承包商管理精选(九篇)

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第1篇：承包商管理范文

【关键词】承包商；施工索赔管理；对策初步研究

Abstract: Based on the analysis of a large construction enterprises bear a plurality of railroad, highway project construction claim management present situation, pointed out the enterprise current claims the main problem that the job exists, combine railroad, highway construction project management features, standing in the contractor angle put forward a series of measures to strengthen the construction claim management countermeasure are preliminary research.

Key words: contractor; construction claim management; countermeasure are preliminary research

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

面对竞争日趋激烈的建筑市场，承包商为了谋求中标，只能不断降低投标价，减少预期利润，加之投标时间往往非常紧张，承包商在投标时可能出现现场勘察深度不够、当地价格了解不细、施工方案确定不合理，从而造成报价有漏项或是偏低。与此同时，发包人往往希望通过合同条款的规定，使承包人承担较多的工程风险，这就使得工程风险事实上更多的落在承包商一方。索赔是指在合同履行过程中，对于非己方的过错而应由对方承担责任的情况造成的损失，向对方提出补偿的要求。工程实践中，施工索赔通常指承包人向发包人提出的，为了取得经济补偿或工期延长的要求。对于承包商来讲工程索赔是一种保护自己正当权益、弥补工程损失的有效手段。因此，在项目管理过程中加强索赔管理，合理索赔，可以减少项目亏损，增加项目收益。

1施工索赔管理存在的问题分析

通过对多个施工项目管理现状的调查分析，约75％的项目部在施工索赔管理方面还比较薄弱，主要存在以下几个方面的问题：

1.1索赔意识淡薄，不重视索赔证据收集

项目调研发现，近一半项目的工程部和计划部都认为：“本项目不可能索赔，不需要关注和收集相关的证据资料。”往往出现当上级单位要求提供相关证据时，才会去相关资料中去查找证据。如某项目由于征地拆迁相关工作引起的工期延误、费用增加的资料都是零散的，尚未就索赔进行过系统整理。

1.2缺乏相应的制度激励措施

该企业《项目部工资分配办法》规定除项目主管领导之外的其他人员工资为标准基数乘以工资系数，实际发放时按照90％发放，另外10％作为工程完成情况的风险抵押金，同时规定，项目部不得再以各种理由发放加班工资、工资补助、业主核拨的奖金及节假日等其他工资和补助。这一分配办法限定了职工工资收人的上限，也导致一些职工产生消极思想，比如：项目完成的好坏是项目经理的事，与自己无关；多干活顶多就是再把10％的抵押金拿到手，还不如混日子拿90％划算等。对于合同管理人员而言，也失去了为项目主动争取工期或是费用索赔的动力。

1.3与业主、设计、监理单位沟通不够

索赔的成功基本条件是有理有据，另外，与业主、设计、监理单位良好的沟通也是重要的推动剂。在调研的部分项目上，由于各种原因，项目部与业主、设计、监理的沟通不够，关系不融洽，索赔工作难以开展。如某既有线施工项目，运营单位西延公司以影响正常通车为由不允许爆破，项目部只能采用造价高、进度慢的风枪钻挖方案进行岩石桥基施工。其实，对于此类既有线施工，项目部可以主动、积极地与业主进行有效的沟通，再通过业主与运营单位协商，从而采取造价相对较低的控制爆破施工方案。

1.4不注重研究合同条款

工程合同一般是业主在合同范本的基础上起草的，合同中往往存在漏洞和模棱两可的条款。施工单位必须详细地了解合同的每一个条款，才能从中发现索赔机会并合理索赔。但调研表明，多数项目部没有专门人员进行合同条款的研究，也就无法提前发现索赔的机会和源头。

1.5索赔方式不合理

目前各类工程的业主对索赔费用的控制都比较严，尤其是大的索赔项目，比如铁路工程，一次索赔300万元以上需要铁道部审批等。因此，过去的那种到整个项目结束时通过调概或是一揽子索赔实现盈利的模式已经行不通。调研表明，有很多项目部不注意索赔的时效性，不习惯在索赔事件发生后的合同规定时间提出索赔意向及索赔通知书。常常寄希望于最后结算时搞一揽子索赔，往往数额巨大，各种证据不足，加之业主反感，效果不佳。

2 加强施工索赔管理工作的对策

2.1转变观念，加大对特殊贡献人员的奖励

作为企业领导、项目领导应该认识到：奖励能够激发职工的积极性，从而给项目带来更多收益。项目部应制定奖励办法，对通过创新方案、争取额外施工索赔等手段为项目带来额外收益的职工进行奖励，如将额外索赔所得收益的一定比例(如15％)奖励给发现索赔机会并成功索赔的有突出贡献的人员。

2.2做好与业主、设计、监理单位的沟通协调

2.2.1做好与业主单位的协调

调研表明，成功的项目均与业主单位有着良好的关系，施工过程中业主给予支持和帮助是项目成功不可或缺的因素，而且工程完成后，企业的能力与信誉也会被业主充分认可。因此，任何一个项目都应该细致耐心地加强与业主单位的沟通与协调，主要做好以下几方面：

(1)集中力量解决业主关注的焦点问题。比如由业主原因引起的关键工程进度延误，项目部在征得业主同意的前提下，尽量通过优化施工方案、增加施工设备或人员进行赶工，当然这时候不能忘了准备好索赔资料和证据及时提出索赔，一般这样的索赔容易得到业主认可，结果是双赢的。

(2)积极参加业主组织的各种评比活动。如安全文明工地、样板工地、现场观摩等活动，要本着“要么不做，做就做到最好”的原则来参与，实践证明这是一种加强与业主沟通和联系的有效方式。

2.2.2做好与监理单位的协调

与监理单位建立良好的关系，可在项目进行中及时得到监理的支持和帮助，对解决设计变更、施工索赔有着积极的作用。承包商应做好以下几方面的工作：

(1)施工过程中，严格按照监理工程师批准的施工组织设计、施工方案进行管理，接受监理工程师的验收和检查，如有问题，按照监理工程师的要求进行整改。

(2)对于分包单位严格管理，杜绝分包单位不服从监理工程师监理现象，使监理工程师的一切指令得到全面执行。

(3)所有进入现场的成品、半成品、设备、材料、器具等主动向监理工程师提交合格证书或质保书、复检报告。

(4)严格进行质量检查，确保监理工程师能顺利开展工作，对可能出现的工作意见不一致情况，遵循“先执行监理工程师指导，后磋商统一” 的原则，维护好监理工程师的权威性。

2.2.3做好与设计单位的协调

有利于成本控制的设计变更离不开设计单位的支持，对于大型铁路、公路项目更是如此，因此，承包商应主动与设计单位建立良好关系：

(1)真诚尊重设计单位意见，深人了解设计意图、技术要求、施工难点等，将设计遗漏、图纸差错解决在施工前。

(2)对于设计图纸分阶段交付工程，要提前与设计单位进行良好沟通，一方面保障施工图纸及时到位；另一方面可以为设计提供一些有利于施工或增加工程价款收入的优化设计方案。

(3)施工过程中发现设计问题，及时按照工作程序与设计单位沟通。

(4)施工过程中难点、重点的施工方案制定过程中，可邀请设计单位参加，提出意见。

2.3 深入研究施工合同，合理安排索赔

项目部一成立，就应该组织合同管理、成本管理、技术人员详细了解周围施工环境和社会经济环境，并对照施工图纸和合同文件详细研究分析，找出预亏项目及可能的索赔机会，提出索赔的总体设想和方案，并且对整个工程项目中可能发生的众多索赔事项应按发生的先后做一个统一安排。索赔管理人员在施工过程中应注意收集索赔证据，按照合同条件要求的索赔程序进行索赔，提高索赔的成功率。

2.4注重收集索赔证据，做好文档管理

2.4.1 建立索赔文档资料管理制度

承包商必须要有足够的资料证明自己的索赔要求，一般业主都会对承包商的索赔提出一些质疑，要求承包商作出解释或出具进一步的证明材料。因此，项目部应建立索赔文档资料管理制度，明确索赔文档资料的内容、标准、要求、份数、保存办法、使用办法、管理人员的责任分工等，以加强索赔证据资料管理。

2.4.2 有针对性地收集重大事件的相关资料

当发生比较重大的索赔事件时，项目部的主管人员应分析该事件可能产生的不利影响，使有关人员有意识地注意这些方面的情况，收集相关资料。比如隧道在施工过程中，发生了涌水，项目部就应注意收集整理每天的工程照片及录像，每一断面的水量、流速，设备的配备和使用记录，监理工程师的签字等资料。

2.5加强重点索赔项目的管理

2.5.1优化设计，变更合同单价偏低的项目

对设计图纸、概算资料及现场实际情况进行深入研究，寻找原设计可能存在的缺陷，通过优化原设计方案，有理有据地做好设计院的工作，争取减少投标单价过低的项目的工程数量，或是变更为清单中没有的新增项目，从而获得重新报价的机会，减少亏损。

2.5.2 对各种非正常因素导致费用支出或工期损失要积极索赔

(1)由于征地拆迁滞后，或业主资金不到位，或设计图纸提供不及时造成承包商的窝工损失、机械台班费用的增加等，要积极收集整理资料，完善签认手续，形成索赔报告，名正言顺地进行索赔。

(2)由于业主指令的加速施工，承包商不得不在单位时间内投入比原计划更多的人力、物力与财力进行加速施工，引起的成本增加，比如，加班工资，雇用额外的劳动力，采用额外的材料设备，周转性材料，改变施工方法，提供额外的监督等产生的额外成本，要分清原因，积极准备，及时提出索赔。

