财务预算的主要特征精选(九篇)

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第1篇：财务预算的主要特征范文

关键词:企业；财务预算管理；发展；机制

一、财务预算管理的涵义及其主要特征

在我国的企业发展过程中，财务是必不可少的一个重要分支。每个企业都会针对公司的财务状况制定合理的工作安排。其中，企业的预算包括多方面的财务内容。财务预算管理又属于企业预算管理中的一个分支，它承担的主要工作就是对企业的财务状况进行统计与分析，在此基础上做出符合企业运营的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。财务预算管理工作一直都是企业对于经营过程的内部控制管理机制，它的管理特征也比较明显。具体可以概括为全面性、机制性、战略性、系统性以及科学性。其中全面性又包括全程性和全员性，企业的经营过程中会涉及到编制、执行控制、考核分析、绩效以及奖罚等多方面的流程工作与内容，企业会针对这些内容做出合理的预算管理，所表现的过程就是全程预算管理。同样的，战略性、系统性和科学性也是财务预算管理工作的重要特征。战略性是指这项工作会根据企业的运营与发展来制定财务预算，换句话说，企业发展的战略就是财务预算管理的根本导向，企业发展的状况与财务管理二者相互联系并作用,直接挂钩在一起。系统性就是显而易见的财务预算管理特征之一了，任何企业的财务预算管理工作都不能离开系统性，多个环节构成的整体少不了系统性的调节作用，假设部分部门在这个预算过程中，未能达成基本目标，那么就会对其他部门的相关工作造成影响。

二、企业运作过程中财务管理的作用

(一)它是企业发展中的重要保障

企业发展过程中，会涉及到方方面面的工作内容。不管是任何活动，都需要获得企业财务的支持，因为前期没有一个合理的预算过程，后期的工作很难开展和发展。任何一个环节一旦缺少了财务的支持，将会减少一些企业在外的一些发展机会。每个企业的发展中，都会有一套自己的管理体制和机制，财务预算管理属于其中一部分。管理模式要适应企业的发展需要，财务预算工作要大力配合企业的运行与发展。

(二)它是企业规避财务风险的有效途径

企业规避财务风险的基本途径就是控制好企业的财务运营成本，企业规避财务风险的根本就是为了使企业的经营长期获利。从实际情况来看,第一，可以有效地规避投资风险和筹资风险。每个企业的运营过程中不可避免的会出现投资风险和筹资风险的问题，要想避免问题的发生，就要从根本上控制好财务的预算。企业进行投资和筹资的主要依据就是资金的结构问题，企业的流动资金一旦出现问题，就会导致企业利润的降低。有的企业想在短期内增加公司的收益，而不得不采取一些其他的获利措施，但是有些企业未曾深远的考虑过这种短期负债的形式会对企业造成怎样的影响，一旦企业的发展中出现其他的相关问题，就会直接财务的风险。第二，可以有效地规避资金回收的风险。就企业运作的整体情况而言，一般性质的企业在回收资金时，都会存在各种各样的风险。这种资金回收的风险具有不可控因素，无法准确的估算与确定具体的资金数额，因为本身资金风险就是一个非概率事件。企业的运行与发展,要进一步依托强有力的财务管理工作。当做好财务预算的管理工作时，就能对资金的回收风险作出合理把控和预防，为回收资金提供强有力的保障。

三、结束语

财务管理是企业管理的中心，而最高境界是全面预算管理。所以，总的来说，财务预算管理真的是企业发展中的核心与关键，预算管理工作的好坏直接能够影响到企业的运营与发展。一个有潜力的企业，会根据自己企业的实际运营状况制订出符合本企业实际的财务预算管理计划。当然，还要树立起正确的战略思想，有效加强财务预算管理环节的各项措施。总而言之，针对以上对企业发展中财务预算管理工作的涵义与特征的分析，让我们更加明确了财务预算管理工作在企业发展中的重要地位与作用，它是保障企业发展与运营的基础，也是控制与规避各种风险的有效途径，因此，提高财务部门的管理水平，才能促使企业更好更快的发展。

参考文献:

[1]郑祖海.论企业管理中财务预算管理的重要作用[J].现代经济信息,2012,(22)

第2篇：财务预算的主要特征范文

校预算管理的主要特征：

（一）“统一领导，分级管理”的财务管理体制。高等学校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制；规模较大的学校实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制。其主要特征是在学校建立健全财经规章制度，明确高等学校财务工作实行校（院）长负责制。符合条件的高等学校，设置总会计师，协助校（院）长全面领导学校的财务工作。凡设置总会计师的高等学校，不设与总会计师职权重叠的副校（院）长代行总会计师职权。高等学校必须单独设置财务处（室），作为学校的一级财务机构，在校（院）长和总会计师的领导下，统一管理学校的各项财务工作，不得在财务处（室）之外设置同级财务机构。高等学校内后勤、科技开发、校办产业及基本建设等部门因工作需要设置的财务机构，只能作为学校的二级财务机构，其财会业务接受财务处（室）的统一领导。高等学校二级财务机构必须遵守和执行学校统一的财务规章制度，接接受财务处（室）的监督和检查。

（二）“量入为出，收支平衡”的财务管理原则。收入预算和支出预算的平衡对学校事业的持续健康发展起着至关重要的作用。预算编制既要实事求是又要有超前意识。预算编制一方面要贯彻积极稳健的原则，同时应坚持资金的来源多样化，自力更生搞好创收。只要是合法，合规的都必须加以充分利用。高等学校的事业属性决定财务管理的中心必然是以预算管理为中心。提高教育投资的综合效益，实现教育资源的优化配置才是预算管理的本质所在。

（三）“以人为本，共同参与”的协调管理方式。高校财务管理需要全校上下的协调配合。学校财务部门与各预算单位应共同参与讨论，相互沟通，提高预算指标的可靠性。事在人为，人是生产要素中最积极的因素，坚持“以人为本”是作好高校财务预算工作的保证。只要部门齐心协力，全体员工共同努力，就能编制出促进学校资源最优配置，实现学校最大目标的财务预算。

预算改革对预算管理的影响

作为以支出为目的的非赢利性组织，预算管理是其最重要的管理方式，是财务管理的核心。高等学校财务管理的好坏将直接关系到高等学校事业计划的完成情况，直接影响到高等学校各项资金的使用效益。作为国家事业单位的重要组成部分-高校，部门预算改革将对其预算管理产生意义深远的影响。高等学校的预算管理向来是高校财务部门的重点工作，财务部门一般都专设科室对学校的预算收入，支出进行测算。对预算支出进行分配，控制，对收入支出结构进行分析，以便为学校领导和各有关方面提供决策，参谋信息。高等学校的预算管理实质是一种目标管理，强调的是预算的分配，高校财务部门这种仅行使目标管理方式下的预算管理，不仅使财务部门满足于预算管理的现状，而且使得高等学校的各个方面和其他职能部门认为财务部门行使预算管理只能以此为界。此次部门预算改革重点侧重于“反映细化某一部门的全部收支情况，强调部门行使职能过程中各项预算的全过程管理，突出预算的事前控制作用，实现了预算自微观管理的延伸。”所以，今后高等学校预算管理也必然由目标管理转向预算管理。

笔者认为，加强高等学校预算管理，不仅对我国高等教育事业的发展具有重要意义，亦将是落实科教兴国战略的一个具体表现。在此就目前高等学校预算管理中存在的问题提出建议和对策，以期达到加强学校预算管理，提高财务管理水平的目的。

（一）由于历史原因形成学校长期缺乏自主性，对学校事业计划缺乏长期规划，导致学校在预算时缺乏长远性，科学性和连续性。高校预算一般是编制一年执行一年。预算的主要任务是保证学校年度内的正常运行。随着教育的社会地位不断提高，高校开始中长期发展规划，但是在编制过程中，收入支出的预算没有按照学校当年事业发展的规划和任务的有关标准和定额编制，仅凭上年的实际数加预计的增加数来确定。这种方法会使预算和实际数发生很大差异，预算失去了严肃性和有效性，达不到原有的目的。但是这种发展规划尚与学校的资金供求计划脱节，没有相应的学校预算的保证，这种缺乏连续性的预算不利于学校规划的实施。由于产生对“基数”确定的不公平性，也因此使部分预算编制缺乏科学性。

