供应商年度评价报告精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的供应商年度评价报告主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：供应商年度评价报告范文

为保障供应商绩效管理体系的有效实施，哈电机实行“统一管理，分工负责”的管理模式，建立层次分明的组织保障体系，通过制度和流程明确供应商绩效管理模式和各责任部门的职责。公司层面设立供应商管理委员会，负责供应商管理政策的制定和重大事项的决策，以及对供应商的准入、升降级和退出进行审批。供应商管理委员会下设供应商管理办公室和供应商评审办公室。供应商管理办公室是综合管理机构，常设机构为企业管理发展部，主要负责组织编制年度供应商需求计划、供应商绩效综合评价、供应商名录归口管理，并协调供应商管理工作中出现的问题。供应商评审办公室是专业管理机构，负责相应类别合格供应商准入、升降级及退出的评审，并向供应商管理办公室提交评审结果。供应商评审专家数据库由哈电机各职能部门的技术专家组成，人员规模将近200人，评审时由计算机系统自动随机抽取。

二、对供应商进行分类、分级管理

哈电机按照供应商提品和服务的类别分为原材料、设备、加工制造、工程项目、运输、集成配套和其他七大类，每类可划分若干产品类别，按照类别进行管理。对于同类别的供应商，借鉴卡拉杰克矩阵分类法，根据供应商绩效评价结果及与生产经营、企业发展的关联程度，将合格供应商划分为战略供应商、优先供应商、普通供应商、专有产品供应商。另外，对于满足合格供应商条件，但仍在准入考核期（两年）内，或者基本满足合格供应商条件，但需要其提品和服务的，列为临时供应商。哈电机根据供应商绩效评价结果，对不同级别的供应商给予不同的采购政策，激励供应商提升自身水平。一是战略供应商的管理策略：加强与战略供应商经常性的沟通与技术交流，获取关键资源，在提升自身核心竞争力等方面加强合作；本着互惠互利的原则与战略供应商利益共享，风险共担；经常进行有关成本、计划、质量等信息的交流与沟通，共同参与新产业和新产品开发，相互提供行业发展动态和产品升级换代信息；哈电机对配合其新产业和新产品开发进行了一定的专项投入的战略供应商提供优先供货权；战略供应商中对哈电机有突出贡献的，通过加大订单的方式进行激励；对战略供应商，可通过各种媒体为其进行宣传，获取广告效应。二是优先供应商的管理策略：加强与优先供应商的沟通与交流，同等条件下优先保证其供货份额；对于绩效评价优秀的优先供应商，通过加大订单的方式进行激励；对优先供应商，可通过各种媒体进行宣传,为其获取广告效应；对绩效评价优秀、符合哈电机战略发展需求的优先供应商可升级为战略供应商；对绩效评价不达标的优先供应商降级为普通供应商。三是普通供应商的管理策略：加强与普通供应商的沟通与交流，为其提供技术指导，有资格获取供货份额；对绩效评价优秀符合哈电机发展需求的普通供应商，升级为优先供应商；对绩效评价不达标的普通供应商降级为临时供应商。四是专有产品供应商的管理策略：按照合格供应商进行管理，对其定期进行绩效评价。加大与专有产品供应商的信息交流，共同探索深化合作方式，确保专有产品供应商提供优质、高效、价格合理的专有产品和服务。五是临时供应商的管理策略：增进与临时供应商的沟通，帮助指导其改进、提高技术水平，提高产品质量；对绩效评价达到普通供应商条件的临时供应商，可升级为普通供应商。

三、实施供应商动态绩效评价

1．综合绩效评价维度设置

要合理评价供应商的绩效，评价维度的设置非常重要。哈电机在评价维度选择上，参考美国学者Dickson与Weber对供应商评价方面的研究成果，结合自身实际情况，在广泛调研的基础上根据供应商类别和专业特性，确定了供应商绩效评价的五个维度：质量水平、价格水平、交货水平、技术水平、服务水平。质量水平：依据供应商在哈电机的历史业绩、供应商认证结论和供货质量等对供应商进行质量水平评价；生产过程中和交付后发现的质量问题，由质量检验部根据每月的不合格品处置单等，对I、II类物资的收货质量进行评价；仓储部负责III类物资收货质量问题等评价，将评价信息反馈到质量检验部。价格水平：企业管理发展部依据供应商订货合同和标准价格，进行价格水平评价。交货水平：生产部依据供应商交货准时度和交货数量准确性，组织实行交货水平评价。技术水平：技术部门依据供应商工艺技术的先进性、后续研发能力、产品设计能力、技术问题的反应能力等方面，实行技术水平评价。服务水平：使用单位依据供应商所提供的产品和服务，通过相应管理部门，实行服务水平评价。

2．建立供应商绩效评价的指标体系

层次目标决策模型是一种定性与定量分析相结合的多目标决策工具，哈电机以层次目标决策模型为理论依据，结合实际情况，建立了供应商绩效综合评价指标体系，该指标体系可以概括为“五个维度十二项指标”，每个评价维度下设若干评价指标，分别为历史质量、质量体系保证能力、交检质量、实物质量、价格稳定性、价格调整、时间准时度、数量准确度、工艺技术的先进性和后续研发能力、产品设计能力、客户回复时间长短及容易联络程度、具体服务事项等。

3．供应商绩效评价方法及结果应用

对不同产品类别的供应商分别采用不同的评价维度和权重，通过对各维度评价次数的算术平均值分别乘以对应的权重系数求和，得出不同产品类别供应商的绩效评价值，具体计算公式略。供应商管理办公室按年对供应商绩效进行综合评价，根据得分情况，按照类别将供应商分为A、B、C、D、E五档，详见表。年度评价达C档以上（包含C档）的供应商纳入下一年度的合格供方名录；年度评价B档以上的供应商可结合市场供应情况、哈电机自身战略发展需要等方面，择优升级为优先供应商或战略供应商；年度评价D档的供应商予以警告；年度评价E档的供应商降级。

四、应用先进信息技术

哈电机积极推进供应商绩效管理信息化建设，借助现代化手段，建立网上招标采购平台和供应商绩效综合评价系统，从供应商准入、招标采购、供应商绩效管理、供应商退出等方面，实现全过程的信息化管理。

1．网上招标采购平台

哈电机于2010年借助信息化技术开发了网上招标采购平台，改变传统的以手工操作为主的招标管理模式，实现采购过程从招标立项到评标定标的全程管理与监控。对众多供应商从价格、质量、交货、服务和技术等五个维度进行整体打分和综合评价，对供应商按照产品类别进行分类自动排名。自2010年以来，对网上招标系统进行三期优化完善，进一步提高招标工作的效率，在优化供应商队伍、降低采购成本等方面均取得良好的效益。哈电机招标工作采取计划指导、统一协调、分类组织的管理模式，通过制定统一的年度招标计划，有序开展招标工作。为建立公开、公平、公正的科学管理体系，保证招标制度和程序得以落实，在招标工作具体操作上，哈电机采用邀请招标的方式，在合格供方名录中选择投标单位。采购外包部门根据招标项目的特点和需要编制项目招标文件，确定具体的招标要求，通过网上招标系统进行提交。哈电机在进行招标文件编制时有严格的审批流程，多环节控制，确保每项招标都能得到有效的控制。实行网上招标是哈电机运用现代化管理手段，落实精细化管理要求，也是企业基础管理水平提升的具体体现。通过网上招标工作的实施，增加了招标工作的透明度和规范化，不仅能够保证招标制度和程序严格执行，预防腐败和遏制可能的人为违规因素干扰，节约采购资金；更为重要的是通过计算机系统的运行，使大量准确数据的统计更加便捷，为供应商综合绩效评价和信息共享提供了依据。

2．供应商绩效综合评价系统

为进一步提高供应商管理的系统性和规范性，实现供应商管理全过程的信息化，哈电机配合ERP一期工程，对现有供应商管理进行了整合，将以手工操作为主的供应商准入、供应商评审、供应商综合评价、信息反馈等环节均纳入计算机系统，同时充分利用网上招标采购平台的成果数据，开发了供应商综合评价系统。供应商绩效综合评价系统是动态的存优去劣的系统，通过综合评价可以从几个维度全面客观地反映供应商的绩效水平，及时发现问题，及时反馈，帮助供应商有针对性地提高自身水平。供应商绩效综合评价系统融合供应商准入评审、供应商评价、供应商升降级和退出等功能，实现对众多供应商的价格水平、质量水平、交货水平、服务水平、技术水平五个维度的整体打分和综合评价，并对供应商按照产品类别进行自动排名，为采购部门以及项目管理部门迅速地掌握市场供应信息提供一个方便快捷的通道。该系统的开发摒弃了以往各职能部门以手工方式分散评价和打分，实现供应商价格水平在招标或核准单制定过程中的自动打分方式，杜绝了主观打分现象，把采购部、成套办、控制事业部、热加工事业部、项目管理部、质量保证部、技术管理部、六大分厂等部门提供的各供应商的分数汇总在一起，得出五个维度的综合分数，并最终评出等级，实现了以手工打分计算方式向信息化的转变。

五、与供应商共同促进技术进步

1．绩效评价结果的反馈

供应商管理办公室定期组织相关业务部门召开供应商绩效年度评审会议，根据评价结果，编制供应商绩效评价报告，并及时反馈到供应商，帮助供应商发现自身所存在的问题，有针对性地进行整改，提高管理水平。哈电机坚持开展第二方质量审核，协助供应商不断完善质量保证体系，不断提高技术水平和产品质量，促进供应商与哈电机“同质化”。

