企业团队管理精选(九篇)

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第1篇：企业团队管理范文

关键词：企业研发团队外部管理激励

一、问题的提出

在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花（2002）将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务；更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。

早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行（Nobelius，2004）。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅管理工作。

二、企业如何做好研发团队的外部管理

企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。

1.建立双向沟通模式

有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。

对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。2.对研发人员进行适当的激励工作

美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。

首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。

3.做好监督控制工作

监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动；个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。

三、结论

本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。

参考文献：

[1]陈春花叶飞:科研团队生命周期管理的理论框架研究[J].科技管理研究，2002年第3期

第2篇：企业团队管理范文

关键词：营销团队；有效管理；问题和对策

在当前的市场经济背景中，企业内部的协作和分工越来越细化，企业要达成自己的营销目标就必须要构建一支高效的营销团队，企业营销团队构建和管理的优劣不仅制约着企业营销水平高低，并且还可能制约到企业的进一步发展。所以对于现代企业来说，在实行高质量的商品和优质的服务外，更要着重建立一支高效的营销团队，提高营销团队管理，从而增加企业经济收益并使得企业的竞争优势充分显现出来。

一、企业营销团队的含义

营销从企业经营的始端走到末端，是企业经营的关键。营销成败可以说是企业营销团队管理中最大的问题。所说的团队，指的就是为了一个相同目标互相制约和相互协作的两个或两个以上的人所组建的单位。营销团队的精髓指的就是在整个营销程序中可以有效沟通、分工、合作、协同进步，形成一个有着明确目标、有着强大战斗力的团队。

二、加强企业营销团队管理的意义

（一）增强企业营销活动的灵活性。

在新的经济背景中，企业营销行为面对的各种外部形态出现了新的变化，企业在应对这种变化的同时一定要实施团队工作方式，营销团队的建设和管理不仅要能够适应企业内部重组和革新，另一方面还要可以适应企业的外部环境变化，企业营销组织变的更加的灵活，在应对变化的时候提升了营销组织的变化能力，从而可以让企业在竞争异常激烈的营销市场中占据更加有利的地位和位置。

（二）提高了员工的技能和素质。

对于一个团队来说，团队成员之间有互相辅助的作用，提高营销团队管理就能协助团队成员在工作中掌握更多的营销技巧和营销知识，提高团队成员的素质。另外，在整个团队营销的行为中，团队成员积极想办法，从而提高了他们对营销的认知。

（三）提高营销工作效率。

加强营销团队管理和建设对于企业的营销队伍来说是一个新的改革。不仅使企业组织结构有了新的变化，并且改善了营销领导和营销成员之间的关系，形成了相互的伙伴关系，团队成员相互帮助、相互信任，互相之间交流经验，为了企业共同的营销目标，从而提高销售量，为企业获得更大的经济效益而服务。

三、企业营销团队管理目前存在的问题

（一）企业文化建设方面工作不到位

企业文化建设方面工作不到位，企业文化不是植根于企业多年发展过程中提炼出来的能体现企业精髓和精神，反映企业发展观和价值取向，促使企业员工和工作的团队具有凝聚力和向心力的文化，而是一些“大而空”和“口号性”方面的文化多一些，营销部门的团队文化和部门文化更是无处谈起。

（二）企业营销团队中普遍缺乏合理的工作激励和奖惩机制

企业营销团队中普遍缺乏合理、公开、透明的工作奖惩和激励机制，工作薪金论资排辈，营销机构本来是一个以市场成绩评定级效、发放薪资的部门，但因为缺少这样的评定体制，所以那些有企业工作丰富经验的营销人员就会会对待遇薪金产生不公平的感觉。

（三）营销部门组织机构设置不合理

营销部门组织机构设置不合理，导致营销部门的工作职责和工作目标制定的不够全面、清晰，过于狭隘、模糊，就比如营销部门的工作更多的是注重于销售而不是营销策略，再加上岗位职责制定的不够合理与明确，企业在发展初期，由于人数少、规模小，依靠一定的人际关系为基础，即使最简单的直线职能制的组织结构，企业也尚且能维持有效运转，但是当企业的营销部门发展到几百人甚至上千人的规模 组织机构的设置，使得营销团队的人数在不断增加，而人力资源的效果却大打折扣，就造成很大的人力资源的浪费，还在无形中增加了销售和管理的成本。

（四）营销机构的中高层成员文化素质不高

营销机构的中高层成员文化素质低，缺少专业性知识和职业化的工作态度，营销部门管理高层的人事任命任人唯亲，不相信外部招聘来的有专业性知识的工作人员，部门还缺少有效的晋升机制，外来聘任人员升迁部门主要管理职位非常难，经常会因为对发展前途的茫然和缺乏“归属感”而导致人才流失。

四、加强企业营销团队有效管理的对策

（一）加强团队文化构建，形成团队的凝聚力。

拥有相同的工作目标、集体活动实行情况以及学习制度的实施情况是团队文化的外在表现形式。相同的工作目标指的是指团队全体成员主观能动的把自己的才能奉献给团队，努力争取获得良好的业绩和收益。集体活动指的是团队文化构建的重要内容，就比如举行一些运动健身比赛等。学习同时也是团队文化构建的重要内容，共同学习，共同进步和发展。培训作为学习中的一种很好的方式和手段，只有学习型的团队才会获取良好的成绩，这主要是因为学习的态度代表了团队的精神面貌，是团队工作技能提升的保障，同时也是沟通的需要。

（二）建立健全的激励奖惩机制。

激励机制在企业营销管理中起着非常重要的作用，这也是目前企业提高营销业绩的一个重要方法。企业激励机制要与企业营销考核机制结合在一起，根据考核的结果，制定出相应的激励制度。第一，在企业营销活动中，要向在营销活动中做出贡献，或是业绩突出的成员进行激励，对业绩不好的成员做出惩罚，使个人业绩与营销人员的个人利益相联系，从而激发出他们的工作积极性。第二，注重精神激励和物质激励和相结，在激励机制中不仅要给营销成员物质方面的激励，还要在必要的时候给他们精神方面的激励，从而激发他们的自信心。

（三）制定明确的管理流程和管理目标。

企业营销团队的管理首先必须要制定明确的管理目标，不论是在企业的长期营销活动中，还是在短期营销活动中，都需要明确团队管理的目标，这样才能帮助企业营销活动朝着正确方向前进，制定的管理目标也可以作为企业营销团队管理的最终考核准则，确定了正确的管理目标在团队管理中才会有方向感。另外，企业营销活动的内容较多，而且营销活动形式都不相同，在团队管理中就必须要建立完善的管理流程，从而对团队成员的活动加强规范和管理，对营销组织机构的运行实行约束，从而确保企业营销团队的高效运行。

（四）在营销团队人员培训上加强管理。

人员的培训是人力资源开发的重要手段，也是人力资源管理部门的重要职能，为了提高营销团队人员的培训效果，必须要进行精心的组织设计和有效管理，要把培训作为一项系统长期的工程，让其中的每一个环节都能充分体现其职能。

五、结论

营销团队的建设和有效管理对企业的发展有着重要的意义，在面对新型社会环境的时候企业应该致力于建立一支高效的创新型的营销团队。在建立营销团队的过程中要明确营销经理的核心地位，积极吸收高素质的营销人才。在管理中要通过严格的管理制度对营销团队成员的营销活动进行约束和限制，同时还应该采取有效的激励、培训等措施，激发营销人员的积极性和自信性，使得他们在营销活动中充分发挥自己的聪明才智，从而为企业的发展和和竞争力的提高做出应有的贡献。

