库存管理软件精选(九篇)

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第1篇：库存管理软件范文

基本信息录入

基本信息管理

物资调配

出库管理

入库管理

订货管理 库存盘点 退货管理

第2篇：库存管理软件范文

关键词：库存管理 控制 定额 制度 考核

物资管理是企业管理的重要组成部分，如何合理控制好采购、库存与有效利用问题，是企业管理中需要进行研究的课题。企业“库存”是以支持生产为目的而存储的各种物料，库存管理不仅应该确保信息准确，满足生产的需求，还有一项重要任务是控制库存量，加速库存周转，降低库存资金占用，从而降低库存成本，提高企业的经济效益。

为了保证企业生产不问断地、有节奏地进行，一定数量的物资储备是必要的，但储备不能过多。储备量过大，会使企业占用大量的流动资金和仓库面积增加保管费用。而且物资长期存放，还会形成“呆滞”，降低物资的使用价值，甚至成为废品，给企业造成巨大的浪费，结果就必然增加生产成本，降低生产的经济效益。因此加强库存管理，是物资管理以至整个生产管理的一项重要内容。结合我公司自身实际情况，试从以下几个方面对库存管理及控制手段的应用进行论述。

一、公司库存管理现状与分析

我公司是国内从事电真空器件生产的大型企业，器件生产具有多品种、小批量、工艺复杂、生产工序多、质量标准要求高、生产周期长等特点，其决定了器件交货的特殊性。为了及时满足市场需求，公司对产品一律实行订单加存货的生产营销模式。在这种模式下，一方面要考虑市场销售的及时性，不让一个订单流失，另一方面又要考虑生产能力的平衡，不因订单多少而使生产能力造成浪费。

公司在2012年末，产成品实物库存金额高达几千万元，其中呆滞存货价值也达上千万元。产成品库存数量较大，占用了公司巨大的资源，增加了公司运营成本，直接影响了公司经济效益的提升。

根据实际情况，我们初步认为形成产成品库存数量较大由以下因素造成：一是销售市场预测值偏离过大；二是生产计划目标值安排过大；三是产品设计发生更改，新更改推出产品的时间与库存产品存在时差，即在没有完全消化完产品库存的情况下急于推出更改的产品；四是战略性储备。

形成呆滞的主要原因：一是技术标准变化（涉及用户或者我们两方面），已生产出来，无法发货；二是计划外多入库，无计划或者计划量小而入库量大；三是没有满足用户需求时间进度或者数量要求而生产入库，用户需求变化；四是非标、新品超计划入库或者产生技术性、商务性变化，生产“来不及变化”入库。

2013年，市场形势突变，公司内部结构调整持续进行。在内、外压力并举的情况下，公司要求降低呆滞及产成品库存已迫在眉睫、刻不容缓。为了推进此项工作，公司成立了项目组，按照落实“谁来管？”、“管什么？”、“怎样管？”、“管的结果怎样看？”的思路，专题研究库存问题。其目的，就是要通过分析产成品库存数量大及呆滞形成的原因，针对性地采取一些管理措施，强制性地降低产成品库存数量及呆滞，使其控制在一个合理的水平，并与公司的发展相适应。

二、调整职能，创新管理

为了改善公司库存管理的现状，我们从公司系统管理的高度考虑，对库存管理的职责进行了调整。改变了原来分散的职责不清的库存管理模式，实行需求管理与实物管理相分离、生产组织部门与专业工作组相结合的管理模式。

1.生产营销计划编制职能调整

我公司原生产营销计划是由生产组织部门进行编制。在编制过程中一方面采集了销售的需求信息，另一方面为加大生产规模增加了储备库存的数量。其结果，总是以怕影响销售为由导致月度生产量过大，使成品库存数量大量增加。为了解决因产销不匹配造成的成品库存量过大，原因及责任分不清，考核无法落实等突出问题，公司在内部组织结构调整的基础上，根据产品与市场贴近、以销定产的原则，将订单生产营销计划的编制权调整到销售部门；将新品试制计划的编制权调整到技术部门。订单生产营销计划编制职能调整后，由于销售部门所编制的计划更加符合市场的实际需要，并在满足市场需求的情况下，也控制和降低了成品库存量，调整收效明显。

2.推行“谁安排谁负责”的管理理念

对成品、在制品、零件、原材料等物资的管理，明确了“谁安排谁负责”的管理理念，并以此为原则划分管理责任。以成品管理为例，需求管理由销售部门及技术部门负责管理并承担责任；实物管理由生产单位负责管理并承担管理责任。因销售编制的订单生产营销计划而产生的成品库存以及呆滞，由销售部门的主管领导和主管业务人员承担管理责任；因技术部编制的新产品试制计划而产生的成品库存以及呆滞，由技术部的主管领导和主管业务人员承担管理责任；因生产单位在执行销售部门和技术部门计划时的超计划入库，而产生的成品库存以及呆滞，由生产单位的主管领导和主管业务人员承担管理责任。这种调整，一举改变了原来管理不善、无人负责的现象。

3.建立责任判定新机制

库存责任划分以及考核，是一项非常敏感、复杂且十分重要的工作。为了加强考核并执行到位，公司根据实际情况，新增了库存责任考核业务管理流程，即在库存责任划分管理方面，特别新建了由生产组织部门与专业工作组相结合的管理机制，并按照以下流程进行管理：作为实物管理的生产组织部门，负责在考核期内，按照公司财务部门提供的库存数据和公司制度规定的标准，对各相关单位超量库存以及呆滞的品种数量、金额进行分类，完成责任的初步判定工作，并将结果通知各相关单位。进而对争议部分进行汇总，并上报公司专业工作组。专业工作组由公司主管领导和业务专家组成，负责按公司制度规定的标准，对生产组织部门初步责任判定结果的审核工作，负责对单位有争议责任的裁定工作，负责对历史遗留问题以及因公司战略考虑而发生的相关事项的处理工作，并负责考核结果的上报工作。考核结果经公司批准后，由公司经济责任制考评组执行。这样，就很好地解决了制度落实和组织落实的问题，为下一步的考核实施工作，提供了保障。