2．对供应商进行技术培训

对于一些需要应用新技术的外购件，为使供应商能迅速掌握供货产品的技术特点及生产难点，哈电机采购外包部门积极组建培训团队，对供应商提供有针对性的培训服务，培训团队成员包括哈电机设计部、工艺部、生产部等职能部门的专业技术人员。培训团队根据产品特点，确定技术培训及技术交底关键点，制定培训计划，按计划对供应商进行系统培训。供应商在接受培训过程后，根据自身人员、设备、技术、质保等情况，按照培训团队要求提出完成产品生产及保证产品质量的应对措施。为确保技术要求和产品质量得到落实，哈电机对供应商实施生产过程巡检。通过巡检，直接针对供应商从原材料、复验、生产过程、检验试验等进行审核，发现不符合项，提出整改要求并对整改情况及时验证。

3．供应商提出技术改进的处理

哈电机针对供应商提出产品技术改进，专门建立了通畅、有效的信息传递和沟通渠道。供应商在承揽配套件的加工制造过程中，若发现产品设计或产品工艺可进一步优化改进或设计图纸、加工方法存在瑕疵等问题，可通过填写《HEC分包产品技术改进信息传递表》，向哈电机提出技术改进申请。哈电机技术部门在第一时间组织相关职能部门的专家进行技术评定，充分考虑更改后产品性能指标对配套件总体性能、寿命、法律法规要求等的影响。若供应商提出的改进方案可行，则以《技术更改通知单》形式在哈电机内部各职能部门传递。

4．与关键供应商进行技术交流

第2篇：供应商年度评价报告范文

在激烈的市场竞争下，如何降低成本是每个企业必须面对的难题。因此在供应链管理中，供应商管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择，评价，培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。

依据供应链的理念，设计和保持一种良好的供应链，通过资源集成，借助合作企业的力量更好地发挥自身核心优势，使整个供应链实现最佳业绩水平，因此，供应商管理并不是简单的一方的获益建立在另一方吃亏的基础上，而是供应商与企业之间是合作伙伴关系，企业盈利多少不仅由自身表现决定，还取决于与链条上供应商的配合，若合作融洽，所得利润就会在企业和供应商间合理分配，进而形成有利的供应局面。有效的供应商管理将能够帮助企业增进与供应商的交流并与其建立起更有效的合作，同时也能够帮助企业改进生产流程控制、做出更完善的供应商分析、优化、选择供应商的决策，确保双方的理念与管理水平一致，或者简单来说，希望双方用一种语言，以保持顺畅的沟通，实现长期合作，也是一种双赢的局面。

一、做好供应商管理，即需要较好地完成战略寻源（Sourcing）、认证、评价与改善、细分供应商类型及制定供应商合作/培养方案。

1.寻源，开发供应商是采购的基本职责，目的是寻求性价比最高，并且能够保证供应、长期合作的伙伴，主要通过以下几个维度，如品质、技术水平与创新能力、价格、生产能力、售后服务、行业实绩等。在供应商开发流程中，平时要注意对供应商在各自该领域竞争分析的资料积累，进行供应商市场竞争分析，关注市场的发展趋势，各供应商在市场中的定位，对潜在供应商进行分析，必要时可定期保持交流。

2.认证 1）.首先进行书面审核，在对供应市场进行初步了解的基础上，有选择性地向其中几家供应商递交调查表，收集关键信息并进行简单对比。包括审查供应商资质，供应商基本信息表、营业执照、税务登记证、质量、环境体系认证证书等其他资质文件。2）现场审核，邀请品质和制造工程师一起去供应商处实地调查和评审，包括一般经营评价、技术及开发能力评价、制造能力评价，品质保证体系审核，品质过程管理审核，并针对以上提出不合格项，要求其提交整改报告，并就改善效果进行最终确认。3）进行议价，在导入初期可能并不能提供一个非常有诱惑力的价格，但价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，随着供货量增加，其成本会持续下降。4）签署材料采购相关合同（包括保密协议、材料采购框架合同、品质协议、知识产权赔偿协议等），这是对双方合法交易最大的保障，一定要进行签署，以便产生分歧或事故时有参照标准，最大限度保障自己的利益，避免不必要的损失。5）如果以上合格，与公司内部各部门确认导入计划，进行部品及产品认证，若认证通过，即可进行正常采购；若未通过，提出其待改善项，并重新进行测试，或者保留为候补供应商，关注其改善项。

3.评价与改善，供应商评价只是一种手段，改善才是目的。为了综合评价其成本、交货、品质、技术能力，根据相应评价项目，可分季度/半年度/年度定期邀请各相关部门进行综合评价，或者开QBR （Quarter Business Review）会议，把结果及意见反馈给供应商，和其共同探讨问题产生的根源，与优秀供应商达成策略联盟，促进供应商提出改善方案，并采取相应的措施予以改进，以最大限度节约成本。这些评估信息有助于改善彼此的业务关系，从而改善企业自身的业务运作。

4.细分供应商类型以及制定供应商合作/培养方案

通过细分供应商类型，制定各类供应商合作策略及培养方案，监督供应商改善，基于双赢的目标扶持供应商，提高供应链总体竞争力，针对供应商的SWOT分析：

1）Ⅰ类供应商，外部有机会，内部有优势，这类供应商绝大多数是技术垄断，有很多的技术专利壁垒，核心竞争力强，利润良好，生产出来的产品供不应求，还有的供应商属于客户指定，我们必须使用，可能采购比例在供应商总产值中比例过小，往往生产排期，售后服务，弹性和谈判力度上不尽如人意。针对这样的供应商，我们可采用如下方法来削弱其垄断地位：a）集团采购，合并诉求进行相关谈判的力度会更大b）扶持弱小、国产供应商 c ）不断寻找替代品或替代工艺d）长远规划供应体系，打破垄断，开诚布公地提出利益共同点，以未来的增长换取现实的回报。e）对待这类供应商要有理有据有节，该坚持的原则不要轻言放弃，否则一次妥协将会对后续谈判带来不利影响，最终损失自己的利益。

2）II类供应商，内部有优势，外部有很大的威胁，有很多的竞争对手，产品替代性较强，但是待市场需求旺盛，或者其市场占有率提升时，这类供应商配合度可能会减弱，因此多开发他的竞争对手作为备份，给其造成一定的威胁，外部打击它，有时寻找另一家供应商时，可能不一定量产要用，但也是给已导入供应商一定压力的办法。

3）III类供应商，供应商内部处处充满危机，管理水平较低，外部也有很大的威胁，技术含金量低，这类供应商我们在扶持他的同时尽可能掌握他的一切资料，并且应该严格控制此类供应商的数量，做好备案工作，可以随时替换。

4）IV类供应商，技术有一定的优势，但是自身管理还较薄弱，对于较弱供应商不要一味的抱怨其无法满足需求，更应该通过策略联盟，参与设计去扶持与培养，如通过以下：a. 帮助供应商提高产品质量或共同设计生产流程，制定模块化标准使其提供标准化程度更高的产品，以达到买方制造工艺的需求；b.建立与供应商间的良好信息沟通渠道，及时交换双方对于产品的使用信息，并提高信息传递的精准性，缩短信息反馈时间。

第3篇：供应商年度评价报告范文

关键词 区域高校图书馆联合体 联盟采购 资源共建

分类号 G258.6

Construction of the Regional University Library Consortium Digital Resource Co-Construction Platform

Yang Xiaoli， Xie Youning

Abstract According to the existing problems in the process of the regional university library resources consortium building， this paper designs a platform which can be widely used in regional university library consortium for digital resources co-construction. The platform is divided into the basic layer， service layer and portal layer， including information release， resource evaluation， resource recommendation， resource acquisition， negotiation， statistics and query， evaluation report of seven modules， which breaking the information barriers between members， suppliers and readers， and making the communication between each other smoothly. In addition， it also puts forward the noteworthy problems， such as the platform management， operation， evaluation and construction.

Keywords Regional university library consortium. Consortium acquisition. Resource co-construction.

1 问题由来

随着大数据时代的到来，高校师生对文献资源的需求越来越多元化，单体图书馆已经很难满足读者对文献资源多样化的需求。高校图书馆纷纷达成合作协议，以区域为中心建立不同类型的区域联合体，实现文献资源的共建共享。以江苏高校为例，从2004年起先后成立了南京仙林大学城联合体、南京高校（江宁区）图书馆联合体、南京城东高校图书馆联合体、常州大学城联合体以及淮安、徐州、盐城、南通、镇江、连云港等地区高校图书馆联合体[1]。当前，区域高校联合体基本搭建了共建共享子系统，初步实现了联合目录、馆际互借、原文传递等功能，但是，少见有平台整体构建，且不具备联合采购功能。

因此，在整个采购过程中存在着比较严重的信息不对称，成员馆之间、成员馆与供货商之间、成员馆与读者之间资源采购信息交流不畅。为解决这一问题，图书馆界做了一些努力，如北京大学、清华大学等高校图书馆共同发起成立的高校图书馆数字资源采购联盟（DRAA），协调开展成员馆引进数字资源的采购工作，为成员馆、数据库商提供了沟通交流的平台。刘朝晖[2]在传统联合采购的基础上设计了网上联合采购平台，但这些平台并不一定完全适合区域高校联合体，且均未考虑读者的评价，作为数据库最终的使用者，我们认为资源共建过程中读者参与是非常必要的。

我们通过会议、网络、电话访谈等方式进行调研，结果显示，区域高校联合体数字资源共建中主要存在以下五个问题：

（1）缺乏共建统一平台。通过对2006―2011年我国图书馆采购研究论文计量分析发现，高校图书馆及其有关的技术人员对采购技术研究不足[3]。区域联合体采购通常以召开会议为主，QQ交流为辅来解决采购问题，没有区域合作统一建设平台。