（二）预算管理虚，资金管理散。在高校预算管理中，缺乏完整的预算控制系统，难以令高校的预算管理部门对由于预算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行快速反应。一些高校尚未建立健全预算管理制度，有的虽然有了预算管理制度却有章不循，随意更改，预算形同虚设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制。随意性大，资金使用混乱。资金的流向与控制脱节，资金体外循环严重，事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督因受多种因素影响效果不佳。不具备高校预算是大收大支的全口径预算的特征，既无法反映预算资金全貌，也不利于考核预算资金执行情况。

（三）预算控制力度不够，指标下达时间置后。事前，由于编制时间及指标下达的置后，根本不可能进行事前的控制；事中，没有制定有效的控制制度，使得无章可循；事后，对预算执行情况的分析不够详实，与同行业的比较不够。而且通常预算指标的下达在预算年度的5，6月份，而这时已有1/2的经济业务成为过去，无法进行事前事中控制，成为一种事后预算，失去了预算编制的作用。高校的预算是反映学校年度内所要完成的事业计划和工作内容，同时也反映学校的事业发展和规模。所以，如果预算编制的时间置后，必然会使学校管理的有效性降低。

面对高等学校预算管理中存在的问题，笔者提出以下几点建议：

加强预算执行力度，强化预算约束力

建立学校内部预算管理体系是与学校内部的财务管理体制相适应的。它是靠有效的内部责任制度和完善的内部组织结构运行的。预算管理的组织体系极其运行机制是执行预算，实现预算目标的组织保障。已经审定的财务预算执行如何关系到学校年度工作完成的好坏，影响学校事业发展和规划。为此必须加强预算执行力度，强化刚性管理。如，大力加大对附属单位的管理力度，并且将经济指标与干部任期目标相结合，更好地调动各方面的积极性，确保预算收入的完成。支出预算必须依章进行，不得随便更改。合理安排本单位的支出，建立“一笔帐”制度，严把支出关。对于重大项目经费支出，必须有归口领导审批，严格按照预算内容项目执行。

成立会计结算中心，集中进行财务管理

在校属各单位资金使用权，财务自主权不变的情况下，成立会计结算中心。实行会计集中核算后，规范的办事程序，严格的会计监督，使得各单位财务透明度进一步增加，财务收支的合法性进一步加强。在学校统一领导下，实行全面预算管理，一个“漏斗”进出，集中办理全校各单位的资金核算和会计核算。注销各单位原来在银行开设的所有帐户，在中心指定的银行以学校名义开设一个总帐户。在总帐户下面给各单位开设分帐户，主要用于各单位内部核算。校属各单位收付款业务报帐，在领导审批后，直接到中心办理。中心根据学校预算和有关的计划，合同，对各单位的进出资金和每项结算业务的合理性，合法性进行监督，使之完全置于学校的监控之下。对资金调剂使用，模拟银行结算，存款付息，借款收息，统一调度，调剂余缺，合理安排。

第3篇：财务预算的主要特征范文

关键词：财务预算编制流程考核评价

Abstract:The comprehensive budget manages the recent years to start in some enterprises to implement，but the enterprise budgets in link and so on organization pattern，coding，target programming and controlled process effects is not ideal，how solved the problem which in the comprehensive budget management process appeared to become the modern enterprise to raise own management level the key question.How is this article for the purpose of discussing overcomes the insufficiency which in the comprehensive budget management implementation process exists，achieved implements the comprehensive budget management effectively the goal，and establishes the effective drive mechanism through the comprehensive budget examination and critique，causes the budget management to become the implementation company strategy truly，enhances the business management efficiency and the competitive power，reduces the enterprise to manage the risk，enhances the business management efficiency and the management benefit，the realization enterprise value maximization.

Keywords:The financial budget Establishment Flow Inspection Appraisal

1.预算管理的概念

企业的内部控制是企业运营的重要组成部分，企业内控是否科学也是衡量现代企业管理的重要标志。古训有：“得控则强、失控则弱、无控则乱。”而预算管理是企业内控的重要组成部分。

预算管理是一种管理理念，也是世界领先企业都需要面临的挑战。随着市场环境变化加快、不确定性增加，同时可供决策的信息增加、各类IT工具涌现，企业的管理者必须要应对越来越复杂的决策并提高及时调整的能力来保障企业的灵活性。这需要企业适时整合规划、预算、报告以及预测的管理流程和工作任务，以增加企业价值为核心，建立端到端的规划与预算体系。

财务预算亦称“总预算”、“全面预算”。它是根据企业决策方案的要求，对销售、生产、财务以及筹资等活动确定明确的目标；建立财务预算管理制度则是把企业的现金收付、成本费用开支、销售收入、对外投资、资产购置、利润分配等财务事项列入财务预算进行管理。财务预算与经营（业务）预算、资本预算、筹资预算共同构成了企业的全面预算，它综合反映出一家企业不同层次、不同单位（或部门）在预算期间内应实现的目标和应完成的任务，而企业不同层次、不同单位和部门的工作必须协调一致地进行才能保证企业总体目标和任务的实现。因此，全面预算是企业内部不同层次和单位之间沟通的桥梁，其指标的确定是它们之间相互洲配合的结果，其实质是为了企业经营能更好地适应未来发展而进行的预测估算。财务预算的期间一般为一年，并与企业的会计年度保持一致，以便于实际的经营过程中，对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。

全面预算管理在企业内的实施往往是通过完善业务规划，制定预算执行计划，加强财务分析决策，开展滚动预测、预算调整及考核等几个部分工作，经过几个阶段来实现的。

因供求关系的转变，世界经济已由原先的以生产为中心，执行“设计——生产——销售”流程的旧经济时代，逐步过渡到了以客户为中心，执行“销售——设计——调整”流程的新经济时代。而预算管理正是建立在新经济时论基础之上的崭新管理方法。

如果说企业战略目标是金字塔顶的最高点，现代预算管理就象是一级级阶梯，引导企业稳步向上向前，直至到达目标。

2.预算管理的意义

实施全面预算管理对企业建立并完善现代企业运作有着以下重要意义：

2.1预算管理是实现企业战略目标的重要手段。全面预算管理是企业为实现中、长期发展目标而制定的年度实施方案，是战略目标的有机组成部分。通过全面预算管理，使企业中、长期发展规划有了支撑，有了扎实的基础。如果说企业战略目标是金字塔顶的最高点，全面预算管理就象是一级级阶梯，引导企业稳步向上，直至到达目标。同时，由于全面预算管理的预测、协调和控制作用，使企业能以更高的管理效率，更优的发展质量，更有效的资源配置实现发展战略，从根本上提高企业综合实力。

2.2预算管理是符合国际规范的现代企业财务管理模式。制定科学的预算并严格执行与监督，已成为国际现代企业中普遍采取的财务管理模式，这也是衡量一个企业的管理是否科学的重要标志。企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。经验证明，实现战略决策与经营者的管理行为相一致重要手段就是实施预算管理。

欧美等市场经济发达的国家绝大多数企业实行了现代预算管理制度，从这些企业管理实践来看，全面预算管理对于合理利用资源，提高管理水平的成效是十分明显的，其成功就在于将计划与市场两者优势互补，计划机制使配置资源效率化，而市场机制使资源配置最优化，两者结合形成了企业管理的新机制。

2.3现代预算管理是增强企业核心竞争力的必要手段。随着垄断市场的打破，市场竞争日趋激烈。如何高效配置资源已成为各运营商发展中亟待解决的重要课题。同时，实施全面预算管理，可以通过科学的市场预测，引导企业有针对性、有重点地发展业务，并通过控制成本和合理安排投资方向、投资项目与投资规模，最大程度地减少资源的浪费，提高企业效益，以增强企业的竞争力。首先，以市场为导向、以销售为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。其次，在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。再次，预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。