(3)由于设计图纸变更，增加了施工难度，造成的工期拖延和误工损失，要及早作出分析，采取应变措施，并向业主提出索赔。

2.5.3 加强物资管理方面的索赔

(1)甲供材料供应不及时或型号不全影响现场施工的，物资管理部门应及时以书面形式向业主反映情况并跟踪落实好处理意见，为下一步物资供应问题的解决和由此引起的窝工和工期索赔提供依据。

(2) 甲供材料转账价高于招标暂定价引起的资金周转问题和后期的调差风险，物资管理部门应根据招标文件有关规定，以书面的形式向业主报告，提出项目部的意见并跟踪落实业主的意见，争取按计价周期给予及时补差并计价。

2.6关注合同外内容引起的索赔

(1)地方政府行政部门依据国家相关法规政策或地方规定收取的费用，如林业部门以林业法为依据收取的植被破坏费；文物管理部门收取的文物保护费；当地交警、交通、公安部门以及县乡政府以管理费、协调费等名义收取的费用；海事部门收取的监管费、河道占用费等。若这部分费用在合同中未包含，承包商要依据相关法规政策及交款收据向业主进行索赔。

(2)业主指令导致的合同外费用支出，如实际对隧道的围岩收敛和桥梁桩基检测的要求与设计及投标时不同而增加的费用等，承包商要注意收集相关通知、会议材料、费用支出凭证，向业主进行索赔。

(3)由于地方政府或业主拆迁补偿款不落实、不到位或截留，导致当地群众阻饶的现象时有发生，承包商的人员、机械窝工，周转材料使用费增加，处理当地关系费用增加等，可以根据相关事实证据向业主提出索赔。

3 结束语

目前，项目部对于索赔的积极主动性有所欠缺，熟悉合同条款的索赔专业人

员少，索赔经验不足。对于承担大量铁路、公路施工项目的承包商来说，转变观念，建立激励制度；搞好与业主、监理、设计单位的沟通与协调；深入研究合同，发现索赔机会，收集索赔证据，及时索赔；抓好重点索赔项目索赔及合同外内容索赔等对策的实施可以有效增加企业的收入并提高企业项目管理水平，进而提高企业竞争力。

参考文献

[1]中华人民共和国住房和城乡建设部.GB 50500―2008.建设工程工程量清单计价规范.中国计划出社.2008.09．

[2]中国建设监理协会．建设工程监理概论[M].北京：知识产权出版社．2006．

第2篇：承包商管理范文

关键词：FIDIC合同条件；承包商；索赔管理；索赔策略

工程索赔管理是工程项目管理的重要组成部分。国际工程承包界甚至流行着“投标靠报价，赚钱靠索赔”[1]的口头禅，企业通过索赔管理还能够防止被索赔，减少或避免企业自身的损失，因此在国际工程承包市场上合同双方对于索赔都非常重视。研究FIDIC合同条件下的工程索赔管理，是为了更好地了解国际通行的运行做法，尽快掌握并运用FIDIC合同条件特别是其中关于索赔的有关规定，实现与国际惯例的顺利接轨，使索赔管理更具有可操作性和实用性，从而提高国内建筑承包商参与国际竞争的能力。

一、充分论证索赔权，切实遵循索赔程序

要进行施工索赔，首先要有索赔权。一个承包商除了对FIDIC合同条件熟悉外，要做好索赔管理必须熟练地应用合同条件中的索赔条款，来论证自己的索赔权。第一，应明确合同文件的组成及效力优先次序。第二，为了论证索赔权，承包商在索赔报告书中要明确地、全文引用有关的合同条款及自己索赔要求的根据，使雇主和工程师了解该项索赔的合理性。第三，除了工程项目的全部合同文件以外，承包商还可依据以下两方面的规定或事实论证自己的索赔权：工程所在国的法律或规定；类似情况成功的索赔案例。由于FIDIC合同条件属于普通法系的合同条件，这些合同条件均实行“案例裁决”的原则[2]，即在裁决时可以参照类似的前例。

一是及时提出索赔要求。对承包商来说，一经发现索赔机会，一个有经验的国际工程承包商的做法是立即请工程师到出事现场，要求他做出指示。对索赔事态进行录像或详细的论述，作为今后索赔的依据，并在时限以内尽早地书面正式提出索赔要求，不断与雇主和工程师联系，催促尽早地解决索赔问题。二是提供充分的索赔证据。索赔处理中最主要的索赔证据就是事实，索赔人员较困难的工作主要是对事实的认定及对损失“量”的认可，还应注意到所有索赔要求所涉及的并非只是合同，应当清楚地认识到事实和损失量的认定是一件与技术条件密切联系的工作。事实上，许多索赔事件的最终认定不是围绕商务条件展开，而是围绕技术条件进行[3]。三是尽量以单项形式提出索赔，不要想以一揽子方式解决所有的索赔，索赔数量积累得越大，问题的解决对承包商越不利。索赔处理必须要讲究策略和灵活性，体现长远利益与当前利益、全局利益与局部利益的统一原则。

二、承包商预防和减少索赔的措施

最佳的索赔管理策略是预防，承包商的预防措施主要包括三个方面：一是采取一切可能措施尽量减少和避免索赔；二是预防业主的反索赔；三是预防索赔事件发生后，如何更为有效地进行索赔。然而这方面的工作往往会被忽视，因此尤其值得研究。

在工程投标与报价过程中，承包商应仔细研究招标文件，全面细致地进行施工现场勘察，综合考虑社会人文环境、材料价格等因素，认真进行投标估算，正确决定报价。承包商在与业主正式签订合同的谈判过程中，应对合同中存在的疑问进行澄清，对于重大工程风险问题，必须提出并与业主协商谈判，特别是对于工程承包合同中的专用合同部分。施工阶段，承包商必须牢固树立“干好活才好索赔”的观点，本着严谨的态度切实履行合同，并及早预防和化解矛盾，以对工程负责的态度积极与业主真诚合作，建立良好的合作关系，减少索赔障碍，预防反索赔事件发生，争取业主的道义索赔。承包商应严格按照施工技术规范和设计图纸进行施工，对原材料和施工工艺严格把关，推行全面质量管理，尽量避免和消除工程质量隐患。在出现质量问题时，认真做好维修工作，以防止业主因工程质量缺陷而提起反索赔。承包商应保证材料供应，提高施工效率，从各个方面保证施工进度计划的实现，防止由于承包商自身管理不善而造成进度延误。对于业主或其他客观原因造成的工程进度延误，承包商应及时提出延期索赔申请。若承包商延期索赔成功，就可以避免业主因“延期竣工的赔偿金”而提出反索赔。承包商应注意业主不能随意扩大工程范围，对于工程变更，应该有书面变更指令，以便对变更工程进行计价。若业主或工程师下达口头变更指令，承包商应做好书面记录，并提请业主或工程师签字确认，一旦发现实际工程超出合同规定的工作范围时，应及时提出索赔要求。定期进行成本核算和分析，既满足成本控制的需要，又满足索赔论证的需要。承包商在施工过程中，要切实加强工程成本核算，严格控制开支，将施工成本控制在成本计划范围内。如果发现直接费开支超出成本计划，应立即进行分析，找出原因所在。

三、索赔策略和技巧分析

尽管我们主张尽量预防和避免索赔的发生，但索赔是内在的、无法完全避免的工程现象，因此一旦索赔事件发生，承包商应积极面对，及时索赔。

⑴ 建立索赔小组，寻找索赔切入点。承包商在工程投标报价阶段就应选拔具有良好素质、头脑清晰、懂得公共关系的人员组成索赔小组，在报价前对招标文件尤其是合同条款进行研究，做出初步的风险评价报告，考虑可以采取的风险管理措施，并积极寻找施工索赔的切入点，在标书中作好隐藏，为日后施工索赔埋下伏笔。

⑵ 不平衡报价策略。不平衡报价是国际上通用的投标技巧。

⑶ 索赔时间策略。承包商应随着工程的进度，对逐一发生的索赔事件进行统一安排，尽早提出索赔要求，以免拖延而导致索赔失败。同时，要选择有利的索赔谈判时机，尽可能将单项索赔在合同履行过程中陆续解决，避免单项索赔积累而导致索赔难度加大，甚至无法解决。

⑷ 着眼于重大索赔。承包商应着眼于重大索赔，即索赔额高、影响面广的索赔事件。对这类事件，业主一般都较为重视，对承包商为此类事件的处理做出的努力也较为了解，因而，对此类事件的索赔容易得到业主的理解和认可。

（5）谈判中的方式方法。承包商应根据合同的法律基础和业主的商业习惯的不同，选择不同的谈判方式。索赔谈判应以利益为原则，而不是以立场为原则，不以辨明是非为目的，要强调双方的合作关系和利益的一致性，这样才能达到索赔的预期目的，因此在谈判过程中，承包商向业主提出索赔要求时，务必要注意措辞，以理服人，既要正确表达自己的索赔要求，又要做到不伤害双方的和气和感情。

作者单位：山东建筑大学管理工程学院

参考文献：

[1] 梁监．国际工程施工索赔[M] ．北京：中国建筑工业出版社，2002.`172-174.

第3篇：承包商管理范文

Abstract： There are different degrees of risk in the life cycle of the project contract. Most construction general contracting units focus only on project management and contract risk management in the process of contract fulfillment， particularly with respect to the management of various engineering claims in the performance process. Contract risk management is often overlooked by many contractors at the stage of bidding and contracting， but in fact， this stage not only determines the contractor's decision making， but also determines the distribution of rights and obligations between the owner and the contractor. This paper selects this perspective as the focus of the whole process risk management analysis.

