业在改进某型号的汽车设计时，应用了质量屋对产品进行了设计规划。企业在其产品的研发过程中，采取高度访谈的形式收集了客户需求，提炼出了以下5项客户需求：汽车噪声小（CR1）、加速性能好（CR2）、节省汽油（CR3）、安全性好（CR4）和座位要舒适（CR5）。同时根据需求确定了5项产品技术属性：减小排气系统噪音（TA1）、增加发动机功率（TA2）、减少发动机每百公里耗油量（TA3）、提高刹车装置控制力（TA4）和加大座位空间（TA5）。
然后，建立该汽车企业产品的质量屋结构。其中，对于TA1所运用的资源的上限为150，TA2的资源上限为180，TA3的资源上限为200，TA4的资源上限为240，TA5的资源上限为140；对于TA1所需要资源的单位成本为12，TA2的单位成本为15，TA3的单位成本为15，TA4的单位成本为20，TA5的单位成本为10，该产品的目标成本为11500。该汽车产品的质量屋的表现形式如图2所示。
从质量屋中可以看到该产品各技术属性对产品的重要性程度，在成本允许的条件下，应从重要的开始考虑。在目标成本为11500的前提下，企业考虑增加发动机功率耗费成本4800（20*240），其次考虑减少发动机每百公里耗油量耗费成本3000（15*200），考虑增加发动机功率耗费成本2700（15*180），部分考虑加大座位空间耗费成本1000（10*100），此时正好在目标成本的基础上获得最大的客户满意度17560，在此目标成本上无需考虑减小排气系统噪音这项技术属性。
从中可以看出增加发动机功率、减少发动机每百公里耗油量、提高刹车装置控制力对于客户满意度的贡献较大，在之后的设计中必须考虑到；对于加大座位空间这项技术属性可以在有限资源和有限成本允许的前提下充分考虑；而减小排气系统噪音对于客户满意度的贡献是最小的，在该产品的进一步的设计中可以不予考虑。
3 总结
装备制造企业的产品属于复杂产品系统，本文采取了适应复杂产品系统的方法——质量屋，建立了装备制造企业产品在设计阶段的质量屋结构，为装备制造企业设计阶段成本控制提供了一种优化方法。
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第7篇：制造业成本控制范文
论文摘要: 降低成本和提高企业的经济效益是成本控制的主要目的。本文主要通过对小批量制造业成本控制存在的问题进行分析，来提出相应的解决方案。
0引言
随着经济的发展以及我国企业制度的不断完善和深入，控制企业成本成为我国许多企业寻求生存的重要方式之一。但是，企业成本的控制却是企业发展无法绕过，并始终需要不断探索的一个命题。
1企业成本控制的目的
1.1 成本控制的管理是企业增加利润最根本的途径众所周知，企业利润=收入—成本。当降低了企业的成本，同时利润也会增加。因此当收入总额处于一个恒定不变的总量的时候，降低成本是增加利润的重要手段之一。当收入总额呈现增长趋势的时候，控制企业成本的支出，会让企业的利润增长加速；而即使企业的收入总额处于下滑的趋势，企业成本的控制也可以有效的抑制利润的下降。
1.2 成本控制管理是企业求得生存的保障企业用来抵御各种市场压力的过程中，最有效的武器有三种，一是，降低成本；二是，提高产品质量；三是，开发新产品。其中降低成本是企业在发展状况一定的情况下，提高企业竞争能力的最主要手段。即使是在经济萎缩的大环境下，也可以保持企业的竞争力。降低成本可以为提高产品的质量和提高职工的待遇、福利等方面提供充足的资金支持。
1.3 成本控制是企业发展的基础当把企业的成本控制在同行业的最低水平或者较低水平的时候，才可以使企业建立稳定的发展基础。成本降低可以通过价格战争而赢得较大的市场份额，从而有更大的资金空间去为后续产品的研发以及创新作必要的准备。
2小批量生产制造业成本控制存在的问题
就目前的状况而言，小批量生产企业也存在着许多的问题，根据笔者分析，主要包括以下的几个方面：
2.1 经济收益水平较低据有关部门的调查数据显示，近年来，我国的小批量制造业的毛利率一直处于比较低下的水平。其毛利率的值在百分之11左右。据统计，2007年的净利率为2.68%，2008年的净利率为1.39%，2009年的净利率为1.67%。造成这种经济水平收益低下的原因是多方面的，除了小批量生产的产品特点以外，也在其部门内部存在着诸多的问题。
2.2 成本核算水平有待提高目前，我国虽然出台了《企业会计制度》和许多企业会计准则，在这些条例的运作中，也取得了一些成果，但是在企业工程项目的管理上，仍然存在着许多的问题。小批量生产企业目前面临的这方面的问题最为突出。比如管理水平的低下以及企业制度的不完善。由于在成本核算、管理和分析工作中的不到位，成本支出量大，效益相对低下的局面也就在所难免。
