营公司销方案精选(九篇)

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第1篇：营公司销方案范文

为了全面落实分公司全市经理工作会精神，为确保完成分公司下达的全年个险期交目标，针对目前我部在“群雄逐鹿”存在的差距，调动和激励全体员工的展业激情，提高团队战斗力，增强团队凝聚力，发扬一部人的顽强拼搏精神，必须确保在10月25日前完成调整后个险期交目标，即差额50万元。

二、企划时间

2005年10月10日至2005年10月25日止。

1.10月10日至10月13日为第一阶段，全面动员，全员出击，首战告捷，完成1/4目标任务12。5万元。

2.10月14日至10月17日为第二阶段，人人破零，全员举绩，完成1/2目标任务25万元。

3.10月18日至10月21日为第三阶段，坚忍不拔，顽强拼搏，完成3/4目标任务37。5万元。

4.10月18日至10月25日为第四阶段，决胜全局，庆贺胜利。完成目标任务50万元。

三、企划目标

完成个险期交新单保费50万元。

四、竞赛领导小组

组长：杨晓红

副组长：谢军

成员：范琴、张芳、李英、陈玉、周琴、曹丽、王小珍、杜海、李红（大）、钱宇浩、李红（小）、熊小云、黄兰

竞赛指挥部下设五个执行小组：

1.追踪督察组：组长杨晓红，成员：各职级主管；负责电话追踪、会务追踪和目标提醒。

2.宣传布置组：组长钱宇浩，成员：黄兰、熊小云；根据业务竞赛的需要，对大职场及楼道进行布置。通过各种渠道搜集统计业务发展数据，用战报的形式给予报道。

3.晨会策划组：组长李红（小），成员：谢军、钱宇浩、熊小云、黄兰；根据竞赛活动的相关安排，做好晨会的策划和各环节人员的沟通、安排。

4.技术支援组：组长谢军，成员：李红、熊小云和各级主管；负责说明会策划和落实，商品组合及话术的开发，建议书制作，大客户的陪访。

5.后勤保障组：组长李红（大），成员：按照工作规范保证出单速度，保证体检件和生调件及时落实，并根据竞赛活动需要落实24小时出单。其他物资的提供。

五、达标奖励

（一）团队达标奖励

1.在竞赛期内达成5万元的团队（现有的6个召开二次早会的团队），奖励团队费用200元。

2.在竞赛期内达成8万元的团队（现有的6个召开二次早会的团队），奖励团队费用500元。

3.在竞赛期内达成15万元的团队（现有的6个召开二次早会的团队），奖励团队费用1000元。

(二）个人达标奖励

1.出单奖

凡在竞赛期内出单的个人，每单奖励一份2006年精美台历，发完为止。

2.参与奖

在竞赛期内凡个险期交保费达到3000元以上的个人，奖励白玉玲珑碗一套。

3.进取奖

在竞赛期内凡个险期交保费达到5000元以上的个人，奖励盒装皮带一套或白玉玲珑碗两套。

4.精英标兵奖

在竞赛期内凡个险期交保费达到2万元以上的个人，奖励春节团圆餐券300元或同等价值的年货；。

5.特别贡献奖

在竞赛期内个险期交保费达到4万元以上的个人，奖励海南旅游。

以上奖励1-3项可以重复享受，4-5项不重复享受而且必须是我部的50万元目标达成后才能享受，4-5项如本人不愿享受奖励的，可由本人指定一人更换自己，但必须是身体健康的成年人。也可以按旅行社给分公司的标准兑换成现金奖励。每件期交保单必须附加一张卡式保单。所有业绩的统计均以当期CBPS系统出单数计算。

六、措施

1.加大执行力度，各团队要高度重视此次活动，明确目标，任务到人，号召所有人员行动起来，包括兼职人员。各团队必须按公司10月9日工作会的要求，将完成全年期交目标作为一项生死存亡的任务对待，加大拜访量，确保竞赛目标的完成。

2.采取分类指导和宣导，发挥主管和精英的模范带头作用，集中优势兵力，实行重点突破。强化各级主管的责任意识，加强考核力度，专职人员最低目标5000元，兼职人员最低目标3000元，对8、9、10月未破零人员，一律清理代码，决不姑息迁就。新晨

3.各级主管要切实负起责任，认真召开好富有实效的二次早会，做好陪访、辅导、追踪。坚决杜绝负面、消极的语言和其内耗因素，全体人员时刻只有一个声音，那就是：坚决完成50万的目标任务。

4.加强对各层面销售人员活动量的追踪。营销部经理每天对分处以上主管进行追踪，讲师、组训负责对组经理进行追踪，经理负责对本单位重点培养的精英和优秀主管进行追踪，各级主管负责对属员进行追踪并建立追踪登记表。通过各级各层面的追踪，使被追踪对象每天保持高昂的斗志和激情，带动全体销售人员的展业积极性。

5.认真召开好说明会。根据市场需求和客户需求，召开一场鸿禧说明会和一场鸿鑫说明会。也可以根据业务伙伴的要求召开家庭说明会。继续借助开展诚信服务宣传和调查问卷，并对新产品进行宣导。通过举办以上活动，使伙伴有多的准客户及转介绍，使伙伴有目标，促成机率高，增强业务员的拜访自信，提高伙伴激情。

第2篇：营公司销方案范文

为应对本公司突发火灾事故，及时、有序、高效地做出相应处理，保证全校师生的人身生命安全，最大限度减少本公司的损失和负面影响，保证机构教育教学工作的顺利进行，维护社会的稳定，根据本公司实际情况并结合有关部门的法律、法规，特制定本项预案。

一、坚持“早预防、早发现、早报告、早救治”原则

1.早预防。要求本机构全体师生牢固树立安全第一的意识，始终保持高度的警惕性，精心组织、周密部署机构的各项教育教学活动及后勤服务工作，坚持依法办学，规范操作，及时排查和消除机构的各种消防隐患。

2.早发现。落实责任到人，严格执行本机构的各项规章制度，发现不安全隐患及时上报，采取相应整改措施。

3.早报告。要求严格执行消防安全制度，定期自查，发现问题及时向上级有关部门报告。

4．早救治早隔离。要求执行谁发现谁首先受理的制度，发现消防事故，立即组织人员疏散，拨打火警电话，控制局面，最大努力阻止火灾的进一步发展；发现伤情或病情，立即组织人员送医院救治。

二、成立火灾突发事故应急领导小组

组长由校长亲自担任，小组成员由各负责人及机构相关人员组成。站内一旦发生事故,领导小组成员应该立即就位。由组长统一指挥。副组长、组员紧密配合, 机构一旦发生安全事故，保证信息联络畅通，车辆、人员疏散及时。