2.4预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。

预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诱的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。

2.5预算提供了企业绩效的评价标准，强化了内部控制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。

3.如何实施企业财务预算管理

3.1明确财务预算的内容。企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益，考虑动态因素多，它具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财务管理模式，其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，借以加强财务管理在企业管理中的中心地位，带动和推动企业各项工作上水平。其主要内容有：围绕目标利润，编制财务预算，巩固财务目标在企业计划指标体系中的中心地位。企业在主要负责人的领导下，成立由企业各主要部门负责人组成的预算编制委员会，在综合考虑产、供、销、管理等因素的基础上，确立企业的目标利润，并测算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标，然后由各部门分编单项预算，按照目标利润—销售预算—成本预算—采购预算—期间费用预算等编制程序，遵循由总到分和由分到总相结合，由上至下和由下至上相结合，由内到外和由外到内相结合，在反复策划、调整过程中，寻求实现目标利润的最佳预算组合。围绕实现财务预算，落实财务制度，提高财务的控制和约束能力。财务预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分考虑财务预算的可能，围绕实现财务预算开展经济活动，使财务预算渗透到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里，促进全员和全方位财力管理的局面的形成。围绕效益实绩，考核预算结果，兑现财务政策。财务部门的期终决算要和财务预算相衔接，依据各责任部门对财务预算的执行结果，提出绩效考核意见。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主客观因素，适时提出纠正预算偏差的财务对策。

3.2设置全面预算管理机构。遵循“统一预算、分级管理”原则，企业设立如下预算管理机构：企业全面预算管理委员会是企业预算管理的权力机构，由企业领导、各部门负责人组成，其在成本费用预算管理方面的工作职责是听取工作汇报，审议预算政策，审定成本费用预算方案，协调解决成本费用预算编制和执行中的问题，审定成本费用预算考核结果等。

全面预算管理办公室作为全面预算管理委员会下属常设虚拟机构，挂靠计划财务部，负责成本费用日常预算管理工作，具体包括组织成本费用预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督各成本费用预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。

各部门作为预算责任中心，在全面预算管理办公室的统一指导下，分角色履行其预算管理工作职责。按部门设置兼职预算管理员，每部门设一至二名兼职预算管理员，负责组织完成本部门预算管理工作，重点为组织协调和业务督办。兼职预算管理员因工作需要更换的，必须做好工作移交后方可离岗。

预算责任中心按职责划分为预算需求部门与预算归口管理部门。预算需求部门是成本费用的最终使用者，根据业务计划提出相应成本费用预算申请，同时负责对下达的成本费用预算进行日常报账（部分成本费用如采购类、收入折让系统充值及省企业下拨费用等除外）、监控、分析等工作；预算归口管理部门负责对本部门归口管理的全区成本费用预算进行规划、审核、汇总、上报，并在预算执行过程中负责相关归口成本费用的监控、分析、预算追加(减)与调整的审核、业务台帐建设、业务指导及相关报帐工作。

3.3制定全面、系统的预算政策。企业年度预算政策应包含总体预算政策和分专业预算政策。其流程为首先由企业全面预算管理委员会制定预算政策指导性意见并下达给预算管理办公室，由预算管理办公室根据宏观经济发展预测、国家对产品价格的控制、企业市场定位拟重点发展的业务、企业中长期规划及投资政策、年度财务指标情况等要素形成预算政策草案报企业全面预算管理委员会审批，最终形成企业的总体政策和分专业预算政策。预算政策能克服年度目标制定中的盲目性，更贴近市场和客户，使企业的预算有很强的针对性，有利于预算的实现。

3.4编制科学合理的预算方案。企业预算编制应是一个上上下下的过程。编制预算时应遵循一些原则：以经济效益为标准。一切成本费用开支要以是否有经济效益作为衡量标准，无效益业务活动不分配资源；以业务活动为基础。根据企业经营发展战略目标科学安排业务项目和工作计划，依据每一个项目或计划测算成本费用预算，合理配置资源；权责匹配，实事求是。合理划分各预算责任中心的责任和权利，完善绩效考核，实现各责任中心的权、责、利的统一。成本费用预算要立足于生产经营实际，切实将所掌握的资源管理好；全员参与，充分沟通。企业每位员工（特别是项目经理）都是成本费用开支的主体，员工的行为都影响企业效益，因此，预算编制不仅仅是预算管理员的事情，每一位员工都要积极参与。

预算编制，首先由企业预算管理办公室将全面预算管理委员会确定的预算指导思想和编制要求传达至各分部，各分部按年度预算的指导思想及编制要求，编制分企业的经营预算、投资预算和财务预算，并经分部全面预算管理委员会初步审核后上报，由企业预算管理办公室的各专业小组分别进行汇总和审核，并将审核意见反馈分企业修改后，由企业全面预算管理委员会召开预算质询会审定分部预算，并批准下达执行。

企业年度预算根据需要可细分为月度或季度预算，以适时跟踪，分期控制，从而确保年度总预算的顺利达成。预算编制的程序应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、上报草案、批准执行”的程序进行。拟定框架。

3.5规范预算执行控制体系。企业预算一经分解下达，各预算责任中心必须认真组织实施，将相关指标层层分解，落实到各关键环节和关键岗位，同时各项预算达成率要与部门及关键岗位绩效密切挂钩，从而形成多方位、点面结合的全面预算管理体系。

3.5.1建立预算执行调整制度。经批准下达的年度预算一般不予调整。但由于市场环境、经营条件、国家政策等客观因素发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。预算调整主要遵循实事求是原则、目标一致原则、责任落实原则和例外管理原则。

3.5.2建立预算执行的审核、批准制度。在预算执行中必须建立审核、批准制度，明确预算执行中各项目的审核部门及审核职责；明确各执行层中的权限，各执行层中决策者的权限及超权限的审批办法。

各级预算责任中心应在企业既定的全面预算方案指导下开展各项生产经营活动，对于预算内的资本开支及成本费用支出项目可遵照《关于调整省企业资金支出审批权限的通知》(江苏移动〔2003〕188号)及《关于调整分企业资金支出审批流程和审批权限》的相关规定执行；对于预算外的项目支出，必须先由相关的预算责任中心以书面申报形式提请企业全面预算管理委员会审议，经批准后执行。

3.5.3建立预算执行的定期分析制度。在预算执行中应建立预算执行的定期跟踪、分析、反馈制度，包括按月和按季的分析制度。可以召开每月的预算执行情况分析会议，各部门共同分析预算执行情况，找出差距和出现问题的环节，制订解决问题的措施，并定期向各预算责任中心通报企业及各预算责任中心的预算执行结果。预算分析内容包括：差异性分析：定期监控实际执行结果与预算的比较，提供差异性分析，为预警提供依据。一致性分析：分析预算执行情况与企业长、短期目标的一致性。例外事项分析：分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。差错分析：分析由于人为理解不一致或操作失误而造成的差错。进度分析：对各预算项目的完成进度进行分析，为考核提供依据。各预算责任中心内部分析。

预算分析方法主要包括：因素分析法、敏感性分析法、比较分析法等。

3.5.4建立预算执行的审计制度。企业预算管理办公室应根据企业预算执行的各项制度，对各预算执行部门进行定期或不定期的审计，重点检查各预算责任中心的制度执行情况，分析预算管理流程及各项执行制度是否存在需调整的方面，并应向企业全面预算管理委员会提交审计情况报告。

3.6建立预算执行结果的考核制度。预算执行结果的考核是对全年预算执行结果的综合测试。企业全面预算考核主要以效益及运营指标为核心目标，兼顾客户服务、网络运营、创新与发展等方面的目标；考核的对象是各级预算责任中心。