参考文献

[1] 王学敏，高绩效营销团队建设研究团.消费导刊，2009（12）

[2] 陈斌，营销团队建设与管理之道[J].产业与科技论坛，2007（06）

第3篇：企业团队管理范文

关键词：企业团队；问题；对策

销售团队的优秀与否直接影响到企业产品的销售，对企业的形象、经济效益、知名度、品牌等等都具有重要的影响，直接关系着企业的生存。因此一个企业如何管理自己的销售团队对企业的存亡具有重要的意义。本文将围绕这方面的问题进行探讨，探索出一条打造优秀销售团队的路径。

一、企业销售队伍存在的常见问题

1.销售人员经过一段时间后会出现懒散的现象

这样的现象出现在销售人员进入成熟期之后，一般来说，销售人员会经历这三个阶段：生存期、成长期、成熟期。成熟期对销售人员来说是一个最重要的阶段，经历了前两个时期的销售人员已经能称得上是一名合格的销售人员了，已经能够独当一面，能够为企业的销售业绩贡献出自己的一份力量。但是在这个阶段销售人员会进入一个倦怠期，对工作失去了之前的热情，办事拖拖拉拉，业绩明显下降，这不仅给企业带来萎靡不振之风，造成对其他团员的不良影响，还严重影响了企业的销售业绩，阻碍了企业的发展。

2.销售缺乏某些特定的技巧

这体现在客户仅仅想要了解产品的时候，销售人员出于急于想让客户买自己产品的心态，迫不及待地将自己产品的价格和全部资料告诉了客户，造成了客户的流失。其实销售人员在客户了解信息的时候，可以采用循序渐进的手法，在满足他了解信息需求的过程中，一步步把产品的优势渗透进去，把握客户的心理，抓住商机，将产品成功销售出去，不能急于求成，否则会使客户产生排斥的心理。这种现象不仅出现在刚加入销售团队的人身上，在一些资格老的销售人员身上也时有发生，虽然这些老牌的销售人员的销售业绩不错，但是他们因为缺乏一定的技巧，无形中造成了很大隐性损失。

3.部门销售人员在遇到棘手的问题时会选择逃避

体现在某些销售人员不能完成领导交代的任务，遇到问题就退缩，这对销售人员和为企业来说是极其不利的。有这么一句话令我印象深刻“选择了销售，就意味着选择了拒绝”，销售是一份非常锻炼人的工作，销售人员要时刻做好被拒绝的心理准备，面对销售上的困难，保持一颗平常心，迎难而上，努力在销售过程中锻炼自己，做一名出色的销售人员，这对于自己以后的人生来说也是一笔宝贵的财富。

二、管理销售团队的措施

1.对销售人员采取激励为主的管理方式

销售是以销售人员为主体的行为，因此企业要特别注重对员工的方式，企业除了让员工享受到该有的待遇外，还要为其发展创造提供有利的环境和条件，让员工以企业为家，全心全意地投入到企业的建设与发展中去。这体现在两个方面：首先，企业要为员工的发展创造条件，给他们提供一个尽情施展个人才能的平台，为他们的职业生涯奠定坚实的基础；其次，企业要为员工提供一个积极向上的工作环境和氛围，同时企业的领导也要保持一颗乐观的心和端正的工作态度，销售人员在无形中会受到感染，自信满满，工作热情也会迅速提高，销售成绩自然而然就会上升，反之，领导对员工不能完成销售业绩常常采取抱怨的态度，势必打击员工的积极性，负面情绪弥漫于整个销售团队。因此，好的环境和氛围带给销售人员的影响远远不是技巧能够比得上的。

2.以一定的职业道德束缚销售团队

良好的职业道德是一个企业赖以生存的基础，是一个企业的灵魂。企业制定的规章制度都要围绕职业道德展开，它是全体员工应该遵守的行为规范。良好的职业道德对企业树立美好的形象具有重要的意义，这是企业一笔无形的财富，也必定会为企业带来巨大的经济效益。第一，要培养销售人员爱岗敬业的精神。热爱销售工作必然也会遵守职业道德。首先要让销售人员了解销售这份工作的意义，让他们学会在销售过程中体会到工作的乐趣，从而让他们爱上自己的职业；还可以实施奖励制度，对表现出色的员工进行奖励，让员工发自内心地认同自己的职业，有利于爱岗敬业精神的培养；在面对企业中存在的有失道德的行为，企业要严肃对待，严厉打击制止，对其不良行为彻底整改，培养出一个积极向上，勇于面对困难和挑战，具有良好职业道德的销售团队。第二，将良好职业道德落实到团队的每个人身上。一个出色的销售团队不容许任何一个不遵守道德规范的员工存在，因此我们要培养每一个成员的道德理念，增强他们的社会责任感以及服务意识，提高客户的满意程度和企业的知名度。

3.增加团队对市场的了解以及对市场的掌控能力

产品销售的渠道主要是市场，因此提高销售业绩的一个途径就是加强对市场的了解，并且能够熟练地掌握市场动态。首先要全面的收集信息，包括市场信息、竞争对手的情况，知己知彼方能百战百胜，企业可以组织专门的信息人员，可以通过各种方式搜集市场（把握市场的动态情况并抓住其发趋势）以及竞争对手的信息（包括生产方式、产量、销售额、库存、产品价格、销售方案等），并加以整理分析，从中研究出最佳的产品销售方案。市场的变化是起伏不定的，但是不是毫无规律可循的，因此销售人员和信息人员要时刻提高自己对市场的敏感度和警觉度，能随时把握，根据其制定出最新的营销策略。一个好的营销方案的价格也应该不是一成不变的，而是灵活多变的，升降有序，还可以采取一系列的优惠政策，促进消费者的购买欲望，也保证了产品销售的畅通性。另外企业最核心的还是要留住大客户，这就需要在产品销售后对客户进行回访，根据客户的意见来调整产品策略，稳定大客户，保证企业的销售量和经济效益。

参考文献：

[1]柯健.如何打破卓越销售团队管理的“罩门”[J].中外企业文化，2009（01）

第4篇：企业团队管理范文

关键词：高新技术企业；管理团队绩效；影响因素

知识经济时代已经到来，全球高新技术产业迅猛发展，而高新技术企业只有在激烈的市场环境中不断进取才能生存和发展。人力资源是企业最大最重要的资本，优秀的管理团队是一个企业保持持续竞争力的重要因素。高新技术企业面临的市场环境瞬息万变，既要求其管理团队具有优良的专业素质和管理素质，更要求团队成员相互协作、共同决策，最大限度地提高企业管理团队的领导能力、协调能力和高效决策，形成一个能够支撑企业可持续健康稳定发展，保持企业核心竞争能力的团队。

1高新技术企业的特征

2016年国家重新修订了新的《高新技术企业认定管理办法》，对高新技术企业的内涵、性质、认定等内容进行了清晰的界定。高新技术企业是通过科学技术或者科学发明在新领域中的发展，或者在原有领域中革新似的运作，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动的企业，是知识密集、技术密集的经济实体。从全球高新技术产业来看，许多国家都已经把该产业当作是拉动经济增长和促进产业转型升级的新的引擎，而在我国，历来十分重视并积极引导高新技术产业发展、出台相关扶持政策，抢占全球科技制高点，以提升在我国全球的综合竞争力。高新技术企业是知识密集、技术密集的新兴经济实体，无论从它的生成、运作、经营管理，还是从生产的产品或提供的服务上看，与传统行业企业相比都有不同之处。首先是高创新性。创新是企业发展的灵魂，在高新技术企业更加重视技术与产品的创新，高新技术企业创新性不仅体现在的其认定范围，而且还包括技术创新、市场创新、组织创新、制度创新与管理创新，贯穿于整个企业发展的全过程。是高新技术企业最重要的发展源泉。其次是高投入性。高新技术企业，特别是由科技发明的技术或产品而设立的企业，要经历研发、产品测试、市场推广、到规模化发展都要大量的资金投入，因此，高新技术企业需要持续稳定的资金投入。还有是高风险性。高新技术企业的技术和产品的开发具有较高的投入风险，也有产品在投入市场后的认可风险；还有高额资金投入方面的资金风险等。