组  长：徐斌斌（全面负责）

副组长：呼斯楞（负责情况上报情况及协助校长工作）；

成  员：张明华（负责联络）

1．组长职责：

（1）尽快到达现场，了解和掌握事故情况，控制局面，阻止事态发展，并研究事故处理的具体策略；

（2）在第一时间向教育局报告情况；

（3）组织力量并全程指挥其他各职能人员投入工作；

（4）认真执行上级教育行政部门和政府部门的有关指示。

（5）负责事故的调查、分析和处理，查找原因和责任。

2.现场控制人员职责：

（1）控制现场，做好人员的疏散自救工作，维护秩序，防止发生混乱局面；

（2）组织老师管理好学生；

3.后勤保障人员职责：

（1）做好通讯联络，车辆调配、道路畅通、医疗救护的后勤工作；

（2）做好上级来人和家长的接待，必要时为上级工作组现场办公做好后勤服务工作。

4.信息资料人员职责：

（1）采集突发事故全过程的各种信息资料；

（2）撰写有关突发事故的书面报告，整理取证材料；

（3）尽早向知情者、见证人调查事故起因，掌握好事故的第一手资料；

（4）做好相关数据的分类统计、分析工作。

5.通信联络人员职责：

（1）在第一时间向教育局办公室通报情况；

（2）做好机构内部的通信联络工作。

三、应急处理措施

1.迅速组织有关人员携带灭火器赶到现场进行扑救。

2.根据火势如需报警立即用电话或手机报告消防中心（电话119），报告内容包括：机构名称、详细地址、联系电话、报警人及现场火情。

3.在向机构、教育局领导报告同时，派出人员到主要路口等待引导消防车。

4.组织师生迅速有序地疏散到安全区域，不得组织学生抢险，教师扑救要在确保人员安全的情况下进行。

5.机构有关人员第一时间立即抢救受伤人员，在消防队到来之前切掉火区电源，带上灭火器材和使用消防设施进行初期灭火，抢救机构财产，尽可能使机构财产损失降到最低限度，原则是“先救人，后救物”。

6.领导小组成员，对校园起火原因及财产损失情况进行细致的调查，记录在案，写出书面报告向教育局汇报。

四、相关责任

1.领导小组组长不在的情况，应由副组长（或现场最高行政职务）任现场总指挥。

2.相关人员不在场，由现场总指挥临时指派。火灾事故处理小组成员在事故处理时必须各尽其责，不得推诿、扯皮；危急情况下，可自行处理后再报告。

3机构其他教职工在火灾事故发生时，都负有紧急通知、汇报、参与抢救和做好稳定工作的职责。对于不尽责，尤其是玩忽职守的有关人员，必须予以严肃处理。

4.凡接到重特大火灾事件紧急报告后，行动迟缓、措施不力，致使事故蔓延、扩大的要依法追究有关人员的法律责任。

5.接报处理。接到重特大火灾事件报告后，接报者应详细记录报告者的姓名、联系方式及火灾事件发生的时间、地点、事故基本情况、现状及趋势等内容，必要时复述一遍。并迅速将火灾事件记录的内容向校长汇报，同时按有关规定及时向上级有关部门报告。

6.现场保护。事件发生后，现场教职工在迅速组织抢险救护工作的同时，要对事故现场实行严格的保护，防止与重特大火灾事故有关的残骸、物品、文件等被随意挪动或丢失。需要移动现场物件的，应拍照并做出标志，绘制现场简图并写出书面记录，妥善保存现场重要的痕迹、物证等。

7.报告内容：火灾事故发生的时间、地点、伤亡人数，事故简要经过，事故发生原因的初步判断，事故发生区已采取的措施和事故控制情况以及报告人、报告单位。事故现场情况、伤亡人数发生变化后，机构应及时进行补报。

特别提示：火灾事故发生时，任何人不得指挥或允许学生参加灭火、抢险和救护工作。

第3篇：营公司销方案范文

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背景分析

为加快虚拟网在用户群中的推广速度，使虚拟网业务品牌化营销，通过用户召集周围亲朋好友群加入亲友网，深度挖掘用户对虚拟网产品的需求，并给用户提供直观、便捷、快速加入虚拟网的途径，尽快改善虚拟网发展滞后的局面。

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目的

通过本方案的实施达到加快全地区组建虚拟网的工作进度，并使亲友网营销包成为虚拟网业务品牌，提升虚拟网在用户中的知名度和美誉度，从而实现稳定用户的目的。

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具体方案内容

一、

亲友包的概念和产品内容

亲优包是在虚拟网的基础上，将虚拟网产品化和有形化。公司制作虚拟网宣传资料、号码本、亲友包密码验证卡和亲友网外壳，统一包装成一个产品取名亲友包，亲友包对应的用户统一使用5元包300分钟的虚拟网资费，亲友包分以下四种：300元免一年虚拟网包月费，限支付亲友网内成员包月费为10人，另赠送优惠券5张，渠道酬金30元/包；600元免一年虚拟网包月费，限支付亲友网内成员包月费为20人，另赠送优惠券10张，渠道酬金50元/包；900元免一年虚拟网包月费，限支付亲友网内成员包月费为30人，另赠送优惠券15张，渠道酬金80元/包；1500元免一年虚拟网包月费，限支付亲友网内成员包月费为50人，另赠送优惠券20张，渠道酬金150元/包。（注1：优惠券是为防止用户登记的朋友不同意加入他的亲情网而赠送，发起人可将卡赠与朋友，其朋友可持券到各营业厅办理加入到发起人的网内，享受免一年月租费优惠。注2：资费采用的是统一付费，享受缴半年送半年的优惠。）

二、用户层面的说明

购买亲友包的用户只要能组织10人以上与其有通话需求的移动用户，即可根据其组织的人数购买亲友网营销包，由购买人一次性支付由其登记的该亲友网内所有用户的虚拟网半年包月费用，享受虚拟网月费预缴半年送半年优惠；同时给购买者带来：