通过上述调整，理顺了库存管理中的责、权、利关系。各单位领导以及业务人员有了较大的压力，从上到下都真正地动了起来。大家积极转变观念，勇于改变习惯，根据目标制定管理措施，变压力为动力，工作卓有成效。比如：销售部门改变以往的传统做法，拿到客户订单后按照产品分类下达订单生产营销计划，并想方设法加大力度销售库存产品，降低库存量。由此以来，这种改变并没有影响销售订单的履行，也没有发生漏单现象。生产单位根据销售订单组织生产，要什么品种就做什么品种，要多少数量就做多少数量。一方面力保订单，按品种、按数量、按期交货，另一方面控制生产量，提高成品率，并从考核上改变了以往不断的超计划入库现象。由于很好地控制了库存增量，也就预防了新呆滞发生的可能性。这种新的变化，为推动库存管理迈上新台阶，奠定了可靠基础。

三、库存控制手段的应用

1.制定管理制度

公司的生产经营活动，必须依“法”在有序控制的情况下运行。为了加强库存管理工作，我们首先从建章立制方面入手，先后起草、了《产成品库存管理办法》、《呆滞物资管理办法》、《材料、零件消耗定额管理办法》等一套完整的管理制度。体系制度从无到有，物流从无序到有序，可以说是在库存管理上迈进了一大步，提升了管理的层次，流程更加清晰，责任更加分明，使库存管理有法可依，运行过程始终在我们的掌控之中。

在制定管理制度中，充分考虑了管理制度的适用性以及可操作性。在《产成品库存管理办法》中，我们根据产品结构以及市场销售的特点，专门增加了产品A、B、C分类，按类别组织生产并进行库存控制，起到了制度引领的作用；在《呆滞物资管理办法》中，特别规定了呆滞物资的定义，对呆滞物资进行定性，统一了公司对物资加强管理和控制的标准。

2.制定库存定额

对库存实行定额管理，是公司加强库存管理的重要手段，对加快物流效率、加快资金周转、提高经济效益都具有重要的意义。我公司在实行“精益”生产后，专门对生产过程中的库存管理进行研究与分析，从做基础工作入手，根据每个部门及单位物资管理的关系，给每个部门及单位制定了库存定额并作为管理标准下发。有了定额，就有了标准，使每个部门在库存控制管理中有据可依，并做到有的放矢。

实行库存定额管理后，改变了过去无库存定额管理的无序状态，既保证了生产过程的正常运行，同时更重要的是提高了企业经济效益。应用定额管理控制手段效果十分明显，一针见血。

3.实行订单式生产营销模式

现代公司的经营方式与过去的方式有了本质的变化，不断随着市场的变化而变化，并要不断的修正自己的经营策略与方针，使之完全适应市场的发展需要。公司的一切生产活动都是以订单来进行的，仓库不再是传统意义上储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流工作中的一个站点。物是按照订单信息要求而流动的，需要多少就做多少，什么时候要就什么时候做。只要做到了这一点，就可以从根本上杜绝库存超量及积压，并消除呆滞物资的产生。

我公司原实施的订单加存货生产营销模式，在及时满足市场需求方面具有得天独厚的优势，但弊端也显而易见，公司为此也付出了不小的代价。其主要弊端是库存量较大，流动资金占有量大，仓储面积大，且有些成品因市场发生变化而成为呆滞，有可能最终成为废品。为了改变这种现状，公司结合前期在完成对生产系统调整及外部供应链建设等条件具备的情况下，针对不同的产品类别，采用了不同的生产营销模式。只允许A类产品设立安全库存，并控制其规模。力推B 类和C类产品不设库存，直接采用按订单生产营销模式。这种打破传统的改变，不仅压缩了库存、降低了公司的各种消耗，而且提高了公司经济效益。

4.运用ERP管理软件

通过ERP管理软件将公司内部所有资源整合在一起，分采购、生产、成本、库存等模块管理运行，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。在库存管理方面，我公司高度关注内部的流程改善，借助于ERP管理软件平台，对库存进行管理。各部门通过ERP提供的库存数据，对各自负责的库存状况随时进行监控，出现异常情况随时采取果断措施加以改进，每月定期运用ERP查询的数据对库存进行分析并常态化，收到了良好的效果。

5.定期分析

我公司对库存进行定期分析已成制度化，规范化，由下到上，逐级进行分析。生产单位、销售、技术等部门每月先对自己分管的库存进行分析，查找原因，并制定措施进行改善；生产系统在各单位分析的基础上，组织召开月度生产分析会，从系统的宏观角度上进行深层次、全方位的分析，突出问题，找准原因，准确把脉，制定更加切合实际并能立竿见影的措施有效的对库存进行管理。

6.考核奖惩

考核奖惩，是库存控制手段应用的核心。有制度、有定额、有分析并不等于就会管理、就能控制好库存。若没有考核奖惩作保证，制度、定额就不能落到实处，也就不能发挥管理的作用。考核会不会流于形式、奖惩措施能否执行、能否到位，关键都取决于考核结果的运用。只有真考核、真兑现，对考核结果好的单位和个人给予精神鼓励、物质奖励，对考核结果差的单位和个人进行通报批评，扣奖金，同时把考核结果作为考评中层领导干部的重要依据，才能充分发挥考核“指挥棒”的作用。为了控制好库存，我公司从三个方面体现了考核奖惩管理手段的应用。一是对每季度的库存管理情况进行核算，公布数据，对未完成管理目标的单位及责任人进行公开通报，形成压力；二是由公司级领导对未完成管理目标的单位主管领导进行约谈，指出其问题，并提出特别要求；三是直接经济兑现，按制度标准进行经济处罚。这样以来，就使目标管理单位有了压力，同时也有了动力。