财务预算的执行结果很大程度上取决于是否有切实可行的奖惩制度以及是否严格执行这一制度。否则，即使有符合实际的财务预算，也无法得到贯彻落实。因此，应结合各责任单位和责任人的预算责任目标制定公正、合理、有效的奖惩制度，并形成严格的考评机制，把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩，使之与企业形成责、权、利相统一的共同体。实践证明：严格的考评机制是预算目标得以有效实现的重要手段之一。考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依照制度进行考评和执行考评结果。考评时应当坚持公开、公正、公平的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，市场化与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合。

3.7建立预算管理的评价制度。预算管理的评价是对各责任中心预算的组织及执行中的控制情况进行的一种评价，其应包括预算机构及各项制度是否建立、健全；是否按预算编制流程进行编制和审核；各种数据的来源是否真实可靠；在预算执行中是否严格按预算控制制度执行等。

在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，比本期实际与上期实际相对比的方法，更为科学合理。因为超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不说明这种进步已经达到了应有的程度。以目标利润为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的。同时，利润指标还可作为企业经理经营业绩的评定标准，将预算与实际利润比较是很多跨国公司常用的经理业绩评价方法。

参考文献

［1］孙家收.对企业推行预算管理的思考.山东经济，2006（04）

［2］任明.预算管理打造企业管理新模式.北京：经济科学出版社，2005

［3］赵西卜.企业实施全面预算管理的几大误区.经济研究，2005（05）

［4］石伟红.关于改善企业全面预算管理质量的思考.理论学刊，2005（06）

［5］王庆成.论我国非企业会计组成体系的构建.会计研究，2004.

第4篇：财务预算的主要特征范文

关键词：预算编制；销售观起点论模式；利润观起点论模式

预算管理是公司管理的核心内容之一，是实现内部控制，提高经济效益的重要手段。搞好预算管理的关键在于确定预算编制的起点。随着现代公司制度的不断完善，我国上世纪80年代从西方引入并运用的销售观起点论的预算模式在理论和实务上都表现出很大局限性，应通过利润观（或每股收益）起点论的预算模式加以改进。

一、销售观起点论的预算模式的局限性

以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等的一种预算编制模式。这种模式以市场为导向，以销售为基点，适应市场状况，得到普遍采用。然而，这种模式在理论和实务上存在以下致命缺陷，不能达到强化公司内部控制效率，提高公司价值的预算管理目标。

（一）销售观起点论的预算模式所依据的假设不具有现实性

销售观起点论的预算模式隐含的两个假设是：（1）预算编制者具有强烈追求无限利润的动机———其唯一限制是销售；（2）销售与利润的增减变化具有一致性（于增彪，2002）。现代公司制度下的所有者与经营者的委托契约、公司利润内涵都内生地决定了这两个假设都没有存在的现实土壤。

现代公司制的主要特征就是所有权与经营权分离，所有者与经营者之间是一种委托关系，双方存在明显的信息不对称现象。所有者关心的是投资的回报，而经营者则关心自身的效用最大化（如报酬、社会薪金、隐利等），一旦两者发生冲突，在信息不对称的情况下，理性经营者的道德风险和逆向选择问题就有可能发生。在预算编制上，公司所有者处于直接生产经营之外，经营者编制预算并执行；所有者当然追求利润，而经营者就不一定像所有者那样在任何情况下都去追求利润，他往往从自身当前利益出发进行管理决策。或者不计成本和风险，片面追求销售的增长，不正常扩大市场而导致利润下降，甚至亏本；或者在可以开拓市场增加利润时，极端保守，怕冒风险有损当前稳定报酬而对市场机会视而不见。可见，作为预算编制者的经营者具有强烈追求无限利润的动机的假设是不能成立的。此外，将销售视为利润的唯一限制也不合理，至少利润目标须考虑销售与成本两方面因素。

公司利润的内涵内生地决定了销售与利润增减变化并非简单的一致性关系。从数量上看，利润=（销售）收入-成本，收入的增长并不必然导致利润的增长，须考虑对应的成本变化情况，过分追逐销售，造成对市场的过度开发，忽视对成本的管理，会因经营风险过大而陷入困境。山东秦池酒厂通过夺得中央电视台的广告标王，迅速占领国内白酒市场，但2亿元的广告成本却压得它销声匿迹。从质量上看，利润是否会带来净现金流量的流入是关键，否则，利润增加往往成为呆账、坏账，造成虚假繁荣的陷阱。最后，从利润与公司战略关系看，需要考虑不同的战略类型及其相关影响因素对利润的影响，如市场竞争程度、规模经济、政府政策等，不仅仅是销售的问题。

（二）销售观起点论的预算模式所反映的经营观念的落后性

公司经营观念经历了产品经营和市场经营两个阶段，正处于向资产经营转变的时期。资产经营是指把企业拥有的一切有形和无形资产通过流动、裂变、组合、集中等方式进行有效地运转，以实现最大限度的资本增值。它强调要考虑资产的机会成本，在社会范围内优化资产产能配置，使各生产要素及其组合市场化，达到整体资产收益最大化。销售量决定生产数量的预算编制思路，使得公司内部在是否生产（或外包，公司产能转移），如何生产，生产多少决策上处于被动地位，不能主动从本部门资产实际产能出发，结合公司目标利润（或每股收益）进行成本效益考核和模拟市场核算，决定本部门资产收益最优化生产预算。

（三）销售观起点论的核算模式可分析的视角具有狭隘性

首先，这种预算模式与公司财务指标体系相分离，仅反映销售及相关的计划的执行情况，不能运用财务指标进行经常的预测、反馈、对比分析，为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的及时信息，提高管理、决策质量。其次，这种预算基本上没考虑外部信息使用者，既不能通过预算信号向外部信息使用者发出企业现时和未来价值的信息，又不能通过外部相关市场的对管理者经营的施加约束，缓解信息不对称导致的委托治理困境。

二、利润观起点论的预算模式的优越性

利润观起点论的预算模式就是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润为止的预算编制模式。这种预算模式，不仅有助于提高所有者和经营者对公司计划和控制能力，改善经营管理来影响公司股价，实现公司价值最大化，而且有利于解决公司委托问题，提高信息披露的有用性。

（一）利润观起点论的预算模式将所有者利益与公司的经营活动结合起来，从而将预算与企业的战略衔接起来追求利润是公司经营的基本目的之一，公司战略归根结底是为了保持或增加公司的盈利能力。在两权分离的情况下，所有者的利润追求不一定是管理当局的目的和方向；而利润观起点论的预算模式可以在目标一致的最大可能限度内保障管理当局的经营决策、对公司战略的设计和实施符合所有者的利益。

（二）利润观起点论的预算模式可以强化公司各个层次的经营管理

按照杜邦分析法的思路，每股收益综合而详细地反映了公司的经营状况。实际上，在杜邦分析法下给出的是投资报酬率，增加负债率就可以得到权益资本报酬率，进而得到每股收益数据；反之，从每股收益推出投资报酬率，该指标经过杜邦分析法的层层分解后，各指标所组成的体系就与公司经营的各方面息息相关，通过控制每股收益就可以控制整个公司的经营活动。通过对财务指标体系经常的预测、反馈对比分析，可及时为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的反馈信息。

（三）利润观起点论的预算模式顺应资产经营的趋势

以每股利润为预算的起点，内在地强调公司经营结果必须达到资产提供者最低投资报酬率（资本的社会机会成本）的要求，否则，所有者就会采取各种形式撤走资本。

（四）利润观起点论的预算模式有助于解决信息不对称的委托困境

在我国，公司的财务预算由董事会编制，由股东大会批准，由总经理为首的管理当局负责执行。预算管理涉及三方主体，且三方的利益考虑和掌握的信息都不同，管理当局有更大的管理内部信息，董事会次之。如何通过预算管理降低信息不对称，协调各方利益关系，达到企业价值最大化？利润观起点论的预算模式提供了通过每股收益借助市场力量的思路。每股收益是证券市场的一个基础性的财务指标，它直接影响到上市公司的股票走势。股票价格的变动直接反映着公司执行预算，加强经营管理的效果，从而在一定程度上反映了公司管理当局的经营行为，对其造成外在的压力，促使其为实现股东利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理当局也有通过每股收益引致股票价格变化表明良好经营的动机，这都有助于缓解信息不对称导致的委托困境。