2管理团队在高新技术企业中的作用

企业的经营业绩状况的好坏，很大程度上都取决于管理团队的管理水平。当今企业内外部环境日益激烈，管理团队对企业的生死存亡发挥着越来越重要的作用。如何有提高管理团队绩效，从而促进企业的经济增长与发展，已经成为企业要考虑的现实问题。

2．1关乎企业可持续发展

在当前全球经济一体化的背景下，高新技术企业身处一个剧烈变化的环境之中，任何一个细小的决定都可能导致企业的兴衰，在这种情况下，管理团队面对随时出现的复杂局面，作出正确、高效的决定显得尤为重要，只有充分发挥管理团队的管理优势、专业优势，尤其是加强企业科研创新的能力，从而创造新的价值，才能保持企业的竞争力。

2．2引领企业文化

企业文化是企业在发展过程中形成的一种被所有成员所接受的独特价值观。在高新技术企业中，管理团队的价值观在很大程度上代表了企业文化价值观，管理团队的管理经验，处事方式、工作作风等等都是成为构成企业文化重要部分。

2．3执行企业战略

在企业中，管理团队是一支重要的力量，是企业的经营与发展战略制定与执行者，负责整个企业中组织领导其它团队开展有效的产生与经营活动，对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。因此，管理团队绩效将影响企业的绩效。

3高新技术企业管理团队绩效的影响因素

作为具有知识密集和技术密集特征的产业，高新技术产业规模的大小在一定程度上代表了该地区科技创新水平的高低。高新技术企业管理团队绩效影响因素受到社会发展、文化差异、产业结构、个性特征等变化而变化。通过梳理国内外企业管理团队绩效的影响因素研究，结合，我国高新技术产业发展特点，从以下几个方面提出绩效影响因素。

3．1团队个体特征因素

高新技术企业管理团队成员个体特征对团队影响明显，团体个特征包括成员个体的能力和性格，还包括价值观和专业背景、核心领导者的领导风格等。（1）能力。能力是个体在组织中存在的价值体现，也是影响个人绩效、组织绩效的最关键的因素。在高新技术产业企业中，由于产业发展变化快，管理团队个体要更加注重有灵活应变、信息处理的能力，通过不断更新知识、技能、理念，促进每个个体在能力方面的提升，是有效提升团队绩效、组织绩效的一个重要手段。（2）性格。性格是人类在长期习惯所形成的一种稳定的心理特征，是个性心理特征的核心部分。个体性格特征往往决定着一个团队的处事风格，一个好的团队，其内部成员的性格应该有较好的互补性，促进高效的合作，因此，个体性格对于团队的绩效有着重要的影响。（3）专业背景。高新技术企业是知识密集、技术密集的经济实体，管理团队的专业背景有助于企业的技术创新与产品升级，特别是在管理团队中处于主导地位的技术研发部门团队，能及时掌握和了解本专业领域内的发展前沿，对企业的发展战略起支撑作用。同时，多元化的团队往往拥有具备各类专业背景的成员，可以提升企业战略的决策能力。（4）核心领导者的领导风格。企业的核心领导者一般就是企业的CEO、总经理等层级的人员，他们是整个企业的“领头羊”，也是企业的管理团队的指挥官，他们的领导风格决定着企业的发展态势，因此，作为企业的核心领导者要将个人的领导素质和领导才能转化成企业和管理团队绩效的能力，能够通过多种手段，吸收优秀人才加入，提升企业的人力资本竞争力。高新技术企业的核心领导者一般都是优秀的专业人才，在专业领域有非常深厚的研究或独特的市场眼光，能够带领企业朝正确的方向前进，其中变革型的核心领导者更加有助于改进团队决策，提高团队绩效。

3．2团队氛围因素

一个团队的氛围决定着成员间的关系，进而影响到团队工作效率。团队氛围是团队成员在共同工作中所形成对任务、人际、沟通的感知以及期望。积极的团队氛围有助于提高成员间沟通、加强成员的参与感，降低成员离职率。（1）团队冲突。管理团队内部的冲突对绩效的影响是多方面、多维度的。在企业经营发展过程中，管理团队成员意见或观点总有不一致的，所以当冲突产生时，需要有相关的机制，管控冲突，让不同观点是聚焦于工作本身，引导冲突朝有利于提高决策，取得优良业绩。有些冲突对团队会产生不良后果，会导致成员间人际关系不信任，妨碍了良好的沟通与合作，降低了团队绩效，值得警惕与防范。（2）团队沟通。对一个团队来说，要使其良性运作，团队成员间应开展积有效沟通，有效沟通是团队合作的基石。应加强各种沟通，通过各种形式促进团队成员间加强了解，沟通观点，不断提升团队决策质量，确保企业稳定发展。

3．3团队激励因素

激励就是企业通过建立合适的奖励机制，通过一定的信息沟通，以一定的方式与规范来激发、引导、维持和同化团队成员的行为，从而实现企业战略及团队目标的目的。管理团队成员的个人目标与团队目标统一起来，并以此设置相适用的激励机制。要外在激励与内在激励相结合的原则，既要满足成员生存、安全和社会需要的因素来消除不安感，也要将与工作内容本身有关的因素加强考虑，如表彰、晋升等，改善成员的发展通道。作为高新技术企业，其管理团队成员一般都具有较好的专业背景和创新精神，因此，要注重以长期激励为主，短期激励为辅，个人激励与团队激励相结合，增加团体荣誉感和企业归宿感，为团队工作提供良好的合作氛围，

3．4内外部环境因素

管理团队既需要与企业内部其它团队或组织环境保持联系，还要接受来自社会、市场等外界的影响，因此，团队的所处的企业内部环境以及社会外部环境不可避免的对团队绩效产生影响。（1）企业内部环境。内部环境与管理团队的关系最为密切，对团队绩效会产生重要的影响。一是包括工作环境内的人际关系以及组织机构架构以及组织制度等因素；二是企业的工作条件，如工作环境、经费保障、生活等，这是企业管理团队工作的前提和基础。（2）社会外部环境。社会外部环境对团队绩效的影响也很重要。企业要健康发展，管理团队能高效运转，必须要对所处的社会外部环境有个清晰的认识、要适应来自社会的不同环境，充分发挥团队的积极因素，努力将不良因素的对企业的影响降到最低。良好的营商环境，积极的市场支持配合对团队绩效的影响是正面的。对管理团队来说，不只限于组织内部的上下左右关系协调，而且包括与企业管理团队有业务关联的各种社会组织建立良好关系。

参考文献

［1］李卓．猎鹰物业公司中层管理人员绩效考评体系优化研究［D］．长沙：湖南大学，2012．

［2］潘颖．我国高新技术企业风险投资问题与对策探析［J］．现代商业，2016，（21）．

第5篇：企业团队管理范文

职业管理是企业人力资源管理的重要内容，是企业为其员工进行的职业设计，以促进员工职业发展，其中关于职业道德、职业行为和职业心态等方面的引导，对于高等职业院校的学生教育管理工作有很大借鉴意义。下面以中兴电信学院为例，详细阐述企业团队精神、绩效考核和执行力等管理要素在学生教育管理工作中的具体运用。