四、应用效果

经过2013年三个季度的验证，上述控制手段应用后，我公司在库存管理方面有了实质性的改变，效果也十分明显。库存管理从无序化走向有序化，按制度规定进行管理；库存管理流程更加清晰，哪个部门提需求，哪个部门就对库存结果进行管理与控制；库存管理责任更加明确，制度对每个环节的管理以及承担的责任进行了明确清晰的规定。特别是考核手段的应用，对库存管理控制工作向好起到了决定性的作用。经统计，我公司成品库存比年初降低了一半，即将达到考核的目标值；对2012年以前产生的呆滞存货，已经消化处理了50%之多，且对2013年新增呆滞进行了有效的控制。降库存工作虽然难度很大，尤其是降呆滞更是难上加难，习惯的阻力大的超出了管理层的想象。尽管如此艰难，但成绩卓著，使公司经济效益获得了较大的提升，较好地达到了管理控制库存的目的。

控制库存是公司一项长期的艰巨任务，需要我们不断地总结经验持续改进，并持之以恒地做下去。我们的经营理念和管理目标，就是要使生产过程不断地与市场变化相适应，并不断创造条件，逐步降低库存在满足订单方面的作用，向“精益”生产的“零库存”理想目标迈进，最终实现完全按照订单模式组织准时生产，使公司效益最大化。

参考文献

[1]李强.存货管理方法浅议[J].经济师，2002（5）

第3篇：库存管理软件范文

关键词：油田生产信息管理系统　数据库　SQL Server2000

中图分类号：TP391.7　文献标识码：A　文章编号：1002-2422(2010)02-0018-02

1　业务流程设计

(1)分层的模块化程序设计思想，整个系统采用模块化结构设计。

(2)系统分成几个相对独立的模块，但这些模块都进行统一式管理。

(3)合理的数据库设计，在应用系统设计中，相对独立的模块间以数据流连接，方便系统运行，提高系统安全性。

2　系统详细设计

2，1系统功能设计

系统功能是油田生产管理系统中能够基本实现成品油的购买、销售、库存等功能，油田管理者完全直观了解成品油的生产和经营状况。油田生产管理信息系统就是要对这些成品油资源创建正确的数据库，还要对数据中有关信息进行日常管理。

系统共包括四大模块，分别是系统管理模块，销售管理模块，购买管理模块，库存管理模块。每个模块的功能如下：

2，1，1系统管理模块功能

(1)软件使用信息的查询。(2)管理员信息的更新，包括增加、删除、修改功能。

2，1，2销售管理模块功能

(1)成品油销售信息的查询。(2)成品油销售信息的结算。

2，1，3购买管理模块功能

(1)成品油购买信息的查询。(2)成品油购买信息的更新，包括增加、删除、修改功能。

2，1，4库存管理模块功能

(1)成品油库存信息的查询。(2)成品油库存信息的更新，包括增加、删除、修改功能。

2，2功能模块设计

2，2，1系统登录模块

模块的主要功能是对用户身份进行验证，只有系统的合法用户才能进入系统。系统登录过程中，登录模块将调用数据库里的User清单，并对账号和密码进行确认，只有输入了正确的账号和密码后，系统登录才会成功。在登录模块中，对系统的尝试登录次数进行了限制，禁止用户无终止的进行系统登录尝试，在系统中，当用户对系统的三次登录失败后，系统将自动机制登录，突出登录模块。输入了错误的账户和密码时，系统会提出出错信息。

2，2，2数据管理模块

成品油的购买管理模块，如图1所示。模块主要是对成品油的购买信息查询、进货计划制定两个功能。

(1)成品油的购买信息查询：模块为油田生产提供整个成品油市场价格和销售商的信息查询情况。(2)成品油的购买计划：模块可以为购买成品油制定计划，并且可以形成购买订单。

2，2，3销售管理模块

成品油销售管理模块的主要功能是把成品油销售信息输入数据且显示到销售清单中，对数据库中的库存清单进行更新，用户可以对库存信息进行查询和打印，用户还可以对成品油的销售信息进行查询和打印。

(1)成品油的销售查询：根据成品油的销售状况，对成品油的销售进行查询。可以按照成品油的编号进行商品销售信息查询。(2)成品油销售信息结算：可以按每日、每月、或每季度的销售情况进行结算。销售管理模块如图2所示。

2，2，4库存管理模块

库存管理模块如图3所示。

3　系统的运行环境要求

性能需求：

(1)数据精确度。数据库表中，单价、金额采用浮点数，保留至小数点后两位。(2)适用性。油田生产管理软件适用于Windows 2000／xp及以上操作系统。

运行需求：(1)用户界面。系统采用Boland Delphi 6设计，用户交互界面采用的是基于Windows的窗口界面。(2)硬件接口。运行系统的硬件基本要求如下：CPU：IntelP4及以上；内存：256MB及以上；硬盘：40GB及以上。(3)软件接口。数据库服务器：SQL Server 2000及以上。