（2）缺乏读者参与方。目前国内外专家学者将主要精力集中在数字资源的整体评价上，鲜有对单个数字资源评价的研究[4]，采购人员对于大多数读者对数字资源评价情况缺乏了解。

（3）与读者荐购结合度不够。读者网上荐购系统类型多，功能较弱，信息反馈不畅，与采访工作实际结合度不高[5]。

（4）商务谈判过程中，各成员馆信息黑洞明显。

（5）各成员馆间数字资源建设、使用情况数据不透明，缺乏了解。

针对以上问题，我们经过研究，设计了一个可适用于区域高校图书馆联合体的数字资源共建平台（下面简称“平台”）框架，以打破成员馆、供货商、读者之间的信息壁垒，促进信息流通，使彼此之间的交流变得顺畅，让采购变得更加透明、准确。

2 需求分析

通过调研分析，在资源建设平台系统中，参与方主要由数据库商、图书馆和读者三方面构成，各方需求的最终实现，实际是这三方面博弈的结果。平台信息流可分为基本要素、数据结构和实现功能三大部分，具体见表1：

表1 区域高校图书馆联合体资源建设平台信息流分析表

其二，数字资源采购方式通常有两种――联合采购和独立采购。联合采购流程由某个图书馆针对某一数字资源发起团购，其他有采购意向的图书馆申请加入团购，统一向供应商提交订单，进行试用，试用后根据用户反馈和专家意见进行评估，最后通过谈判后签订合同，完成采购工作。独立采购流程则是单一图书馆根据采购意向查询相关资源，到兄弟馆调研使用情况，确定意向后与资源供应商沟通，开通试用，试用后进行评估，最后通过谈判后签订合同，完成采购工作。

3 平台构建

基于平台信息流和采购方式分析，我们设计了以下平台框架，如图1所示。

平台预留接口，可用于与其他区域高校图书馆联合体资源共建平台之间的各类信息的交流和互动，有利于全国高校图书馆之间的横向了解。下面详细描述平台的具体构建：

图1 平台设计框架

3.1 基础层

基础层平台基础设施和基础数据库组成。平台基础设施由大量的节点组成，通过各类型网络方式如WLAN、3G、WIFI等将基础层的节点连接。节点通常包括搭建平台的虚拟机或者服务器以及接入平台的各类终端如计算机、PAD、手机等。基础数据库包括各成员馆的机构信息、用户信息，各数字资源的出版信息、市场信息、法律信息、服务信息等。

3.2 服务层

服务层主要包括七大模块：

（1）信息模块。负责各类信息的，包括新闻、通知公告等公用信息以及数据库、多媒体、相关技术与产品信息、培训等的。

（2）资源评价模块。负责各数字资源的评价信息的收集、管理。使用收集引擎定期抓取因特网和平台上各用户对各数字资源的评价数据，经过处理后构建数字资源评价知识库。基于该知识库，用户可以方便地查询感兴趣的数字资源的社会声誉、专家评价、用户评价等信息，对该资源情况做出初步的评估。

（3）资源荐购模块。具备资源荐购，荐购信息处理、汇总、挖掘等功能。各高校读者登录平台后可向所在高校图书馆荐购资源。成员馆用户登录平台后可查看本馆读者的荐购情况，并基于平台与用户交流，及时对荐购信息进行处理，同时还可对荐购信息进行查询汇总，进一步挖掘用户需求。

（4）资源采购模块。模块集成数字资源联合采购、独立采购等两种功能。成员馆用户可根据采购意向发起团购申请，汇总参与团购的成员馆信息，最终实现联合采购，也可根据本馆需求进行独立采购。

（5）商务谈判模块。包含上传、下载、查询商务谈判资料（招标、投标、价格、用户案例等）功能。各成员馆用户可方便地获取相关资料，并基于平台互动交流。

（6）统计查询模块。为各成员馆提供已购买的数字资源月度、年度使用量情况查询等功能，并具备使用情况监测功能，当使用量发生异常时及时提醒各成员馆的管理用户。

（7）评估报告模块。月度、年度评估报告，包括经费、使用率、案例、社会效益等内容。

3.3 门户层

平台建立个性化的门户系统，为用户提供个性化服务、高度交互式服务。用户可根据兴趣进行定制，如新资源提醒、资源新功能提醒、资源在线培训等。用户可在平台上进行实时咨询、bbs交流、邮件等交互。同时，平台建立联盟统一认证系统，将各成员馆的用户信息集成到平台，读者可直接利用所在高校注册信息进行登录。

4 平台管理

平台管理可分为数据管理、系统管理、用户管理几大部分。数据管理涉及数据的规范建设，数据的合法使用，数据的存储、备份。系统管理涉及系统的漏洞补丁，系统的运行速度，信息的稳定、安全，等等。

平台用户分为四种：成员馆、供应商、普通用户、管理员。成员馆指加入区域高校联合体的图书馆，供应商指数字资源供应商，普通用户包括各成员馆馆员、高校师生、社会各界人士，管理员指平台后台的系统管理员。不同的用户登录平台后获得不同的访问权限。

成员馆用户主要权限包括：（1）可查看各数字资源基本信息，相关动态等。（2）可查看用户对各资源的评价情况。（3）可查看用户荐购信息，并综合根据荐购情况、用户评价、资源建设需求等发起试用、团购、独立采购申请，同时可在线查看本馆及各馆的采购情况。（4）可上传、下载、在线查看某数字资源商业谈判相关资料。（5）可查看、下载各资源使用情况。（6）可查看各资源月度、年度使用报告。

供应商主要权限包括：（1）可提交本公司产品的相关资料，如商务方案、使用案例、使用方法、培训通知等。（2）可在线接受本公司产品的试用申请，并基于平台交流试用开通相关事宜。（3）可查询统计各成员馆对本公司产品的采购订单情况。（4）可查看各用户对本公司产品的评价情况，对产品情况有直观的了解。

普通用户主要权限包括：（1）可查看各数字资源基本信息，相关动态等。（2）可向所属高校馆进行资源荐购。（3）对资源使用效果进行评价。

系统管理员主要权限包括：（1）对成员馆、供应商用户进行审核。（2）查询统计各用户情况。（3）定期进行系统备份。（4）对平台的访问情况进行统计，深度挖掘用户使用习惯，了解用户需求。

5 平台实现

首先是平台的运行与维护。平台日常运行应当由中心馆执行（承建单位），谁建设谁负责。数据维护应当由参与方负责，包括数据库商、读者及成员馆。具体可参照项目管理方式进行，读者数据亦可采用委托方式管理。

其次，资源采购运行。（1）联合采购流程。成员馆登录到平台后可以根据采购意向发起团购，其他馆可自愿参与，订单汇总后统一由发起馆向供应商提交试用申请，供应商受理后开通试用。参与团购的成员馆可以组成评估小组，根据平台上读者反馈意见和专家评价进行评估。评估通过后，可以在线查阅相关商务谈判资料，与供应商进行谈判，签订合同。（2）独立采购流程。成员馆登录到平台后可以根据采购意向查阅相关资源的基本信息，查看各类用户的评价、荐购信息等，无需再通过繁琐的调研过程。确定意向后可通过平台向供应商提出预采购申请，供应商受理后开通试用。本平台中，图书馆可以方便地根据读者反馈和专家意见进行评估。评估通过后，可以在线查阅相关商务谈判资料，与供应商谈判，签订合同。

最后，提高透明度和运行效率是平台建设的宗旨。基于平台的采购流程克服了以往数字资源采购的诸多弊端，加入了供应商和读者元素，使供应商和读者能够积极、有效地参与资源采购环节，打破了图书馆与图书馆、图书馆与供应商、图书馆与读者间的壁垒，使交流变得更加直接、顺畅。

6 平台评估

平台评估亦称平台运行效益的评价，这是从实践中反馈参与各方对于平台体验的信息，是重要的信息回路，有利于今后平台的升级和更新。

经过研究，我们认为，平台的评估主要涉及平台建设的战略价值；平台建设的信息生态圈构建；平台建设互动交流便捷性；平台数据分析可视化程度；平台的新技术应用状况；平台建设的开放性程度，等等（见表2）。

当前，值得重视的是信息生态圈建设和开放性建设。在大数据环境之下，平台能否运行高效，实现一网打尽，关键在于数据的仓库和结构关联，信息超市，数据集市等，指的就是这些。另外，开放性平台建设也显得十分重要，只有开放性、兼容性强的平台，才会有更强的生命力。

表2 区域高校图书馆联合体资源建设平台构建

评价指标一览

7 平台建设值得注意的几个问题

区域高校联合体数字资源共建平台为联合采购提供了新的思路与可行的技术路线。基于平台，联合体成员馆可轻松实现数字资源的联合采购，成员馆、供应商、读者可采用多种方式进行交流，采购变得更加透明、公正。为保证平台可持续发展，我们认为还需要做到以下三点：

7.1 加强成员馆之间的信任，采购信息公开

平台建设是否可持续发展的首要制约因素在于各成员馆是否消除思想顾虑，彼此信任，真正做到采购信息公开。如果成员馆用户对采购信息持谨慎的态度，不愿意公开本馆信息，平台很难长期正常运行。因此联盟应制定相关的协议和标准，成员馆在加入平台时应认可并签署相关的协议和标准，采购信息向其他成员馆公开。

7.2 消除供应商的抵制问题，诚实、信用

联合采购常常会使供应商被迫以降低价格的方式达成交易，降低了供应商的利润。供应商可能会采取遏制图书馆采购联盟的措施。消除供应商抵制，形成双赢，既对成员馆用户有利，也对供应商有利，是平台需要解决的问题。

7.3 提升平台影响力，多渠道吸引读者，多手段留住读者

读者的参与是平台建设中不可缺少的一个环节。平台应采取多渠道吸引读者，比如在各成员馆各种宣传平台上（图书馆门户网站、学校门户网站、官方微博、微信等）提供链接点，读者采用统一认证方式登录平台。其次采用多手段留住读者，广泛采集用户需求，分析资源使用情况，通过与读者的信息交互，不断根据用户需求，推送最新资源；重视读者评价意见、荐购信息等，积极与其沟通，对于意见比较集中的问题及时进行整改；平台设计更加人性化、个性化，注重用户体验等等。

参考文献：

[ 1 ] 苏坤.江苏省高校图书馆区域联盟资源共建共享现状及分析[J].新世纪图书馆，2013（4）：31-33.