1企业团队精神在学生教育管理中的运用

企业团队精神的凝聚和激励功能在拓宽学生教学课程内容和创新学生教育管理方法中都起着积极的推动作用。学生管理工作离不开凝聚力导向，普通的灌输教育管理方式，并没有充分考虑到学生的心理和情感需求。然而团队精神是在长期的实践过程中，形成共同的兴趣、理想、目标等社会文化心理，培育学生意识、沟通思想、激励引导，孕育共同的价值观、认同感和使命感，产生一种强大的凝聚力。例如，中兴电信学院针对大一学年新生设置的“准职业人”教学模块，设置了准职业人导向训练课程中具体开设团队合作课程，采用课堂引导和反思的教学形式锻炼大学生的团队精神和协作能力。

2绩效考核机制在学生教育管理工作中的运用

企业绩效考核机制是企业以拟定目标为出发点，以评估目标的完成情况为终结的一种管理模式。这种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使企业和员工达到双赢的新型管理方式被广泛运用到学生教育管理中。以中兴电信学院班级管理为例，将此种管理机制引用到不同年级的班级考核中，目标可以细化为全班学生的四六级通过率、整体成绩挂科率、就业率等等。有了既定的目标，全班同学就会向着目标共同去努力，班级学生干部在这种管理模式的影响下，除了严格要求自己外，还要带动全班同学共同进步，在某一学习阶段结束时，对既定的目标进行考核，考核结果与班干部考核挂钩，并结合考核结果对奖学金评定、困难生评定以及党员发展的名额分配进行适当调整。将绩效考核机制运用在班级管理中，有利于调动全班同学的主动性、积极性、创造性，将个人发展与班级利益紧密联系起来，促进整体发展。

3企业管理执行力在学生教育管理中的运用

中兴电信学院企业管理执行力运用于学生教育管理，突出体现在对学生能力培养和辅导员工作角色定位方面。电信学院对于学生能力培养方面，创新设立“按需培养班”，班长为总经理，其他各个班委为各部门经理等等，完全按照企业模块定位学生的身份。他们可以自主拟定班级事务，具有较强的执行力和行动力。在组织学校大型活动时，更加突显出这种学生教育管理模式的优越性，例如，由辅导员安排活动任务，各个班委和学生会、社团负责人联合执行，写出完整的活动策划案，并将任务分解到人，将活动具体内容、经费、时间结点等报给辅导员进行审核。期间辅导员完全按照“任务驱动”模式对活动进行引导，让学生自主执行，辅导员在期间只起到辅助、引导作用，学生有更大的空间发挥所长和自主能力。在学校布置的班级要完成的工作方面，辅导员由原来完成任务者转变为学生与学校的信息员，具体工作内容由班级管理团队负责落实完成。

二构建融入企业职业管理要素的高职学生教育管理机制

1构建以“职业能力”培养为核心的学生管理课程体系

南京信息技术职业学院通讯学院的课程体系改革，经历了从点到面从局部到整体、探索到推进发展的过程。以提高学生的核心能力为基础，构建职业化需求的教学目标，实现培养学生职业技能和综合素质为主，与模块化职业课程体系相辅相成，并在南京信息职业技术学院实际教学中进行了实施，取得了一定的成效。课程内容与职业资格标准相衔接，学生技能评估与学校教学目标相结合，形成了“模块化”与“三段式”综合集成的以职业能力培养为主的新型高职教育课程体系。就总体目标而言，按照不同的年级课程体系设置目标不同。大一学年是基础素质教育阶段，以培养“准职业人”为目标，培养学生的表达沟通能力，养成良好的行为习惯。大二学年是职业定位与发展阶段，建立“职业雷达”，使学生能够正确认知通信行业、规划自己的职业生涯、定位就业目标。大三学年是就业能力提升阶段，达到“零适应”就业，使学生能顺利通过面试关，具备良好的职业心态，提升学生的就业竞争力和岗位适应性。

2组建企业合作基础上的新型学生管理队伍模式

校企合作基础上组建的教师队伍是由具备丰富职场经验的企业职业人、骨干教师和辅导员共同组成的。具体来说，中兴电信学院学生管理队伍以“按企业要求培养人才”为宗旨，锻炼学生的职业技能和职业素养。当前就业岗位与毕业生人数出现供求不平衡状态，企业招不到合适的人才，毕业生找不到合适的企业岗位，造成岗位与人才不匹配的就业情况。中兴电信学院教师队伍根据企业数据分析，制定适合企业需求的人才培养方案，将职业素养教育贯穿于人才培养的全过程。同时，对企业岗位设置、岗位要求和行业环境等企业专业要求植入教学之中，最终使得学生达到“零适应”就业。

3构建科学的学生教学管理评价体系构建

系统科学的学生教学管理评价体系，并运用系统的测评体系对校企合作环境下的学生进行科学的评估，同时学院创新采用双向评估方式，即学生和专业课教师相互进行评估。这种双向评估体系更加科学合理地反映出教学效果。改变传统的由学校单一主体对教学成果进行评价的模式，改为企业导师、专任课教师、辅导员共同对学生进行评价的模式。测评方式更为科学，测评内容更加丰富，对学生的工作态度、专业职业认知度、团队精神、团队认知能力作为评价学生职业能力的标准。在具体实践过程中，中兴通信学院根据企业导师的评选标准，综合企业人力资源部门的意见，慎重选择教学老师。教师在承担企业技术革新等相关项目的同时，并由企业人力资源部门监督考评，即教学过程和教学效果应由学生打分。在企业环境下辅导员密切关注学生的心理、思想变化，及时发现学生的相关问题的同时也要接受企业人力资源部门考核考评，考评结果直接和工资挂钩。校企合作环境下的教学管理评价体系，使得教师和辅导员能够更积极地做好与企业的沟通，为学生解决实际困难。

三、总结

第6篇：企业团队管理范文

关键词：团队建设；项目管理；人力资源；组织模式

项目管理（Project Management ）是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。它一出现就引起举世瞩目，从20世纪60年初仅限运用于建筑、国防和航天等等少数领域到如今迅速发展到众多领域。

项目管理的范畴主要包括：范围、时间、成本、质量、人力资源等等。本文是作者结合多年国企工作经验，总结近年在团队项目管理中的得失，提出一点自己在团队项目管理中的人力资源管理与组织架构模式的一点薄见。

1.项目管理中的人力资源配置

传统意义上的项目管理大多以技术为导向，重点在于WBS、CPM、PERT、网络计划等技术方法及其应用。20世纪90 年代以后出现了以管理为导向的一些研究和管理实践，重点关注项目团队中的人力资源管理，包括冲突、沟通、风险管理等复杂性因素。悉尼科技大学库克-戴维斯教授认为项目中最重要的是人，而不是过程、系统或其他什么东西。

众所周知，项目团队的建设须经过形成、震荡、正规、表现四个阶段，而在项目管理中要建立一个高效的团队，需具备以下几点：（1）强烈的价值观；（2）具体可行的绩效指标；（3）成员的技能互补与融合；（4）创新能力。

1.1强烈的价值观

项目管理中成员的工作价值观是西方国家近几十年来新兴的一个研究热点，而 我国职业价值观研究起步较晚，研究对象主要是学生和职工。我国的企业管理一贯非常重视思想政治工作， 在人们的思想观念上建立起热爱工作、服从集体与组织需要的信念， 形成以勤奋刻苦工作为荣的观念。但面试改革开放以及我国加入WTO以后，我国员工的职业价值取向已经发生变化，故针对我国的国情，我比较赞同塞普尔分析员工价值观的3个维度：外在价值（ 与职业本身性质有关的因素） ， 内在价值（ 与职业本身性质无关的因素），外在报酬。

一个项目，很少有单枪匹马就能把项目全部搞定，往往需要团队来完成，所以团队的合作精神就显得尤为重要。为了使大家的思路统一，形成一个强有力的战斗团体，需要给大家树立共同的价值观，并且要时时注意很好的执行贯彻，通常应该给项目组成员树立能力为本、诚实、协作分享、融洽相处、合理竞争、分享胜利的良好的价值观。但是有一点要注意，在实际工作中，这些价值观一般要符合整个企业的文化才能发挥更加显著的作用。