（五）利润观起点论的预算模式有利于与财务报告体系衔接，增强信息有用性

随着所有者对公司经营信息需求的增强，资本市场信息披露的规范，财务预算的披露问题就十分突出。在证监会要求所有上市公司均做盈利预测披露的情况下，对财务预算的信息需求不迫切；随着监督规范仅要求在配发、增发、发行可转债时强制披露盈利预测信息，财务预算的披露就显得格外突出。因为监管部门要求，凡在股东大会上提及财务预算的，也必须在股东大会决议中披露，这导致只在董事会上讨论财务预算成了普遍做法。我们认为，将利润观起点论的预算公开披露，可以增强财务信息的前瞻性、及时性和明细化，保护中小股东利益，为外部决策者提供更有用的会计信息。在期初编制的预算报告中的三张预算报表所提供的信息显然有助于对公司年度经营情况进行预测，从而分析股票价格，决定是否购买或持有。在期中，将定期或适时取得的预算实际进度报告或实际的三张报表与预算比较，确认差异并予以公开披露，为实现预算提供了保障，为外部会计信息使用者提供了基于期初预算所做的决策的修正信息，从而及时调整自己的行为。与此同时，这种预算的数据结构与公司的组织结构是一致的，每一层次的单位或个人都对应着一定的明确数据，与其权利和责任相联系，从而使财务报告明细化。

三、利润观起点论的预算模式的可行性

利润观起点论的预算模式在西方发达国家早已盛行，它给了决策者更大的决策空间和视角，有助于协调管理层和所有者的利益关系，促使公司经营活动与公司价值最大化相一致。在我国，一般是以销售为预算起点，且大都不太成功。随着资本市场的发展，公司治理结构的完善，以利润为起点的预算模式将更有适用性。实际上，邯钢经验就是一种利润观起点论的预算模式的成功运用。邯钢经验可概括为“模拟市场核算，实行成本否决”，运用到推法确定目标成本，即单位产品目标成本=（市场价格-目标利润）；在市价外在确定前提下，首先确定目标利润才可确定单位目标成本，在预算编制上实际就是一种利润观起点论模式。

利润观起点论的预算模式的基本思路是，预算编制从选择投资报酬率、利润水平或每股收益开始，且这种选择由所有者与经营者分别进行，通过既定的程序协调决定，增强其可执行性。经营者依据协调后的指标计算成本总额和产品数量，拓展为包括成本预算在内的利润预算，与现金预算、资本预算一起构成全面预算。

参考文献：

[1]美国财务会计准则委员会。第14号公告盈利企业分部报告[M].1976.

[2]美国财务会计准则委员会。第131号公告企业分部及相关信息的披露[M].1997.

[3]陈毓圭。财务学术前沿课题[C].北京：经济科学出版社。2002.

[4]余绪缨等。管理会计[M].北京：中国人民大学出版社。1999.

[5]苏寿堂。以目标利润为导向的企业预算管理[M].北京：经济科学出版社。2001.

第5篇：财务预算的主要特征范文

关键词：全面预算管理；产权制度；科学管理

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标：是对公司相关的投资融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻。长期与短期计划得以沟通与衔接。全面预算管理是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是企业与环境相互依存和适应的机制。

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强未来竞争力有着十分重要的意义。

一、产权制度变革的必然趋势

在传统的计划经济体制下，企业只有单一的投资者――国家，由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此所有者关注的中心当然是经营成果――首先是产品，进而是利润。管理者的管理中心是与之相适应的。

随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体，分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景。也就是说，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。可以认为。通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。这是管理者在新形势下的必然选择。

二、改善会计信息质量的重要措施

以目标利润为中心的预算管理，主要涉及销售收入和成本费用。基本上不涉及资产负债等实质性的会计信息，这就为企业调节利润提供了机会，而全面预算需要满足各预算表之间的平衡制约关系，这样就可能降低预算的随意性。为实现预算对企业资源的优化配套和经营的事前事中控制奠定基础。

会计信息失真的重要原因是目标利润压力过大，迫使下级单位调整数字，造成潜亏。许多利润不实的情况发生在诸如该提的折旧不提或少提，该摊销的递延资产没有如数摊销，材料或产品成本不实。已经发生的费用挂账等等情况，如果企业实行全面预算。在做预算时对下期可能出现的资产负债状况也有科学合理的预计，那么，那些“待摊”或“预提”项目就不会成为调节利润的蓄水池，预算和实绩的差异分析就会给管理控制提供更多有用的信息。

三、科学管理的有效工具

建立现代企业制度要求企业实现科学管理，如果我们能够认真地进行全面预算管理，必然可以提高企业科学管理的水平。

首先，全面预算建立在对市场预测的基础上。并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整。市场的不确定性和波动是刚刚离开计划体制的我国企业面临的最大困难。但这是一个不可逆转的方向，我们不能永远停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。

同时，全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由财务部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最忧配置的预算方案。因此，全面预算的过程就是明确任务，发现问题，协调努力，不断改进的过程。

四、预算管理是信息社会对财务管理的客观要求

市场经济有“信息经济”之说，市场风云变幻，能否把握信息、抓住机遇是企业驾驭市场的关键。从计划经济脱胎出来的财务管理模式。要想有生命力，就必须迎合市场对企业的这种要求，在预算和控制方面具有较强的灵敏度，根据企业特点和市场信息，超前提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财。企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益，考虑动态因素多，它具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财务管理模式，其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，借以加强财务管理在企业管理中的中心地位，带动和推动企业各项工作上水平。

第6篇：财务预算的主要特征范文

关键词：企业集团；内部财务控制；必要性；完善

1企业集团实施内部财务控制的必要性

1.1内部财务控制是现代企业财务管理的核心

现代企业管理主要是以管理学的组织行为理论为基础，解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的利益矛盾与协调问题，解决不同管理主体或利益主体之间的契约关系，从而以管理制度方式来协调财务行为主体（如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团）的责权利关系。企业财务学主要从属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特征，从财务制度上解决企业管理中的各行为主体的激励与约束不对称问题，协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标。内部财务控制的任务就是通过调节、沟通和合作，使个别、分散的财务行动整合起来共同追求企业的财务目标。所以，将内部财务控制作为企业财务管理体系的核心，对决策层（出资者）和执行层（经营者）都是可行的。

1.2内部财务控制是企业财务计划实现的保证

企业财务管理的目的是促使企业财务计划的实现。要保证企业财务计划的实现，就必须对企业财务计划的执行过程进行监督和调节。同时，企业财务计划是在财务活动开展前做出的，由于财务活动的影响因素是十分复杂、多变的，因此，企业财务计划很难做到天衣无缝，往往存在一些不足之处。而这一切，往往要在财务活动的控制过程中才能实现，要通过对财务活动的控制，才能得到调整。因而，加强企业内部财务控制，是企业财务计划积极、可靠的重要保证。

另一方面，内部财务控制是实现企业财务管理目标的关键环节。财务管理中，如果仅限于确定合理的决策、制定切实可行的财务预算，而对实施预算的行动不加控制，预定的财务目标是难以实现的。从一定意义上说财务预测、决策和预算是为财务控制指明方向、提供依据和规划措施，而财务控制则是对这些规划加以落实。没有控制，任何预测、决策和预算都是徒劳无益的。

2完善和加强集团企业的内部财务控制

2.1构建集团企业内部财务控制的框架体系

企业的集权也许是一种无奈的选择，从一个集团企业的角度来说，集权也不失是一个好的选择。一个集团企业无论是绝对控股的企业，还是相对控股企业，财务控制的定位相当重要，在企业的董事会、监事会、经理层、其他相关责任人中建立一个财务控制体系，是集团企业内部财务控制的基础。内部控制制度是现代企业管理的一个重要组成部分，是集团企业内部各种形式管理控制的总称。其目的在于帮助企业的经营活动更具合理化、经济性、和效果性。