第4篇：库存管理软件范文

一、商品流通企业库存商品管理中出入库与盘点管理的存在的问题

1.岗位人员配置不足，人员更换频繁。商品流通企业库存管理岗位一般是按公司发展业务要求来确定的，但随着分店的建设及货物淡旺季的产生，出现货物收发与盘点货物量不断增加，再加上日常管理长期处于紧张状态，商品库存管理往往出现人员离辞职现象紧急，特别是一些商品流通企业的仓储人员自动离职现象多，人员岗位保管物资的交接存在严重问题。有的企业出现人员离职不交接，不盘点，直接由新人顶上就行，从而使得仓储管理越来越混乱，最终引发大问题才引起领导重视。总体来说商品流通企业仓储人员工资低、人员不稳定，人员更换频繁现象严重。特别是超市、百货公司、便利店等企业由于长期仓储人员处于紧张工作状态，身心易疲劳，于是人员更换更是频繁。

2.系统软件运用不成熟，系统与实物差异较多。作为系统管理软件，百货、超市、便利店及其它商品流通企业主要运用的是物流软件、DRP分销软件、其它企业资源管理软件，其软件总体功能就是实现信息化商品库存管理，然而这一些软件运用是有一定企业背景的，需要一定流程找寻，每一家企业有自己的特色和工作流程，按道理需要定做该系统，但广大中小商品流动企业没有资金实力去再购买开发适合自己企业的软件，只是运用的通用版，这就往往使得企业库存管理软件运用不能与企业自身相结合，出现系统与实物差异较多，往往是受软件功能影响和人员自身问题，再加上工作量的问题而造成的。

3.出入库标准不统一，价格变化快、难于静态盘点。商品流通企业的出入库标准不统一，一些规模型和规范型企业有自己的出入库管理人员，一些企业采用仓库员自行收发货，有的企业又是财务部派专人进行系统出入库，不同企业的出入库标准不统一，往往受企业的物流、采购、运输、门店需求不一致而影响的出入库无法标准统一，另外，还受入库质量检验的影响，退货和退库的影响，最终使得出入库标准不统一，也难统一。更重要的是价格问题，如采用先进先出的价格变化，先进货的未入库，而出库提取价格不准确，让企业头痛。与此相对于的是就是日盘点和月盘点难以实现静态盘点，都是动态盘点，从而使得盘点不准确，出现遗漏或相关问题较多。这是因为商贸流通企业没有整体放假概念，多为轮休制度，因此，仓储部门长年累月处于动态运作状态。

4.盘点人手不足，对账和查账时间不够。日盘点和月盘点人手不足是商品流通企业的最大问题，比如企业要求每天日盘点，一个仓储人员管理上千个品种和规格，其要在当天下午或晚上2-5个小时内全部盘点完成是不可能的事情，财务部也不可能天天派人盘点。因此，仓储部门采用根据发货盘点和近期变化量大库存的日盘点这成为主流盘点方式，而一些企业做得懒的就是周盘点或半月盘点，但其效果不如日盘点效果好。盘点关键的问题是每天盘点完成后对错误的清查、对账、查账时间不够，主要表现在没有多余电脑查账和对账，缺少时间来查对账等。

二、商品流通企业库存商品管理出入库存与盘点管理问题的解决建议

1.合理配置岗位人员，加强人员岗位交接。作为商品流通企业要加强仓储岗位人员配置，特别是要注意旺季和增开分门店或营业网点时，仓储人员必须及时配置，而往往仓储部门人员配置滞后，从而造成问题较多，从而引发岗位人员自动离辞职现象多，因此，在企业发生自动离职人员多的仓储部门时，一定存在重大问题，需要引起重视，全面解决其人员工作分配和人员不足的问题。另外，对离职和辞职、自动离职人员的工作要进行交接，应建议谁管理谁负责，并建立自动离职人员上级主管负责制，否则仓储部门将出现货物丢失、被偷盗或出现其它严重损失现象。各岗位人员工作要有效接，无交接不得上岗，而一些企业头痛医头，脚痛医脚的毛病不改，长期使得岗位无交接，仓储管理问题多是特别多见的现象。

2.实现以系统为主，定期和不定期检查实物及出库记录。作为商品流通企业要以信息化软件系统为准，通过系统自查和抽查、检查库存和对账、查账，一些企业将手工账作为检查的标准，系统账存为辅助账的现象仍然存在，因此，企业需要改变这一观念，实现工作重心转换这才是良方。最终要以系统为准，出库记录为准，实现定期和不定期检查实现与出库记录，达到账实相符才是关键。

第5篇：库存管理软件范文

关键词：库存控制；订货管理；库存结构

1 库存管理中存在的问题

1.1 岗位管理职责不清，权限分配不合理

商业零售企业库存控制尤为重要，可是岗位的权限分配不合理，职责不分，各部门人员不能认真履行职责。例如：库存管理员不按照商品的时间顺序发放，造成商品的过期；商品的录入人员不能及时入账，造成账实不符。

1.2 进货管理与销售管理相脱节

进货与销售相脱节直接影响企业营业收入的实现，采购部门没能按照当前的市场情况，合理的安排采购计划，造成适销商品断货、滞销商品积压，严重与销售相脱节，企业存货周转率低。

1.3 存货控制中的监督考核体系不到位

商业企业大量的库存商品，监督考核体系不到位，是会造成白条抵库、管理人员的责任心不强，库存商品的账实不符。

1.4 不能正确利用存货管理系统，库存商品结构不合理

商业企业的存货管理软件较多，企业不能根据自身情况合理选择好软件，造成实际工作与管理系统相脱节。

2 如何解决企业存货控制系统中存在的问题

2.1 建立健全存货管理制度，不相容职责的控制

商业企业根据存货管理流程，制定各部门人员的职责，其权限进行合理分工。严禁采购与审批，采购与验收、管理与记账、审计与管理为同一人员兼职。

严把进货关，对大宗商品进货实行事先申报，层层把关。必须经业务员、商场经理、总经理三级签名同意后方能进货，对外付款由总经理审批制，避免盲目进货，多头付款，实行集中统一管理的办法。