[ 2 ] 刘朝晖.图书馆网上联合采购平台建设研究[J].图书馆学研究，2012（17）：52-55.

[ 3 ] 刘华，付禄.2006―2011年我国图书馆采购研究论文计量分析[J].图书馆理论与实践，2013（8）：38-40.

[ 4 ] 曹异卿，唐俊.基于第三方平台的数字图书馆资源评价研究[J].计算机与数字工程，2013（6）：947-951.

[ 5 ] 陈漫红，卢小玲.高校图书馆网上荐购系统与采访工作的无缝连接[J].图书馆论坛，2013（1）：126-129.

杨小莉 河海大学图书馆馆员。江苏南京，210098。

第4篇：供应商年度评价报告范文

信用期管理理论：

建立和完善企业的信用评估和监控体系，对于保障各种信用关系的健康发展与整个市场经济体系的正常运行十分重要。当前我国经济市场上存在着严重的信用缺失现象。航运业作为国民经济的基础产业,正面临着非常严重的信用问题。而航运企业具有运输周期长、投入成本高、风险规避能力小等特点,其客户大部分是贸易公司,具有高风险性。因此，不论是企业了解自身信用情况，还是企业对与其进行交易的客户的信用进行评价，企业信用评估都是至关重要和必不可少的。

【关键词】：信用 信用管理 应收帐款航运企业

一． 货运公司采取信用期管理后的实践

作为在海内外享有盛誉的全球承运人，货运公司世界级的船舶、跨越五大洲的航线网络、覆盖全球的销售及服务网

络，结合全球各市场的地区经验，可以为客户提供航运价值链内的综合和高质量服务。结合航运企业的经营特点，分析了航运企业信用风险的含义及其主要影响因素，从不同的角度探讨了目前我国航运企业信用管理的现状及不足,进而从事前、事中和事后几方面提出了航运企业信用管理的对策。

1．1客户信用管理总体策略。

（一）预付运费信用期：

1．各贸易区、泛亚公司、海内外各分部、各口岸公司、各公司对客户信用期自行授信权限。

（1）出口预付运费：直接客户30天，货代客户15天。

（2）国家相关法规允许进口的废旧物资、危险品、冷冻货等特殊货物的预付运费信用期，不得超过15天。

（3）各口岸公司、公司自行授信客户数量，不得超过其全部客户的50%，平均天数不得超过30天。

2．超出上述各部门、单位自行授权权限的信用期申请，须由各部门、单位提出，通过中远集运信用管理办公室，向中远集运信用管理委员会报批。申请时，要注意以下原则：

（1）原则上不接受直接客户出口预付运费60天以上、货代客户出口预付运费30天以上的申请。

（2）GKA客户的申请，统一由贸易区、泛亚公司向中远集运信用管理办公室提出。得到中远集运客户信用管理委员会批复后，由申请者书面通知相关口岸，在NEW CPF系统中进行维护。中远集运客户信用管理委员会不接受口岸为GKA客户提出的申请。

（3）为重点客户申请较长信用期时，申请者必须提供相关客户的信用调查报告。

（二）到付运费信用期：

1．仅限GKA客户、贸易区的关键客户、CIF&FOB条款下的国内汽车CKD大客户，可申请进口到付运费信用期。

2．所有客户的到付运费信用期，必须由各贸易区向中远集运信用管理委员会申请，并在得到批准后方可生效。

3．到付运费信用期的申报，须有详细申请报告。申请报告内容必须包括但不限于：

（1）客户经营主业、规模、经营情况，客户在其行业中的市场地位，客户信用调查情况，客户拟与中远集运签约的箱量，是否会在中远集运连续出货、运价和贡献值情况。

（2）运费收费对收取该客户到付运费的控制管理措施书面文件，其中必须包括到付运费的收费，在客户有超期欠费的情况下不得放货的控制条款。

4．如贸易区新接客户系国际知名企业，或国家和集团重点项目客户，且将符合我公司信用策略的信用期条款作为投标门槛的，为方便业务操作，相关业务单元应在应标前，向信控办报备相关情况和相应信用期条款。

（三）必须严格执行付款放单、付款放货原则的客户：

1．首次与我方合作的客户。

2．偶有订舱，或年箱量不足20TEU的客户，不得给予预付运费信用期；预计年出运箱量低于500TEU的客户，不得申请到付运费信用期。

3．以前年度付款信誉较差、信用评定等级为D级的客户。

4．上年度未经信用等级评定的客户。

5．对国家相关法律法规允许进口的废旧物资、危险品、冷冻货等特殊货物，不得给予到付运费信用期。

（四）各贸易区、泛亚公司、海内外各分部、各口岸公司、各公司与客户签订协议时，信用期协议条款。

（五）在符合当地法律法规基础上，尽可能在服务协议中列明超期欠费的惩罚条款。

（六）考虑到当前经济形势，允许国内口岸公司适当接受客户以银行汇票支付运费。

二、供应商信用管理总体策略。

1、除政府类规费外，国内普通供应商原则上继续积极执行90天付费的信用策略，而对于中远集运长期战略合作供应商，以及在2009至2010年度大力支持中远集运业务的供应商，则可考虑由总部各业务部门，申请适当调整结算信用期。海外供应商的付款信用期，原则上控制在45天（含）以上。

2、国内普通供应商继续推行银行汇票结算方式。

3、对符合总部信用管理规定的供应商信用期，各贸易区、泛亚公司、海内外各分部、各口岸公司、各公司，须向中远集运财务部报备。

4、根据进口到付运费一般不予授信的原则，超期重箱无信用期。分部、口岸、公司应按照公司有关超期重箱处理的文件规定，指定专人，跟踪超期重箱。对超过免费用箱期，却仍未提取的重箱，必须及时向总部相关贸易区报告。

5、各分部、口岸、公司每年2月底前，须向中远集运信用管理办公室上报上一年度信用管理工作总结报告，内容应该包括客户信用管理和供应商信用管理工作情况。

6、各分部、口岸、公司每年3月向中远集运信用管理办公室上报上一年度所有客户的信用等级评定报告。

7、各分部、口岸、公司应根据中远集运运费坏账处理实施细则规定，及时上报本单位运费呆账情况和特定客户的信用风险。

8、2011年运费回收工作考核指标为：

（1）近12个月运费回收率（合格指标值为96%）

近12个月运费回收率=1-信用期外近12个月累计运费余额÷信用期外近12个月累计运费发生额

（2）当年运费回收率（合格指标值为93%）

当年运费回收率=1-本年累计运费余额÷本年累计运费发生额

（3）信用期外运费余额占总运费余额的比例（合格指标值为低于40%）

信用期外运费余额占总运费余额的比例=本月信用期外运费余额÷本月运费余额

9、未收回老运费清理工作考核指标：

1．全面清理2010年1月1日前的未收回老运费。到2011年年底，期间，未收回老运费余额不得超过其在2010年年底余额的5%；

2．全面收回2010年1月1日至2010年年底的运费。如未能全部收回，各应逐票说明原因。到2011年底，各单位2010年未收回运费余额不得超过2010年当年运费发生额的0.05%。

10、实施信用期管理后存在的问题

1.对往来客户的资信状况缺乏科学的分析与评估

2．缺乏有效而完善的内部管理制度，部门与部门之间缺乏沟通

11、信用期管理的对策

1.加强应收账款内部管理，主要体现在：

2.制定切实可行的信用政策，选择对企业有利的结算方式。

3.建立完善的应收帐款坏帐准备制度。

4.制定合理的收账政策，采用恰当的清欠方法。

参考文献：

[1]计云海。对应收账款进行有效管理探讨[J].会计之友。2001.3

[2]尹永利。浅谈加强结算资金管理[J].财务会计。2000.4.