关键词：合同；风险管理；承包商；全过程

Key words： contract；risk management；contractor；whole process

中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）16-0065-03

1 投标前的工程合同审查阶段

工程合同审查是一项十分繁杂的技术性工作。要求合同管理人员熟悉工程相关的法律、法规，充分理解合同l款。合同审查主要要做的工作包括审查合同的合法性、完善性，以及合同双方权利与义务的关系分析、合同条款之间的联系等。

1.1 合同合法性审查。通常由律师对工程合同的合法性进行审查，以此来控制合同文件的有效性。工程合同的签订与实施必须在国家法律、法规的基础上进行，不得与之有相违背的地方。值得注意的是，不同的国家，对于不同类型的工程，工程法规的具体要求和内容可能不相同。这种情况一般在招标文件中会有特别的说明，承包商在审查合同时应当特别注意。

1.2 合同完备性审查。根据最新版的FIDIC合同条件的规定，工程合同的主要组成部分应当具有工程合同协议书、中标通知书、合同通用条款、合同专项条款、施工图纸、工程量清单等相关合同文件。因此工程合同审查首先应对上述的各种合同文件、技术设计文件的齐全性进行仔细审查，如果发现合同文件不够齐全，应及时向业主补充或者澄清。另外，还应进行合同条款完备性的审查，如合同条款是否齐全，各种问题是否都有明确规定、不漏项。否则会使合同双方责任划分不明确，对合同的解释不一致而产生合同问题的争端。

随着社会经济的发展，工程合同管理也的发展、各种合同关系也逐渐变得越来越复杂，合同条款的各项规定也逐渐完善起来，各种标准的合同文件也在不断地修改和补充。但是，没有一分任何一分合同文本是绝对标准和完备的，因为每个工程都是不一样的，具有各自不同的特性，工程内容和要求也有很大的差异。其次，对于长期合作、工程项目相对简单的合同双方，双方具有足够的经验和信任，可以遵循工程惯例中常规的做法、规范，以简化复杂的合同条款，降低合同成本。

1.3 合同双方权利与义务关系的审查。一般工程合同双方具有十分复杂的权利责任关系，合同应公平合理地规定合同双方的权利、义务和责任。由于工程合同是双务合同，权利与义务是相互制约、互为前提的关系，如图1所示。

合同双方的任何一方得到一项权利的同时，必然要承担与此相关的一项义务；当他有一个必须完成的义务时，则必然又会有与此义务相关的一项权利，并且这项权利是以完成该项义务为必须的。业主与承包商之间的合同权利与义务关系也是如此，业主拥有一项合同权利时，则一定会对应着承包商要付的一项义务；反之，承包商得到一项权利，又是对业主一项义务的对应。

如果合同规定了业主可以行使一项权利，则需要具体分析业主实行该项权利会对承包商产生什么样的影响，业主行使权利的同时必然伴随着要尽到相应的责任，而这个责任常常可以被承包商利用，变成权利，同时对业主产生权利制约，这样才能确保业主拥有权利的合理性；如果合同规定了承包商要完成一项任务，那么承包商应当仔细分析完成这项合同义务需要什么样的条件，特别是需要业主提供的条件业主是否已经提供，在这样明确规定的前提下，双方都具有各自的约束，才能平衡好合同双方权利与义务的关系。

每一项工程项目的建设过程都具有其内部活动之间的逻辑联系，因此要进行各个工程活动之间的合同所定义的逻辑关系的审查。若双方的责任互为条件的，双方的义务也存在某种逻辑关系。即双方的每个任务都需要彼此之间的相互配合才能完成。例如，下图所示的某工程设计和施工之间的责任逻辑关系，业主通过向承包商提供工程项目的勘察基础资料，让承包商完成工程设计中的一个部分，承包商完成设计任务之后必须向业主报告审查，通过业主认准之后才能进行下一步的施工，每一个环节都需要相互之间的共同协调和配合，如图2所示。

每一份工程合同的工程条款之间也具有内在的逻辑关系，因此要进行合同条款之间内在联系的审查。每一项合同条款所定义的合同要求或者合同问题都具有一定的内在逻辑关系，通过这些内在联系共同形成一个有机整体，才能构成一份完整的合同。例如合同条款规定的每一道工序的管理，包括关于工程质量管理方面的程序、关于合同价格方面的规定、工程变更的规定这些相对应的合同条款规定是相互联系的，只有工程师对工程质量检查合格，并签发了合格证书，才能进入计价计量程序，工程变更确认签字之后，才能进行工程款的结算。从这一点可以看出，合同管理人员应当十分注重合同的整体性，合同条款之间的内在联系、矛盾和不足。修改合同时若只对合同部分条款进行补充、增加或删减，而忽略了合同的整体性，则十分容易与合同其他部分产生相互矛盾的问题。

2 工程合同订立阶段

现如今工程承包市场的竞争越来越激烈，招标程序与招标文件也越来越完备，工程项目往往趋向于加大承包商的工程风险与责任。承包商在招标投标过程中是处于买方位置，想要签订一个对承包商自身合理有利的文件往往十分的困难。因此，承包商必须在合同签订之间，非常仔细透彻地研究合同文件，对合同条款中不利的部分、要承担哪些责任、可能带来的风险与问题是十分清楚的，并做好重复的准备工作与应对措施。

承包商在获得招标文件开始，就应当对工程合同条款的风险进行评估和分析。在投标阶段，承包商要对工程风险作出全面的预测和分析。主要考虑三个方面的问题，第一，工程实施过程中可能产生的风险及风险类型、风险有何规律；第二，如果发生了风险，会对工程项目实施过程中的工期、成本、质量产生多大程度的影响，承包商会因此承担多大的经济责任甚至法律责任；第三，如何制定出有效可行的风险应对策略来规避风险。

在整个合同签订阶段，承包商需要组织非常强有力的投标班子，并且需要企业工作人员与项目人员的共同协调配合工作。在这个阶段设计到的合同风险管理工作主要有四个方面，第一，投标及合同签订的决策工作，例如投标方向的选择、全面正确地分析招标文件、投标策略的确定、合同谈判策略、合同签订决策等；第二，进行合同谈判工作，承包商应当根据需要成立专门的合同谈判小组，并从中选择熟悉工程合同条款、有丰富的合同管理经验和能力的人作为主持人，主持相关的合同谈判工作；第三，合同评审工作，通过对合同的分析与评审，为工程投标报价的确定、报价策略的制定、合同谈判与签订工作的进行提供决策信息，并可以对合同风险管理提出意见；第四，选择分包单位，进行工程项目的分包，包括专业工程分包、劳务工程分包、设备采购的分包等，制定相应的分包合同，以及各个分包单位之间的组织、管理与协调工作。

3 工程合同全工程风险管理总结

工程合同风险管理是一项十分系统、复杂的工作，在合同的不同阶段有着不同的管理重点，归纳起来主要分为项目投标前、项目投标与合同谈判阶段、工程合同履行直到工程竣工阶段、工程质量缺陷责任期阶段。承包商对于工程合同全过程管理以及其施方案见表1。

对于承包商来说，全过程的合同风险管理工作有几下几个方面的难点与挑战：

第一，在整个建设工程全寿命周期内，各个阶段的工程项目建设任务是分别分别给不同的部门完成的，例如一般是由企业的开发部或者商务部进行项目跟踪阶段的合同管理工作，由招投标部门实施项目投标前、项目投标阶段，在工程合同签订之后，又会将项目交给企业的项目部实施，当项目竣工移交之后，又会有另外的部门跟踪项目质量保证期内项目缺陷的维修、整改工作。不同的部门成员对于合同风险的认识水平、管理经验是不一样的，如何能做到工程合同全寿命周期内各个阶段的合同管理工作有效的衔接，风险管理知识的传递和共享，需要各个部门的团队协作和配合，并且落实好风险管理措施。

第二，在工程项目合同风险管理的全寿命周期内，风险是无时无刻都会存在变化的，随着工程项目实施的进行，可能会产生新的风险并对项目造成难以预测的影响，因此要进行随时的合同风险管理工作的预测、风险应对措施的制定工作。

第三，工程合同风险管理的全寿命周期内，不同阶段有着不同风险管理的难点与重点，也有着不同的风险管理内容与应对措施，许多承包商在工程合同签订前并不重视合同的风险管理，即不重视工程项目的调查和分析工作，未对合同进行详细的审查，因此直接影响其投标报价策略，甚至签订合同的失误，如签订一份风险分配不合理的工程合同，在工程项目实施阶段会产生大量的困难与争端。

国际上许多知名的建筑企业、工程承包商都对工程合同的全过程风险管理十分重视，并配有专门的部门、专业的合同风险管理人员，并且做到全过程重视、全员工参与、全面的思维策略，这样才能让出全过程风险管理工作取得成效。

参考文献：

[1]王浩.国际工程项目承包商合同风险评价研究[D].华北电力大学，2011.

第4篇：承包商管理范文

关键词：地面建设 安全管理

Abstract: "safety responsibility be weightier than Mount Tai, detail decides success or failure" in this sentence to describe the surface construction in 2012 beach development company for contractor team management more appropriate. In the ground construction project department has been actively exploring new ways of implementing the effective management of the oil market, the team, starting from the entry, HSE contract, site supervision, safety evaluation, uniform standard, unified examination, uniform requirements, the Contractor's management to realize from the results management to process management, accident management transformation to risk control transformation the experience of management, to management system.