1.2具体可行的绩效体系

在一个成熟度相对较高的项目团队中，团队成员是不满足于承诺共同的目标，这时我们要还善于把目标分解成数量化、可测量的指标，以使其更能激励与评估成员的行为。

绩效体系的设定过程中首先需遵守客观性的原则，以企业愿景和战略为基准，在深入分析和充分沟通的基础上设定分解到组员的关键绩效指标，避免主观臆断和个人情感因素的影响。针对确定的绩效指标选择相应的实现策略，并据此对组员合理分配必要的资源，确保资源使用过程中的有效的工作指导和相互间协作。

项目组成员工作的动力和热情是其业绩表现的逻辑前因。绩效管理要求将组员个人利益与其对公司的贡献挂钩，实现对个人价值的公正衡量和公平回报。针对员工激励主要通过物质性激励（固定工资、绩效奖金、内部福利、带薪假期、旅游、国内外考察等）以及是非物质性激励（培训学习机会、岗位工作丰富化、职业发展、荣誉称号、通报表扬等）。无论实行何种激励方式，都应建立在客观绩效考核的基础上，做到公正合理，切实体现绩效差别。

1.3成员的技能互补与融合

项目组的成功运行需要组员之间技能互补，角色分工。一个项目组必须具备以下三种人才：一种是具备扎实的专业技能的人员，二是能够善于发现并解决问题的决策人员，三是能够协调项目组成员之间矛盾，处理人际关系的人员。这三种人才的比例必须针对项目的目标与大小具体分配，一旦发生偏差都无法充分发挥成员的绩效潜能。

作为项目的管理者必须充分注意到成员个体的优势，将工作分配与成员优势相一致，从而给项目团队带来最大的贡献。

1.4创新能力

没有创新的企业是没有希望的企业，同样没有创新的团队是没有希望的团队。团队常常利用成员的创造力来提高生产作业水平以及开发新产品、新服务、新市场的能力。在领导团队过程中，项目组成员虚能够接受不同的观点，支持在可接受范围内的不同试验。

知识经济时代，专业划分越来越细，学科间需要不断交叉、综合和相互渗透，这样就不断产生新的学科、新的领域。每一门学科都有它的自身特点和发展规律，每一个人都有自己的思维和行为方式，不同学科的成员组合在一起，不但能形成知识、智力优势，更重要的是可以相互启迪借鉴，能够形成思维方式和方法论的改革与创新，形成“1+1>2”的团队优势。

2.组织模式

眼下项目组织结构的效力测量问题引起越来越多的研究兴趣， 拉里森进行的一项项目管理研究表明，每一种组织结构都有其优势和不足，选择不同的组织形式影响项目的成功，他们评估了五种组织形式： 职能型、职能矩阵型、平衡矩阵型、项目矩阵型和项目团队型。Beloutde的研究认为人员因素是项目成功的关键因素变量，而项目组织结构是居间变量，他提出的模型如图1所示 。

图1 Beloutde的模型

针对项目的5种组织结构方式，从表1中我们可以清楚看到各自的特性，笔者针对本企业从事的招投标行业进行了5种模式在我所接触的项目中的应用情况调查，结果如表2所示。

表1 项目的5种组织结构

表2 项目组织结构调查结果

虽然传统的职能型组织与项目组织在当下企业的项目中仍占有很大的比重，但它们也逐渐暴露出了结构臃肿、效率低下等问题。根据多项目企业的特点，建立新型的多项目管理组织即矩阵式组织模式势在必行。

3.结语

尽管我国的项目管理研究起步较晚，但目前也已经取得较大的成就，在我所从事的招投标行业项目中，对项目管理的研究更多地是局限在个例，在项目中人力资源的管理仍然缺乏有效的人事风险指数，而在项目组织构建中则缺乏企业文化组织的模型，希望在今后的项目管理研究中能将项目管理发展成为项目管理、人力资源管理、组织行为学的交叉地带，期待有更多新的概念和研究成果出现。

参考文献

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[6]陈卫忠.团队管理理论述评.经济学动态，1999，8

第7篇：企业团队管理范文

【关键词】团队文化 信息系统 运行管理

在现代企业中信息系统普遍应用，它为各层级人员提供信息服务，而系统的运行管理队伍往往以一个团队的形式出现，团队的工作无疑是要围绕企业的中心工作而开展，在整个企业文化的氛围下建设运行管理团队文化，能够高效地利用人力资源，加强员工的交流与协作，更重要的是使得管理队伍保持与整个企业文化一致的文化基因，能长期、稳定地服务于企业战略目标，因此运行管理团队文化建设对于信息系统作用的发挥至关重要，而目前这方面的研究很少。

一、信息系统运行管理队伍是团队文化的天然载体

团队文化是通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起，对事物产生共同理解的系统。体现出来的有进行交往时的行为准则，包括使用的语言或者类似一些仪式的做法，群体规则，主导性价值观，还有共享意识，技巧能力等等。由此可见，有相同的目标和密切的协同以及反馈机制是团队文化的基本要素。

而信息系统是复杂的人机系统，本身就是为了实现某种信息管理职能而建设的基于软硬件资源的信息处理系统，具有统一的信息规范，标准的信息处理和反馈流程，共同的功能目标，共享的数据资源，风格一致的交互平台。信息系统的运行管理队伍集结在一起，为打造团队文化提供了天然平台。

二、信息系统运行管理团队文化建设的阶段划分

企业信息系统和企业的发展二者是同步的，企业信息系统在不断的发展中逐渐成熟和完善起来，其运行管理队伍也必然有一个历练的过程。因此，信息系统运行管理的团队文化不是从来就有，一成不变的，也是要经历一个逐渐成长和完善的过程，这个过程可分为四个阶段：萌芽阶段、打磨阶段、规范阶段和成熟阶段。

秉承信息系统的文化基因，伴随着信息系统的具体实施运行，运行管理队伍的团队文化建设开始于萌芽阶段。此时，团队文化建设的主攻方向是凝聚团队力量，着重在队伍成员的专业能力挖掘与潜力发挥方面下工夫，人尽其才是主流。特别要注意团队共享资源的培育，为团队提供良好的内外部环境，特别是沟通条件，这既是信息系统平稳运行的需要，同样也是团队文化建设的需要。

系统运行管理过程是一个复杂和漫长的过程，涉及运行规划，资源采购、费用控制、质量监测、安全管理、效益评价等多方面的工作，运行管理队伍中人员是多专业领域的，工作各有特点，又需要方方面面错综复杂的工作协同，难免磕磕碰碰。在打磨阶段，文化建设的主题是共同愿景的描绘，在团队目标的设计上下功夫，紧扣企业战略目标，培养共同努力，协作共赢的文化理念。要从建立权责分明、协调有序的组织结构上入手，加强团队人员的技能培训和职业发展教育，做好绩效考核工作，使每个成员都能切实感受到职业能力的进步和个人发展空间的增长。

经过打磨阶段，文化建设逐渐走向规范阶段，有两个重要的标志：一是组织机构的完善和稳定；二是成员在工作及生活中履行各自责任时遵循的原则和标准逐渐固化。这个阶段是重要的提升阶段，决定了文化建设所能达到效果的关键时期，所以，本阶段的主要任务是去伪存真，凝练前面阶段积累的文化成果，使其条理化，系统化。从激发团队的文化认同感出发，推进行为标准的制定，这些标准涉及大量的行为，从工作时间到挑战上级的判断以及与其他部门的协作等等方面。需要特别指出的是，在这个阶段，团队带头人的引领作用特别重要，他帮助团队阐明目标与价值观，保证团队成员的行为过程不会偏离目标与价值观，他还要管理与外界的关系，排除影响团队建设道路上的障碍，避免团队成员受到无故责难，消解可能降低团队工作质量的管理压力。