第5篇：供应商年度评价报告范文

在实现了供应商竞争优势与超市基本需求的对接后，接下来要上的台阶，就是有效满足超市的促销需求和深入合作需求了。

促销需求包括：1．终端的拉动力；2．促销的特色程度；3．专供或独有的资源投放；4．定期而有计划地投放促销资源。

深入合作需求包括：1．生意的定期回顾与计划；2．更加本地化的生意法则制定。

促销：以“只如初见”的心态

随着现代市场竞争的越来越激烈，促销某种程度上决定着销售的好与差。超市采购经理在促销方面会对供应商有一些需求，供应商需要认真考虑这些需求，战胜因消费者“审美疲劳”而产生的“促销运作疲劳”，以“只如初见”的心态，来满足消费者和超市的双重需求。

实现终端的拉动力

超市采购经理希望供应商在终端有较强的拉动力。大品牌、大供应商在这方面是独占优势的。一般大品牌最舍得在终端进行投入，促销员都是上双促，上下午倒班，确保时刻有人为顾客服务。为了实现生动化陈列及主题陈列，大品牌、大供应商都会给超市特殊的陈列费(俗称“买堆头”)。同时大品牌、大供应商所做的促销一般都会与社会热点相契合，比如围绕2008奥运主题、金猪年等展开开瓶有奖、中奖百分百等调动消费者广泛参与的促销活动。这样的活动有声有势，可以给顾客带来体验，是超市比较喜欢的类型。

虽然中小型供应商无力做这样的活动，但往往一些务实的促销同样可以吸引顾客的目光。比如，做冲调类的供应商可以现场做试吃活动；一种新饮料上市了，可以进行试饮活动；推广挂烫机的供应商可以为消费者现场熨衣服。总之，超市里销售的商品都是和消费者日常生活息息相关的，只要肯动脑筋，总能找到可以打动消费者的促销方式。

进行特色促销

追求促销特色其实一直以来都是供应商和超市采购经理共同的目标，自从20世纪80年代中国进行市场经济改革、促销逐渐成为厂商研究的对象以来，可谓是花样翻新、新招迭出，时至今日，却让人感觉到消费者已经“审美疲劳”，促销威力也不敌当年了。

不过，对于大品牌、大供应商来说，由于实力雄厚，市场策划人才较多，通过“高举高打”的方式还是能够取得很好的效果的。比如，曾有一个市场领导品牌就做过“亲身感受奶源地”的活动，即厂家对消费者开展抽奖活动，其中的大奖就是邀请消费者到厂家的生产基地进行考察，享受田园般的休闲之旅，甚至让消费者像牛仔一样亲自挤奶，活动结束后经消费者同意，还把旅行的DV剪辑成短片在卖场终端播放。这样的促销并不是很难，只不过在传统买赠的基础上加了一点体验的元素，当然和有些品牌直接赠送欧洲游或新马泰游还是不一样，它拉近厂商和消费者之间的距离，增强了品牌的美誉度。

对小供应商而言，自然没有资源开展这样的活动，而且鉴于小厂家的场地规模一般较小，本身也不适合开放给消费者参观。但不是说就没有其他替代性的办法。比如，有一个卖冬季暖手袋的供应商曾经做过这样一个活动，冬天下雪之季，他们在卖场外的空地上堆了一个很漂亮的大雪人，活动期间只要顾客买了他们的暖手袋，工作人员就可以用一次成像相机为顾客免费拍一张与大雪人的合影。也许很多人对这种“没有技术含量”的促销活动不以为然，而事实是，大多数消费者还真为了一张与雪人的合影照，就选择了该供应商的商品。

独有促销资源投放

要求供应商对自己进行独有资源投放，是采购经理对供应商的一个较高要求，甚至有人戏说这是采购经理考验供应商“忠诚度”的最好方式。大家都知道，自从美国学者波特建立了竞争理论以来，基本上所有专家都认为现代商业竞争中最重要的无非就是低成本和差异化。超市采购经理需要差异化的活动，无非就是要达到一个竞争对手无法模仿的优势地位，这一点其实无论大品牌、大供应商还是中小供应商，都是比较容易做到的。

现在很多大供应商很聪明，他们在同一个促销档期做出两到三套方案，然后由超市去选择，其结果就是几个超市的关系都可以协调得比较好，不至于发生冲突。

中小供应商由于毛利空间大、促销自大，就更方便操作这样的促销了。“独家资源”的灵活性很大，如果操作得好，不但可以促进自己的销售，而且可以有力地避免超市之间把自己的商品当做“活靶子”打价格仗。

定期而有计划地投放促销资源

超市作为一个庞大的销售终端，为了保证有效运营，其本身就有很多复杂的规章制度，而超市对于采购经理在计划性方面的要求也是很高的，往往必须以季度甚至以年度为单位对商品品类、促销活动进行策划。采购经理一年到头想方设法地计划促销且要保证新意，这从某种程度上来说，就和供应商为了做一个前无古人的促销计划一样令人头疼。而此时，作为供应商，如果在促销方面没有通盘和全局的意识、概念，就会感觉自己被采购经理“逼”得很辛苦，就会对促销感到恐惧和两难；如果能够提前给到采购经理自己一个时期的全套促销策划方案，从某种程度上来说，也算帮了采购经理一个“忙”。要知道，在当前终端为王的商业环境中，采购经理欠供应商一个人情，比供应商欠采购经理一个人情要好得多。

在这方面，大品牌、大供应商的确要有优势一些，他们一般在前一年年底就会把第二年的促销计划以月为单位做出来，每个月的促销主题本身就已经契合了固有的节庆等促销档期。而且，这些计划并不流于形式，其中还包括了很敏感的费用预算。

虽然说超前的计划性不是中小供应商的优势，但中小品牌商品的一大特点就是毛利空间大，供应商完全可以以15天为一个档期，拿出一到两个商品做特价，并且以三个月为一个周期，提交给超市采购经理。虽然说，这不是什么大的有新意的促销，但是每个采购经理都不会拒绝特价的，尤其是有计划的特价。

深入合作：做好回顾，当好“老师”

如果供应商可以完美地和超市的前两项需求形成对接，那么就完全有条件来看一下如何做才能和超市连锁进行深入合作了。

定期回顾生意

从计划性这个角度来说，无论超市还是供应商都可以大致被划分为两类：强调计划性的和强调灵活性的。几乎所有强调计划性的超市和供应商都是业内佼佼者，而几乎所有小超市和小供应商在评价自我的竞争优势时都会说“自己最大的优势之一就是灵活多变”。当

然，笔者在此无意评价秉承“灵活多变”战略的供应商成熟与否，但不可否认的是，要想和优秀的超市连锁合作良好，就必须学会如何“计划”自己的生意。超市采购日常工作中有一项非常重要的内容就是，通过公司强大的系统做出各种各样有关销售额、毛利额、利润率、库存周转率、销售同比数据等方面的报告，并根据这些数据决定自己的下一步计划安排。

在谈判中，我们经常看到的情况是，供应商用那些凭自己经验、“感觉”得来的数据，或者是那些记在都已经发黄了的小笔记本中的数据，来和超市采购经理谈生意，而超市采购经理拿出的数据不但准确而且是全方位的。在这些数据面前，供应商的谈判力非常弱，几乎不可能争取到超市采购经理更多的支持。

当然，目前很多大品牌、大供应商也建立了自己的数据库，收集了很多资料，他们经常可以凭借这些证据，来和超市采购经理回顾生意或者讨价还价。现在很多超市每年年初都会和自己的排名靠前的供应商制定联合商业计划，相当于双方把各自的销售诉求放在桌面上进行整合，这样超市和供应商都对自己应该努力的方向有了清晰的认识。特别是对于供应商而言，在联合商业计划中，除了自己对超市的承诺外，往往也会得到超市采购经理的额外支持，而且这种支持很多时候是具有排他性的。在执行过程中，供应商和超市采购经理一般每3个月就会回顾一次生意，对前期的执行情况查缺补漏，这样的做法令超市采购经理从内心深处认同这个供应商，认为在管理生意这点上，供应商和自己是站在一起的。

虽然从老板的意识、公司的组织架构、业务人员的素质等方面看，小供应商目前都存在不成熟的地方，但优秀的超市总是会有措施帮助自己的供应商成长，因为供应商成长起来了，才可以更好地支持到超市的销售。

例如，全球商超连锁销售冠军沃尔玛有一个内部人员使用的强大系统叫做“零售链”。多年前，沃尔玛就开始免费向供应商开放与该供应商有关的“零售链”功能。供应商上网登陆这个系统后，可以下载订单、做销售报告、查库存、做销售对比、查付款情况等。不过，据笔者所知，很多中小型供应商嫌这个系统功能太多、使用太复杂而不愿意钻研。沃尔玛为了推动供应商的成长，现在强行规定所有供应商必须成为“零售链”用户。事实证明，能够熟练使用这个系统的供应商生意总是节节攀升的。

笔者见过一个供应商，本身在超市里做的都不是知名品牌，所以销售占比一直不大，也从未引起过采购经理的重视。为了扩大销售，供应商和采购经理谈了很多次，要求多进新品、扩大陈列面位，都被拒绝了。后来，这个供应商学会了使用“零售链”，并以此来管理自己的生意。有一次在和采购经理谈判前，供应商通过“零售链”做了一份销售报告，就当年年初至生意回顾前这一段时间的销售额、毛利额、利润率、库存金额等，与上年同期做了全面对比。谈判中，当采购经理以超市面位紧张为由，再次拒绝供应商的要求时，他们抛出了这份报告。报告显示该供应商除了库存几乎与去年持平外，其他各项都有增长，其中销售更是达到了两位数的增长。在这份报告面前，采购经理不得不重新审视眼前这个供应商，如果不答应供应商的要求，那于情于理都说不过去了。

因此，无论大小供应商，在和超市采购经理打交道时，一定要懂得定期回顾生意，要懂得有计划地开展生意，只有这样，才能使自己在超市里的生意发展呈现出最良性的势头。

更加本地化的生意法则制定

一看“更加本地化的生意法则制定”，很多人会不解，会认为这是超市自己的事情，与供应商何干?其实，哪怕是世界排名第一的超市，还是有自己的弱项，巨人也有看不到自己影子下的事物的时候。特别是一些在发达国家做得很好的超市，在像中国这样的发展中国家却时常显得“水土不服”，而很多大品牌由于进入中国大陆较早，对国人消费习惯的研究远甚于超市，他们往往可以帮助超市开发和制定一些更加本地化的销售模式和方法。有一家供应商帮助某国际连锁超市设计了一个主题购物区，这个主题购物区的投入使用，使超市中与此主题有关的商品的销售额短时间内提升了50个百分点。