1、

短号联系，节约话费，并可加强亲朋友好友之间联系与沟通；

2、

可为亲友代付网内通话费用，体现浓浓亲情；

3、

可以选择优选短号号码，并分配其亲友的优选短号号码。

三、具体操作

（一、整体流程）

1、

购买人收集10个以上手机用户，购买对应人数的亲友网营销包。

2、

购买人负责填写好“亲友网登记表”（详见附件）。

3、

购买人在购买登记时可自由分配亲友网内短号，短号资源从661001-661999，如661888，661666，661999等优质连号可自由选择；

4、

亲友网营销包网内个人用户统一选择5元300分钟标准费率，购买人统一支付标准和渠道销售酬金如下：

I、

购买300元一年，限支付亲友网内成员包月费为10人，另赠送优惠券5张，渠道酬金30元/包（含税）。

II、

购买600元一年，限支付亲友网内成员包月费为20人，另赠送优惠券10张，渠道酬金50元/包（含税）。

III、

购买900元一年，限支付亲友网内成员包月费为30人，另赠送优惠券15张，渠道酬金80元/包（含税）。

IV、

购买1500元一年，限支付亲友网内成员包月费为50人，另赠送优惠券20张，渠道酬金150元/包（含税）。

V、

优惠券是为防止用户登记的朋友不同意加入他的亲情网而赠送，发起人可将卡赠与朋友，其朋友可持券到各营业厅办理加入到发起人的网内，享受免一年月租费优惠；

VI、

在发起人购买亲友网营销包后，今后如有其他用户需要加入该网的（除持券外），将按正常加入虚拟网途径操作，即按标准资费，并提供未使用的其他短号资源。

5、

操作流程：（详见流程图）

I、

在受理亲友网营销包时，需购买人填写“亲友网登记表”，认真核对用户提供的手机号码，网内短号，并录入支撑提供的外挂登记平台；

II、 购买人提供的亲友网内用户清单如原已是虚拟网用户，因迁涉到拉网、虚拟网月费一年预缴等较多复杂的问题，系统不予以受理，并短信告知发起人该用户已加入其他网，无法加入您的亲情网；

III、 登记平台提交发起人至各分公司虚拟网操作人员，由虚拟网操作人员将发起人加入新开通的虚拟网号，反馈给短信平台；

IV、 短信平台向亲友网内成员发送确认短信，用户需在收到短信后3天之内确认是否需要加入该亲友网；

V、 短信平台收到用户反馈确认信息后，汇总发送给各分公司指定的虚拟网操作人员。

VI、 各分公司虚拟网操作人员开通用户虚拟网，并同时在BOSS平台做好相应的促销，并于每日下午16：00前将无法加入虚拟网用户清单按附件格式上报至市场部集团客户室欧建芬信箱，由集团客户室统一提交支撑中心处理后反馈。

（二、渠道操作）

--虚拟网营销包业务受理流程：

1、

市场部统一制作虚拟网营销包；

2、

由各县市分公司领取虚拟网营销包；

3、

各社会渠道按营销包价值以一次性买断方式预购营销包；

4、

在用户购置营销包后，社会渠道拆包并取出《亲友网登记表》，让用户填写完整，详见《附件：亲友网登记表》；

5、

根据经填写的《亲友网登记表》，社会渠道当天登陆外挂登记网站，将表上的资料准确无误地填入该网站；

6、

各县市分公司指定人员定时受理外挂网站上的虚拟网用户开通业务；

7、

市场部根据营销包的开通激活情况，统一计算酬金，和当月放号酬金一并下发。

--虚拟网营销包业务管理规定：

1、

社会渠道不得拆包零售该虚拟网营销包，如有发现，一次性扣酬金100元；

2、

社会渠道不得误导用户，在用户不知情的情况下购买该营销包，如有发现或引起用户投诉的，经核实后，一次性扣酬金50元；

3、

社会渠道应确保该资料的准确性和完整性，如应操作问题引起用户投诉，经核实后，一次性扣酬金50元；

4、

社会渠道应及时将《亲友网登记表》录入…………网站，如因不及时录入造成用户投诉，经核实后，一次性扣酬金50元；

5、

4、社会渠道应将《亲友网登记表》每月返还移动公司，如发现遗失情况，除扣罚应发的酬金外，另一次性扣50元。

（三、支撑流程）

（四、宣传操作）

（五、亲友包领取说明）

1、各分公司到市场部业务室领取亲友包，业务室做好详细的领取记录；

2、各代销渠道到各分公司买断领取亲友包，各分公司做好详细的记录；

3、阶段性收回时，各分公司根据记录提供各代销渠道的购买和库存情况，统一收回后，公司统一返还库存亲友包的买断金额。

（六

、财务操作）

第4篇：营公司销方案范文

一、营销组织架构

为确保本次集合资产管理计划顺利发行，，全国公务员公同的天地本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见图7-1）具体负责本次计划的营销组织工作。

图7-1计划的营销组织架构

集合资产管理计划工作小组

销售管理组

客户服务组

营销策划组

二、代销活动组织安排

（一）组织安排

本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，××证券有限责任公司（以下简称“本公司”）拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。

在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。

销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。

客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。

（二）协议签订

为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《××证券“××××”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《××证券“××××”集合资产管理计划销售协议》（以下简称“代销协议”），明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。

（三）销售活动安排

1、按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。

2、获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司××证券“××××”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。

3、获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。

4、发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。

5、发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。

三、直销活动组织安排

（一）组织安排

本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：

1、机构设置

目前，本公司在全国设有24家营业部以及北京、上海2个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。

2、人员安排

为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。

在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：

（1）路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；

（2）北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；

（3）华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；

（4）南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；

（5）西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；

根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。

（二）销售活动安排

1、获得证监会批文前的直销客户走访工作

自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。

2、获得证监会批文后的路演推介工作

（1）本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；

（2）各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；

（3）在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。

3、本集合资产管理计划发行期间的直销活动

（1）在就近接受各地直销客户认购的基础上，深入挖潜客户资源；

（2）对首次认购金额超过500万元的客户，本公司提供上门开户及认购办理服务；

（3）发行期间不断跟踪核心客户，落实认购意向；

第5篇：营公司销方案范文

   

进入公司一个多月时间里，我主要负责公司文案撰写和与武汉青铜骑士广告公司的日常联络工作。在公司各部门领导的正确指导和各部门同事的密切配合下，我能按时优质完成领导布置的各项工作，同时积极督促武汉青铜骑士广告公司按时完成各项设计文稿和图片，保证了公司各项宣传推广活动的顺利进行。

   

除了公司的日常工作，我参与了9月10日“教师节感恩嘉年华”和10月2日——4日的XX年“家在武汉”洪山广场房展会等两次大型公司活动。在活动的前期准备和后期展示期间，我充分发挥主观能动性，积极提供有效建议和意见，主动按时优质完成公司和部门领导安排的各项工作，为活动的顺利进行作出了自己的贡献。

   

面对即将开展的美加·湖滨新城二期工程，公司前期必将开展各项大型户外推广活动，同时也会积极参加各类房地产交易会，以提升品牌形象，促进楼盘销售。通过前期参与的各项大型活动，我觉得公司在大型展示活动上应做好相关准备和考察工作，具体建议如下：

   

1、公司在继续刊登报版广告，树立楼盘和公司形象的同时，可以积极参与目前举办的各类室内外房展会，以促进一期剩余楼盘销售和二期楼盘预售。

   

2、如参加室外房展会，事先应仔细观察布展场地。特别要注意天气情况和风口位置，布展时应避开风口，以免吹坏喷绘。天气如有变化，也应提前做好防雨用具等准备工作。

   

3、参展展架外形应事先做出效果图，如有可能可请搭展公司事先设计展架外形，以便公司参考，确定最佳外形。再由广告公司根据展架外形需要，设计相应喷绘图案。

   