2.3 资金运作能力不强小批量生产企业在发展中，本来就存在着资金注入量少这样的先天不足，再加上企业的经济效益低下这一因素，造成了众多的小批量生产企业只能通过银行的贷款来勉强维持着企业的发展。
2.4 财务信息水平比较低许多的小批量生产企业都具有点多线长的特点，这种特点的存在，使得财务的监控以及财务信息的获得显得非常的困难。因此要控制成本，最主要的就是加强会计核算和财务工作的信息化，只有通过规范化的会计核算，才能有效的抑制和防御可能出现的各种财务困难。
3小批量生产制造业成本控制的方法
3.1 建立科学机制、合理控制成本①进行企业的项目分析。作为管理者应该要求每个部门以各自的营销目标作为其导向，然后在其基础上进行年度工作立项，再对其成本、时间等各个环节进行分解，对其成本和收益进行有目的的分析，也保证在今后的企业发展中做到有的放矢的发展。②行业价值链的分析。企业的行业价值链这个概念是由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在1985年提出的。指的是每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。对其行业价值链的上游和下游产业进行必要的分析，可以降低各个生产环节的成本，以达到提高行业整体竞争优势的目的。③对竞争对手的价值链进行分析。对竞争对手的价值链进行分析，可以以此来预测竞争对手的生产成本，以做到知己知彼，争取竞争优势。 转贴于
3.2 加强成本费用预测，建立长远发展战略成本费用预测指的是在生产之前对成本的费用进行科学的核算，这是科学管理的重要方法。小批量生产企业应该根据相应的预算定额以及施工定额并在充分考虑自身的技术经济水平的基础之上以节约为目标，预算出成本目标，以达到加强经济核算，提高经济效益的目的。但是，这种成本费用的预算一定要建立在对自己产品清晰认识的基础之上来进行。预算之前一定要知道自己产品在市场中所占有的市场份额，以及所处的市场生命周期。只有在此基础上进行的成本预测，才能真正的为企业的发展提供可行性战略，否则，如果只是一味的要求降低成本，而不顾市场的实际情况，不考虑企业未来发展的预测，都是对企业的发展有百害而无一利的。最终会使企业走向“成本控制”的深渊。
3.3 规范小批量生产企业的治理结构有效的治理结构可以提高企业的运作。因为企业治理结构是否规范化会影响到投资决策、管理效率以及资金筹措等多方面的问题。小批量生产企业经营管理中最主要的方面就是对小批量生产企业的成本核算制度进行规范，因为要提高企业的融资渠道，就必须以企业成本核算体系为基础。
3.4 优化人力资源，开发新产品，提高资金的使用率一个企业要获得最大化的利润不仅要“开源”还必须“节流”。成本的控制不仅仅是要建立完善的管理体系以控制生产的成本，还包括产品的生命周期成本以及人力资源配置成本和资金使用成本。作为小批量生产企业，不可能一味的通过降低价格来获得市场份额，而主要走的是创新之路，以延长产品在市场中的生命周期，从而获得收益。而在实施过程中，怎样进行人力资源的调配则是致胜的关键。
参考文献：
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第8篇：制造业成本控制范文
Abstract： Human resource management is the soul of an enterprise. There has been economic downturn and impact in the past two years， especially in manufacturing industry， so the manufacturing industry has carried out reform on human resources cost control by combining the environment with their own characteristics， especially focusing on the use of human capital cos. Through the case if human resource cost management of Z company， a small and medium-sized manufacturing enterprise， this paper summarized the human resources cost control effect of Z company， and the author hopes that this study can provide some references for cost control of human resources for some enterprises.