第6篇：供应商年度评价报告范文

关键词：汽车制造；零部件；供应链；产品质量；管理优化

0引言

在制造业中，供应商的选择以及与之合作关系的确立，是制造企业产品供应链的开端。当某一企业接受另一企业的委托，按照合同要求和生产经营活动需要，为其设计图纸并加工制造某一产品物件时，产品的供应链条就已经形成。对于汽车制造业企业来说，除了自身进行整车制造和加工维护外，现阶段许多零部件都是通过供应商购进的，因此保障汽车零部件供应链的质量安全，对于汽车车身性能和汽车企业的持续发展具有重要影响。

1汽车零部件供应链质量管理工作面临的问题

1.1潜在供应商调查不够全面

对于汽车企业来说，在确定汽车零部件产品的供货对象之前，首先必须进行全面系统的潜在供应商调查与市场评估，只有这样才能为企业寻找到较为可靠的合作伙伴。在潜在供应商调查阶段，客户向供应商提供企业零部件所需的技术资料，由供应商给出基础报价和预算，待样件完成后进行零部件产品质量的第一次验收。为了降低汽车制造企业相关商业秘密的扩散范围，企业往往会选择较少几家供应商进行业务洽谈，这也会使得潜在供应商的调查不够系统全面，尤其是样件质量的验收并不能完全代表供应商在量产之后的产品质量水平，为后期汽车零部件质量管理工作带来了较大负担。

1.2涉及质量管理的多部门分工不细

供应链质量管理工作涉及的部门和单位相对繁杂，如果各部门之间缺乏必要的沟通，就可能出现纰漏，影响产品质量验收工作的效率。在现阶段，一些企业在供应链质量管理方面并未完全明确各部门各自的职责，或者存在分工不细、责任不清的情况，导致全产业链质量监管方面出现输入和输出环节交接工作不顺畅，无法较好地完成供应链质量管理监督工作。而在有些企业中，则是存在分工过细、部门之间工作职责交叉重叠的问题，导致某一部门在质量管理工作开展过程中可能需要请示多部门领导的情况，不仅影响了正常的工作效率，还可能出现影响整个项目进度的情况，对汽车制造企业来说也是一种损害。

1.3产品质量和资源成本之间存在矛盾

随着汽车制造业市场竞争的日趋激烈，如何利用较少成本换取更大的经济价值，是任何汽车制造企业都必须面临的问题。因此，在选择零部件供应商时，尽量选择更低成本、更高质量的供应商，是企业的一道生存法则。在当今时代汽车生产制造国际化竞争的市场环境下，一些地方本土化企业由于缺乏国际化背景支撑，往往能给出较低的市场报价，尽管短期内产品质量能够达到企业标准，但在量产后期随着产品规模的增加，长期质量能否得到有效保证，汽车生产企业在选择供应商时还需要把握好二者之间的关系。

2供应链质量管理在汽车制造业的优化措施

2.1零部件供应商选择调查阶段的质量管理

零部件供应商的选择直接关系到汽车企业生产经营的合作是否融洽，选择信誉较高、质量上乘的零部件供应商，对于汽车企业来说不仅可以有效避免产品质量不达标造成的投诉事件，还能及时规避风险，保证零部件的按时到货，为汽车企业生产销售活动提供保障。对于汽车企业来说，选择零部件供应商需要经过以下几个步骤：第一，确定零部件自主设计制作与外包购买的比重和产品类型；第二，初步筛选符合企业标准的供应商，主要是审查企业资质、社会信誉、质量水平和售后服务能力；第三，确立供应商评价指标体系，并根据先期筛选出的潜在供应商清单进行再次确认；第四，要求目标供应商进行零部件的试生产，产品质量达标的可以签署合同，结成合作关系。

2.2零部件供应商产品开发阶段的质量管理

在供应商产品开发阶段，对汽车零部件的质量进行必要的管理，是对整个零部件生产链条监控的基础，同时对最终零部件产品的形成和大规模投产来说，是一种保障。只有在零部件开发阶段将产品质量和性能等方面的问题扼杀在萌芽时期，才能有效防止安全生产责任事故的发生，为企业避免更大的损失。对于汽车企业来说，在供应商产品开发阶段进行零部件质量监管和监控，需要经过以下几个步骤：第一，零部件产品的设计开发准备工作审查以及零部件样件的质量验证；第二，执行零部件产品质量的前期策划和过程控制，考察供应商是否能够根据既定时间规划完成规模化生产的目标质量；第三，对供应商生产零部件的批准程序进行必要审查，同时对企业生产能力进行评价评估；第四，在爬坡以及量产的初期阶段强化供应商过程优化与控制，从而更好地保证生产线环节零部件产品质量的优良；第五，对于供应商加工生产的样件进行试验验证，并对试生产订单进行管理，在这一过程中要求对小批量样件进行抽检并出具详细的检测报告；第六，在零部件的运输和包装等环节进行监管，确保运输过程中不被损坏，达到整体装配生产前零部件产品的质量要求。

2.3零部件供应商量产阶段的质量管理

规模化批量化生产是汽车零部件供应商为汽车生产制造企业提供零部件货源的必要阶段，在零部件实现量产后进行质量管理，可以更好地实现系统化风险控制。对于汽车企业来说，在供应商量产阶段进行零部件质量监管和监控，需要经过以下几个步骤：第一，对供应商零部件交付期的产品质量进行管理，在双方交货的过程中，由质量监督员对产品的包装、箱数和质量进行检查；第二，在供应商进行规模化生产并向汽车生产企业正常供应零部件货品后，就偏差放行及其他问题进行跟踪整改；第三，在供应商的绩效评价和考核环节纳入产品质量考核标准，主要是考察供货抽检时的产品缺陷率、进料过程中的生产线报废率以及供应商按时按量交货率等因素；第四，供应商综合质量审核，主要是为了考察供应商年度生产产品质量和供货活动是否能满足汽车企业零部件需要，双方之间能否进一步合作等问题。

3结语

在激烈的市场竞争环境下，汽车制造企业要积极寻找更为可靠的零部件供应商，成立专本的质量评估检测部门，定期对供应链环节零部件的质量进行检测评估，以保证供应商生产的产品符合企业需要。同时希望我国汽车制造企业培养更多的项目监管人员和质量评价人才，为零部件供应商提供技术指导，从而更好地保障我国自主生产的汽车性能更佳、质量更好。

参考文献：

第7篇：供应商年度评价报告范文

由于港口企业的采购管理缺乏透明度，企业人员对采购人员容易产生一种不信任感，主观认为他们一定获得了某种好处，从而导致原本廉洁自律的采购人员无法为自己辩解。久而久之，由于辩解无效，采购人员就会产生不拿白不拿的观念。这样做不仅会毁了自己的清誉，还会影响其他的业务人员。港口企业要重视采购管理的重要性，做好稳定市场竞争的措施，避免假冒伪劣产品的出现，并做好对业务人员的保护。只有这样才能降低采购成本，提升企业的核心竞争力。

2港口企业市场模拟化运作

2．1收集市场信息，做好市场调研

对港口企业的物资管理人员来说，他们需想方设法收集市场信息，准确掌握市场价格的变化趋势，密切关注市场信息动态，全面掌握供方进货的质量、渠道、经营状况及售后服务等，并依据标准严格开展评价、评定工作，再把通过审核之后的合格供方收入目录［2］。1)对物资进行分类基于港口企业的现实需求，根据所需产品对企业产生影响的程度，可将物资划分为3个类别:①钢丝绳、钩头、吊环、压制索具、砂轮类等;②电机、港口机电配件、橡胶制品、电工器材、仪器仪表等;③其他物资，包括化工材料、五金工具、杂品等。2)依据分类开展差异化评价每年年初，港口企业组织相关人员评价上一年度顺利通过市场准入条件的物资供货方，并仔细填制评定报告和评定表，待批准后再进行登记。评价的内容主要包括:①供方所供物资的价格、质量及其保证体系、售后服务等;②供方物资质量、价格、营业执照等;如果是小业务交易，则可不作考虑。

2．2合理利用市场，满足综合经济效益需求

港口企业进行招标、采购的主要目的是通过合理利用市场竞争机制，从而获得最大的经济效益。在对市场价格进行比较的过程中，应明确货比三方的重要性，即使是同样的物资也要从质量、价格、信誉等多个方面进行综合筛选。另外，需要做好采购过程中的运费、付款方式、期限等比较，不能仅仅因为价格合适，就忽视其他的成本花费，如运费或资金利息等。

2．3降低采购综合成本，开设特色采购模式

按照月消耗、年消耗的实际情况，寻找企业消耗的一般规律。如果使用物资的频率很大，则做好相应的计划编制工作，以便能集中采购物资，将零星采购化为批量采购，从而实现化零为整，即将原本的小批量采购转换成规模化采购，这样才能满足各个方面的实惠需求。

2．4做好市场预测，进一步深化比价内涵

比价采购管理实际上是对二维坐标管理模式的实施，也就是通过“纵横坐标法”对采购物资的具体实际价格进行比较，即纵向比较物资的历史价格，横向比较物资的市场价格。针对不同时期、不同地区的价格，认真审核价格动态，由此才能把握时间价格差，预测市场价格趋势，获取经济利益，才能让物资的消耗更具针对性［3］。

2．5减少消耗，降低采购成本

减少物资消耗与降低采购成本同等重要，这需要对比价采购管理及物资采购招标有一个更深刻的认识。企业在比较质量与价格时，还应注意对性价比(即F=V/C)的灵活运用，这是港口企业能获得良好综合经济效益的最佳举措之一。采购比价时不能只关注物资价格，还要对物资价格功能进行综合考虑，以便能够站在价格总体功能的角度上，获取最大限度的效益。如购买油封时，需要考虑使用油封的位置，如果是用在装卸的外部，则可选择一般的油封;如果是用在装卸的内部，就需要选择质量更好的油封。