第一，集权控制，层层分解，明确企业各层相关人员的职责和权限，明确界定集团企业内部决策权的分割，由上至下，层层分解职责和权限，通过各种制度、规定、预算管理和行业规范来实现管理决策权的分割，充分调动企业各层人员的潜能和创造性。

第二，建立企业财务预算管理体系，对经营者或管理者个人绩效的考核、奖励、惩罚。此外，建立以考核绩效为基础的成本中心、费用中心和利润中心，以确定预算管理在绩效评价考核中作用。2.2针对集团企业特点，建立独立会计系统，加强企业内部控制，制定一个健全的财务管理制度体系

我国的内部控制制度相对比较落后，许多企业没有内部控制制度，造成、缺乏制衡，会计信息失真、财政收支混乱的严重后果，使国家和企业蒙受重大损失。所以，企业内部控制制度是现代企业管理的重要标志。制度不健全，就会给不法经营者和管理者有可乘之机，因而，建立一套健全的与本企业相适应的财务管理制度，用制度来管理企业，对企业经营进行事前的防范，通过企业日常的会计核算和上报会计信息对企业进行时时监督和控制，规范企业的运作，约束企业的经营者和管理者。再者，通过内部审计制度，用内部审计的方法进行事后的监督和控制。这中间的每个环节都很关键，防范是基础，时时控制是及时发现问题的关键，事后审计是一种内部控制的补救措施，通过事前防范、约束制度，使经营者更能明确自已的经营目标，在健全的制度范围内大胆的放手开展工作。通过事中监督和控制，及时的获取会计信息，使集团企业领导能够时刻掌握企业的经营状况，为集团企业领导的下一步的决策提供参考。通过事后内部审计，将企业在经营过程中暴露的问题，给予及时的补救解决，同时也可以为企业经营者提供合理化的发展建议。因此，集团企业只有建立了健全的财务管理制度，才能保证对经营者或管理者进行更有效的监督和管理。

2.3所有权与控制权的分离，推行财务会计委派制和财务总监委派制度

现代企业所有权与控制权的分离，形成企业客观存在的两个控制主体，即企业所有者和受托经营者。经营者拥有企业经营控制权，但不承担盈亏的主要风险，而所有者交出了经营控制权，最终却承担盈亏的主要风险。而本应同时受托于两个控制主体的会计人员，在实际中却直接为经营者所控制，所有者的会计控制权被完全弱化。因此，要形成权利的制衡、减少风险，就有必要将会计控制权从企业控制权中分离出来.通过实行会计人员的统管统派，将会计人员从企业中独立出来，纳入集团企业的会计委派机构，不再受企业经营者和管理者的直接领导，会计人员的任免、奖惩、工资、福利等均由集团企业会计委派机构负责，使他们能够严格依法履行会计人员的职责，充分发挥会计监督作用，合理保证企业提供的财务会计信息的真实性，使集团企业领导能够真实掌握企业情况，及时摸清家底，调控有据，有效地制止企业“内部人控制”的现象。

推行财务总监制度，由财务总监直接行使财务管理监督权，承担监督资产营运，重大投资决策以及审查会计报表等职责，同时对企业经营者重大的财务收支和经营活动进行监管控制。

通过实行会计委派制和财务总监委派制，对企业的经营进行管理，明确各方相关人员的权利和责任，使每个团体或个人的行为都处在他人的监督和控制之下，避免出现企业财务会计控制的“真空地带”和“控制盲点”，而使内部控制流于形式，难收成效。因而，通过两种委派层次体制的推行，可使企业走上一个良性发展的轨道上来。

第7篇：财务预算的主要特征范文

关键词 农业科研单位 财务控制 方式 创新

财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务技术倍受社会各界和每个单位关注的今天，需要我们在不断创新的理念下，重新审视财务管理的方方面面，尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。

农业科研单位的财务收入主要依赖于政府拨款，虽然不似企业需要进行产品生产、市场营销等手段来获取收入来源，但用好政府拨款，同样需要进行财务控制。

一、企业财务控制的主体是院（所）务委员会

在现代农业科研单位运行机制下，法人治理结构以院（所）务委员会为中心而构建，院（所）务委员会对外代表单位进行各种主要活动，对内管理公司的财务预算、决算和科研与经营，只有院（所）务委员会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定单位的财务状况。同时，院（所）务委员会在财务决策和控制中的主体地位也不是否定CEO在价值创造中的地位，在战略决策和战术执行这两个领域里，既需要有务虚的战略决策者，更需要执行的专家，即CEO。

从机制的角度分析，财务控制首先决不只是财务部门的事情，也不是经营者的职责，而是出资人：政府代表院（所）务委员会对财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进现代管理制度的建立和治理结构的完善。

二、财务控制的目标是财务价值最大化

财务控制的目标是财务价值最大化，是成本与财务收益的均衡，是现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合法性、有效性。财务控制的首要目标是院（所）务委员会出于减低成本（指因经营者、雇员等人偷懒、不负责任、偏离目标和以种种手段获取财富等而发生的成本）。成本的存在会影响经营效率，甚至可能威胁单位的生存。其次，财务控制目标促进单位战略目标的实现，所以财务控制过程必须是围绕着单位战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后，财务控制致力于将各种资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效率最高、经营价值最大。

三、财务控制的客体

财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转。

四、财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一

为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制，这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括：解雇或替换表现不佳的经营者；完善院（所）务委员会对经营者的监控职能；推行年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行预算管理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括：政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构、专业证券分析师等。

五、财务控制在财务管理体系中居于核心地位

财务管理内容从不同的角度有不同的表达：从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等；从财务要素分析，财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本（产权）经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢？是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策。从现实分析，CEO与CFO更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。财务学主要属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特征，从财务制度上解决管理中的各行为主体激励与约束不对称问题，协调并指导各部门的财务活动去实现总体目标，财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求短期或长期的财务目标。 所以，财务控制在财务管理体系中处于核心地位。

六、财务控制的实施方式需要创新与整合

从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到法人治理结构与组织管理的各个层次、科研、服务业务全过程、各个经营环节，覆盖所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务控制防线，是指对采购、科研、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线，能够成为第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成为第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新。现实中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善，包括：

1、预算管理。预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使财务目标和决策得以细化落实。

第8篇：财务预算的主要特征范文

一、建筑施工企业的特点及其对全面预算管理的影响

（一）全面预算简介

全面预算是指以企业战略目标为指导，以提高企业经营效益为出发点，通过对市场经济环境的分析，结合企业实际情况，全面的预测和筹划企业未来经营活动，通过对企业有限的资源进行最佳分配，使得企业的各个部门相互沟通交流，全员参与并完成企业战略目标的管理过程。全面预算作为一种管理手段，主要体现了先进的管理原理和管理理念。建筑施工企业要从原来的粗放式经营转变为集约化管理，通过实施全面预算可以加速这个过程转变。建筑施工企业通过全面预算可以增强全体员工的成本控制意识，加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从而提供高企业的经营效率。

（二）建筑施工企业的特点

建筑施工企业的特点是周期长，作业点多且分散，每个施工项目可以自成一个完整的体系，施工项目具有很强的个性化。目前施工企业盈利空间越来越小，经营效益不断下滑，如何在保证工程质量的前提下，做好工程预算，严格控制成本，施工企业需要引进全面预算这种科学管理模式，利用全面预算的全员性、全面性以及全程性，控制企业生产经营的全过程、全部门，实现企业的经营目标。

（三）建筑施工企业的特点对全面预算的影响

预算执行的主要特征是刚性，刚性约束是使预算达到预期的必要保证。但，建筑施工企业处于一个不断变化的市场环境中，虽然是依据外部经济环境编制的预算，仍需要根据市场变化对预算进行调整和修改，保证企业的预算目标与外部经济环境相适应，所以建筑施工企业的预算既要做到全面、完整，还需要具有一定的预算弹性。根据全面预算中生产部门和职能部门的实际情况，将全部预算分为日常费用预算、专项支出预算、项目预算等，根据实际情况，区分哪些预算项目是可以保有一定弹性的，哪些是预算项目是属于刚性，刚性预算必须严格控制，弹性预算可以依据预算制度进行相应的调整。只有刚性与弹性相结合，才能达到整体预算的综合平衡，才能合理配备内部资源和控制成本，提高企业的管理水平。