2.2 加强存货采购管理，防治与商品销售脱节

商品销售的实现与库存商品的质量、结构关系密切，库存商品是否适销，库存结构是否合理，怎样才能制定采购计划，采购计划的制定应该考虑以下因素：

（1）与商品本身性质有关。商品本身价值的高低，保存期限的长短，销售数量的多少，均影响库存采购计划的制定。以生鲜、食品、日用百货为主的商品库存要求高周转、速度快，这类商品进入商店后，两周内必须实现销售，如经过跟踪，两周内不能实现销售的，必须采取措施，改变陈列或加大促销措施。服饰家电类商品花色品种多，确定时间为一个月，一个月内单品种必须实现销售，如一个月内仍未实现销售的，必须与供应商协调调换新品，或加大促销措施。

（2）与商品的保质期有关。商品保质期管理关键是商品周转过程各环节必须严格遵循先进先出原则。所有与商品接触的各环节员工必须遵守保质期管理的要求，规范操作，才能达到勤进快销、高周转的要求。收货时，所有非生鲜类商品的保质期必须执行最短保持期限制的工作原则，确保商品有足够的销售时间。柜组补货时，必须遵循先进先出原则，并逐一检查商品保质期是否符合要求。

（3）与商品销售管理有关。正常销售情况下，商品的期限与商品本身的性质和保质期有关，但是对脱销、滞销商品应该根据其情况来确定其期限。滞销商品是指那些已经入库但在一定时期内未实现销售的商品。这些商品一般情况下以新品居多，但也有因市场变化商品进入淘汰期，导致一定时期内没有销售的旧商品。零售商店的商品品类多，通过跟踪商品进店后的销售情况，可有效区分商品是否存在滞销情况，因此控制一定期限内未销售的商品库存，并分析对策才能解决好这类问题。

（4）与供应商合作的好坏有关。零售商业企业和供应商存在利益冲突，在商品适销的时候，供应商会限量提价供货，零售企业应该根据其与供应商的关系合理控制好库存。一些适销商品应该在淡季多进，已备在旺季的时候脱销浪费。

2.3 库存商品定期淘汰制度

对长期（三个月以上）不动销的商品果断淘汰，制定具体淘汰原则，促进库存结构的合理。

3 建立健全存货会计核算制度

现在商业零售企业一般使用存货管理软件，企业根据自身情况选择存货管理系统，杜绝人为操作，利用软件及时了解商品的供求关系。库存管理数据准确，才能对所有基于数据的判断有意义。因此基于系统的基础数据必须从系统性的角度进行管理，所有与数据相关的上下工作环节要建立一种相互校验的工作关系，层层有人审核，层层有校准，这种方法的贯彻实施可确保库存数据准确。以此保证财务数据的准确、及时。财务部门根据存货管理提供的基础数据，严格审核，对进货付款实行账期制度，账期制度的制定，一方面有利于企业资金计划的合理安排，另一方面，也提高企业的商业信誉。

预提削价商品准备金制度。按照核定的比例，预提削价商品准备金，用于抵补处理有问题商品的损失。

4 建立存货的监督考核体系，优化存货机构，提高管理水平

为使库存管理科学化、系统化、规范化，在实际工作中不断摸索库存管理规律，从健全制度入手，堵塞漏洞，建立相关的监督制度。

（1）进货风险责任制度。规定进货人所进商品毛利不能低于一定的毛利率，商品销售与进货人利益挂钩，造成商品积压而形成的经济损失由进货责任人承担一定赔偿责任。

（2）大宗商品监控制度。对大宗商品进货设监控卡、登记商品的进货时间、品名、数量、付款方式、月销情况、库存等，由业务处进行跟踪监控，以免因大宗商品积压而形成有问题库存。

（3）定期库存商品排队制度。每月进行一次库存商品排队，分适销、脱销、滞销等几大类，通过商品排队监控库存结构，及时采取调整补充，压缩处理等措施，保持库存的合理性。

（4）特种商品临界报警制度。对食品、保健品、化妆品以及有保质期、有效期的商品实行临界报警制度，各商场设报警员，建立台账，逐笔登记，并于临界期前向经理报告，及时采取换货、退货、优惠销售等办法妥善解决，避免过期造成损失。

（5）处理商品报批制度。对应处理的有问题商品由小组列出清单，商场经理拿出处理意见报主管经理，并由财务、业务、物价等职能处室有关人员现场考查实物逐笔定价，报总经理审批后方能处理。

（6）库存商品定期盘点制度。每月对库存商品盘点一次，列出盘点清单，财务处进行检查，看盘点是否正确，是否有白条抵库，对过期、滞销、残损商品限期解决，对盘亏商品一律按售价由责任人和商场经理一并赔偿，确保财产真实。

（7）经营者离任审计制度。对经营者的离任进行全面审计，包括库存是否真实，结构是否合理，应收账款以及经营成果等，经核实后方可离任。经营者对经营期内造成的库存损失负全部责任。

（8）建立库存指标考核体系。根据管理要求确定的库存管理指标主要由库存商品的经营现状，原定目标、目标与实际运行效果之间的变化率等主要指标构成，成为库存管理的强制指标，指标如下。

总体库存运行质量指标：

①库存周转天数=360/库存周转次数；

库存周转次数=销售额/平均库存；

②库存天数＝库存金额/日平均销售额×100%库存金额；

③库存品种数（sku数）：考核期内有库存的品种数；

④总商品品种数：考核期内确定必须经营的品种数。

库存期限管理指标：

①滞销品比率＝x天内无销售的商品品种数/总商品品种数×100%;