4、参展所需相关布展装备，如遮阳伞、足够数量的桌椅板凳、各种类型的房模、整体规划模型和音响设备、宣传片都应提前备齐，以便现场布展。

   

5、目前市民大多爱贪小便宜，通过登记发送小礼品，可迅速积聚人气，并获得大量顾客信息，以便日后销售需要。如有可能，公司可事先准备带有公司或楼盘标志的免费小礼品若干，以便当天在现场发放。

第6篇：营公司销方案范文

一、所属加油站基本概况和周边环境

1、东加油站位于建设东路墙南村北口，南临焦新公路，西有中集运输四公司、北边是八公司、九公司，东边是预制板厂，现有职工15人，负责人：张凤珍，加油站有地埋式油罐4个，加油机4台，储存汽油、柴油28吨，配备消防水池、消防栓、消防沙坑各一个，灭火器10具，还配备了消防锨、消防桶、消防毯。防雷设施，经市防雷中心检测合格，经省安全评价机构评定为基本安全型加油站。

2、西加油站位于焦博路造店村西，东边是大型水沟，南边是庄稼地，西临八公司煤场，北边是丰收路，该站现有职工15人，负责人：宋发明，有加油机4台，有地埋式油罐5个，存放汽油、柴油量为100吨，配备消防水池1个，消防沙坑2个，消防栓1个，灭火器15具，还配备了消防锨、消防桶、消防毯。防雷设施经市防雷中心检测，检测合格，经省安全评价机构评定为基本安全型加油站。

3、方圆运业有限公司加油站位于市中站区雪莲路方圆公司院内，东边同公司厂区及停车场相接，南边为空地，距家属区约500米，西接西石河距东王封村约2000米，现有职工15人，负责人耿岗，有地理式储油罐4个，最大存量为140立方米，实际存汽油、柴油为6立方米，有加油机2台，消防水池1个，消防沙坑1个，灭火器10具，还配备有消防锨、消防桶、消防毯等消防设施，防雷设施经市防雷中心检测，检测合格，经省安全评价机构评定为基本安全型加油站。

4、加油站发生事故，危险比较大的是汽油，它具有较强的易燃性、挥发性、易爆性，一旦发生火灾及其它事故，能造成人员伤亡，财产损失，后果不堪设想。

二、总公司成立应急处理指挥部

1、指挥长：陈福岗

2、副指挥长：李志先、秦海生、任松华、张俊国

3、成员：牛中利、刘平、闪成林、田洪建、芦克明、李灿营、蒋淼、许大干

办公室设在保卫处，牛中利担任办公室主任。

4、各基层单位相应成立应急组织，受总公司应急指挥部调动。

三、职责

负责全面指挥和掌握事故的整体局面，组织落实人员灭火，抢险，医疗救护，后勤保障，事故调查和善后安置工作，并负责向上级汇报和接待媒体采访事谊。

四、指挥部设以下专业应急小组

1、灭火行动组，由副总经理张俊国，组织保卫处和各基层

单位消防队参加灭火行动，保卫处并负责现场警卫，防止坏人干扰破坏趁火打劫。

2、医疗救护组：由副总经理李志先负责，组织职工医院进行现场医疗救护。

3、车辆抢险组：由副总经理秦海生负责抢险车辆调配。

4、后勤保障组：由副总经理任松华负责后勤保障工作。

五、措施

加油站发生火灾事故后，应立即向消防队报警，同时向总公司应急处理指挥部报告（电话：2624093），并组织人员进行灭火工作，迅速召集有关人员通报情况，并启动专业应急组，开展灭火救缓工作。

六、纪律要求

1、所有应急救援人员接到指令后，必须在要求的时间内，到达指定地点报到，并开展灭火、医疗救护、抢险、后勤保障工作。

第7篇：营公司销方案范文

业务员到达三、四级市场第一件事就是开户，我们都知道开户前肯定要做市场调研，什么市场基础信息、竞品状况、渠道状况、SWOT分析、自我的优势等等，但真正在执行过程中有多少人按照这个去做呢，业务员都有自己的业绩压力和开户压力，一个月要开3家户，我们可以做上面的调研吗？很少，80%的业务不会做上述的调研。

开客户的方法我想大家都清楚就三种途径：

第一是开发老客户做为现产品的经销商（既自己以前管理的客户开发出来，经营自己现在的产品，做现在产品的经销商，轻车熟路，容易管理。洽谈成功率80%）。

第二是朋友推荐客户（我们在找经销商的时候可以通过朋友介绍，这样可以减少寻找的时间，洽谈成功率50%）。

第三是从终端寻找（根据自己的产品属性，寻找适合经营自己产品的经销商，可以在终端寻找适合与本品经营搭配但不冲突的产品经销商，这样可以通过终端寻问找到经营此类产品的经销商，寻找目标客户，洽谈成功率20%）。

开户的过程中我们都有客户评估表、市场调查表等等传回公司审查，但只要业务传会公司95%公司都会同意。

市场在经营半年后，客户的成活率只有60%，也许大家都会把这些责任推到客户经营的问题上，归到客户的身上。

1、当业绩压力大，就不停的压货，最后库存过高，又追加促销分流，或直接不管，由客户自己漫漫卖，形成恶性循环，最后市场逐步死掉，客户放弃经营权。

2、当业绩压力大时，因客户资金不足，出货困难，就在市场再开发一家有资金的经销商，打款出货，减少业绩压力。这样老客户就死掉了。

3、市场销量起步慢，铺货率提升慢，责怪客户配送能力不行，资金不行，不愿进行市场投入，找势力大的客户，将老客户砍掉。

以上的3个问题，难道我们在开户的时候没有看到吗？没有评估过客户的势力和市场容量吗？肯定填过这样的表，但却没有一点的实际价值。大家回头想想，站在三、四级经销商的角度想想，哪个客户经营产品不想推广成功啊，不想赚钱啊。难道都是客户做死的吗？

所以我们在开户的时候一定要谨慎，宁缺毋滥，我们要开一个养活一个，市场调查是必须要有的，最少通过各种途径和方法进行两天简短的市场调查和自己产品和公司特性分析，第三天再去开户，在开户初期我们就考虑到以后可以资金的问题，配送的问题，客户经营理念的问题，这样开出的新户，成活率最少在80%以上。

三、四级市场容量小，消费水平低，客户最关心的是什么？是利润，如果让客户赚钱，我们的业务人员有没有考虑过呢？在开发市场时有没有一个好的市场推广方案呢？也许大家都会讲，一个业务要负责5个以上的三、四级市场，没有时间去做那么细的经营管理。这是真的吗？ 80%的业务没有考虑过具体的市场推广方案。