Keywords: safety management of ground construction

中图分类号：X92 文献标识码：A

一、严控准入“门槛”。滩海地面建设部坚持将承包商的安全业绩作为衡量其能力的重要砝码，严格执行大港油田安全资质审核制度。只有严格实行安全、环境和健康管理体系，具有两年以上良好的安全业绩，并办理了《安全施工作业许可证》的承包商才有资格进入滩海开发公司施工作业。

二、强化现场监察。地面建设项目部对承包商的现场管理方面，按照“谁主管、谁负责；谁签字、谁负责；谁执行、谁负责”原则，履行承包商管理职责。要求承包商严格进行风险辨识，制定出施工前安全工作方案，应急预案和施工安全保证措施，做到“四定”——定人员、定安全措施、定工程质量标准、定检查制度；在施工准备阶段，地面部严格审核特种作业人员资质、票据和人员劳保防护物品的配备情况；在队伍进岛前，认真落实人工岛门进制度，凭证进出现场施工；而后在施工过程中，地面部秉承“全过程控制”的原则，不仅派驻专人现场负责监督施工安全和质量，而且还周期性的协调生产、安全、工艺等相关部门对施工现场进行抽查巡检，对现场发现的问题绝不姑息，及时整改；等项目完成后，最后会告知第三方检验部门对工程质量、安全等方面进行验收检查。

三、加强地面建设工程安全管理

现场出入口设大门，施工现场设标准围档，并建设符合标准的临时施工用房。施工现场应统一设立醒目的标准工程标识牌，要求规格适当、字迹端正、位置明显、张挂牢固。

（二）施工区与生活区域必须有严格隔离措施，施工区设文明施工规章制度，危险区域要有醒目的安全警示牌，夜间施工设警示红灯。

（三）建筑物四周（包括脚手架下面）做到每天工完场清，建筑垃圾集中堆放清运。不准从建筑物高处向下抛撒建筑垃圾。

（四）各种材料、成品、半成品、机械设备的堆放位置应与施工平面图相符。现场的砂、石、砖、管材、架板、模板等分类码好归堆。砂、石堆放要有专用料池，并设置产品标识牌。

（五）现场水泥存放要设水泥库，水泥库内设产品标识牌。水泥按不同种类和强度等级分别堆放整齐。临时用水泥堆放要有防潮、防雨水处理措施。

（六）安全防护．

1.施工现场“三宝四口五临边”设防要齐全。施工现场相邻的建筑物、构筑物及市政、公用、电力、通讯等设施应当做好安全防护措施，必要时须设置标准围栏。

2．施工现场应采用钢管脚手架，钢管刷黄色油漆。临边防护栏杆应刷红、白相间的油漆。脚手架上应设置安全警示标志。

3．施工现场应设置标准齐全醒目的安全警示标志，现场混凝土搅拌机、钢筋加工场所，按规定设置防护棚；雨季要做好防触电、防雷击、防坍塌、防台风工作；冬季应做好防风、防火、防滑、防煤气中毒等工作。

4．施工现场应设置消防通道、消防水源，配备消防设施和灭火器材，严格明火作业管理。

（七）建筑设备及用电．

1.建筑施工特殊工种操作人员要定期参加教育和培训，必须持证上岗，严禁无证上岗。

2．施工机械进场必须经专人安全检查，并做好设备检查纪录，检查合格才方可使用。

3．施工用电必须制定相应的安全用电技术措施，并按照审批制度进行审批。

4．施工用电总配电箱和开关箱要进行安全防护和张挂警示标志，同时要做到三级配电二级保护。

四、加强地面建设工程质量控制

树立全面质量管理的思想

全面质量管理是一种全方位、全过程、全员参与的质量管理。处理质量问题除了技术措施还有组织措施、管理措施、经济措施和合同措施等一系列措施。我公司是专业的钢结构公司，项目上对质量控制方面往往集中在焊缝检查这一块，而对其它方面重视程度不够，没有做到真正的全方位、全过程质量控制，这也与公司相关专业人才不足有关。例如我们的质检员学工民建专业的很少，与水电专业相关的质检人员更是寥寥无几，而非专业人员就很难全面掌握相关的质量控制措施。

（二）建立目标管理，明确质量、工期、安全、成本四者的关系

按照项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。在工程实践意义上，如果一个建设项目没有明确的质量、工期、安全目标，那么它所做的一切工作都不能称为管理。作为一个项目的总组织者，应该组织技术、调度、安质、成本核算部门拿出各自的质量、工期、安全和成本目标。不同的部门由于工作性质的不同，都想让自己的目标最大化得以实现，这个时候项目总组织者就要权衡四者之间的关系，订立一个合适的综合目标。根据项目的特点，如果确实需要加快进度，那就要求在质量和安全控制方面加强管理人员的投入，实现各方面的协调、平衡，这样才能使工程沿着一个可控的方向发展。

（三）针对现场复杂多变的环境制订相应措施

施工现场的水文、地质和气象等自然环境，通风、照明、安全、卫生防护设施等劳动作业环境，以及由多单位、多专业交叉协同施工的管理环境都会对工程的质量产生影响。所以我们的管理者要能够适应施工现场变化无常的环境，针对不同的情况采取相应的保护措施，从而保证工程的质量处于可控制状态。

（四）严格落实质量责任制度，奖惩分明

质量责任制是企业的“法律”，是管理者分配质量任务、追究质量责任的依据。质量管理的一条重要的理论是：“工作的质量决定着产品的质量”。管理者的工作质量就是能够明确每个部门每个职工的质量责任，做到奖惩分明，这样才能强化职工的质量意识，使质量控制同时得到强化。

（五）做好原材料的控制，把好源头关

第5篇：承包商管理范文

【关键词】工程建设；承包商；HSE管理；实施

1、前期准备阶段

1.1 风险调查

基于风险的管理是HSE工作的主线，承包商管理也不例外。风险调查、识别、评价及交底在HSE管理中起到举足轻重的作用。应避免风险管理流于形式，各项工作仅仅体现在资料层面上。而应该要求承包商组织形式多样的风险调查识别，充分识别评价不同时态、不同状态可能出现的危害和环境影响。组织有效的风险评价，确保这些内容有效传达到承包商现场作业人员，并收集、采纳来自一线员工的有效反馈、集思广益。承包商进入后，组织施工单位进行安全技术交底，交底应注重使施工人员能够有应对风险的意识和处置能力，应要求承包商提交施工方案和相应安全技术措施，确保HSE控制措施的针对性和有效性，并采取监控措施，保证措施得以执行。有些企业对于不同区域作业的安全技术措施基本上都是相同的， 这些大同小异的技术措施方案如果不能有效针对现场实际风险， 就会给后续作业带来风险，产生“两张皮”现象。因此，风险控制简明、有效、有针对性，是策划的关键。

1.2 目标分解

首先，应明确各方HSE职责，在签订合同阶段， 要明确企业与承包商的HSE职责，明确HSE资源投入，并定期总结双方职责和资源的履行情况。同时，应结合国家法律法规，保证职责传递的深度和广度，形成各方共同的目标。签订目标责任状。然后应要求承包商对各分部、分项、时间节点的分目标进行分解，形成具体的、可操作性强的分解目标。避免承包商在制定HSE目标时，仅由少数HSE管理人员参与目标设置。有时设置的目标得不到施工管理人员的认同，造成目标管理起不到导向作用、流于形式。加强合同安全管理；避免承包商在设置目标的时候很多都是诸如人身、安全、环保事故为零等的模糊性目标，可操作性不强、形同虚设；避免承包商在设置目标时，重视安全，轻视健康、环境等损失较为隐性的目标；避免承包商HSE目标在量化考核、过程控制上凭主观直觉，不规范。

2、施工执行阶段

执行阶段重在现场管理。从监管环节上来看，违章作业仍是造成事故的主要原因，约占事故总起数的66%，可见制度的执行力是实现HSE 目标的关键。应重点关注施工现场的管理水平，关注管理制度从上到下是否得到始终如一的落实。

2.1 强化作业现场HSE管理

目前承包商在HSE管理中或多或少存在资料与现场实际不一致的情况。在报审、报批时按照HSE标准规范编制，现场施工依据习惯便宜作业。现场作业人员HSE意识不强，措施规范执行不力。因此，现场作业HSE 管理是决定体系运行绩效的关键因素。要加强HSE管理标准规范在施工现场的执行；对于现场一些习惯性违章行为要下大力气强势管理，使承包商员工严格按照既定操作程序施工；对于重大风险作业应采取多层防范措施加强管理。

2.2 注重教育培训

承包商管理水平及从业人员的素质参差不齐，这为安全生产埋下了隐患。培训是提高他们HSE素质的根本途径。督促承包商认真执行三级培训（厂处级、站队级、班组级）。一级培训侧重于公司HSE体系制度、产品或作业的危险特性、安全职责设施等，站队、班组级宜采用互动式和互帮互学式现场培训，或以诸如班组班前讲话、共同看教育视频、安全活动、搞演练等形式。侧重于制度、设备工艺、劳动保护、岗位风险及经验分享等；另外可督促承包商开展以岗位危害识别为手段的培训、建立员工HSE绩效考核体系、典型案例及创建良好学习环境及安全工作环境等HSE教育工作。施工作业人员应理论少、实践多，传达少、讨论多，讲解少、演练多，注重实效。

2.3 强化作业许可制度

3、完工总结阶段

3.1 注重总结归档

建立合格承包商目录， 审查和记录承包商HSE 表现并将意见反馈给承包商， 以督促和鼓励承包商改进HSE 业绩。企业要对承包商的HSE体系进行考察和审核，

3.2 建立激励机制

建立并细化承包商考核体系， 并将考核结果作为承包商后续评价和施工合同的参考。不应只通过处罚来管理承包商的行为， 要有相应的激励政策，对HSE 运行良好的承包商给予鼓励。对于HSE 业绩好的承包商应建立长期合作的机制； 对于施工风险大和新入场承包商要加大监管力度。

第6篇：承包商管理范文

【关键词】非合作博弈；合作博弈；优势策略

The Subcontract Management Dominant Strategy of General Contractor based on Game Theory

Zhang Chang

（Chongqing communications construction group Chongqing 401121）

【Abstract】Based on the"Nash equilibrium" principle of non-cooperative game "prisoner's dilemma"， this paper discusses how to avoid to the "prisoner's dilemma" in game strategy through to the general contractor subcontract management strategy research. Then put forward to the long-term cooperation mechanism which general contracto and subcontractors should actively comply with.At last， we should take advantage of dominant strategy to ultimately achieve a win-win goal.