②超期库存比率＝x天内未销售完的商品金额/库存总金额×100%;

③保质期指标：货架商品剩余保质期长度不得低于保质期长度的1/3;

④库存记录准确率=库存记录准确的商品数/总盘点商品数×100%。

库存数据管理指标：

①断货比率＝断货品种数/总商品品种数×100%；

②畅销品断货比率＝销售前n个断货品种/总商品品种数×100%；

③低库存品种比率＝库存天数低于m天的品种数/总商品品种数×100%；

④高库存品种比率＝库存天数超过x天的品种数/总商品品种数×100%；

⑤负库存品种比率＝库存金额为负数的品种数/总商品品种数×100%。

库存结构管理指标:

①动销率（商品出勤率）=有销售的商品数/总商品数×100%;

②销售同比增长率=（本期销售额/同期销售额-1）×100%;

③毛利存货周转比率＝毛利率×库存周转比率。

第6篇：库存管理软件范文

【关键词】供应链；存货管理；建议

一、存货管理存在的问题

（1）信息系统低效率传递。目前许多企业的信息系统并没有实现网络化，企业与下游企业的信息沟通不流畅，各个企业的需求预测、库存状态、生产计划等重要数据不能准确响应用户的需求，当供应商需要用户的需求信息时，常常得到的是延迟的或不准确的信息，这样就影响了库存的精确度。如果产销预测越精确，就越不需要过多地维持一定程度的库存量，预测越离谱，就会过高或减少所需库存，而提高库存就要付出储存、保险与其他相关的成本。（2）企业之间缺乏协调性。目前许多企业之间的信息透明度不高，供应商和分销商之间缺这协调与合作，导致了交货期延迟，企业不得不维持较高的存货，从而付出较高的代价。在企业之间缺少激励机制和监督机制，不能加强企业之间的永久合作，企业彼此缺少信任。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期的延迟，同时库存水平也由此增加。（3）没有供应链的整体观念。虽然供应链的整体绩效有赖于各个供链的节点绩效，但是各个部门都是独立的单元，都有各自独立的目标，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，有的则可能是导致冲突。从最简单的供应链来看，为何企业的部门之间会发生冲突呢？销售部门想维持较高的存货数量和可能备齐各种商品来避免缺货的可性，以提高客户的满意度，采购部门为了降低单位购买成本往往利用数量折扣优惠，一次采购大量的物资来实现最低的购买单价，而这样又不可避免地会增大库存数量，制造部门愿意对同一产品进行大批量生产，这样可以降低单位产品的成本费用，然而这样又往往会增加库存数量。（4）产品设计没有考虑供应链库存。现代产品设计与制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，但是供应链库存的复杂性却常常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消了。同样在引进新产品时，如果不注意供应链的规划，也会由于运输时间的过长、库存成本高等原因而无法获得成功。

第7篇：库存管理软件范文

关键词：客车装配 采购管理 基础数据

Purchasing management solution of an airbus enterprise

Abstract： In view of the existing problems of an airbus assembly enterprise， the system demand analysis was carried on. And the system functional requirements were proposed. A solution based on data management of purchasing management system. It helps the enterprise to realize the information management of the business of purchasing.

Keywords： airbus assembly； purchasing management； base data

一、引言

某客车股份有限公司产品以中、高端客车为主，制造能力达到国内领先水平。但该企业的采购管理仍采用纸质单据的人工管理模式。这样的管理模式难以有效系统地跟踪供货情况，使企业资源不能有效循环，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此，将信息化技术引入企业的采购管理迫在眉睫。

ERP作为管理软件的“代名词”，代表着集大成和全面管理形象，往往被认为是高层次用户的“专利”。为了获得未来竞争的优势，国内外大型企业纷纷在企业内部进行信息化改革和业务流程再造，引入企业管理软件，实施标准的ERP产品等。但对于大多数企业来说，地域和行业差异显著，标准的ERP产品不可能解决所有问题。因此，将ERP系统直接引入所有企业是不现实的，为适应各个企业实际需求，需要根据具体情况构建自身的管理系统[1-3]。

本文以某汽车装配企业的采购管理为背景进行阐述，根据企业需求构建一个物资采购的管理系统，从而实现采购流程的动态管理。

二、需求和功能要求

本客车装配企业采购业务环节基本采用人工记账的传统方法，这种方法即容易出错又会导致物资账目混乱，同时对在库存查询和统计也非常不便。而且这种传统方法费时又费力，严重时甚至会给企业造成难以挽回的经济损失。如何管理好企业的采购业务，使整个企业协调一致，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前采购业务的需求和功能要求如下。

（一）供应商主数据维护。目前用纸质单据管理供应商目录，无法将相关数据用于供应商管理评估，并且难以有效系统跟踪供应商的供货情况。

（二）采购策略及合同的管理。价格无周期管理，对长期未采购的物料无法控制其价格的有效性，对于修改的价格无历史记录可查询。

（三）采购计划管理。目前采购计划依据生产计划手工分解、制定。

（四）采购订单管理。目采购订单的执行情况分析对比都是手工工作，费时比较多，不能通过系统展现。目前部分低值易耗类物料采购及库存没有进行系统管理。

三、系统解决方案

采购系统管理实际上是从对基础数据管理上，实现供应商、采购计划、采购订单等信息的管理。

（一）采购计划管理

系统中采购件的计划可以通过内部运行产生，不在系统中的物料，可以通过设置安全库存再通过系统运行产生计划或手工创建采购申请进行申购。要求系统基础数据输入必须准确。数据不准确将会造成缺料，以至于影响生产。采购员分配采购申请并根据采购申请创建采购订单，下达到供应商，并跟踪到货情况，最后进行发票校验。系统管理流程如图1所示。