关键词： 人力资源；企业；人力资源成本控制
Key words： human resources；enterprise；human resources cost control
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）19-0031-03
0 引言
近两年经济危机对各行各业的冲击很大，特别是中小制造业受到经济危机的冲击更大，Z公司也无疑未躲避开此次经济危机的冲击，面对冲击，企业为保生存，各企业都进行了一系列的改革和控制，首先对各项财务成本进行控制，而人力资源成本也是财务成本中的重要一项，Z公司作为中小制造企业中比较有代表性的企业将作为本文研究的重点。
1 人力资源成本控制的相关理论
人力资源成本控制是对人力资源的取得成本、开发成本、替代成本、使用成本和日常人事管理成本发生的数额和效度进行的控制。取得成本为企业招聘员工所产生的直接和间接成本，如：招聘人员工资、参加网络和现场的招聘费用及招聘期间所产生的时间成本等。开发成本为新员工入职所进行的入职培训、技能培训、正规和脱产培训等过程中所产生的费用。替代成本为调岗进行新培训、离职后新补人员所产生的一系列费用等。使用成本为工资、奖金和福利等。日常人事管理成本为专职人员的工资、日常办公费用等。本文将从以上五个部分进行人力资源控制管理。
2 Z企业人力资本改革状况
Z公司员工4000多人，总资产125亿元。冷轧生产线运营3套，镀锌生产线6条，彩涂生产线1条。在未改革之前，人员是做多做少一个样，干与不干没区别。为了能够在经济危机中突围，Z公司在人力资本的五个方面做出了相应的改革。
2.1 取得成本
取得成本方面Z公司以前采用的普通的网站招聘、现场招聘会和校园招聘，招聘成本很高，但是招到的人员素质却没有保证，很多基本都是人岗不匹配。改革后，Z公司采用了“员工推荐人才行动”，内部员工推荐合适的人才进公司，这样大大提高了招聘效率，节约了招聘成本，公司对于推荐人才的人员也给与了相应的奖励。Z公司根据推荐岗位的级别特别设立了推荐人奖金，奖金如表1所示。
“员工推荐人才行动”一方面大大提高了招聘效率。因为在职员工在推荐人才时，会衡量自己推荐的人才能力是否跟公司所空缺职位相匹配，这也大大降低了招聘人员能力低于岗位要求的机率；另一方面也降低了招聘成本。传统招聘途径，任何一种招聘方式所需的费用都不菲，同时，人员能力也无法完全掌握，只能从面试人的简历和简短的面试中了解面试人的情况，这大大增加了招聘风险，而熟人推荐就存在这种风险的概率很小。
2.2 开发成本
与改革前相比，后者招到的人与岗位更加的匹配，相对于花费在该岗位的培训费用会相应的降低，同时后者招到的人才带来了原公司的经验，为Z公司注入了新的思想、方法和观念，这对按部就班、默守陈规了好几年的Z公司来说也是一种新鲜血液的注入。
Z公司根据培训对象进行分类，在岗培训分别对管理人员（公司高层，各部门、分公司、分厂副处级以上干部，职能部门管理人员）、专业技术人员、普通工人做出了不同的培训计划。针对不同的管理人员会采用聘请专业管理咨询团队讲师或公司内管理精英进行管理知识培训的形式；对专业技术人员会采取去同行业标兵企业脱岗学习、聘请社会技术团队和公司内技术精英举办系列讲座等；普通工人除采用讲座形式以外还采用“师带徒”形式进行技术的传递。这种培训方式尽管表面上看并未直接降低人力资本，但通过培训大大提升了员工的技能水平，同时也大大提高了员工的工作效率并能够带动员工在本职岗位上进行创新和发明，这增加了所花费用的价值，变相的降低了人力资本。
2.3 替代成本