【Key words】Non-cooperative game；Cooperative game；Dominant strategy

1. 引言

（1）建筑市场施工环节中的总承包商与分包商之间经常矛盾重重，纠纷不断，致使项目质量下降，工期拖延时有发生。如何处理好总包与分包管理方式，促进建筑市场有序健康发展已经成为人们的研究课题。

（2）博弈论在经济管理中已经得到广泛应用，研究表明施工企业总承包商和分包商在工程项目实施中作为相对独立的利益团体，其利益目标不可能完全一致，双方之间存在明显的博弈关系[1～2]。“囚徒困境”是博弈论中非合作博弈最为经典的博弈模型，通过“囚徒困境”原理，我们看到，假如每个人都从利已的角度出发，最后的结果竟然是对大家都不利的“纳什均衡”，个人的理性导致的竟然是集体的非理性，是非合作的博弈均衡，而合作则是好的走出“囚徒困境”的利己策略。“囚徒困境”深刻地反应了社会中人与人的一种博弈状态，从博弈论的角度来说有限次的博弈双方是没有兴趣进行合作的，如果博弈多次重复，合作就可能出现，均衡结果可能与一次博弈大不相同[3～7]。

（3）本文立足于合作博弈可能得到共赢局面，探讨走出共输达到共赢对应的劣势与优势策略组合取舍，找到使双方获得满意收益，即共赢的优势策略。同时借鉴现行的一些项目管理理论对当前企业总承包商与分包商之间存在的问题和解决方法进行一定的研究。

表1 T和J博弈的支付矩阵

2. “囚徒困境”博弈模型

（1）假设有两个小偷T和J共同犯案、私入民宅被警察抓住。警方将两人隔离审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是：如果一个犯罪嫌疑人坦白了罪行，交出了赃物，于是证据确凿，两人都被判有罪；如果另一个犯罪嫌疑人也作了坦白，则两人各被判刑8年；如果另一个犯罪嫌人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已有证据表明其有罪）再加刑2年，而坦白者有功被减刑8年，立即释放。如果两人都抵赖，则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。

T和J博弈的支付矩阵 （表1）

（2）用博弈论术语来说，T或J可以做出的选择被称为“策略”，如“坦白”或者“抵赖”都是策略行为，对T来说尽管他不知道道J是选择了“坦白”还是“抵赖”，他认为他自己选择“坦白”还是比选择“抵赖”好些。也就是说“抵赖”是相对于“坦白”的劣势策略，T不会选择劣势策略，他一般会选择“坦白”的优势策略。对J来说也会动这样的脑筋，最终，两个人都选择了坦白，结果都被判8年刑期。

（3）在这个案例中，T和J所选择的策略组合（坦白，坦白）和（抵赖，抵赖）都能实现博弈均衡。这个策略组合存在优劣之分，前者是优势策略，后者是劣势策略，但T和J一般都不会选择对大家有利的劣势策略“抵赖”，也就是“坦白”是优于“抵赖”的好的策略。类似的这种博弈均衡是1994年诺贝尔经济学奖得主纳什论证的，所以被称为“纳什均衡”，这是一种非合作博弈均衡，并不是对所有人都有利的均衡。

3. 总包与分包的博弈模型

（1）在本节的博弈里，有两个参与人：总承包商和分包商。其中总承包商的策略是：第一种是按照国家规定，保证分包商具有一定的利润空间，及时拨付工程款，设为A1；另一种是降低分包商的利润空间，将工程价格尽可能的压到最低，并延期付款，设为A2。分包商的策略有两种：第一种是信守合同，保证质量和工期，设为B1；另一种是合同违约，设为B2。

表2 参与人双方的支付矩阵

（2）设Q为符合合同要求的合格工程； UQ为不符合合同要求的不合格工程；P为工程款； E1为总承包商挤压分包商利润获得的收益和延期付款节省的财务费用；E2为分包商的适度利润和及时得到工程款而减少的财务费用；C表示分包商为了短期利益而节约的成本（在采取减少必要的劳力投入或材料、设备投入行为的情况下），不包括分包商在保证工程正常施工情况下运用科学的管理方法节约的费用。

参与人双方的支付矩阵为（表2） 。

（3）由支付矩阵可以看出： 无论总承包商选择A1及时付款还是A2延期付款，分包商在没有其它约束情况下的最优策略为B2合同违约；无论分包商选择信守合同，还是合同违约，在没有其它约束的情况下，总承包商的最优策略为A2延期付款。博弈的纳什均衡为：（ A2，B2），这个纳什均衡对于博弈的某一方来说是理性的选择，但是对于集体来说是一个最不利的结果，总承包商和分包商陷入了“囚徒困境”。

4. 避免博弈中陷入“囚徒困境”的策略

进入“囚徒困境”对总承包商和分包商都没有好处，从博弈论的角度看，出现“囚徒困境”的主要原因是双方不合作。在工程实际中，为了改变这种状况，就需要对博弈过程和规则进行一定的改变，使非合作博弈转化为合作博弈，最后博弈结果能够达到最优或次优。

4.1 增加影响制约因素调整支付矩阵。

（1）在实际工程中，建立健全有关规章制度，加强建设项目过程中的监控机制，强化违约处罚，迫使总承包商、分包商的行为自律，同时总包做好对分包商的服务工作，具有积极引导分包商作出理智决策的作用，从而走向合作。如在分包领域强制性地建立完备的工程担保和保险制度，双方各自出具的合同履行担保会极大地促进双方积极履行合同。

博弈中在加入了工程违约罚金的支付矩阵（表3） 。

表3

其中：F1——总承包商违约罚金； F2——分包商违约罚金。

（2）从支付矩阵中可以看出，当总承包商的违约罚金在一个合理的水平时，挤压分包商利润获得的收益和延期付款节省的财务费用E1与违约罚金F1的差值将是负值，总承包商策略A2延期付款将会得不偿失。同理，分包商的违约罚金也调节了分包商的收益，使分包商信守合同的收益大于合同违约的收益。在这种收益状况下，博弈的均衡就会是：（A1，B1） ，这是对双方有利的优势策略组合。

表4

其中：L1——总承包商长期收益； L2——分包商长期收益。

4.2 长期合作多次博弈。

（1）以上讨论的是总承包商同分包商的一次博弈，双方考虑的只是一次博弈过程中的最优利益。如果博弈模型为多次博弈，博弈方考虑的将会不仅仅是短期的利益，长期利益将会是考虑的重点。

博弈中加入双方长期收益情况下的支付矩阵（表4） 。

（2）从支付矩阵可看出，当总承包商诚信履约，保证分包商适度利润并及时付款获得的长期收益大于挤压分包商利润获得的收益和延期付款节省的财务费用时，即L1≥I1，总承包商策略A2将不再是最优选择。同理，当分包商信守合同并积极施工获得长期收益大于分包商为了短期利益节约的成本时，即L2≥C，分包商为了获得更加可观的长期收益将不再采取减少投入，甚至偷工减料的成本节约措施。在这种收益状况下，博弈的均衡就将是（A1，B1），这是对双方有利的优势策略组合。可见当长期收益更为重要的时候，长期的收益将会成为博弈决策的决定因素。

5. 结论

施工企业总承包商是在分包过程中占主导地位，拥有大量的分包商，其分包管理策略对项目最终收益有重要影响，非合作博弈会导致总承包商和分包商在个体理性下，分包商会选择合同违约、不积极施工，总承包商会选择挤压分包商利润并延期付款，双方陷入“囚徒困境”。 这就需要在博弈过程中加入有利的影响制约因素，改变双方的支付矩阵，如建立健全建设项目过程中的监控机制，强化违约处罚，迫使双方行为自律，而做好总包管理服务工作，具有积极引导分包商作出理智决策的作用，最终促进双方积极履行合同。而建立合作伙伴机制创造多次博弈的情况下，无论是总承包商还是分包商都将会严守信用，在决策的过程中，不会只看重眼前的利益，而会为了以后的发展选择更为理智的决策，为此必须建立总承包商和分包商的长效合作机制，双方由合同关系转变为合伙关系，采取优势策略开展合作博弈能使双方获得满意收益，最终实现共赢目标。

参考文献

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[2] 方芳，杨琦峰.张斯航.工程项目管理中的“囚徒困境”博弈研究[J].《当代经济》，2008（12） .

[3] 毕春丽 陈鹏 王长峰.企业工程项目总承包商与分包商博弈模型与策略研究[J].《项目管理技术》 2010（5） .

[4] 朱高明，王喜军，王孟均.博弈论在工程管理中的应用 [J].长沙铁道学院学报，2002，（1）.

[5] 刘振奎.博弈论在工程项目冲突管理中的应用[J] .《基建优化》2007（6）.

[6] 谢识予.经济博弈论[M].上海：复旦大学出版社.2002.

[7] 杨晓林. 建设项目总承包商与分包商合作关系的单期博弈分析[J].《工程管理学报》. 2010（5） .