系统在统一参考生产计划、安全库存、供货周期及检验周期的基础上，通过运行系统，自动生成建议的采购计划。在系统中通过做计划预测方案，系统自动给出长周期采购物资采购建议。

（二）采购定价管理

由于供应商的报价是含税价格，因此通过例程类函数的增强实现在系统中输入含税价格，系统可根据税码自动计算出税额，然后得出净价返回到采购订单的行项目。对于运费等采购附加成本，通过条件类型做成计划交货成本。如果实现某个人管理采购含税价格，另外一个人做采购订单，采购订单中不能手工维护价格，需要建立物料在多个工厂的信息记录，在工厂下达采购订单时自动带出物料单价。对于装卸费等其他费用，在订单中不体现，供应商开来发票，直接校验到物料的相应存货科目中。

系统建立采购合同实现对采购业务流程的统一管控，建立业务钩稽关系，实现价格控制、货源、采购执行及跟踪、采购分析等业务的闭环管理。可根据采购合同统计物料采购情况。

（三）标准采购订单管理

第8篇：库存管理软件范文

关键词：设备信息一体化

中图分类号：G267 文献标识码：A 文章编号：

引言

随着煤炭企业一体化管理的推进，机电设备整合信息管理是一体化管理的核心资源之一，对机电设备进行使用、库存、一体化信息管理是安全、生产、知识经济的必然选择。

（一）、构建机电设备信息化的定位体系。

⑴机电设备的编号体系建设。随着全球经济一体化的发展，中国经济逐步融入全球经济，这对各行业都提出了挑战。为了让煤矿机电设备融入社会资源，国家对机电设备进行编号申请注册制度，这些都是为了社会资源信息一体化，所以煤矿企业在进行资源整合时，要进行编码段申请，重新分配机电设备的编配代码。

⑵现代煤矿机电设备管理软件的应用及开发。现代煤炭企业已经从单一煤矿经营整合为能源集团，建立统一机电设备管理势在必行，对于预算、计划、协调、组织、管控五个环节职责职能，重新进行了严格界定。集团公司应用或者开发机电设备管理软件提供了便利，集团公司可以进行垂直对机电设备进行集团内部设备调剂、平衡、避免资金再投入的浪费。统一机电设备管理软件应用，对于避免设备闲置、规范库存管理、规范计划使用管理、监督考核现场机电设备使用效率成为现代煤炭企业有效的管理方法之一。

⑶机电设备信息采集。库存、使用信息采集要遵循务实、准确，要严格按照设备属性及类别采集数据。库存机电设备信息采集实行电子化，运用二维码技术编制，采用无线射频技术对设备进行电子库存台账管理，实现从信息采集到软件应用的自动化。设备信息通过内部EDI内部信息通道达成信息一体化共享体系，最终实现机电设备运营一体化管控。使用过程信息管理，使用过程中设备故障、维修、维护实行使用信息档案管理，记录详实大型设备维修要对维修人员进行水平或资格核实，完工后要对排除故障过程建立详实记录，档案最终进入设备信息。

⑷机电设备信息流程。设备信息从购买到使用到库存，维护维修，故障排除，调拨、调剂、直至报废或转让组织设计完整的信息档案管理体系。流程如下：

预算设计讨论计划购买技术参数、厂家信息采购过程使用信息维护、维修信息库存管理信息大修信息使用信息。

通过实行这个流程，形成机电设备信息流程闭环式完整管控全过程。

、机电设备信息整合实施。

信息源点多，采集数据困难。煤矿由于是老国有企业机电设备多，且规格型号又不统一，机电设备行业及生产企业标准有一定的差距，同一种设备有多种规格及型号，但是功能都差不多，这需要信息采集的时候记录详细，编号时要仔细分类不能有误差。

编号汇总时要实物认定，核对详实档案信息，保持实物信息与档案信息一致，然后把信息输入二维码设备，输出标签贴在设备上，这样就完成了第一步。第二步、设备信息汇总录入信息共享平台，通过EDI数据交换系统，达成资源共享。第三步、EDI操作系统实施节点审核、考核管控。库存信息实行循环核查与动态信息更佚，做到机电设备出入库信息与平台信息同步。

机电设备使用管理信息，实行即时信息EDI交换与共享，以便及时调拨、调剂。

④通过机电设备过程信息管理，统计设备报废或停用时间，及时掌握设备投入、及资金准备。

、机电设备资源整合与信息整合的关系。

机电设备资源整合是为了发挥资源优势，提高企业资源利用率，增加煤矿企业纯利润，减少资金占用及投入，从而与知识经济接轨。资源一体化经营效率，必须运用现代信息技术一体化提高，这是经济发展至今社会已经实践证明的结果。资源整合带动一体化运营，信息一体化推动资源整合进程，并且创造价值。这种关系会随着时间的推移越来越紧密，利用现代信息技术管控机电设备实现了远程管理、远程故障排除、技术难关的会诊及攻克。设备预结算租赁费摊销，集中经营、成本核算都在信息一体化中完成。

第9篇：库存管理软件范文

目前我国矿山类企业设备物资管理水平偏低、管理手段相对滞后，存在物资大量积压、资金周转缓慢的现象，这严重阻碍了矿山企业物资管理的可靠有序运行。高质量的设备物资管理可以在很大程度上降低企业的生产成本，提高工作效率、提升企业的经济效益。因此，提升矿山类企业设备物资管理效率与质量至关重要。本文主要分析现阶段矿山企业设备物资管理中存在的不足，并提出相应的解决措施，以保证矿山企业的高效、健康发展。