Z公司为促进员工多方面发展，实行了争取员工意见，填写自己喜爱的岗位活动，在争得部分员工的意见后，通过专家团和相关人员的综合评估，确定该人员是否符合感兴趣岗位的要求，如若与喜爱岗位的要求相匹配，并可让其干好本职工作的同时，兼任喜欢岗位的工作，这虽然增加了部分员工的工作量，但增加了员工的积极性，很多员工自愿加班完成两个岗位的工作量。
2.4 使用成本
使用成本是Z公司进行人力资本改革的重中之重。坚持兼顾公平、重点倾斜的原则，使高贡献者高回报。收入=基本薪酬（固定）+绩效薪酬（浮动）+津贴。根据发放形式又分为年薪制薪酬和月薪制薪酬。副处级以上干部采用的年薪制薪酬，其他员工一律为月薪制薪酬。
2.4.1 年薪制员工的年总收入TYY按下式计算：
TYY=岗位基础年薪×85%+风险金×返还系数+月津贴总额×12+岗位绩效年薪
其中：
风险金=岗位基础年薪×15%
返还系数=（0，0.2，0.4，0.6，0.8，1.0）
返还系数根据所负责单位安全事故率确定。
年薪制员工的月收入计算：
年薪制员工的岗位基础年薪和津贴按月发放，同时提取风险金（风险抵押金）。
年薪制员工的月工资发放额TYM按下式计算：
年薪制员工的基础年薪则按岗位等级来算，如表2所示。
年薪制员工的岗位绩效年薪：
年薪制员工的绩效年薪按下式计算：
岗位绩效年薪=岗位基础年薪×（0.6×C1+0.3×C2+0.1×C3）
其中：
C1――绩效年薪效益系数，C1=0～1.5；
C2――岗位考核系数，C2=0～1.1；
C3――岗位分配系数，C3=0.5～1.2；
0.6×C1+0.3×C2+0.1×C3=0.05～1.35。
C1由全公司的生产经营效益状况决定；
高层管理人员和专家的岗位考核系数根据业绩和履行职责状况由董事会决定。
中层管理人员的岗位考核系数分单位考核C21和个人考核C22，计算公式如下：
C2=C21×C22
C2≥1.2时取C2=1.2，其中：
C21为年薪制员工所在的基层单位的用于月薪制员工绩效工资总额计算的月度考核系数Pi（i=1～12）加权平均进行计算，计算公式如下：
因各基层单位的月度考核系数Pi范围较大，故在Pi
C22为个人考核系数，即个人的年度考核结果系数。
C3岗位分配系数是综合考虑岗位重要程度而确定的系数，范围为0.5～1.2。分高层、中层由不同的考核机构确定。
高层（副总师以上）由董事会研究决定；
中层（五厂、九部、两公司）的正副职领导由总经理办公会研究决定。
2.4.2 月薪制员工的月收入计算
月薪制员工的月收入TMM按下式计算：
TMM=岗位基本月工资+岗位绩效月工资+月津贴总额
月薪制员工岗位基本月工资计算：
月薪制员工的岗位基本月工资按下式计算：
岗位基本月工资=岗位月工资基数×岗位月工资系数
月薪制员工的岗位月工资系数是根据岗位的工作能动性、重要程度和创造能力而确定的，岗位工作环境因素因制定了岗位保健津贴而不在此考虑。
月薪制员工的绩效月工资的分配权利归基层单位（五厂、九部、两公司），公司只对二级单位进行整体绩效考核和确定整体的分配原则。
整体绩效考核即确定基层单位的绩效月工资总额，计算方法如下：
基层单位绩效月工资总额=单位绩效月工资基数×Pi+加奖额-扣奖额
通过这样的薪资调整，Z公司在使用成本效率上大大提升，同时也使用成本也比以前降低了10%左右，效果也得到了公司领导和同事的认可，大大激励了员工的工作积极性。
2.5 日常人事管理
日常管理上，公司采用了“末位淘汰制”每半年度Z公司就举行一次全公司范围内的员工360度评分和考核，并对排位后5%岗位的人员，第一次进行调岗，第二次考核仍然排位后5%，则进行劝退或留岗查看，这种激励方法，最终的效果是非常明显的，员工的工作效率大大提升，同时员工的态度也有了根本性的改变。