经过规范阶段的文化建设，当每个团队成员以及整个团队的认同与信任完全建立起来，就进入成熟阶段。表现为团队成员的个人行动与团队整体行动相一致，并自觉建立起责任与自治。在运行管理中，成员乐于抓住机会展示团队是如何积极行动的，自觉协调理想与实际行动之间的不一致，甚至愿意坚持对自己的工作、对团队整体承担更大的责任，而不是各扫门前雪，他们互相提出忠告，在团队内建立一种社会秩序。成熟的团队文化反映了团队的个性，因此，成熟团队的行为是稳定和可预测的。

三、信息系统运行管理团队文化建设中要注意的问题

（一）不能忽视企业目标对于团队认同感培育的作用

运行管理队伍的团队文化为其成员提供了一种认同感，认同感激发了对团队的责任感，使成员有理由向团队贡献其精力和忠诚。而信息系统运行管理团队的目标也是企业的目标的组成部分，来自外部的认同感同样重要，不能眼睛只向内看，要不断调整团队工作方向，使其对准企业目标，团队的努力目标对外表现得越显著，人们就越认同团队的成绩，成员对成为其中一员的成就感就越强。

（二）需要设计合适的团队愿景

首先，这个愿景要必须能够拿出来交流，否则，只是存在头脑中，就一文不值，要做好知识管理，激发成员的主动性；其次，共同愿景要可行。一般来说，团队愿景需要长期性和战略性，但要考虑到实现目标有哪些约束、资源和机会，愿景不能没有挑战性，但也不能没有可行性；再次，团队愿景要能够激发成员的激情，激情是形成有效愿景的重要因素。最后，合适的愿景往往隐含在竞争或者迫切需要解决的困难中。

（三）充分重视沟通交流

包括团队内部的沟通和与团队外的沟通。在运行管理过程中产生的大量信息需要进行科学及时地收集、储存、检索、分析和分发，有时还要对始料不及的信息需求及时采取应对措施。建立和保持团队成员之间正式和非正式的沟通渠道，可以保证有效沟通，使矛盾能及时地得到缓和，逐步形成清晰的理解和共同的认识，一个人的认知范围是有限的，可以想象，不同年龄、不同教育背景、不同专业领域的人在一起，往往产生诸多矛盾，如果能沟通交流，在分享经验中反思，获得智慧的启迪，则有助于团队文化的建设。

信息系统运行管理团队的文化建设不仅能够解决团队内部存在的问题，确保系统高效可靠运转，而且能够促进企业文化的建设，有利于企业的可持续发展。

参考文献

[1]龚剑编著.如何进行团队建设[M].北京大学出版社，2004.

第8篇：企业团队管理范文

关键词：高管团队；薪酬体系；民营企业

一、民营企业高层管理团队薪酬设计的理论基础

我国民营企业正在实施所有者与经营者相分离的委托的经营管理模式，委托制度存在着所有者与经营者之间激励的不兼容问题，由此带来了更大的成本、道德风险和效率损失问题。问题的产生原因在于传统产权理论的缺陷以及对人的自利性的忽略。所以，对企业高层管理团队的薪酬设计，需要以经济人假设和现代产权理论作基础。

1.经济人假设

理性经济人作为西方经济学的一个基本假设，假定人都是利己的，而且在面临两种以上选择时，总会选择对自己更有利的方案。西方经济学的鼻祖亚当・斯密认为：人只要做“理性经济人”就可以了，因为对自身利益最大化的追求，可以使每个人积极性、创造性与社会责任感得以充分发挥。

基于未来企业绩效目标的提升，客观上产生了企业高管团队进行人力资源整合的需求。显然，较之个人，企业高管团队行为的确会给企业带来更高的绩效，但同时也会使团队个体的努力与团队整体的贡献难以界定。面对如此情景，如果高管团队个体贡献与企业利益的分配不相契合，特别是与团队个体边际贡献差距较大时，就会挫伤个体的积极性。为了改进报酬与贡献的非对称性，尤其更是为了弥补期望报酬的损失，个体可能会通过消极的方式或者采取其他利己的替代性措施，使个体的利益损失降至最低限度。

2.知识资本产权理论

传统的产权理论观点中，财务资本的出资人――企业所有者，作为企业净资产的所有者与风险责任的承担者，享有资产的剩余索取权与剩余控制权。这种责权利关系对企业的所有者具有激励的产权动因，有助于激励或者说迫使所有者不断实现企业的经营绩效的提高。但作为受托方的经营者，由于缺乏产权及其相关的剩余索取权和剩余控制权，也就缺乏激励的产权动因，也就缺乏提高企业经营绩效的内动力。

财务资本产权理论缺乏对企业经营者激励的相关性，人的自利性本质需要遵循人的本质思想，重新审视经营者的角色定位，研究经营者知识产权的资本属性，通过财务资本和知识资本相结合的产权激励机制，兼容委托制度下的企业、股东、经营者、员工之间的激励机制，为企业管理机制的完善和高效运转做好保障。

二、企业高层管理团队薪酬设计原则

知识产权的资本化，使知识资本同财务资本一样对企业的剩余利益进行分配，这对企业的经营者具有极大的激励作用，也为经营者管理的高效性提供了内在的动力源泉。但是，具有了知识资本产权的利益驱动机制，并不意味着企业的管理绩效就一定会提高。所以，在设计企业高层管理团队薪酬时，必须遵循一定的设计原则。

1.竞争机制原则

在市场经济原则下，对经营者不但需要产权利益的激励，而且需要控制权利益的激励。企业在设计高层管理团队薪酬时，必须考虑到企业在市场中的竞争状态，如果企业在竞争中失败，管理绩效就不能达到股东的期望，经营者的控制权的稳定性就要受到严重的威胁，随之的知识资本价值也就不会存在了。所以，在竞争机制下的引入控制权利激励，经营者就会面对市场竞争，努力工作，提高企业绩效，而且市场竞争越激励，经营者为了追求产权利益，就必须付出更大的努力，追求更高的效率。

2.剩余贡献原则

剩余贡献也就是剩余税后利润，即企业的税后利润超出市场平均利润水平的部分。在静态上，剩余贡献以市场或行业平均水平为最低判断标准，在动态上，必须以与市场或行业最好水平的差距不断缩小为着眼点。高层管理团队薪酬水平的高低，应当取决于剩余贡献的大小。没有剩余贡献，高层管理团队的知识资本就不能取得报酬。剩余贡献越大，或者比较市场或行业最好水平的差距越小，高层管理团队分享剩余贡献的比率就越高。

3.利益分享原则

高层管理团队薪酬设计，还要遵循利益分享的原则。所谓利益分享的原则，就是剩余贡献并不能全部归属于高层管理团队的知识资本，而应当由知识资本和财务资本共同分享剩余贡献，因为对于剩余贡献的创造，财务资本是不可或缺的。离开财务资本，高层管理团队的知识和管理也不能转化为税后剩余利润，所以财务资本也就当然要同知识资本一同参与剩余贡献的分享。

三、企业高层管理团队薪酬设计思路

1.结构设计

按照知识资本产权理论，企业高层管理团队具有双重身份，一是企业的雇员身份，二是作为知识资本拥有者的身份。这种双重身份决定企业高层管理团队的薪酬结构由两个部分构成，一是与企业绩效无关的薪酬部分，二是与企业绩效挂钩的知识资本报酬部分。