二、建筑施工企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）预算编制缺乏足够的依据，全面预算质量不高

预算编制往往是为了预算而预算，并不以实际的经营状况做预算，预算编制过程中缺少较为深入的调查研究，没有客观分析企业经营所处的外部环境与内部资源的变化，对相关市场经营数据审核不严，造成预算数据与实际情况差额较大，导致下达的预算指标并不十分切合实际情况。

（二）预算编制缺乏全面沟通，部门间的协调配合需要加强

企业的全面预算涉及生产经营的各个层面，涵盖的内容很广泛，从企业的营销管理，到生产、成本、财务等各个环节领域的所有经济活动。因此，全面预算是一项需要全员参与，各个部门互相沟通的系统工程。施工企业工程项目种类繁多、业务相互交叉，需要各部门、所有人员的分工协作、沟通、协调配合才能完成。目前建筑施工企业各职能部门虽有分工，但是缺乏沟通协调，且大部分建筑施工企业是为了编制预算而编制，认为编制预算纯属财务行为。更是错失了编制预算过程中的全面沟通、协调，发现问题和解决问题的机会。

（三）建筑施工企业预算管控弱，在预算执行过程中，不能及时纠正偏差

建筑施工企业施工作业点多且分散，项目经理实际掌握着项目的各个方面，不同的项目经理有不同的管理思路和方法，导致项目预算与企业预算出现存在出入。其次，财务报表数据的滞后性会导致全面预算执行情况反馈不及时，同时，即使预算管理部门对预算指标执行出现偏差提出了预警，由于内部管控薄弱，也不能对出现的偏差进行及时跟踪，寻找差异，解决问题。导致全面预算管理活动失效，不能达到公司预计的战略目标。

（四）缺乏有效的考核与激励措施，预算管理的考核未与业绩考评体系结合

生产部门的考核指标主要有产值完成率，上交管理费，安全生产指标等，较少地关注预算的成本费用发生。生产部门在执行全面预算管理过程中，缺少严格的规定和明确的奖惩措施，缺少对预算执行的监督考核，没有对预算的执行结果的差异进行分析和说明，导致生产部门财务预算意识淡化，更谈不上，对企业资源的合理有效配置，预算的执行结果不能有效地与业绩考评相结合，降低了全面预算管理对实际工作的促进和改善作用，导致全面预算管理流于形式。

三、影响建筑施工企业实行全面预算管理的主要因素

（一）企业的全面预算管理制度

预算管理是一个系统管理，是对企业所有资源，所有活动进行整合，因此一套完整有效的预算管理体系，是提高企业管理水平的重要保障。完整有效的预算管理体系包括，预算编制，实施，执行结果分析，后期的反馈跟踪。完整有效的预算管理体系建立，需要从上而下的推行全面预算管理制度，这样可以保证企业领导层有效的把握预算管理的大局，及时了解公司的运营状况，而且能够避免出现部门逃避责任和对抗管理的现象。企业的全面预算管理制度，要站在企业发展的角度去进行制定和管理，要能够将预算管理与企业发展相结合，用规范化和常态化的制度保障全面预算数据的准确性和可靠性。

（二）预算指标编制的方法

预算指标编制的方法不能一成不变，要根据外部市场环境和企业的实际经营情况，采用科学的方法进行编制。预算指标的编制要注意全面性与重要性相结合，在全面预算的基础上加强对重要性指标的预算管控。例如，施工企业需要重点关注资金管理，原因是施工企业有的项目需要开立临时结算账户，项目竞标前有投标保证金，竞标后有履约保证金、施工开始后还会垫资，因此加强现金流的管理是施工企业的全面预算管理工作的重点之一。企业要根据各自的经营管理需求加强重要预算指标的管控。预算编制方法要科学适用，建立与企业经营情况相适应的预算模型，更要注重平时的总结，提高预算调整的原则性和灵活性，不断提高预算的编制方法。

（三）预算人员的专业素质

配备专门人员进行预算管理工作，有利于使企业内部各部门、各单位之间能够沟通协调，促进信息的最大范围的流动，为预算管理提供强有力的人员组织保障。预算人员要注重预算学习，及时总结经验，提高预算的准确性和真实性，除此之外，预算人员还应能够结合施工项目所在地区的收入、材料成本等做出预算，并根据不可抗力的因素及时调整预算，提高预算的科学性、合理性。为公司的全面预算提供专业的人才保障。

四、解决建筑施工企业全面预算管理问题的对策

（一）力求预算数据准确，提高编制科学性

清晰明确的预算是预算管理的重要前提，也是推动企业内部管控的重要依据。编制预算要强调企业内部的协调与配合，信息共享，取得第一手数据才能保证编制的预算有据可依，而不是凭借经验推导。同时预算的编制方法也要科学多样，例如，职能部门的费用可以采用“零基预算”的方法，施工项目的预算则更适宜采用“弹性预算”编制。针对不同的经济活动选取相应的编制方法，不仅包括企业经营发展的预算，还包括财务预算和专项预算等。总之，预算的编制要用发展的理念结合外部经济环境和企业的内部经济环境和战略目标进行编制。

（二）加强全面预算管理工作与其他管理工作的协调

全面预算管理能够很好地与公司战略发展相配套和衔接，也可以说公司的战略目标的实现是依靠各个预算指标的实现而实现的。所以全面预算管要打破传统思维局限，强调各部门的分工合作。通过全面预算管理指标的管控，对公司有限的资源进行合理分配，规划公司各个部门之间的联系和职责，积极的挖掘企业的潜力，整合优化公司有限的资源，达到最好的经济效益。发现公司业务管理中的薄弱环节，保持各项管理工作的信息沟通与共享，提升管理水平。在建筑施工企业别是施工项目成本的管控，更是涉及经营、生产、造价和财务等各部门的共同工作协调，只有充分的分工合作，才能对施工成本进行有效控制，保障施工项目经济利益最大。

加强预算管理工作与其他管理工作的协调，把预算管理工作做到全员、全方位、全过程，能对企业所有资源、所有活动进行整合，促使企业管理向精细化、科学化管理模式的转变，更有利于企业战略目标的实现。

（三）定期召开预算会议，确保预算顺利实施，形成预算预警机制

全面预算后，根据预算指标的分解，各个部门应严格按照预算执行。在预算执行过程中，成本费用的一切支出、包括现金流等都需要以预算为基础，纳入预算管理，对预算外支出，必须履行预算追加程序后，才可以支出。利用公司的信息系统，及时收集生产、管理中收入与支出数据的采集，实施对预算执行进行监督。建立定期的预算执行分析报告制度，确定预算执行的差异以及差异形成的原因，找出生产经营中存在的风险，研究应对措施，形成预警机制。及时纠正日常管理及成本控制中的漏洞，控制经营风险，提高公司的管理水平。

（四）与绩效管理相结合，建立健全考核与激励机制，完善预算管理考评体系

任何制度的执行如果没有后续的监督和考核，终将变成一纸空文。要使得企业的全面预算管理顺利的贯彻执行下去，首先要让企业全面预算管理的指标与企业经营者和职工的经济利益相结合，把预算执行情况与经营者和职工的利益挂钩，引导公司的每一位员工朝着公司的预定目标努力；建筑施工企业还可以结合企业的经济责任制，参考行业标准，结合自身的特点，设计出合适的考评指标体系，对全面预算管理的各个环节进行考核；其次，要制定严格的考核制度，考核制度必须公开透明、客观公正。明确预算管理的责任，尤其要关注预算管理中的薄弱环节，根据预算执行的结果，实施绩效考核。需要注意的是，预算成本的控制不能以节约为好，不能用较差的工作质量为代价来换取较低的费用，而应以相对较少的费用完成较高的工作目标。