产品到货之后，我们如何利用客户的资源来经营市场呢？客户在市场的优势在那里。我们的业务多数在客户到货之后，就会告诉客户，市场产品如何定价，我们的产品有多好，做细一点就是自己去铺一天货，给客户看看，但具体有没有考虑具体客户资源呢。三、四级市场的经销商因为市场小，客户一般都是从小批发商做起来的，或是业务转型走经销商的，经过多年的打拼，有了健全的网络和一定的经济势力，自己开始做经销商，有自己的业务和配送人员，自己做老板就和很少亲自去送货。

客户的优势在那里：完善的通路网络客情，充足的资金，完善的配送体系，政府机关的良好客情等等，那我们如何去利用呢？每个客户在市场的优势不一样，每个客户的经营理念不同，经营习惯也不同，所以我要充分利用经销商的资源；例如：新品上市，经销商在当地经营多年，所有二批的客情都非常好，我们就要求带领经销商一起去二批铺货，80%的二批以为好面子都会进货。铺货率自然就可以提升到80%以上。相反我们的业务自己去铺货，没有客情，铺货率肯定很难短时间内提升。

三、四级市场的经销商多数都文化水平底，不懂得市场推广的技巧，只知道送货，没有想过回转如何建立，所以我们在做市场推广时，一定要有详细的推广方案，最好有书面的推广方案与客户研讨，这样客户会感到我们是大企业，我们的业务都有专业的经营策略，我们讲什么经销商基本也就会认可。

市场推广的方法和策略在营销书籍上很多，我就不多讲了，总之产品上市推广一定要做简单的市场调查，给经销商足够的信心，产品推广要波浪式的推广，持续的推广，产品才可以稳步的销量提升。

现在就举一个本人在做方便面时，开发一个新市场的案例。

我刚到新市场首先是开户，因为以前没有管理过此市场，所以没有老客户，就先在市场做了2天的市场调查，观察了朋友介绍的客户和自己在市场终端的寻找客户，第三天开始洽谈目标客户，经过2天的谈判，在3家客户中选择了一家，做为本品的客户，

考核指标 A客户 B客户 C客户

运力 1 2 3

人力 1 2 4

流动资金 5 10 20

经营理念 先进，渴望成长 保守，无成长欲望 先进，成长欲望不强

经营品项数 1 2 6

客户年龄 26 45 35

网络 一般 较好 较好

经过分析，我选择了B客户做为本品的经销商。也许大家会认为选择B客户比较保守，思想落后，经营意愿不强，但A客户成长欲望强，但资金势力不组，产品少，对新产品的利润要求会较高，资金少，市场将将很难做大，C客户网络好，资金组，产品多，但本品做为新品，产品毛利底，品牌知名度低，将不会重视本品，本品将不会做为重点经营。所以我选择了B客户，虽保守，但资金充足，产品和网络健全，对本品的利润要求不高。

当我确定客户之后，根据当地的产品销售结构，给客户做好排货计划，打款出货，在等待发货的1天时间里，我走访了市场，做了详细的调研，做好了书面的市场启动方案，展示大企业和自己的经营策划能力，加大经销商经营积极性，决定从二批上开始突破，二批客户多数和我的客户客情较好，而且二批是很好的形象展示地方，所以产品到货后的第一件事就是带领经销商和其业务人员首先铺货批市，所到的批市门店，各个二批商基本都会接货，而且我们会将产品整齐的摆放在二批商的门店口，由于批市较为集中1天时间下来，批市的30家客户，铺货率达到90%以上，销售600箱货，虽然多数是欠款，但总算顺利铺货成功，为什么首轮铺货我要带上经销商呢：

1、当地经销商在当地有很多经商经历，批市的客户大多都认识，所以叫上经销商一起铺货，新品上市所有的二批客户给经销商朋友客情也要接货。

2、通过这样的铺货与批市客户建立基础的客情。

3、首次的顺利铺货可以调动经销商的经营积极性。

4、批市的首次铺货，主要以陈列展示为主，告诉所有的客户某某产品上市了，终端客户在批市进货的时候可以看到本品在批市整齐的陈列，高的铺货率，可以增强其进货积极性。

第二天，利用早上客户忙其产品装货的时间，自己走访批市加深自己在批市的客情，将前一天铺货的产品全部整体的做好陈列，促进销售，同时给批市客户留一个好的印象。

中午开始扫街铺货，这是要求带经销商客情较好的业务员一起铺货，第一路线熟悉，第二客情好，但首次的铺货目的是提升铺货率，不求大的销量，只求高的铺货率和成交率，产品的价格首次定的与竞品持平，以微大于竞品的促销进行铺货，这样一天拜访客户50家，铺货200箱。

第四天，第五天继续以此方法持续扫街铺货，但自己不再亲自去铺，而是有经销商的业务员去铺货，因为第一天铺货的地方是客情好的地方，销量较高，第二天经销商业务的压力较较大，自己去铺货不能比第一天差，所以自己就不用再随车去铺终端。第四天和第五天，自己和经销商的业务一起下乡铺货，提高乡镇的铺货率。在乡镇根据经销商的网络，网络较好的乡镇扫街铺货，网络不好的乡镇，在此乡镇开发分销商，给分销商适当的利润空间，将此乡镇交于分销商经营，但自己必须辅导分销商，将经营思路与分经销商交流。

持续每天早上利用客户装货的时间去拜访二批，将本品做好陈列展示，陈列的好处就不用讲了，但要是将产品压在所有的产品下面，二批老板肯定不会去推，消费者就是买，二批商也不会去从低下取产品上来给消费这，只会介绍堆箱最上面的产品。

第六天与经销商一起走访市场观察前期铺货地方的回转状况，告诉经销商一定要做好陈列的维护工作，同时盘点客户库存，6天内共销售产品1900箱，起初到货2400箱，告诉客户快速打款报货，第二车货在3天后到市场。同时开展第二轮推广方案。

第一轮的推广要求的是铺货率，第二轮推广就要求的销量和回转，第一轮已与微大于竞品的力度铺货，各阶对新品接货较少，第二轮通过各级通路坎级进货奖励，校园班级派样，事件行销，活动方案全部与经销商级其业务认真讲解，同时对其业务进行1个小时的业务培训，展示自己的专业技能，使客户和客户的业务更加坚信我的方案一定会成功。然后离开市场。

离开市场后每天下班后给客户打电话，询问当天的销售状况和市场问题，急时提出解决方案，客户当月20天实际销售3500箱，库房1000箱产品，第2个月继续按照我的促销规划去执行，重点经营核心通路，销售达到实际销售5000箱，逐步成长，第3个月公司加大短促3%，提升铺货率，核心通路进货奖励，当月已销售10000箱，后期几个的销量一直在10000箱以上。