（1）雇员薪酬

企业高层管理团队的雇员薪酬分解为基本薪酬和风险薪酬两个部分。

①基本薪酬

管理团队成员的基本薪酬一般按照员工的平均薪酬为基准，且不考虑职位差异，一般以员工平均工资的两倍为最高界限。

②风险薪酬

企业高层管理团队成员的风险薪酬与其职位的高低及其承担的职责风险的大小相关。又可以包括职位风险薪酬和附加薪酬，其中职位风险薪酬取决于职位的高低和承担的风险责任的大小，附加薪酬取决于主管业务的重要性。风险薪酬以基本薪酬为基数，乘以职位风险系数或附加系数得出。

尽管高层管理团队的雇员薪酬与企业的管理绩效不直接挂钩，但这部分薪酬也是随着职工平均薪酬的变化而变化的。如果高层管理团队不能通过管理绩效提高企业的经济效益增长，必然影响员工平均薪酬的增长，从而也就导致团队成员雇员薪酬的增长。并且团队成员的职位越高、职责越大、主管业务越重要，对薪酬的影响也就越大。所以，以高层管理团队的职位风险、管理业务重要性为前提，将成员的雇员薪酬与员工的平均薪酬挂钩，不仅体现了风险与报酬的对称原则，而且具有杠杆效应，通过员工的平均薪酬为支撑点，使管理团队的薪酬利益与广大员工以致企业的整体利益融为一体，形成一种良好的激励、约束的互动机制。

（2）知识资本报酬

企业高层管理团队的知识资本报酬是团队薪酬设计中最重要的内容，是根据企业的管理绩效从企业的税后利润中支付给企业高层管理团队知识资本的报酬。这部分报酬必须以企业的管理绩效为基础，通过对管理团队业绩的评价，并使之充分体现竞争优势原则、剩余贡献原则及利益分享原则。知识资本薪酬设计需要解决两个重要问题：一是管理绩效评价指标如何设计，二是绩效评价如何与高层管理团队知识资本报酬挂钩。以下部分重点阐述这两个问题。

2.绩效评价体系设计

一个良好的管理效率，必须建立在具有持续竞争优势的基础之上，所以在设计绩效评价体系上，需要与市场或行业的平均或最好水平相比较，从财务指标和非财务指标两个方面设计绩效评价体系。

（1）绩效评价指标设计

①财务指标

绩效评价指标体系的财务指标应该包括资产的营运效率指标、财务安全指标、成本控制指标、获利能力指标、资本保值增值指标，企业可以根据自己的业务特点和经营情况选择适合提高自身企业经营管理效率的指标，比如反映资产营运能力的资产销售率、营业现金流入率，反映财务安全能力的营业现金流量指数、营业现金流量适合率、产权比率、流动比率、速冻比率；反映成本控制的成本系数，反映获利能力的资产收益率、净利现金率；反映资本保值增值能力的净资产收益率、资本报酬率。

②非财务指标

非财务指标，企业可以根据自身情况选择高层管理团队的管理能力、人力资本、创新潜力、企业形象提升力指标。比如反映高层管理团队的管理能力的决策能力、领导能力、沟通能力、创新能力、学习能力、交际能力、团队精神，反映人力资本方面的员工稳定率、员工人气指数、中高级技术人员和管理人员的流失率、用人机制，反映创新潜力的专利指数、研发投入强度、管理创新，管理企业形象提升力的顾客满意度、企业市场形象名次、顾客名单增长率、市场占有率。

（2）绩效评价指标权重设计

要想对各项指标的权重做出准确地划定是不可能，但通过分析，可以找出一些共性的关联特征来参考。

财务指标和非财务指标权重设计。

国际权威机构在对企业价值进行评估时，将非财务指标置于了极其重要的地位，原因在于对于一个企业的成功来说，以人为本、顾客至上、创新与冒险都是必不可少的。非财务指标可以形成企业强大的核心能力，保持优势的竞争地位、赢得客户的信赖，从而使企业赢得市场。因此，在对高层管理团队管理绩效进行考核评价时，必须将各项非财务指标，特别是其中的顾客满意度、员工人气指数和创新指数纳入重点，一般非财务指标的权重设计在30%左右为宜。

财务指标在绩效评价指标体系占有主要地位，但在众多的财务指标中，需要将70%的总权重分配到各指标中去。企业营运效率的高低，不仅使企业各层次、各环节资源配置与营运效率的综合反映，同时也是企业财务目标实现与持续经营增长的前提基础，所以在财务指标中，资产运营能力指标具有综合性，成为高层管理团队绩效优劣的重要指标，需占30%左右的比重。其他指标如资产保值增值指标、财务安全指标和成本控制指标可以按20%、10%和10%左右。

3.剩余贡献的分享设计

各项评价指标及其权重确定以后，接下来需要确定高层管理团队参与剩余贡献的分享比例，进而计算出经营者可以获得的剩余贡献的最大额度。这涉及到两个问题，一是针对管理团队群体而言的剩余贡献的分享比例的确定，另一个是群体贡献报酬在团队内部的分配。

（1）管理团队对剩余贡献分享比例的确定

剩余贡献的创造，是财务资本和知识资本共同作用的结果，在参与剩余贡献分配之前，财务资本和知识资本各自的投资机会成本均已得到补偿，知识资本得到了基本薪酬和风险薪酬，财务资本得到了相当于市场或行业平均水平的资本报酬。基于此分析，剩余贡献在财务资本和知识资本之间分配的比例以50%为临界点最佳。

这一分享比例也并非是绝对的，不同的企业可以进一步结合高层管理团队的管理绩效，或借助社会评价机构对管理团队的知识资本价值以及剩余贡献的分享比例进行准确的研究确定。或者，股东和高层管理团队之间根据职业经理人市场条件，进行谈判确定。

（2）贡献报酬在管理团队内部分配比例的确定

以上确定的贡献报酬是针对团队整体而言的，所以这一贡献报酬还需要在团队内部进行分配。企业的高层管理团队应该包括总经理层、副总经理层和各业务经理层三个层次，三个层次的管理者互相依存，构成了一个责任密不可分、绩效和利益共存的有机整体。他们相互间尽管存在着责任层次和管理分工的差异，但对于企业的整体经营绩效而言，任何一个方面都是不可或缺、彼此无法替代的。所以，贡献报酬在管理团队内部进行“三三制”的分配，比较合理的。“三三制”就是将贡献报酬总额均分为三份，总经理层、副总经理层、业务经理层各占三分之一，每层次的贡献报酬再根据管理者的业务重要性和风险程度进行分配。

四、支付方式和支付策略设计

1.支付方式

（1）现金支付

采用现金支付的特点是，简单，财务成本小，企业的原有股权结构不会发生变动。但是，现金支付还存有缺陷，当高层管理者得到现金后，现金的激励方式就成为了过去式；用大量现金支付，企业的支付能力有可能变弱。

（2）股票支付

股票支付是将经营者的知识产权资本化的一种方式，在绩效评价的基础上，将经营者按知识资本得到的价值按照规定的价格折合成业绩股的方式。用于折成股份的价格可以是股票市价、每股账面净资产价、或者按规定的其他价格。按股票市场价格计算，有利于将公司的市场价值与企业的经营者的绩效统一起来，但是由于市场的不确定性常常为公司带来不可预见的影响。采用账面净资产的方式可以避开证券市场的各种不确定因素的干扰，能够准确的反映经营者对所有者净资产增值的贡献，既提高了操作性，又对上市公司和非上市公司具有实用性。

（3）期权支付

股票期权也称认股权证，实际上是一种看涨期权，是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时间内（行权期）以事先确定的价格（行权价）购买一定数量的本公司流通股票（行权）。股票期权只是一种权利，而非义务，持有者在股票价格低于“行权价”时可以放弃这种权利，因而对股票期权持有者没有风险。股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象自己为行权支出现金。