第7篇：承包商管理范文

关键词　对外工程承包　欧美承包商　人才管理

近三十年来，我国对外承包工程取得了举世瞩目的成就。截至2008年底，我国对外承包工程累计完成营业额2630亿美元，签订合同额4341亿美元。2008年8月的美国《工程新闻记录》杂志公布的2008年全球最大的225家国际承包商排名中，我国内地承包商占据51席。然而，从企业的经营规模来看，我国公司的平均国际营业额偏低，仅相当于全球最大225家国际承包商平均营业额的1／3，与欧美公司相比，更是相差甚远。从市场的地域分布来看，我国对外承包工程的市场格局仍是以传统的非洲、亚洲为主(约为74.4％)，中东和拉美为辅(19.3％)，欧美仅仅实现零的突破(6.3％)。

缺少具备国际承包工程市场开拓、项目管理、商务法律专业知识的复合型人才已经成为制约我国对外承包工程向更高水平、更广领域发展的首要问题。同时，我国承包企业还面临严重的人才流失问题。欧美承包商利用高报酬、大项目等优惠条件从我国企业挖走大量技术上有才华、工作上兢兢业业的工程师。建立、完善国际化人才的引进、开发、使用与激励机制，培养和造就一支具有较强国际战斗力的人才队伍，是我国承包企业当前所面临的头等大事。

欧美大型承包商能够经久不衰，不仅因为其自身拥有雄厚的资本实力、精湛的工艺设备等有形资产，更为重要的是拥有先进的组织结构、管理技术和一批精明能干的人才。积极探索欧美大型承包商选人、育人、用人以及留人的特点，学习和借鉴他们的成功经验，对于激发我国建筑企业完善人才管理制度，建立一支优秀的人才队伍，提高国际竞争力具有重要的现实意义。因此，本文选取了德国的Hochtief、瑞典的Skanska、法国的Vinci及美国的Flour公司为研究对象，总结其在引进人才、开发使用人才以及挽留人才过程中的一些特点，旨在为我国承包商提供借鉴。

一、大型国际承包商人才管理特点

欧美大型承包商非常重视人才管理，他们将全体员工视为公司实现持续发展和取得优良业绩的核心。人才管理在公司具有重要的战略地位，人事部经理直接参与公司战略发展决策。例如，瑞典Skanska公司人才资源管理直接由公司副总裁主管。下面我们将从引进人才、开发使用人才以及挽留人才三个方面介绍欧美承包商的人才管理特点。

(一)引进人才

引进人才是人才管理的第一步，也是关键的一步。如果人才引进得好，开发和使用人才就能得心应手，挽留人才也容易。通过研究我们发现，欧美承包商在招聘员工时非常关注员工的内在驱动力、多元性等特点。

1　注重潜在能力。欧美承包商的人才招聘和录用不是为了填补职位的空缺而设计，而是以符合公司的长期发展战略为依据。他们从员工整个职业寿命周期来衡量员工对企业的贡献。因此，在招聘雇员时，雇员的硬性条件，如教育背景、学历、外语水平等固然重要，但是他们更加看重雇员的内在驱动力，比如兴趣、进取心、潜在能力、激情等。同时，强调雇员对企业文化的认同，要求雇员具备团队协作精神，能够适应项目型组织结构。

2　强调人才多元性。注重多元性是欧美承包商在人力资源管理中的一个非常显著的特点。这些企业特别注重构筑企业多元文化，他们认为多元性能够激发创造性思维，营造和谐友好的工作环境；让每一位员工体现自我价值，并得到尊重。多元性能够满足日益多样化的顾客需求。同时，多元性也是公司吸引高水平人才的重要因素。因此，在引进人才时，他们注重雇员种族、性别、学历、语言、文化背景、经验等特点的差异化，并鼓励雇员工作时的思维方式和风格的多样化。截至2007年底，法国Vinci公司拥有15.8628万(其中女性为2.0283万)名员工，这些员工来自全球90多个国家和地区。他们由技工、专家和学生构成，分别来自高校、企业、培训机构以及研究所。近年来，欧美承包商有意改善男女工程师比例严重失调的现状，开始吸引、雇佣女性工程师。例如，Skanska公司2006年所招聘的工程师中有40％为女性，Skanska美国分公司甚至达到了50％。

(二)开发、使用人才

欧美承包商在开发和使用人才方面比我国承包企业更胜一筹，主要表现在其全面、完善的培训体系，与高校和科研机构有效合作及科学的用人策略等方面。

1　全面完善的培训体系。经过一百多年的发展，欧美大型承包商内部已经形成了一套全面完善的培训体系。他们为员工提供持续培训的机会和终身学习的环境，保证员工及时进行知识更新，从而不落后于世界先进水平。企业每年都会在培训方面投入大量资源。例如，法国Vinci公司2007年的员工培训时间累计达25.1万小时，培训费用高达1.11亿法郎。

企业针对不同层次的员工制定一系列“自助式培训项目”，员工可以根据自身情况向公司提出申请，符合条件者就可以参加培训。培训内容主要有：IT技术、经营管理、外语水平、工程技术、职业安全和健康保护等。针对特大型项目、特殊工程以及特殊技术，企业会组织专门的培训。在Vinci公司，刚毕业的学生被称为“学徒”，要经历两年的入职培训。学徒阶段，公司为每一位学徒指定一个导师，学徒在导师的指导下学习技能。“导师制”不仅可以保证企业内部知识的代际传递，还使得新员工能够较快的融入企业。德国Hochtief公司为经营管理人才设置了关于工程技术的培训项目，旨在为公司培养高级复合型人才。

2　注重与高校、科研机构的合作。欧美大型承包企业非常注重与高校、研究所、培训机构以及政府相关部门的有效合作。法国Vinci公司与一百余所世界知名工程类高校、培训中心保持合作关系。德国Hochtief公司与世界名校、培训机构合办培训班对员工进行培训，合格者不仅可以得到学位证书，还可以得到国际通用的执业资格证书。校企合作是企业整合利用外部资源的有效手段，企业不仅可以充分利用高校的专家、图书馆和实验室等优势资源来培训员工，还可以通过在高校设立“奖学金”和提供学生实习基地等方式提前吸引优秀人才。

3　科学的用人策略。将合适的人才用在恰当的岗位上，也就

是“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威”，才能发挥人才资源的最大效能。国际承包商对这一点运用的非常成功。员工进入公司伊始，公司让员工接触公司各个业务流程，然后结合员工的潜力和兴趣，帮助员工制定职业发展规划。同时，公司积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，充分激发雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，旨在使雇员更有效地工作，帮助企业成功实现战略目标。

(三)挽留人才

如何挽留人才是企业人才管理的重中之重。只有把人才留住，人才引进和培训才有意义，才能使用人才为公司带来效益。2006年，德国Hochtief公司对该公司欧洲区域的1.3万名员工进行了针对公司形象、制度、团队协作、职业发展机会的满意度匿名调查。结果显示，被调查者中有80％以上的人喜欢在Hochfief公司工作。Hochtief的雇员在该公司的平均工作年龄在10年以上，其中德国本部为13.3年，其挽留人才的措施可见一斑。

1　高薪、持股及完善的福利措施。物质激励虽然不是企业激励雇员的唯一措施，却是挽留人才的基本保证，这些措施使得员工具有公平感、安全感、成就感。欧美大型承包商为员工提供舒适的工作环境，相当丰厚的薪资，良好的福利待遇。薪酬体系包括：工资+奖金+分红+其他激励措施。除此以外，“员工持股”逐渐成欧美承包商挽留人才的重要手段，因为持股能够更好的激发员工的主人翁意识，促使他们努力工作以提高公司的业绩。截至2007年底，法国Vinci公司的8.5264万名员工持有公司8.2％的股份，成为该公司最大的股东。除了丰厚的薪酬，企业还为公司员工提供全面的社会保障及福利措施。除了满足各分公司当地规定的社会保障措施以外，企业往往还为员工提供一系列福利保障措施供员工选择，如保险、医疗咨询、退休保障计划等。完善的福利保障措施解除了公司员工的后顾之忧，使其全心投入到工作中。

2　员工个人发展。关注员工的个人发展，为员工提供晋升和继续学习的机会是欧美大型承包商留住高级人才的有效手段。员工只要表现优异就可以获得晋升的机会，而不考虑员工的资质、年龄、性别、种族等因素。内部提拔是欧美承包商进行领导更替的主要手段。企业在公司内部发掘具有领导潜力的员工，对其进行专门的培训并纳入“人才储备库”，他们将成为公司未来的领导。继续学习是员工实现个人发展的有效途径。自2006年起，德国Hochtief公司的员工可以申请去高校攻读与该公司业务相关专业的博士学位。符合条件者将获得三年的假期，在读博期间照常领取工资。资助员工继续学习不仅使公司得到高素质的管理人才，同时，也有利于员工的个人职业发展，实现员工与企业共赢。

3　岗位轮换。岗位轮换包括工作内容的轮换和工作地点的调换。其中，工作地点的调换可以有效地防止工作中出现的陈旧感。欧美大型承包商凭借其业务遍布全球的优势为员工提供国际化的岗位轮换项目。员工可以申请到公司拥有业务的其他国家或地区工作半年到一年，体验不同国家和地区的文化和风俗习惯。这种“内部跳槽”极大地满足了员工好奇心，在一定程度上可以取代“外部跳槽”，最大限度挽留人才。

4　工作一生活平衡。随着社会经济的发展，企业员工的角色不仅仅局限于负担家庭生计，他们开始更加关注生活、家庭等因素。层次越高的员工越是注重生活质量，追求工作一生活之间的平衡。领导参加员工的生日宴会、组织公益性的活动如体育比赛、游戏等在欧美大型承包企业中非常流行，不仅丰富了员工的业余生活，同时增进员工之间的感情，起到增强公司凝聚力的作用。为了更好地促进员工工作一生活的平衡，他们开始着手研究如何更好地关注员工家庭，协助他们照顾家庭成员如老人、子女等。例如，德国Hoehtief公司专门设立了非盈利基金会HertieFoundation，用于研究如何促进员工工作一生活平衡。同时，还组织一些活动，例如，该公司每年都组织面向员工子女，为期四天的Easter Holiday Action Days活动，活动内容有设计比赛、参观项目现场、参观体育比赛等，丰富多彩，取得了良好的效果。这些活动可以使员工赢得家人的尊重和支持，自然培育了员工对企业的忠诚和自豪感。