在这样一个只有50万人口西北县城，3个月销量达到10000箱以上，客户能不做重点经营吗？在开始的前2个月公司并没有追加什么促销，因为此客户开始对毛利要求不高，所以让利做促销，进行终端拉动，有了回转，客户就有了经营信心，市场销量自然就起来。保持每天和客户沟通的习惯，了解客户的业务爱好，投起所好，加强沟通，建立客情。还有在客户面前展示自己的专业知识和文案规划，增强客户对公司势力的信任，客户重点经营本品后，销量自然突破成长。

第8篇：营公司销方案范文

一、困局：如何摆脱原有运作模式的阴影

在现代经济社会的“万花筒”中，企业资本积累和发展的道路千差万别，但归结到一点企业要顺应时代的发展变化，与时俱进才能充满活力，长盛不衰。如果固守陈规，抱残守缺，不能实现营销突围，必然陷入经营的困境。我曾任职的A企业即为典型的一例。

A企业是一家以“滚雪球”式的集资方式迅速膨胀发展起来的企业。大家知道，通常的集资都是采取高利率、高回报的途径融资的，如果吸纳大量资金之后不能有效地转入产业开发的实体经济，利用产业经济的迅速发展填补高利率、高回报的“黑洞”，那么，企业只能采取前清后欠的方式艰难运作，如果后续集资款一旦接济不上，必然导致东窗事发，引发社会的震荡和政府的干预。因此，从某种程度上说这种类型企业走的是一条不归路，实际上在我们的现实生活中已经不乏这样的案例。

当然，A企业由一个在当地不起眼的“小蝌蚪”，通过集资发展到一定规模之后，企业领导者深深意识到扭轨转型的重要性，一直在探寻通过实体产业经营、走出一条以龙头产品为突破、带动企业全面发展的经营之路。他们在原有为集资者提供载体的大面积仙人掌种植的基础上，通过引进科技人才，加大产品的科研开发力度，以及通过兼并、合资等形式，逐渐形成了以仙人掌为特色的果酒系列、化妆品系列、啤酒系列、保健品系列及健康食品系列等产品，并且依据地域优势自主开发了白酒系列产品，并且曾经与国内一些知名的营销咨询公司就产品和公司资源的整合达成过短暂的合作。客观地说，A企业在产业价值链上形成了一定规模，而在经营的规模效应上却一直未能取得突破性进展。

这主要归结于：A企业一方面迫于集资到期返款的资金压力，领导决策者一直不能摆脱以产品为融资载体的阴影；另一方面由于企业是以融资为主体，即使引进了一些市场营销运作的人才，但鉴于企业内部环境使然，英雄无用武之地，只能望洋兴叹。因而企业生产的产品长期以来只能在狭小的圈子里流动，企业经营状态一直在传统与非传统、突破与守旧的风向座标之间摇摆、徘徊。

二、突围：寻求营销模式新突破

在现代产品同质化现象日趋严重、市场供过于求的竞争环境下，产品营销模式的创新从一定程度上即是一个产品入市的亮点，也是产品连接市场终端、实现营销突围的必要途径。

2006年新春伊始，由当时公司的营销副总经理提出了一个以白酒系列、化妆品系列、保健品系列等大众型消费产品为主推产品，采取“零风险”创新营销模式进行市场营销推广的初步构想。这一构想一经提出，立即得到了公司主要决策者的首肯，并同时紧锣密鼓地着手营销方案的完善制定和方案实施的筹备工作。通过近两个月公司相关人员日以继夜的伏案工作，“零风险”营销模式方案终于基本形成雏形。

这一方案的基本要点有以下几方面内容：

1、明确经销资格

首先，明确要求经销合作方应具有一定的资金实力和市场开发能力，拥有一定的市场销售网络和产品配送能力。

其次，对获得区域市场的经销权的市、县级经销商预缴相应数额的保证金。按缴纳保证金数额的多寡，配送不同额度的厂家优惠产品的激励政策。

三是城区、乡镇级经销商由市县级经销商负责自主开发和管理。

2、区域经销的优惠条件

①区域商首次缴纳保证金后，享受甲方提供的按合作方所缴保证金总额30%比例的免费出厂价铺货产品支持。同时，厂方给予合作方按其保证金总额10%的宣传费支持；

②在协议期内，合作方首批免费铺货产品销售完毕，以后进货可选择三种方式：（1）再次缴纳保证金，优惠政策仍按缴纳保证金的优惠条款执行。（2）合作方使用现金进货，产品价格按厂方提供的优惠价计算，厂方同时再给予货款总额12%的宣传费支持；

（3）合作方用已缴纳的保证金进货，产品价格按厂方提供的优惠价计算，合作方不再享受免费产品及宣传费用的支持。

③合作方开发下一级市场，按缴纳的保证金总额，厂方奖励给合作方12%的市场开发费用。下级市场享受保证金总额30%比例的免费铺货产品支持。

④厂家对区域市场的启动给予人员推广和广告宣传等方面的支持。

这一方案尽管仍未完全摆脱A企业原有融资模式的束缚，但是从一定程度上，它的确与目前市场上通行的做法有所区别和创新之处。一是它给予区域经销商40%幅度的优惠支持，对经销商还是具有较大诱惑和吸引力的；二是它选择市、县级市场作为切入点，直至城区、乡镇，实行低门槛准入，有利于经销商发挥自己的渠道和网络优势，有利于产品的迅速推广，由此在市场上形成“面”和“量”的优势。因此，在之后的大型招商推广会上还是获得了众多经销商的肯定和参与，出现会场客户踊跃签单的热闹场面。

三、实战：理想与现实的差距

市场招商之后，紧接下来的工作就是进入实质性的市场实战阶段。

A企业根据公司现有人员状况和最终确定合同并缴纳保证金的客户情况，选择了两个在经济发展和消费特性上具有一定代表性的城市，作为“零风险”创新营销模式的试点样板市场进行精耕细作，待取得点上经验后再进行全面推广。

由于当时的营销负责人一味强调经销商听话好管理，因此选择的两个试点样板市场，完全背离了原方案的要求，偏向于选择那些或者缺乏市场销售经验、或者缺乏传统产品销售经验的经销商，其中一家坐落于皖东经济不太发达的小城，经销商尽管头脑活络，但完全没有从商经验，而且还处于兼职状态，难以全身心投入到产品的市场推广中来；另一家则坐落于苏、锡、常三角洲一个偏僻的小镇，尽管这一地区整体经济较为发达，经销商也有一定从商经验，但由于偏居一隅，难以对整个城市产生影响。这些不利因素的存在，也许为创新营销模式的最终失败埋下了伏笔。