2．6统筹兼顾、突出重点、有效控制采购质量

在采购物资环节中，必须严格执行“谁采购谁负责”的基本原则。在区分采购物资时，应依据物资的质量、安全差异等将物资划分为3类:1)直接关系到装卸生产，并且对安全系数有着极高要求的物资，比如门机卡环、钢丝绳等，需重点对待此类物资;2)次重要物资，需严格控制此类物资的进货渠道;3)一般性物资，只要进行一般化的管理即可。

3港口企业采购物资管理实证分析

某港口企业作为沿海一家特大型国有港口企业，主要承担集装箱、液化品、原油、煤炭等一系列货物的装卸运输业务，还提供船舶、引航、码头租赁等全方位服务。笔者认为如需改善目前该港口企业所采用的采购物资管理，应该做到以下几点，以提高企业采购物资的管理能力。

3．1资质认证采购原则

1)坚持分工负责、集体决策原则要坚持这一原则，需要做到相互配合、职责明确、健全组织、合理监督。大的采购方略包含了采购价格、采购工作程序、资质认定及评价标准等方面的审核，要以集体的决策作为主要依据，提高业务工作的透明度。做到责任分工，则需要明确部门与组织的职责，做到不替代、不越位，以高采购效率、完整的责任部门作用来实现采购。作为资质认证的领导小组，不仅要制订采购的方法与程序，还要做好工作要求的规范，对供应方的资质加以审核，检查并监督物资部门和评审小组等一系列工作。专业评审小组主要是对各方专业力量加以调动，评审供应方的实际活动，将部门作用发挥出来。物资部门采购小组则是按照采购管理的实际要求，承担相应的组织工作，其中包括采购计划、价格审定、资质评审等多个方面。采购验收小组则应做好所采购物资的验收工作，同时做好跟踪和后评估工作。通过这样的组织结构，在发挥功效的同时能够达到强化责任、相互制约的目的［4］。2)坚持公开、公正、公平竞争原则在物资采购管理中，需要公开采购决策的办事程序，公开资质评审的具体标准和内容，并且将这些信息提供给每一个供应商，包括潜在的供应商。针对供应商的信誉、服务、产品、技术能力等，需要做到公开、公正、公平竞争，考评其动态业绩，鼓励供应商之间的相互竞争，做到优胜劣汰，从而达到为港口企业选择最具生命力的供应商的目的。

3．2创新采购管理机制

1)物资供应保障体系绩效评价指标通过改进物资供应环节的评价，可以给企业带来更多的经济效益，但是还需要考虑对供应实际运行状况的合理评价。在评价过程中，需要指出不足之处，从而能妥善地解决问题;在建立绩效评价体系的同时，还需要考虑到评价指标本身是定量的，评价体系必须浅显易懂，要懂得扬长避短，且评价结果必须完全的公开透明。评价指标必须是人人皆知的，且要覆盖整个物资采购的工作过程。在评价环节中要注重核心环节，以经济效益的增加为目标，通过绩效评价来增加彼此的信任度。2)在物资管理中需要发挥信息技术作用，懂得运用先进的物资管理技术和设备懂得在采购物资管理中应用新技术，通过使用高新技术的发展成果，使企业从最初的设施设备、技术操作、工具配送，到信息处理、控制流程再到后面的管理决策等一系列过程都能够与生产经营活动保持同步。如运输、订货、采购、服务、维修等环节，都需要利用电子商务技术将整个过程按照一定的顺序完成，这样才能在节约运作时间的同时，降低运作成本。目前，该港口在试点环节选择资产管理系统(EAM)，尝试新的物资管理模式，利用信息技术来提高物资管理水平。3)针对不同的采购品种，选择恰当的订货形式在生产环节，港口企业需要大量的原材料和配件材料，需有稳定的供货渠道和供货数量，因此最好能实施半年订货或年度订货模式。但是，在具体执行期间，随着市场的变化，物资的价格也会不断调整。因而，如果预计所需原材料、配件材料降价的可能性较大，则可在半年或年度合同中确定需求的物资总量，但不确定价格，并且在合同中表明，可以根据市场的实际变化通过双方协商来确定价格，并按照协商的价格来继续进货。市场价格是千变万化的，且港口企业所需材料的量与消耗量也并不规律，因此很难得到订货规律。这就要求企业要懂得抓住市场机遇，做好风险规避，根据行情选择大量订货，避免出现价格上涨，影响后续订货的现象。另外，应懂得落价风险回避，达到最优化的批量价格优惠，从而实现最佳采购。如果生产中急需使用部分材料，可以按照市场比价，重新签订合同。如果品种规格复杂，且需求量较少，就要懂得社会库存的处理，避免工厂储备的存在。

3．3创新采购激励机制

采购激励机制的创新，需要队伍激励制度的支持。港口企业要做到“以人为本”，做好采购人员的管理，让采购人员主动、自觉地搞好与供应商之间的关系，确保能将成本放在第一位。采购管理制度的建立健全，需要时效性强、监控体系完善的管理方法予以支持，只有做好激励管理，才能避免“灰色”现象的出现，从而解决可能面临的问题。此外，还需要做好采购人员的管理培训工作，主要包括沟通能力、采购技能等方面的培训，也需要做好针对供应商的培训工作，对供应商团队灌输采购方的运作方式与企业文化。对于完成采购任务的人员，需要给予一定的奖励，从而激发其工作热情;而对那些完不成任务的采购人员，则需要视情况给予惩罚，并帮助其分析原因，真正实现“忠其事、尽其职、热爱岗位”。如果采购人员能感受到工作赋予的成就感，同时还能得到物质上的奖励，那么采购人员的工作热情必定会被无限放大［5］。确立长期的双赢关系，这对供应商的激励尤为关键，如果购买方连激励机制都没有，很难有良好的供应关系。在设计激励机制上，要体现一致性和公平性，延长或者缩短合作时间、增大或减少供应份额，做好供应商的奖惩处理。这样不仅可以让供应商对其供货行为进行持续的改善，同时还可以确保供货商能提供更优质的货物，降低采购总成本。

4结语

市场经济的成熟让竞争愈演愈烈，采购工作也渐趋复杂化，特别是在买方市场中，这一问题更加突出。因此，必须进一步规范处理港口企业的物资采购管理工作。在企业生产经营中，物资采购是成本控制的核心环节，其重要性不言而喻。希望通过深入分析港口企业的采购物资管理，对今后的物资采购能有更进一步的帮助，实现最大化成本控制，促进港口企业的可持续发展。

作者:王春华 单位:杭州市港务局

参考文献:

［1］斯建东．企业物资采购成本管理与控制研究［J］．现代商贸工业，2011(3):49－50．

［2］冯伟，李慧宣，王喆．浅谈企业物资采购管理［J］．门窗，2013(11):272．

［3］吴爱民．生产型企业的物资采购管理模式分析［J］．化工管理，2009(16):40－42．

第8篇：供应商年度评价报告范文

关键词：图书资料；采购监管；机制研究

随着国家对于公共图书资源的投资力度在不断的增加，借此帮助普通群众了解和掌握更多的新知识。但随着国家对以图书馆等为代表的公共资源投资和扶持力度的加大，也滋生出个别腐败和浪费现象的发生。通过法律和经济手段的使用，利用招投标的形式，有效的遏制了在图书馆图书资料购置过程中出现的腐败和浪费等现象的发生。

一、图书资料采购监管的意义

1.提高资金使用绩效

完善的采购工作机制对资金的管理将更加科学化、精细化。不断加强图书资料采购资金的科学规划，以读者需求为本，以文献资源建设可持续发展为方向，使文献资源建设既能满足读者利用需要，又能体现馆藏建设未来的发展。引入“成本―效益”评价机制，提高资金的使用效能，充分发挥图书资料使用效益。

2.提高文献采购质量

建立采购、验收、管理、报废等完善的图书资料采购工作流程，认真落实采购工作决策、执行和监督三分离工作机制，规避采购风险，降低采购成本，通过各个流程层层把关、充分论证、集思广益，不断提高文献的采购质量，避免资源建设的重复浪费，使所购文献最大限度地满足读者需求。

二、完善图书资料采购监管工作的措施

1.完善图书资料采购监管制度建设

图书资料采购监管制度的存在及其有效运行必须建立在完善的采购监督法律体系之上。完善的采购监督法律体系是采购监督机制的保障和运行基础。从采购制度运行的外部，以高于内部监督形式对采购全程进行监督，从而促进图书资料的依法采购。我们要解决现行法律法规中的缺位疏漏等问题，须完善图书资料采购监管法律体系建设，以满足实际采购及其监管的需要。

2.加强多方监管机构的建设

各学校可建立专门的图书资料采购监督管理机构，机构组成人员由图书馆、财务、审计、纪检等部门抽调，机构隶属于学校，相对独立，主要负责图书资料采购法规、政策的制定、修订和监督执行，采购预算审查和批准，以及监督采购制度的正确执行和规范，如机构的财务人员依法对学校图书资料采购预算执行情况和采购政策情况实施监督，纪检人员依法对招标投标活动有关的监察对象实施监察。建立健全规模大、内容广、素质高的专家评委数据库参与图书资料的招标采购，确保图书资料采购的科学性和客观性。