建筑施工企业需要增强全面预算管理的考核的严肃性与权威性，避免被考核方过多地强调客观因素对预算执行结果的影响，回避主观原因，要充分发挥预算的约束与激励作用，提升企业的内部管理水平。

五、结论

第9篇：财务预算的主要特征范文

全面预算管理在企业中所起到的作用随着企业的发展而不断的凸显。所应用的范围也越来越广泛。但是由于我国经济发展时间短，全面预算运用时间晚，以及企业发展中传统的思维方式的影响，都导致全面预算管理在运营中各种问题的产生，本文主要针对企业全面运算管理中存在的问题进行具体的分析，采取相应的解决措施。

在我国经济发展中，为了提高企业在国际中的影响力，使企业在市场竞争中能够脱颖而出，我国企业积极的采用全面预算的先进理念，并且加以实施，在企业贯彻落实中取得了巨大的成绩，但是由于多方面因素的制约，使全面预算管理不能够充分发挥其作用，本文主要就这个问题进行探讨。

【关键词】

全面预算管理；解决措施；企业运营

一、全面预算管理的概念

全面预算管理是企业在发展中一种重要的管理工具，它能够有效的对企业各个方面进行编制和管理。在企业战略目标的指引下，全面预算管理通过采取一系列的措施，如：预算编制、执行、控制、分析、调整等活动完成对企业的有效管理。主要作用体现在：

（一）全面的提高了企业的管理水平和经营效率，充分发挥企业自身的价值。

（二）有利于管理者的管理和有效的控制，促进了企业内部的协调发展。

（三）有利于企业建立现代化的企业管理制度，提高企业的经济效率，使企业能够稳定的发展。

二、全面预算管理的主要特征

全面预算管理是企业在竞争中能够不断提高自身经济发展水平的关键，为企业稳定向前发展提供了一定保障，是现如今企业不断向前发展所必须要采取的有效管理的手段。它的特征主要表现有：全面性、机制性、战略性、系统性、科学性、整合性。

（一）全面性主要是说全面预算管理不是关于某一个部门的管理，而是整个企业整个部门以及全体人员相互协调，共同完成的，具有全员性的特点，它在管理中涉及的范围是企业各个方位的，关系到企业的各个环节，是全过程的一种预算管理。同时这种预算管理也是企业经营、资本、筹资、成本等各个方面的统一的预算，也具备了全方位的特性。

（二）机制性主要表现在全面预算的管理权力上。首先，预算管理不是临时决定和产生的，是企业对内部管理的一种有效的强化，是一种制度的安排；其次，预算管理不是盲目的管理机制，而是根据市场的调查，考虑市场的机制而制定的管理制度；再次，预算管理作为一种管理手段，必须有相应的管理手段，针对这种管理手段，必须要实施一定的管理机制，这样才能使预算管理有序的进行；最后，在实施对等的权责利后，预算的各个管理部门必须都是各自独立的，抉择权、执行权、监督权等都是分立的，这样才能确保整个系统平衡、和谐运营。

（三）战略性就是全面预算管理是在以企业战略我基础的条件下运行的，是符合企业的发展的，是对企业战略目标的一种规划，是在企业战略性特征下为了企业经济的发展而采取的一种有利的管理措施。

（四）系统性主要分为两个方面，一方面是企业系统管理方面，包括预算的编制、执行的控制、考核、奖惩等整个系统之间是相互联系的，是预算管理的硬件。另一方面就是指企业的各个部门之间也是相互联系的，相互影响的，各个部门的相互协调的发展的这是预算管理的软件方面。

（五）科学性主要是说全面的预算管理是在以科学发展观为前提下实施的，满足现代化发站内信的需要，是科学合理的。

（六）整合性体现在权责利的整合和管理上。

1、整合是指对各个部门之间的管理，使各个部门对自己的责任有个清晰的认识和了解，同时让各个部门之间相互制约，维护整个系统的平衡发展。

2、管理的整合就是一种目标价值，把这种目标价值作为发展的动力，通过预算计算出对价值的追求目标，带动企业的发展。

通过以上全面你预算管理的基本特征分析得出其作用主要是为了满足企业现代化制度的建立，是企业和发展的一种有力的手段，有利于企业内部的管理，提高企业的经济效率。

三、实施全面预算管理中出现的问题

我国企业在发展中，通过不断的实践和探索，对企业全面预算管理理论已经有了一个清晰的认识和了解，并且在具体的实施和发展中取得了十分可喜的进步，促进了企业的管理和创新，但是在发展中由于企业实施全面预算管理时间过短，并且这种管理制度与传统管理有一定的冲突，都导致了在实施预算管理中出现相关的一些问题。

（一）对全面预算管理认识欠缺；全面预算管理是全员的、全过程的、全方位的，是对整个企业各个部门、各个方面的一种预算管理，包括了企业销售预算、生产预算、成本预算等，是一个全面的完整的系统，但是在目前一些企业中，仍然以传统的管理体系为基础，坚持以财务预算为预算手段，没有体现全面预算管理的基本价值。

（二）对全面预算管理没有做到具体落实，停留在表面。

（三）预算编制不够严谨科学，缺乏客观性。

（四）预算管理的导向不明确，企业在预算管理中没有没有抓住主线，对价值管理要求不明确，对预算管理过程的忽略，以及不能够及时的从市场中了解最新的信息行情，是预算管理偏离了发展的本质。

（五）缺乏有效的管理手段和控制制度。全面预算设计的范围是整个企业经济的发展和内部的管理，有很多不稳定的因素，所

以在实施的过程中会出现很多的问题，是企业全面预算管理不能够顺利的进行，这就需要企业内部建立相应的控制制度，使预算管理制度能够有效的贯彻，加强对预算的管理和控制，及时的解决预算中出现的问题，提高预算管理制度的权威性和严肃性，使企业的预算数据与企业执行结果控制在一定的范围内，充分发挥预算管理的作用。

（六）激励机制不健全。全面预算管理的有序完成是企业内部全体员工共同努力的结果。它表现了一个企业内在的向心力与凝聚力。企业的发展和进步离不开这些员工的努力，所以在企业取得进步的时候要适当的激励员工，对于他们的付出给予相应的肯定，这样才能使员工的付出变得有意义，使管理更加方便。

（七）预算与业绩评价不能够有效的相结合。预算管理是对企业运行的各个方面实施的一种有效的管理，它实施的过程是对企业内部的调整和管理，它的结果是企业总体经济水平的评估，所以在管理实施中既要注重它的过程又要把握好它的结果。并且在预算管理过程与结果要与绩效评估要相结合，把两者相融合，突出预算管理的作用。

四、解决全面预算管理中存在的问题的对策

（一）加强理论学习，提高全面预算管理的执行水平。以科学的发展观，全面的推动预算管理在企业中的应用。加大推广力度，发挥全面预算管理的最大价值。

（二）建立健全的、高效的全面预算管理组织，确保全面预算管理工作能够有效的贯彻落实。

（三）对预算管理要切合实际，深入市场调查，制定符合标准的、合理的预算目标。

（四）对预算管理的过程要加以重视，坚持以企业战略为根本，以市场发展为导向，使企业全面预算管理满足企业的发展。

（五）加强预算过程的控制，严格预算执行效力，同时加强对预算的监督和管理，严格要求预算的执行标准。

（六）建立健全的激励机制，提高员工的积极性和责任感，培养员工的集体荣誉感，使企业和谐发展。

（七）建立健全的考核机制，加强各个部门之间的交流与合作，更好的完成预算管理工作。

全面预算管理是提高企业经济发展的有效管理手段，虽然现如今在运营的过程仍然存在着一些问题，但是，随着我国企业对全面预算管理的理解不断的加深，科技的不断进步，创新能力的不断发展，全面预算管理一定会伴随着发展和改个发挥它最大的价值。

参考文献：