厂家市场推广人员进入样板市场后，按照方案的基本步骤与经销商进行沟通，推进工作。随着时间的推移，人们渐渐发现理想与现实之间存在太大的差距。一是因厂家内部协调不够默契，而出现供货推延或“断档”现象。市场需要的产品没有，而不被经销商看好的产品拉来一大堆，同时由于给市场供货的日期一推再推，延误了经销商专卖店的开业时间，无疑给经销商旺盛高涨的热情泼了一瓢冷水；二是由于产品缺乏知名度和影响力，市场前期又缺乏具有一定力度的媒体广告拉动和必要的终端宣传支持，导致市场迟迟预热不起来；三是由于经销商实力不足，有的甚至缺乏从商经验，客户网络资源十分狭窄，不能形成网络客户群。同时由于顾虑甚多，需要招聘的人员迟迟不能到位，工作无法全面推开等等。因此，在厂家人员进入市场一个多月后，尽管试点样板市场专卖店总算开业了，尽管给予购买产品的消费者诸多优惠条件，但并没有像预期的那样出现人头攒动、踊跃购买的热闹镜头，前来购物者大多只是经销商老板的亲朋好友而已。

面对市场迟迟启动不起来的困境和市场出现的新情况、新问题，厂家先后协助经销商推出了直销与传统相结合的人推人模式与俱乐部式消费相结合的推广模式，即在城市街道和乡镇通过招聘专兼职“健康顾问”，对之采取薪资与销售业绩挂钩的方式进行操作，并采取会员消费积分优惠等促销措施。但由于人们长期受传统思想的影响，一时难以接受这种操作模式，同时由于时间仓促和市场推广力度不足，在市场人员走了几个街道社区碰壁之后，就不了了之夭折了。直销与传统结合的路子走不通，怎么办？在模式创新的突围中折腾几个来回之后，营销管理者只得向现实屈服，重新回到终端传统销售的套路上来，以进商场、超市、便利零售店和酒店为主，同时加强产品的终端形象展示，试图以此拉动终端的销售。但可惜为时已晚，心情急迫的公司决策者已没有耐心看着一个不赚钱项目再这样折腾下去。在“零风险”创新营销模式市场正式启动的第三个月，公司老板急令鸣师收兵，草草收场了。

就这样，一次创新营销模式的尝试，最终以失败而结束。

四、教训：成如容易却艰辛

现在，距离“零风险”创新营销模式的结束已经好几个月了，但它却常常萦绕在我心中，令我感慨良多，留给我太多的思考。

一是反映了任何一个新生事物的诞生，必然经历由抵触到认识、接受的艰难历程。由于方案嫁接了传统营销模式和直销模式的某些特点，在人们曾经深受不正规直销之害的情况下，必然对带有直销色彩的“零风险”方案持排斥或观望态度，这直接导致了方案在市场启动缓慢，进展受阻。

二是作为决策者对市场的预期和投入的费用要有一个良好的心理承受能力。任何事情都不是一蹴而就的，尤其是一个新产品进入一个完全陌生的市场，它必然经历市场切入期、培育期和成熟期，因此，我们必须采取广告拉动、终端展示和人员推广等有效手段，循序渐进地将产品推向市场、培育市场，逐步形成市场的覆盖和占有。否则，欲速则不达，必然咽下拔苗助长的苦果。

三是方案本身存在诸多不尽完善的地方。由于“零风险”方案是一项没有轨迹可遁、模式可套的创新性工作，因此存在各种不足和不尽完善的地方是在所难免的。如前后数次对产品价格进行调整，导致经销商对公司运作的规范性提出质疑；如对市场具体运作方式的数次变动和更改，导致经销商对方案的前后连贯性和市场可行性持怀疑观望态度。这些因素无形之中增加了方案在市场执行过程中的难度和不确定性因素。

四是缺乏一支市场应变能力强、综合素质高的市场推广队伍。现代市场竞争异常激烈，尤其是“零风险”这一创新营销模式在具体执行上更要求市场推广人员既要有丰富的市场操作经验，能够及时化解和处理市场出现的新情况、新问题，也要有较强的综合素质，如巧舌如簧的说服能力、随机应变的应对能力和临场发挥的演讲能力等。

第9篇：营公司销方案范文

潘文富以经销商内部管理与营运成本优化，创新赢利模式，厂商合作关系优化，招商与反招商等经销商等领域为研究课题。从事商品经销行业十余年，是目前经销商研究领域一具有经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历的研究者，具备从多个角度看经销商问题的实战基础。

在自身作为经销商的基础上，在全国范围内针对经销商进行深度跟踪，访问的样本经销商多达1000余人，了解把握最真实的经销商生存发展状态，提炼出的经销商问题解决方案具有高度的贴合性。

在这世界上，几乎每个人都是主观的，或者说叫本位主义思想，凡事坚持从自己角度出发，经销商问题也是如此，即便很多专家忧心忡忡提出经销商当前所存在的各项问题所在，但是，经销商老板自己往往可没这么认为，找上十个私营经销商老板，估计有八九个老板都会告诉你：“我没有啥问题，这不生意每天都在做，钱每天都在赚，没问题没问题。”最多也就是面带笑容的告诉你，现在生意难做啊，钱难赚啊，诸如此类。

为什么会是这样?私营经销商老板，尤其是家族式经销商老板，是个自大和自卑的结合体，或者说，是处于自大和自卑不断交替出现的状态，为什么会自大，很多老板文化水平不高，创业时困难重重，但照样把生意做得这么大，赚得钞票若干，当然是值得自大，专家又怎么样，专家做过经销商吗?专家的钱有我多吗?为什么会自卑?老板很清楚，这生意完全维系在自己一个人身上，自己要是出点什么状况，生意就全完蛋，再有，老板越来越感觉到，自己身边的人和事都在飞快的发生着变化，有些变化甚至已经超出老板的想象之外。厂家在变，卖场在变，下游客户在变，竞争对手在变，下属员工在变，甚至自己的老婆也在变，唯独自己没变。再有，以前没怎么当回事的事情，现在纷纷开始逐渐显示，比如说税收问题，有些老板十年之后才明白过来一句很早就听说过的美国谚语，在美国，只有税收和死亡是不可避免的，以前那些避税的方法，例如虚人注册，定期换开公司，搞定税务人员，两套账三套账等等方法，在新的税务征收体系面前，压根就是不堪一击，并且，十年前那些逃掉的税，其实还在那里。再例如资本整合的力量，面对大量出现的投资型经销商，自己辛辛苦苦建立的销售网络和团队，很快土崩瓦解。在老板们夜里醒来的时候，酒至半酐的时候，这些问题所带来的忧愁与苦水乃至莫名的恐惧，一起翻涌上来，明天在哪里?我该怎么办?公司里外一大堆烦人的事情，只有自己一个个来处理，可是，按下葫芦起了瓢，这些破事总是处理不完，清闲日子很久没有出现了。