（4）其他支付

除了以上的几种方式外，还可以有实物交付，债权等其他形式。

2.支付策略

（1）即期支付策略

包括即期现金支付和即期股票支付，即期支付就是在当期将报酬支付给经营者。即期现金支付对于经营者是一种最现实、最直接的感觉，但对经营者的激励效用和约束效用是最短暂的。如果直接用大量的现金支付报酬，势必影响到企业的资金流，影响企业的发展。使用即期股票支付方式，虽然可以控制公司的现金流出的问题，但是会影响到公司的股权结构和股票市场价格，这种方式适合公司现金流出量大、现金支付困难的情况或者是增发股票调整股票市场结构的状况。企业对经营者知识资本报酬和职业风险报酬采用即期股票的支付方式不易在整体支付方式中比例过大。

（2）递延支付策略

递延支付就是在未来的时间里根据经营者具体的业绩情况决定前期的报酬是否发放、发放的时间、发放的方式、时间进程安排的一种方式，主要包括递延现金支付和递延股票支付两种形式。该种方式将经营者的长期利益与企业的长远发展的战略结合在一起，更加充分的体现了收益与风险的一致性。对于经营者会产生更大的激励效能和约束效应。

（3）期权支付策略

目前许多企业采用了期权支付的这种方式，他们大多都是应用了期权这种概念，而实质还是递延支付的方式。对于经营者来说，期权支付是最有激励效用和约束效应的，最能将公司的长远利益和战略目标与经营者的利益结合在一起的，是对经营者知识资本价值的最有效用的一种支付方式，建议企业最好将期权支付与递延支付策略结合使用。

五、结束语

在企业支付高管团队的报酬中主要有以下两部分构成：第一部分是日常生活保障部分，保证经营者日常生活的薪金应当的采用即期现金的支付方式；第二部分是激励部分，对于经营者职业风险报酬和知识资本报酬，采用递延支付和期权支付相结合的策略，该部分的报酬主要体现的是对经营者的激励作用，更有利于将企业的长远发展和长远利益与经营者的个人的职业风险和收益统一起来。

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第9篇：企业团队管理范文

关键词：韩资企业；跨国经营；高管团队；管理体系

中图分类号：F272.92 文献标志码：A

1、研究的背景、目的及问题的提出

众所周知，2003年中国上海汽车集团总公司并购韩国双龙汽车，5年后折戟沉沙给人们留下了悲凉的记忆；联想2004年12月并购IBMPc，超出想象的后遗症为联想带来的不仅仅是财务危机；中国平安收购富通带给国人的只有噩梦；中石油海外并购取得了瞩目的成绩但也付出了昂贵的学费。在全球经济一体化的趋势下，中国企业跨国经营参与全球竞争屡屡受挫，不得不重新思考中国的企业是否具备参与全球竞争的能力。应当从哪些方面来提高企业的竞争力，这成为要探究的重要课题。韩国的许多优秀企业成功的出现在中国市场，例如（中国）三星、现代汽车、LG电子、浦项钢铁和韩国鲜京（SK）集团等，尝试基于企业高管团队的视角分析韩资企业高层管理团队的构建特点及有效运营的管理机制，对中国企业参与国际竞争和发展提供一些借鉴和帮助。

企业的高层管理团队（TMT）承担着制订和实施企战略的使命，对企业绩效和组织发展至关重要。高管团队本身具有高价值性、高稀缺性和难以模仿性，是构筑组织可持续竞争优势的核心竞争力。面对经营环境日益复杂和瞬息万变的各个影响因素，很多企业都已开始认识到单个高层管理人员所具备的专业知识和技能并不足以保证其完成企业经营过程中所面临的所有复杂的问题，因此，企业的高层管理人员必须以团队的形式来经营企业，以团队的形式制定和执行企业的战略，以团队的形式应对企业动态的环境变化。企业无法只依赖某个企业家或者高级职业经理人来运筹帷幄。进而还要规避企业高管团队可能会出现“派系林立”、“角色重复”、“唯一关键桥”和“缺乏内聚性”等不利于企业长远发展的风险。

2、韩资企业高层管理团队管理体系的构建

企业的发展前景似乎与个别高层管理者的素质、资质有着密切的关联性，这就导致表向上是企业家个人在主导着企业家的命运，但是实际上是具备了丰富的人力资本存量、深厚的社会资本基础、高水平动态能力的高管团队才是企业持续发展的源动力。可以构建一模型，来反映企业高层管理团队运营过程对企业绩效的影响，如图1所示。

2.1 韩资企业高层管理团队构建特色

（1）注重团队成员的价值观。以儒家思想为核心的韩国传统社会文化对韩国企业的经营理念、核心价值观、企业伦理、企业道德等企业文化产生了深远影响。在高层管理团队成员的选拔中，韩资企业首先注重的是个人的道德品质和价值观的取向，重人品和能力，这是选拔人才的最基本标准。如果人品不符合大众所能接受的公序良俗的标准，价值观不能与整个韩国社会的主流价值观相契合，即使能力再出众，也很难在管理团队中立足，不为大家所接受。

（2）注重团队成员的教育背景和国际阅历。韩资企业非常看重团队成员的教育背景，如果高管团队成员是韩国人，首先要看他的毕业院校是不是在韩国排名靠前的知名院校，看他们的学校专业特色是不是很强；如果高管成员是中国人，以上海的韩资企业为例，任用综合管理者时他们喜欢复旦大学的毕业生，认为文化底蕴深厚，综合管理能力强，有良好的学缘关系，任用财经类专业人员时，他们愿意选用上海财经大学的毕业生，认为他们具有很强的专业技术能力。

在选择高管人员时，他们也看候选者的经历，比如，是否具有海外留学的经历，是否具有跨国公司的就业经历，所就职的公司是否属于世界500强。如果候选人经历丰富，也是进入高管团队的有利条件。

（3）注重团队成员的跨文化沟通能力。由于企业大多数高层管理着是从韩国过来的，他们来中国之前，公司都将对他们进行专门的培训，培训的项目大都包括：中国的文化、风俗习惯、中国的法律法规、中国的经济财政政策、与中国行政机关相处的关系技巧等。有的公司直接将候选人员派到大陆、台湾或香港的大学进行为期半年或一年的带薪培训。让来大陆的高管人员做到知己知彼、有备无患。有效的规避在工作过程中的跨文化冲突，提高管理者跨文化冲突的处理能力。

（4）注重团队成员的忠诚度。在韩国社会中，忠诚度是测量一个人的最基础的选项，他们强调对国家、民族的忠诚；对家族的忠心、对家庭的忠诚；员工要忠于企业，同时企业也注重培养企业文化，让员工主观上感受到他们是企业这个大家庭中的一员。如果员工因为忠诚的缘故去寻找就业机会的话，他将付出高额的成本。因为忠诚的问题而失业的人在找工作的过程中很难被其他企业所接受。

（5）注重团队成员的在职培训教育。三星电子中国通信研究所所长王彤先生说：“三星实行的完全是国际化的管理，管理水平很高，而且有自己的特色。”从管理制度上来说，三星非常善于学习，每年都会总结这一年中优秀的、成功的案例，以及失败的教训，将它增加到计算机软件管理程序中，来不断完善管理工作水平。韩资企业每年都为高管人员提供外出考察的机会，去充分地了解外面的真实状况，经过实地调研考察得到第一手资料，一手资料的可靠性决定了管理决策的有效性大大提高。企业为管理者提供带薪学习进修的机会，将学习进修的成绩作为考察管理者的一个量化指标，通过对管理者人力资本的投资，使得他们的知识不断更新、人力资本不断增加，管理者个体之间知识的共享和人力资本的共享，使得管理团队的整体人力资本和社会资本迅速提升。针对以上的分析，可以通过模式，反应高管团队的异质性与其测量项之间的逻辑关系，如图2所示。