除了上述留人措施以外，注重多元、公平的优良企业文化也会产生极大的向心力，对于挽留人才发挥了巨大的作用。

二、对我国承包企业的启示

欧美大型承包商的人才管理模式是在各国不同的文化法律背景、价值观念、教育与培训体系的影响下，并在各国企业国际化经营的具体实践中形成的。我国建筑企业不能完全照搬欧美大型承包企业的人才管理模式。但是，我们还是可以寻求一些共性予以借鉴。

(一)提升人才管理的战略地位

我国企业应该将人力资源管理纳入到企业的经营总战略和总决策之中，把人力资源管理提升到关乎企业未来发展的战略高度，使人力资源管理经理能够更多地进入企业最高层的决策，直接参与企业的经营管理。人力资源部门必须全面参与业务部门的动作，而不是企业其他部门的一个辅助部门。他们必须明确公司的发展目标、经营战略，明确公司现在及将来对人力资源需求的数量、质量以及利用方向。只有这样，人力资源部门才能从公司目前及未来对人力资源的需要出发，制定全面、科学、持续的人力资源开发与管理计划。

(二)推进人才本土化

人力资源本土化是跨国经营成功的一项重要举措和必然选择。充分利用项目所在国的人力资源，大胆吸收、培养和使用当地雇员，发挥他们的语言、文化、社会关系、技术优势，为企业发展服务，使企业尽快融入当地社会，享受“本土企业”待遇。在发展中国家和地区，企业应尽量雇佣当地人员充当项目中低层管理人员和劳务人员，雇佣这些人员可以缩短与当地沟通磨合的时间，避免和减少与当地的摩擦，提高工作效率和管理效能，同时还可以较好地解决我国驻外人员的人身安全问题。在发达国家和地区，企业可以雇佣当地高素质的技术人员、国际工程经验丰富的管理人员，这些人才对当地及国际建筑市场的运作程序、法律法规、习惯做法等比较熟悉，又有良好的人际关系网络，只要使用得当，并辅以相应的激励机制，这部分人也肯定会为公司带来效益。

(三)拓宽人才引进渠道，广纳各种人才

拓宽人才引进渠道是解决人才短缺的捷径，是企业加快人力资源市场配置步伐、快速形成人才优势、占领人才竞争制高点的重要手段。在视野和范围上，

必须面向国内、国际两个人才市场；在形式上，可充分利用招聘会、广告、网络、中介、猎头公司等多种形式，敞开门户，广纳优秀人才。在招聘人才的过程中一定要注重人才的多元化，不仅要引进跨国经营、金融、法律、贸易、管理等方面的高级人才、特殊专业人才和技术创新方面的紧缺人才，还要注重人才种族、肤色、、语言、性别、教育背景等的差别化，逐渐形成多元企业文化。一个企业只有拥有多元化的人才，形成多元企业文化，才能满足全球多元化的顾客需求，进而成为真正的国际化企业。

(四)完善员工培训体系

一个企业重视员工培训与开发工作的程度，决定了其未来竞争的潜力。坚持企业内部培训与外部培训相结合，形成多样化、系统化、持续性的培训体系，确保每一位员工在不同的阶段、层次都能享受继续教育。在培训形式上，首先要充分利用企业内部资源，组织表现突出的工程技术人员和经验丰富的经营管理人员对其他员工进行培训，促进企业内部知识的交流与传递。其次，加强与国内外知名高校、科研机构合作。企业可以借助高等院校与科研机构中拥有大批学者、专家的资源优势，按照现代国际承包企业的要求和规范，结合企业经营和管理的实际，培养一批既懂经济、法律、商务、金融、管理等基础知识，又能结合企业具体情况解决企业实际问题的复合型国际工程管理人才。另外，还可以与国外高校共同开办国际公认的工程类专业注册资格证书培训班，弥补国内建设系统奇缺的、具有国际专业资格证书的高层次管理人才的现状。在培训内容上，除了职业安全与健康、专业技能、经营管理能力、外语水平、计算机应用等方面以外，还应针对特大型工程、特殊工程、特殊技术等做专门的培训。

(五)丰富人才激励手段

第8篇：承包商管理范文

关键词：公路工程 项目管理 管理思路 生命周期 发展趋势

1 公路工程项目的生命周期

公路工程项目的生命周期为从招投标和签约阶段到施工准备阶段，然后是施工阶段，以及最后的验收考核阶段。

1.1 招投标和签约阶段 招投标和签约阶段主要需要进行以下工作：作为建筑的施工方要从公司的实际出发决策考量要不要投标和中标的概率。当决策层考虑决定值得投标之后就要从多方面收集相关信息，编制投标书，投标书的编制要综合考虑收集到的信息，做好成本的预算，预算的要求是既要使中标后有利可图又要使自己的报价具有较强的竞争力，然后准备投标。投标过后若是中标，就要严格按照国家规定的程序开展合同的签订，是合同符合国家的法律规范要求，以至不会在后续出现什么纠缠不清的事，最好聘请法律顾问。

1.2 施工的准备阶段 招投标过后且中标，合同签订完善就要准备进场施工了，进场施工前要做好施工的前的准备工作，这一阶段准备工作主要包括：根据中标项目的大小，排遣相应的得力项目经理和助理人员，成立项目部。进场之前要确保设计单位已经完善好施工图纸和施工方案，并进行相关的技术交底。项目部成立之后要立即编制施工组织设计方案，和必备的器材及机械装备的配置，制定详细的施工计划、施工管理控制、安全质量管控措施、经费使用制度等等。准备充分后，打报告申请开工，并等待批复。

1.3 施工阶段 开工报告批复以后，要及时组织人员进场施工，在施工阶段要做好的工作主要有以下方面：一，要按照之前拟定好的施工组织设计安排进场施工；二，在施工进行的过程中要做好动态的控制工作，确保工程的质量目标得以实现，同时还要确保的工程目标包括：工程的进度目标、工程的造价目标、工程的安全目标等等。按照规范管理好施工场地，文明施工，严格按照合同规定的内容照设计施工，协调好施工场地的外部环境，对于合同变更要按照程序来操作，特殊情况特殊对待。

2 公路工程项目的利益相关者

公路工程的项目成功与否的考核指标是项目的目标是否达到了要求，这也是公路工程项目的最终追求。工路工程项目的利益相关者涉及业主单位、项目咨询单位、工程承包商、工程的供货商、工程的生产运营部门、工程的对应政府管理机构、与工程有关的金融机构以及与工程相应的公用设施等等。下面就各利益相关部门的具体利益要求和期望做一一阐述。

2.1 业主单位 业主单位的利益要求是以最少的投资获得较高的收益，以及短工期和高质量。

2.2 项目咨询单位 项目咨询单位的利益要求是能够得到合理的劳动报酬，低要求的工作进度安排表，能够及时的反馈信息和迅速的做出决策，不拖欠工资报酬。

2.3 工程承包商 工程承包商的利益诉求主要表现在能够获取高额的利润，能够及时的获得工程的施工图纸，少变动以及表动的最高额差价补偿，能够及时的获取施工所需要的材料和设备和最大的自我管控权利。

2.4 工程的供货商 工程供货商的利益诉求主要表现在能够得知准确的供货信息，很高的供货价格以便获取高额的利润和中间差价，避免不能使用的部件的来回运输，提供的货品不被质量投诉和得到好评。

2.5 工程的生产运营部门 工程的生产运营部门的利益诉求主要表现在能够按照所需要的质量的要求准时的形成一个综合的生产能力，能够高质量的培训高质量的生产人员，能够合理的建设相关的操作规程和相应的管理制度，确保生产能够正常的按计划运营。

2.6 工程的对应政府管理机构 工程的对应政府管理机构的利益诉求主要表现在能够很好的吻合国家的政策和相关的法律法规。

2.7 与工程有关的金融机构以及与工程相应的公用设施 与工程有关的金融机构以及与工程相应的公用设施等的利益诉求主要表现在贷出去的款项是安全可靠的，能够准时按量回收的；公用设施能够及时的被满足需要服务的要求，降低对公用设施的占用以及一个最短期的占用。

3 承包商对项目管理的思路的研究

3.1 承包商项目管理的基本含义 项目的承包商是分为两类的，具体分按公路工程项目建设的有关规定和按委托合同承接设备制造的生产厂家来分，按照第一类来分，是指经过业主的委托，在双方友好协商一致的情况下并且经过一定的程序后，承接项目的施工建设安装的公司或是其他具有法人组织，也就是常说的工程承包商，第二类就是我们常常称的工程设备承包商。

3.2 承包商对公路工程项目管理的主要目的 工程的承包商是指为工程提供劳工组织服务和工程施工的设备集团公司或其他具有法人的组织机构。工程承包商对项目管理的主要目的就是通过对工程项目实施先进的现代化的管理，从而使得工程从开工到竣工能够在人力、物力、财力和工程的质量结果获得一个让各方都满意的结果，以获得应有的能够让人满意的经济收益。

3.3 工程承包商实施项目管理的主要任务

3.3.1 制定良好的和切实可行的施工组织设计和质量保证计划的措施，并报监理单位审核同意。

3.3.2 按照拟定的施工计划及时的组织人力、物力和必须的机械装备进场施工，搞好后勤保障工作，并及时的向业主单位和监理部门反馈工程信息，做好工程的必须记录工作，使得施工符合国家规范和行业规范。

3.3.3 能够很好的满足工程的施工进度要求，同时也满足一个最优的成本投入，及时准确的进行施工质量的管控，及时向设计部门反馈信息，做到动态设计和动态施工。

3.3.4 能够很好的管控工程项目对周围的人群的影响，不扰民、非必要不要给周围群众带来因施工而产生的衣、食、住等方面的影响。

3.3.5 按照规章制度做好工程施工地附近的给排水线路的保护和电线管网的保护工作，同时对工程施工地的古建筑物和古树等保护对象做好保护工作，原则上不破坏不破损，实在不得已要侵犯的话要报上级主管部门审批。

3.3.6 保证工程施工场地的施工面貌，干净整洁，无尘土飞扬，各项措施的操作结果要符合卫生部门的规定指标。

3.3.7 工程承包商在工程施工的过程中要自觉的按照监理部门的要求和建议及时的进行整改；及时准确的向业主单位和监理单位以及设计单位反馈工程的施工信息和数据报表。

3.4 工程设备承包商实施项目管理的主要任务

3.4.1 能够保证按照合同规定，以双方约定的价格，在约定的时间，按时按量的提供货物，并提供技术指导和人员的培训。

3.4.2 能够按照合同规定，很好的完成合同规定设备的配送和安装。到达目的地以后要安排专业技术人员进行设备的安装和调试，并做好技术培训。

3.4.3 能够确保提供的工程设备和合同规定的一致且运行指标也完全符合合同要求。

3.4.4 能够保证业主和施工单位在使用工程设备期间不出现保质期内的异常，且使用期间不会出现侵权等等行为，提供的工程设备完全符合国家的各项法律。

3.4.5 能够很好的就工程设备的提供完成合同约定的其它内容。

参考文献：

[1]周映.公路工程项目管理探索与实践[J].科技资讯，2007（27）.