从笔者个人的角度来看，当前的私营经销商的确面临很多问题，很多还是致命的问题，并且，从2007―2009年，是国内私营经销商日子最难过的几年，到2010年，国内现有私营经销商数量至少下跌五成以上。当然了，每次时代的变革，总会有一大批跟不上变化的人会挂掉，这是自然法则，也就是说，有相当多的经销商熬不过最艰难的这几年，被市场变革所淘汰，自己辛苦所创造的事业王国，变成胜利者的战利品。不过，问题在于经销商老板自己并不这么认为，在笔者接触过的经销商老板中，意识到危机来临的其实并不多，认真思考并采取相关行动的问题更是凤毛麟角。

除了经销商老板自己对危机的轻视外，厂家也是有责任的，虽说厂家都在喊厂商共赢，还说要把与经销商的合作提升到战略高度，其实，没有几个厂家是真正关心经销商的，对待经销商更多是当前的可利用价值的(当然了，这并没有错，做生意嘛，当然要追求己方的利益最大化了)。并且，为了厂家自己的当前利益，反而会在一定程度上误导经销商，麻痹经销商，不但厂家老板自己亲自出马来给经销商洗脑，还会花费重金聘请各色专家出马，对经销商当前真正所要面临的问题避而不谈，而是想方设法引导经销商如何听话听话再听话。一批批的经销商在这些厂家老板加专家的和力作用下，被引导到沟里去了。

说得严重点，经销商老板目前所面临的所有方面都有问题，我们简单做个列举：

外部问题

厂家越来越多的要求经销商，经销商自主发挥余地越来越少；部分厂家忽悠经销商的水平越来越高；厂家越来越小气，说得多，做到位的少；现代终端的迅速崛起，销售费用居高不下，账期长，合同条款年年增加下线客户的管理成本及难度增加；同行的竞争加剧；国家对商品的管理法规进一步加强，融资困难；社会地位难以提升。

内部问题

夫妻之间的差距增大；家庭亲属成员关系及周边熟人关系紧张；亲属带头破坏纪律，拉山头；事事都要老板操心，自己不推，事情就不动；员工那些同样的错误总是一再出现；花钱培养员工，员工不领情；员工越多，扯皮的事情也就越多除了老板外，似乎没人关心成本，都没责任心；老板的精力越来越多用于内部管理，客户的客情关系建立在员工身上；值得自己放心的人越来越少；多年的老员工造反。

员工管理问题

新员工招不来；招进来的成长慢，成长起来的要走人；发现员工存在内部贪污行为；员工缺乏斗志，没有上进心；员工拿过来报销的单据，有多少水份?业务人员每天都在外面跑来跑去，究竟在干什么?员工手头掌握的重要信息就是不肯给老板；业务人员的作案经验远比业务经验丰富员工之间，要么同心协力对付老板，要么互相扯皮，推卸责任；信任的人不能干，能干的人靠不住，没用的员工不肯走；员工进的多，出的多，但优秀的员工沉淀不下来；危险的员工不敢开除，走掉的员工成仇人；高薪请来的职业经理人变成高危险份子；和厂家竞争人才。

厂家关系

觉得厂家在不该花钱的地方花太多；没法判断厂家人员说出来的话，是为了他自己还是为了公司厂家领导、厂家的市场部门、厂家的一线销售人员，这三者之间有许多不一致的地方，从厂家老板到业务人员，越来越急功近利；自己辛苦培育的市场，被厂家直接拿走；与厂家的沟通不像以前那么容易。

产品经营

表面上来看，墙上、名片上的总经销头衔越来越多，产品越来越多，仓库越来越大，新产品的引进频率越来越快。

但是，相对赢利却越来越少；营业额与现金流的出现反比产品被取代被淘汰的速度在加快；好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖；拿费用买销量；新产品成活率低，高端新产品更是不好卖。

当然了，面对这些问题，经销商老板们也没闲着，也纷纷想办法解决，可是，老板们所采取的解决方案，更多只是从老板个人的角度出发，缺少高度和宏观，更

少创新，甚至是把过去的经验抱着不放，结果，所采取的解决方案，不但没有有效地解决问题，甚至会把问题处理得更糟糕，这里，我们可以用个表格来概要地列举一下(详见表1)。

这里笔者尤其要说说这个学习问题，以前经销商公司的破产多是因为经营和管理方面的问题，现在有些经销商老板却是因为学了太多，反而把公司给整破产的，就是那种抱着书本跳大海的，学得越多，脑子越乱，反而越不会做生意了。这不学习不行，学习了又不行，究竟是怎么回事。其实，学习这个东西就是药，药是不能随便吃的，吃对了，是治病救人，解决问题，若是用错了，那可就麻烦了。目前，经销商所需要的学习内容是立足于经销商公司现状，有针对性的问题解决方案，而在经销商目前所接触到的学习内容中，绝大多数都是针对于大型生产型企业的问题解决方案，甚至是国际先进企业的问题解决方案，这些针对大企业的解决方案的确是先进，但不适用用广大中小型的家族式私营经销商公司。再有，各类专家多出身于大企业，虽然在商海或是学术界厉练多年，可自身并没有经营过这种看起来很土很落后的中小型商贸公司，也很难把握这些小老板真实的状况和所面临的问题，所提出来的解决方案，往往是理论上成立，但在实际运行中几乎是行不通的。若是生搬硬套的把这些解决方案放在公司里运用，轻则财散人散，重则倾家荡产，毕竟，这药吃错了，可不是闹着玩的。

那么，既然提出了这么多经销商老板的问题，解决方案的肯定是有的，无论是面对强敌怎么办，还是如何安全合法的解决历史税金问题，都是有解决之道的。在解决问题之前，我们得进行深入的了解，了解究竟是哪些原因导致了经销商老板出现这么多的问题。从表面上来看，经销商老板抱怨的生意难做钱难赚，主要是由厂家，竞争对手，下游客户，内部员工，老板家人，政府政策变化等因素所导致的，其实，最大的问题是出在老板自身上，老板才是最大的责任人!老板自己的能力决定了自己的处境，不要总是把责任都推到别人的头上，而坚持自己无错，这点要是不接受的话，这问题也就没法解决了。

具体的来说，导致经销商出各类负面状况的真正原因在哪里呢?

1．不重视经济环境

2．不重视对政府动态的了解

3．小老板做了大老板的事情(例如培育市场，教育消费者之类)

4．没有预防式问题解决方案，非得等出了事再来想怎么办

5．不肯更新自己的知识体系，坚持把过去的老经验抱着不放，也就是用去年甚至更早的思路在做今天的生意

6．对厂家没有深入地了解，与厂家老板称兄道弟不代表就一定了解厂家

7．不会借力厂家

8．不愿意与厂家进行系统对接

9．不会给厂家高层做包装和算账

10．不了解下级员工，老板做的时间越长，其实越不了解员工心里在想什么

11．从直线看管理，老板只是员工的第二管理者

12．不了解家属型员工，只是简单地把这些在公司里工作的亲属看成是亲属及员工

l3．过于简单地看待人事成本

14．甚至，天天都在得罪员工