3 Z公司人力资本改革的效果
经过调查发现，Z公司人力资本改革的效果非常明显。在经济危机的当下，企业面临的是人员的大量流动，人员流动的同时，会带走企业的技术、市场和客户等很多资源，Z公司通过对人力资本五方面的控制，产生的效果如下：
①取得成本方面。采用传统方式招聘时，每年的取得成本大约为10万元，而改革之后，包含推荐奖励，每年的取得成本约为5万元，仅这一项成本，节约成本为5万元。
②开发成本每年公司仅投入在开发成本中培训上的费用约为改革一系列的改革前费用的一半左右。
③替代成本。通过改革，员工的离职率降低了，由于出现了1人兼职两岗的情况，且员工的效率大大提升，这部分成本大约降低了1/3左右。
④使用成本方面。这项成本是Z公司最重视的成本，也是改革力度最大的一项，通过采用激励式的薪酬核算，隐性的促进员工的积极性，虽然成本上并未有大幅的缩减，但是公司效益较经济危机之前有了提升，是经济危机之前的105%左右，这在经济危机时期是很难得的。
⑤日常管理成本。Z公司员工在经济危机时期，通过改革，员工更加团结在一起，自发的节约日常管理成本，日常管理成本也有原来的每年20万左右降低为5万左右。通过以上效果的阐述，明显的看到Z公司在经济危机时期人力资本的改革控制是合理的。企业进行人力资本改革的目的也达到了最初进行人力资源改革的初衷，这对Z公司能够顺利的渡过经济危机起到了很大的帮助。Z公司的改革很有代表性，希望能为那些想要人力资本改革的企业提供些参考。
参考文献：
[1]晁斌.S公司人力资源管理信息化系统研究[D].西北农林科技大学，2013.
[2]唐山恒通精密薄板有限公司[N].1997.
[3]彭明.瞄准市场空隙 高起点高速度发展延伸加工[J].冶金管理，1997（04）.
第9篇：制造业成本控制范文
关键词：成套设备 成本控制 探讨
0 引言
冶金成套设备大多由单件小批量零部件构成，项目制造难度大，项目制造周期长，管理幅度大，成本控制较难。要想在市场竞争中赢得先机，就必须提高管理能力，通过完善组织体系、成本控制等环节，提高公司的成本管控能力，从而提高公司的在市场中的核心竞争能力。
1 项目成本管理问题
1.1 项目成本预算缺乏科学依据和可靠方法
①预算编制缺乏科学性
②项目预算编制缺乏主动性和积极性
③项目的预算和实施不能有效统一
1.2 成本管理意识不强
成本管理人员对项目成本意识薄弱，工作缺乏主动性，成本管理人员缺乏机械行业成本管理实践经验，缺少项目成本的理论知识和实战技巧，使项目在运作过程中缺少计划性和预测性，使项目成本控制不能按照成本计划进行，从而使项目成本失去控制，成本管理走向一种表面化、形式化。
1.3 尚未建立完整的项目成本管理体系
项目的成本管理不能仅限于项目预算编制阶段，缺乏项目成本控制管理体系，要进一步提高预算编制实际水平和加强项目成本动态控制管理水平。在项目运营过程中由于没有专业的项目团队进行成本跟踪和考核，项目预算执行的难度较大，项目的成本难以得到有效控制。
2 项目成本管理改进的必要性
项目管理理念已经渗透到各行各业，一切皆项目，用项目管理的思维和理论来进行项目的具体运作是大势所趋。冶金设备制造业，行业竞争十分激烈，机械设备多为单一小批量，加工、装配周期长、工序复杂、管理幅度大、利润薄，目前的成本管理已无法及时有效地控制项目成本风险，导致项目成本无法达到目标，因此必须加强项目成本管理，积极改成本管理中存在的问题，提高项目成本管理水平，构建适合公司的项目成本管理体系，从而增强企业的核心竞争力。
3 项目成本控制的原则和目标