[2]亓飞.公路工程项目管理要素设计[J].科技创新导报，2008（25）.

[3]梁卫东.公路工程施工组织设计初探[J].黑龙江交通科技，2008.

第9篇：承包商管理范文

关键词：承包商；考核扣分；违章；量化考评

Abstract: This paper introduces the evaluation points management mechanism of the forming background and purpose, from legal compliance, safety, quality three dimensions described the assessment mechanism, it is mainly to take the rules and regulations for the quantitative assessment for the contractor in engineering field generated by the phenomenon of violate, and from the inspection object, check the punishment and supervision, ticket issue the principle, points, arbitration mechanism, the means of information, a clear assessment mechanism of the main practice, finally introduces the assessment mechanism of preliminary implementation effect.

Key words: contractor; evaluation points; violation; quantitative evaluation

中图分类号：V242.3文献标识码：A

当前，在电网建设高速发展的态势下，电网建设管理面临诸多困难和挑战，工程建设活动中还存在各类不规范行为，部分承包商还没有对安全生产引起足够重视，各个承包商自身管理水平上仍存在不足，特别是某些承包商存在非法转包、违规分包、以包代管等不规范行为以及部分施工现场存在的大量的违章现象。

电网建设管理者迫切需要制定应对策略和措施，提高驾驭复杂局面的能力和水平。电网建设承包商考核扣分管理工作机制（以下简称考核机制）应运而生。考核机制的构建将强化建设单位对项目建设管理的管控，极大地促进承包商提升自身管理水平，从而将全方位提高工程管理水平。

一、考核机制的目的

电网建设承包商考核扣分管理工作机制通过对电网建设实施过程的合法合规、安全管理、质量管理情况进行检查，发现电网建设现场管理中存在的违章现象，参照“驾照扣分”模式对承包商违章情况进行扣分，实现了对承包商管理的动态考核，促使承包商提升自身管理水平，敦促建设单位优选承包商，达到承包商优胜劣汰，确保电网建设实施过程中的合法合规、安全管理、质量管理处于可控状态。

二、考核机制的内容和做法

（一）考核机制的内容

电网建设承包商考核扣分检查针对建设项目的承包商，分别从合法合规、安全管理、质量管理三个维度了解承包商现场管理状况，查处违章行为：

1、合法合规方面：主要根据基建工程安全管理“五个严禁”的工作要求及其他合法合规要求，重点检查非法转包、违规分包，以包代管；“皮包公司”、挂靠和借用资质施工队伍承包工程和入网施工；未落实安全风险控制措施开工作业；未经安全教育培训并合格的人员上岗作业等相关方面的违规行为。

2、安全管理方面：重点关注人员持证上岗、个人防护用品使用、起重吊装等特种机械设备、安全工器具使用前的检验、试验等；检查危险品的存放使用、施工临时用电规范性等方面；查处作业性违章、装置性违章和管理性违章行为。

3、质量管理方面：重点关注原材料和设备进场管理（原材料见证送检等）；检查工程过程质量管理（质量控制标准WHS执行、强条执行等）、工程成品质量、验收（隐蔽工程验收、施工三级检查和监理四级验收）等方面存在的违章现象。

根据以上三个方面的内容，总结归纳出三十五项违章处罚条款，按照违章对象、违章性质及程度对设计、监理、施工单位三类承包商进行考核扣分处罚。

（二）考核机制的主要做法

1、明确检查范围对象，界定考核扣分权限，规范权力运行监督。电网建设承包商考核扣分机制是以公司投资计划内的电网建设项目为检查范围，以各违章责任承包商(包括：设计、施工、监理单位)为对象进行扣分。为确保承包商考核扣分工作的严肃性及权威性，经公司相关业务培训并正式名单的各级基建部门、安监部门相关管理人员及受公司委托的第三方中介机构人员，方有资格进行检查并对发现的违章现象开具《电网建设承包商违章处罚通知单》（以下简称《处罚通知单》）。

检查人员必须严格按照国家有关法律法规及公司相关规章制度要求，科学、客观、公正、独立地开展检查及考核工作。公司将视情况不定期抽查各单位开具《处罚通知单》的情况，如发现在考核扣分工作中有违反要求的人员，将视其性质进行处理。发现有、等违规行为，经查情况属实的，对于相关责任人将予以严肃处理，情节严重的将依法移交司法机关处理。

2、把握关键环节，规范扣分管理。

（1）规范开具《处罚通知单》。检查人员根据电网建设施工过程中承包商的违章现象开具《处罚通知单》，内容应填写完整、准确；违章现象的判定应依据充分、事实清楚、证据确凿；违章现象的描述应清楚、准确；应及时取得并保存现场违章现象的照片、资料等原始凭证。同时，明确了可能遇到的一些情况，如：当同一违章现象涉及多个承包商的，应分别开具《处罚通知单》；分包方因违章被开具《处罚通知单》的，总包方也应承担相应的责任，并向其开具相应的《处罚通知单》。

（2）严格执行统一扣分标准。严格认真、客观公正地执行统一的扣分原则，是考核机制的关键环节，决定着考核机制实施的成败。针对责任承包商的违章现象，公司要求统一按《处罚条款》进行扣分。同时，对一些较为特殊的情况也进行了明确。如：单次检查中所发现同一违章代码的违章现象，不累计扣分。示例：在同一项目单次检查中，发现有若干作业人员未按要求佩戴安全帽，违反条款WZ14，只对这一违章现象进行一次扣罚0.1分，不按照违章人数累计扣分。如：可以整改的同一违章事件尚处于整改期的，已接受过处罚扣分的，不再进行扣分；但已过整改期（无法整改的除外）仍未完成整改的，可重复扣分。示例：A次违章检查时发现某工程沟、坑口未设置明显标识及防护措施，违反条款WZ15，向责任承包商开具了《处罚通知单》，扣罚0.1分；B次检查发现相同部位、相同问题,如该违章处于A次整改期内，B次检查不再进行处罚扣分，但如果该违章已过整改期，可再次开具《处罚通知单》，重复扣分。

（3）设立免责条款。检查人员发现电网建设过程中部分承包商有违章现象，如相关承包商认为本方已履行职责的，可向检查人员提供证明材料，由检查人员进行核实并判定该单位是否承担相应责任。示例：检查人员发现施工单位临时施工电源箱无漏电保护装置，违反条款WZ10，应扣罚0.5分，但现场监理已及时发现并向施工方下发监理通知单，“要求施工单位进行整改并不准使用该电源箱”，这一违章情况，对监理单位免责；如现场监理未及时发现问题，则应对施工、监理单位同时开具《处罚通知单》。

（4）建立仲裁机制。责任承包商在接到《处罚通知单》后，如对处罚决定有异议，可以在收到《处罚通知单》之日起三个工作日内以受罚承包商的名义向公司主管部门提出书面申诉。主管部门在收到申诉材料后五个工作日内作出书面答复。免责条款及仲裁机制的建立，体现了考核机制的客观性和公平性，有利于规范考核扣分流程和避免扩大处罚争议。

3、依托信息化手段，多维度展开分析，实时掌控扣分情况

为确保公司各级管理层对承包商考核扣分情况的及时掌握，公司建立了承包商管理信息系统，要求建设单位每周按时汇总、统计并录入本区域范围内的承包商考核扣分情况。根据系统录入信息，公司从建设单位开单数量、各承包商扣分情况对比以及违章现象累计分析等多个维度进行分析排名，每月进行汇总并。该措施有力地促使建设单位落实常态化开展考核扣分工作的要求。对于承包商而言，可使其通过排名、对比、分析中针对问题查找原因，提出改进对策，有效提高管理水平。

4、承包商考核扣分结果的应用

承包商年度累计扣分计分周期为每年1月1日至12月31日，每年12月31日24:00时累计扣分自动归零。承包商考核扣分结果的应用参照“驾照扣分”模式，若承包商累计扣分N＜6分，则该承包商为绿灯状态，现场管理处于可控状态；若承包商累计扣分6分≤N＜12分，则该承包商为黄灯状态，应对其进行警告；若承包商累计扣分N≥12分，则该承包商为红灯状态，对其处以暂停承接电网建设工程资格三个月的处罚（从处罚生效之日起计算）；当年受到红灯处罚的，在下一年度承包商评估考核中每次红灯处罚在其综合得分中扣减1分。

考核机制首次在电网建设管理中应用了年度扣分制的理念，通过对承包商亮不同状态的灯，实现了对承包商的动态考核。