【关键词】

矿山企业；设备物资管理；现状与对策

随着现代高新技术的发展，各行各业对机械化、自动化水平的要求越来越高，而矿山企业为了提升行业竞争力，降低生产成本，提高生产效率，逐渐引进高科技含量的现代化机械。设备的正常运转是实现企业正常生产的基础。因此，企业要加强对设备物资的管理，从而实现矿山企业的低成本运营、高效产出，提高企业的竞争力。

一、矿山企业设备物资管理现状与不足

（一）管理制度不健全，管理意识薄弱

我国大部分矿山企业的管理层更注重生产与销售这两个环节，往往忽略设备物资管理的重要性。设备维护管理制度不健全，设备管理人员在管理过程中也没有贯彻落实各项管理制度，导致企业的设备维护管理出现了很多不足。在企业的实际管理运营中，监督管理和整体调控往往使用的是二级管理制度，设备管理部门无法对企业的资金和技术设备进行统一的管理和调控[1]。

（二）设备管理部门缺少专业的管理软件和技术能力

随着科技的不断发展，越来越多的高科技含量的设备以及新技术被引入矿山企业的生产和经营中，设备和技术在不断升级，但是设备管理人员的观念和技术能力还比较落后，在实际工作中仍然使用传统设备的维护方法和管理观念。此外，设备管理部门的信息化水平较低，在管理上存在漏洞，数据资料和技术无法共享，无法满足企业对先进技术的需求，阻碍对设备的正常维护和管理，甚至会影响企业的正常运行。

（三）缺少有效的维护计划编制，监控和反馈方式

设备管理人员的管理水平偏低，虽然每个月的设备维护计划都在实施，由于在监管、反馈这两方面缺乏科学、先进的技术支持，出现信息传播出现不规范、不准确和不及时的现象，从而导致维护计划无法按照预期落实，也无法对实施情况进行合理的分析和比较。此外，年度维护计划普遍缺乏准确性和预见性。

（四）缺少对设备使用和维护的信息反应及跟踪管理

在实际设备管理工作中，由于设备管理人员管理意识比较薄弱，实施力度不强，因此，对设备的移动不能进行准确的、有效的跟踪及信息反馈，对设备出现的故障没有进行统计、总结，所以无法进行整体的分析以及管理，不能准确的记录和研究设备的维护工作。

（五）管理方式滞后

传统的矿山企业设备物资管理大多是采用人工管理的方式进行设备物资的日常管理，管理人员需要对备品备件进行分级库存管理，这种传统的管理方式工作效率不高、而且管理人员的工作强度、工作量大，已经不能够适应现代企业发展的需要。此外，由于企业规模日益扩大、生产范围也在不断拓展、生产技术和设备在不断升级，这种人工的分级库存管理方式会使得个备品备件的库存量与企业的实际需求严重不符，造成大量的资源浪费。

（六）缺少对设备和备品备件的基础资料进行有效的管理和监控

备品备件的库存量与设备维护之间的关系没有进行明确的划分，导致无法确定备品备件的科学库存量。由于缺乏对基础资料的有效管理和监控，导致存在信息编码缺乏规范性、信息系统不一致等现象；而且文档资料中的CAD图、技术资料以及维修策略无法与目前的管理软件进行对接，增加了日常的维护、管理的难度。

二、矿山企业如何做好设备物资管理

（一）建立完善的成员成本核算激励制度

在实际的设备管理维护过程中，要贯彻落实维护管理责任制度，明确划分各个管理人员的管理职责，建立赏罚机制，对于工作尽责的管理人员要给予相应的嘉奖，激发员工工作的积极性。其次，可以建立健全的各项经济指标的相关制度，将员工的量化标准与经济效益相挂钩，通过调动员工的工作热情，提高员工的工作效率，从而最大化地实现企业经济效益。

（二）采取择优选购的方法

矿山企业的设备质量直接决定了设备运转的安全性、可靠性，因此，在采购设备时要和有经济基础、有信誉的商人合作。推行投招标和以储代销的方式，最大限度地避免因质量、价格、能源和距离差别等因素[3]，而造成采购代价大或因生产厂家停产等经济损耗。

（三）加强定额资金管理

良好的资金流通率是一个企业生产经营能够有序进行的保证，是企业经营管理的基础，因此，一定要加强对资金存储量的管理，保证企业有充足的流动资金。比如，使用季度考查的方法对资金的储存额度进行管理，对于生产经营的开支要一月一查，做好预算工作。

（四）建立科学的库存管理模式

由于矿山企业规模日益扩大，所以需要的备件备品在急剧增加，对于库存管理的工作内容要进一步细化，设置登记入库、维修维护、库房监管的专项管理人员。对于刚采购回来的设备物资，要一一做好登记工作，将物资分类后放在适宜的保存位置；加强库房的监管工作，管理人员要密切关注库房的自然条件，保证设备物资在适宜的条件下保存，延长其使用寿命；同时企业要建立一个维护小组，由专人定期对库存内设备进行保养和维护。

（五）加强设备管理的信息化建设，提升管理人员的业务水平

企业引进高科技的设备和技术之后要及时开展相关的培训，以确保相关工作人员能够及时掌握先进的技术和对高科技设备的维修方法，同时要定期对工作人员进行技术考核，严格从业人员的从业条件。企业领导要引入适合企业的计算机管理系统或者加大资金投入，建立一支能够自主研发、构建管理信息系统的研发团队，以提高矿山企业的信息化管理水平。

三、结束语

目前，矿山企业的设备物资管理工作还存在很多不足，这需要企业设备物资管理部门探究适应现代企业发展的设备物资管理方式，提高管理质量和效率，实现企业的健康、持续发展。

作者：顾厚峰 单位：安徽恒源煤电股份有限公司

【参考文献】