项目成本管理的作用是在项目运作过程中，对生产经营所消耗的人力、物质资源和费用开支进行监督、指导、调节和限制，及时纠正偏差，把各项成本费用控制在预算范围之内，确保项目成本目标的实现。项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
低利润、高要求是冶金设备制造行业的特点之一，行业竞争十分激烈，如何加强企业自身管理和控制水平，降本增效，提高公司核心竞争能力，是项目管理活动中的重中之重。
3.1 项目成本控制的原则
分为集中控制与分散控制相集合的原则、全面控制的原则、及时性原则、动态控制原则。
3.2 项目成本控制的目标
项目成本控制的目标主要为项目总成本不能超过项目总预算，其中涉及分交范围变动及设计变更所产生的费用要单独核算，在项目实施过程中与用户进行确认，在项目完工后与用户进行追加结算。
3.3 项目成本的主要构成
如图1-1所示，根据项目的具体情况，首先将项目的各项费用进行分类，主要分为生产技术准备费、材料费、设备器具费、委外制造费、其他制造费、管理费用、其他待摊费等七个大类，每个大类再进行细化分类，并落实到单位和责任人。
4 项目成本控制的程序
项目的成本管理是一个全过程的、全员参与的管理工作，其核心是项目的成本控制，是在项目运作中采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和劳动消耗尽可能地降低项目成本，提高经济效益，项目成本控制的流程主要主含接受询价、编制总预算、确定项目成本目标、报价、分解落实目标、成本监督、跟踪核算实际成本、项目成本动态变更、成本持续控制、项目交付等几个步骤。
5 项目成本控制实施
5.1 编制项目预算、分解成本指标
根据项目的成本预算，尽可能细地细化各子项预算，列出预算子项名称、单价、重量、工时、金额等名细，将子项预算不但分解到职能单位同时落实到责任人。与各责任人签定成本责任控制书，纳入项目成本绩效考核指标。
5.2 组织项目成本分析
在工业和建筑等行业中挣值法得到了广泛的应用，其理论和实践均逐步走向成熟[1][2]。随着项目管理的进一步发展，挣值法在电信、金融、医药等行业也得到了一定规模的应用。随着对挣值法的进一步研究，其在项目进度与成本控制、成本动态控制领域[3][4]、项目完工预测领域[5]均得到了大力发展。
项目子项成本负责人每周对项目成本进行分析，各子项成本负责人要分别计算BCWS、BCWP、ACWP值，进行分析比较，得出成本控制的结论，如果成本超支则要分析原因，采取对策，总结经验教训，为以后成本控制提供对策依据。
5.3 项目成本变更控制
在项目的运作过程中因设计更改以及技术、质量、生产、外协等各方面要素引起的项目成本发生变化，为了实现项目管理目标，以及更有效、真实地控制好后续项目成本，适时进行项目成本变更是非常有必要的。
参考文献：
[1]Cass D J，Earnde Value program for DOE projects，[A]AACE-I Transactions1998，[C]，AACE-I，1998，P187-194.
[2]Christensen D S，The costs and benefits of the Earnde Value management process[J]，Acquisition Review Quarterly，1998 fall，P78-86.
[3]王春.成本-进度系统动态控制研究[N].建筑管理现代化，2004（6）：P20-22.
[4]丁乐群.基于挣得值法改进的“三控制”分析方法研究[N].煤炭经济研究，2006（11）：P53-57.