3.规范图书资料的采购流程

（1）制定采购计划。①制定年度采购计划。根据当年图书资源购置经费预算，结合本馆馆藏发展规划、上一年度各类文献使用绩效评价以及学校学科专业设置情况，确定各类型文献采购经费支出比例、采购数量，突出重点，兼顾其他，使馆藏资源建设具有计划性、稳定性。②建立文献资源建设小组。文献资源建设关系到整个学校的教学科研的信息需求能否得到满足，各学科专业教师能否把握学科发展的前沿，了解本学科的信息需求。由专业教师组成的文献资源建设小组给采购计划把关，使年度采购计划符合学校发展，满足师生读者的信息需求，充分发挥文献购置费的使用效益。③严格按预算执行采购。图书采购预算经多方论证形成采购计划，批准后下达执行。凡列入采购预算的项目一律严格按照采购计划确定采购，不能发生无预算采购和随意追加采购预算的现象。

（2）实施采购。①纸本图书资料采购大致有两种方式：订单采购：采集订单征询读者意见学科馆员圈选书目给供应商下订单；现场采购：制定采购计划学科馆员或读者现场选购供应商现场配货。②电子资源采购方式：数据库开通试用试用评估征询读者意见提出采购方案采购。从上面各类型采购方式可以看出，读者意见是文献资源采购的重要依据，满足读者需求是文献采购的最大目标。另外，采访人员受专业知识的限制，对各学科前沿信息缺乏了解，只有广泛征询各专业老师意见，才能保证文献采购质量。

（3）严格验收。①严格执行验收程序。对纸本文献要认真核对清单，查看书名、册数、价格是否一致，是否存在缺页、污损或与馆藏原则不符等情况；电子资源要督促供应商保障数据库正常使用。整个验收过程必须按程序严格执行。②认真撰写验收报告。定期撰写验收报告，详细分析供应商供货情况，有利于年度采购计划的调节，也为进一步完善图书采购制度提供重要依据。

（4）评估采购绩效。图书馆应对文献资源购置的质量定期作出评价，亦即对文献资源购置费使用效益作出评价，纸本文献采购绩效评价可用当年馆藏各类图书购买量占出版市场该类图书的百分比，即覆盖率达到多少来衡量。图书馆根据馆藏建设规划和经费情况对购入各类图书市场覆盖率做计划预算，重点馆藏覆盖率应达90%以上，漏买图书应及时补购。

4.加大采购流程与合同履约的监管力度

对采购流程各环节、涉及的部门和个人进行监督管理，严按采购流程操作。按照《中华人民共和国政府采购法》和相关规定的要求，严格履行合同对采购项目进行验收及售后监督，从而完成整个监管过程。如对纸本图书资料，严格执行合同规定编目数据准确率、图书质量、图书加工程度、送货、验收等具体要求。对电子资源的使用时间、并发用户数、数据范围、后期软件升级等要按规定严格履约。保证采购流程规范，依法履约合同。

5.扩大图书采购信息公开程度

图书资料采购可通过校园网、本行业的报刊、媒体、杂志公开采购信息，随时接受社会各行各业的监督。同时，借助计算机网络系统，建立一套科学有效的采购监督管理网络系统，不断完善图书资料采购监管报告制度，全方位提高图书资料采购监管水平。

6.重视采购人员素质的培养

不断加强图书资料采购与监管人员的政治素养和专业素养，正确领会政府的方针、政策、路线，认真贯彻执行政府采购法的有关内容，增强服务意识和监管意识，不断强化廉洁自律意识，使采购监管人员成为复合型采购监管专家。图书资料采购和监管人员上岗前要进行岗前培训，由采购方面资深专家、教授结合一些实际采购事例，进行系统的正式培训，解决理论学习和实际操作之间的差距，不断提高采购与监管人员的业务水平。

三、结语

作为公共资源的图书馆采购图书资料也发挥了市场主体作用，通过招标的形式进行社会资源的优质筛选，图书馆图书资料的招标同设备仪器以及大宗交易具有明显的不同，需要稳定且服务质量好，信誉程度高的商，与之建立长期的合作关系。针对图书资料招标采购的特点和市场发挥的作用，能够有效的避免国家资源的浪费，具有反腐倡廉的作用，推动了公共资源采购的市场化。

参考文献：

第9篇：供应商年度评价报告范文

上海宝山钢铁股份有限公司(简称“宝钢股份”)是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。

总部位于卢森堡的安赛乐集团是全球最优秀的钢材制造商之一，2005年营业额达326亿欧元，在《财富》世界500强中列第118位(2005年)。安赛乐的业务涵盖板材、长材、不锈钢以及安赛乐钢铁解决方案与服务。2006年2月安赛乐集团在上海注册成立“安赛乐亚太管理服务(上海)有限公司”，作为亚太地区总部。

二、企业社会责任报告的基本情况

从报告来看，即使同一个行业，报告的基本情况也都存在重大差异。安赛乐的社会责任报告只是年度报告的一个部分，并非独立，也没有独立的报告名称；而宝钢的报告以“可持续发展报告”为名，用于体现宝钢的价值观和战略。在报告结构和总体框架的安排上，两份报告也存在着一定的差异。

三、报告的基础内容――对社会责任的理解与实践

宝钢的报告明确提出公司的核心价值观是“追求企业价值最大化――实现股东、用户、供应商、员工与社会等相关利益主体的价值平衡，共同发展”。报告以“绿色宝钢，和谐宝钢，我们共同的家园”为主题来重点突出宝钢始终将环境保护视为对社会应尽的责任与义务。

安赛乐的报告提出，公司的目标是实现企业发展与对利益相关方和环境的尊重相平衡。报告提出，可持续发展对安赛乐而言，是将企业的发展与促进环境和谐、保护自然资源、秉持商业伦理、提高社会福利、遵守国际劳工标准和尊重人权相融合。

宝钢报告明确将投资者、环境、员工、客户、供应商、社区等作为其主要的利益相关方。安赛乐的报告则提出，要关注四个“P”，即People(人)、Profit(利润)、Partners(合作方)、Planet(星球)，将股东、客户与供应商、员工与代表、金融机构、邻近单位／居民、社会／非政府机构作为重要的利益相关方。两家企业也都对社会责任的地位做出了明确的界定。

(1)企业社会责任的定性指标体系

从两份报告看，经济责任方面披露的内容基本是空白，而社会责任和环境责任的信息都比较完善。特别在对环境和社区履行责任方面，两家公司都有较详细的实践披露。

(2)企业社会责任的定量指标体系

将两份报告进行对比，宝钢的报告提供了较详细的量化指标，尤其在环境绩效指标方面，有专门的图表进行描述，较为系统，而且有历年指标的对比，但缺乏与行业指标或基准指标的对比；在社会指标方面，没有对报告年度指标的细化，基本是整个公司历年指标的总和。安赛乐报告的量化指标很少，没有专门的描述。

四、企业社会责任报告的设计

在外观设计上，两份报告的设计都具有较强的亲和力，从纸质、色彩、图片、字体各个方面都给予读者柔和、友善的感觉；在内容选择上，主要选择环境、雇员、社区、合作方四个领域，重点都较为突出；在篇幅安排上，安赛乐的社会责任报告部分共14页，篇幅较少，因此，披露的信息略显不足。而宝钢的篇幅大约在50页，较为适度，但内容大多集中在环境管理体系方面，其他部分略显不足。从印刷质量来看，两份报告印刷精美，未有文字错误。

五、对报告的总体评价

1、实质性、完整性与回应性

在实质性原则的应用方面，两份报告都表明企业价值最大化是要实现企业、各利益相关方以及环境的价值平衡、共同发展。宝钢报告中环境管理方面有较详尽的指标体系，表明“绿色宝钢”责任的落实。安赛乐的报告，由于篇幅不多，实质性的政策措施和实施机制涉及较少。

在完整性原则的应用方面，两份报告都涉及对股东、环境、员工、社区、合作伙伴的责任，但重点都放在环境和雇员两个方面；具体实施措施都略显不足。

在回应性原则的应用方面，两份报告均高度重视与利益相关各方的沟通交流。但两份报告显示：利益相关方参与还未形成一种长期固定的机制，报告所要披露的内容是否有利益相关方的参与也都未提及。

2、报告的问题与不足

根据确保报告质量的六个原则，宝钢的报告平衡性、可比性和可靠性显得不足。在平衡性方面，缺乏可持续发展背景的介绍，没有对企业或行业所面临的挑战和机遇进行描述，对企业履行社会责任所存在的不足和未来的计划没有披露；在可比性方面，环境绩效指标有历年数据的对比，但没有与行业或基准指标的对照，在社会或经营方面，指标体系较不完整；在可靠性方面，没有在报告中披露如何选择报告的内容、如何获得必需的信息、内外部的评价与审验声明等。安赛乐对社会责任议题的披露是年度报告的一个部分，缺乏一份完整社会责任报告所应有的结构体系。尽管安赛乐实际上有很好的社会责任表现，但如果根据确定报告质量的六个原则来进行评价，都存在着不足，这说明报告的篇幅对报告质量有着明显的影响。同时，两份报告在绩效的披露方面，都缺乏经济绩效的指标，没有说明经济环境与企业经营之间的互动关系。

通过对宝钢和安赛乐的报告进行对标研究，可以为钢铁行业的企业在编制社会责任报告时提供以下几点启示。

首先，由于钢材及其衍生产品和服务是各国国民经济的支柱产业，政府和社会对企业履行社会责任的期望较高，有其特殊的行业特性，有着广泛的利益相关方，对经济、环境与社会有着重大的影响，因此，在报告中要通过企业的理念、使命和战略强烈地传达实现可持续发展的重要责任。

其次，在披露内容方面，虽然钢铁行业对环境和社区有着尤为重要的影响，可以重点突出，但是，钢铁行业受外部经济以及对外部经济都有很大的影响，因此，除常规的财务指标外，要对此进行定性或定量的说明。