预算执行情况分析精选(九篇)

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第1篇：预算执行情况分析范文

关键词：预算执行 审计 国家治理

中图分类号：DF431

引言

预算执行情况审计是国家审计的永恒主题，在当前政治经济大环境下预算执行情况审计在国家治理过程中起着举足轻重的作用，国内外学者对预算执行情况审计也有了不同程度的研究，鉴于预算执行情况审计在国家审计中的重要地位，本文将对预算执行情况审计的国内外研究现状从以下三个方面进行相关综述。

一、预算执行情况审计研究的主要内容

国外学者的研究主要着眼于如何通过绩效审计来强化预算执行情况审计，将绩效审计作为预算执行情况审计的基础，通过绩效审计来评价预算执行情况（Bowerman，1995；Pollitt，2003）。

国内学者普遍关注预算执行情况审计主要集中于以下几个方面：一是公共财政框架的建立、各项改革政策落实情况，包括财政转移支付情况、审计预算编制、预算执行以及国库集中收付情况（王芳，2010）。二是重点专项资金的预算执行情况，包括教育、医疗、社会保障等民生资金，涉农资金，重大基础设施、城市公益事业投资基金等的预算执行情况审计（李季泽，2011；王芳，2010；张秀花，2009）。三是财政资金的管理使用水平及绩效情况审计，主要是指财政收支的合规性、合理性、真实性等（蔡春等，2011；孙克竞，2011；）。

二、预算执行情况审计存在的问题

国外学者认为预算执行情况审计过程中应该关注绩效审计，即把关注点放在政策和效果上，而忽视预算编制（Murphy&Glynn1996）。二是预算执行情况审计在审计理论、审计方法、审计沟通等方面的缺陷严重阻碍了绩效审计（Leeuw&Hague；1996）。

国内学者的研究主要着眼于以下几个方面：一是预算法、预算编制方面的问题，主要发现是预算法贯彻不到位，缺乏必要的法律依据，不能做到有法可依；预算的编制不完整、不科学，预算执行情况审计的规范性制度建设滞后，导致预算编制过粗，审计的标准难以把握（郭淑萍，2011；于永鑫，2010；马海荣，2011；）。二是预算执行情况审计的范围缺位，使得预算执行情况审计不全面，不完整（孙海勇等，2005）。三是审计手段落后，落后的方法手段严重影响审计的现代化进程，增加了预算执行情况审计的风险隐患（曹擎华，2010；郭良庆，2002；）。四是审计人员素质偏低，综合型人才缺乏（曹擎华，2010；）五是预算执行情况审计缺乏及时性，预算执行情况审计是在审计过程中进行的，属于事中审计，缺乏及时性就使得预算执行情况审计未能在不同的环节、阶段实施有效地预算执行情况审计，不能及时发现并纠正预算执行过程中存在的问题（李文军等，2005）。六是预算执行情况审计缺乏独立性，审计地位不够超脱（曹擎华，2010；郭良庆，2002）。七是预算执行情况效益的考评指标体系不健全，对预算执行情况审计的开展带来严重的影响（项文卫，2008）。

三、预算执行情况审计在完善国家治理过程中的作用的研究

国外学者的主要观点体现在以下方面：一是一个国家的治理能力在很大程度上取决于它的预算能力，而所谓预算能力就是指能否有效而且负责地筹集和使用财政资金的能力，预算执行情况审计是提高预算能力的重要手段（Schick，1990）。二是审计是一种确保受托经济责任有效履行的社会控制机制，预算执行情况审计是完善国家治理的有效工具（David Flint，2001）。

国内学者对于此问题的研究主要包括以下几个方面：一是预算执行情况审计具有及时性的特点，在国家治理的过程中可以及时发现预算执行中出现的问题并及时纠正，以完善国家治理（马亚力等，2011）。二是预算执行情况审计能够有效地维护财政经济秩序，促进财政预算改革深化，从根本上约束和决定政府的活动，是规范政府与市场关系的关键（张馨，2005）。三是从预算执行情况审计和决算执行情况审计的角度出发，有效的预算执行情况审计可以为进行财政决算打下良好的基础，通过预算与决算的相互促进，相互补充，使得国家治理过程中的财政资金管理更加合理有效（郭士谦，2005）。

综上所述，国内外学者关于预算执行情况审计的研究已经有了大量的成果，并对其中存在的问题及改进措施和建议有了深入的探讨，但是前人研究主要集中于对预算执行情况存在的问题的定性分析，而对于预算执行情况与预算计划的偏离的程度并没有一个定量的评价，并且只是对预算执行情况审计进行了独立的研究。本文则主要在前人研究的问题的基础上，针对预算执行的整个过程各阶段各环节建立具体的评价指标体系和实际执行的重要性水平，与每个环节实际抽取的样本中的计算的指标进行比较，依据确定的实际执行的重要性水平，剖析预算执行过程中存在的问题，从而根据实证研究的结果，在国家治理的框架下，针对不同环节的问题提出进一步强化预算执行情况审计措施和建议。

参考文献

[1]孙克竞.政府部门预算支出绩效管理改革框架分析[J].审计研究， 2011， （3）

[2]蔡春， 蔡利， 朱荣.关于全面推进我国绩效审计创新发展的十大思考[J].审计研究， 2011， （4）

[3]于永鑫.关于预算执行审计的几点思考[J].山东纺织经济， 2010， （5）.

[4]邓莉芬， 对政府绩效审计的思考[J]， 审计与理财， 2006（3）：17～18

第2篇：预算执行情况分析范文

【关键词】医院预算管理

医院预算,是国家预算的重要组成部分。医院预算管理作为财务管理的重要内容,应当引起医院决策者的高度重视。新出台的医改方案中,在关于公立医院财务管理的30个字“进一步完善财务、会计管理制度,严格预算管理,加强财务监管和运行监督”的表述当中,预算管理是医院财务管理中唯一提到的内容,可见预算管理在新医改后医院财务管理中的重要性和特殊性。医院预算管理是一项比较烦琐的工作,要想做好预算管理,笔者认为首先要重视以下几方面内容:

1 、全面认识和理解医院预算管理的必要性和重要性

纵观当前医疗行业的预算管理情况,从整体上来看并不尽如人意,大多数医院在编制年度预算时,只是财务部门按财政下发的预算编制要求, 仅仅只算准财政拨款的相关科目,对其它科目则随意性比较大,更谈不上科学预算。究其原因主要是因为:领导层对预算不够重视,完全凭个人主观推断确定预算年度业务收入,而且出于保守考虑,往往故意过低估计预算年度业务收入,使得预算编制比较草率、缺乏依据。不难想象,建立在这个基础上的预算根本谈不上预算的有效控制和科学分析,更谈不上建立预算的考核与奖惩制度等等。

综合以上各种情况,使得预算流于形式,起不到相应的作用,也就失去了编制预算的意义,再加上管理和宣传不到位,没有专门的机构进行管理、监督和分析,使得整个医院经济运行比较盲目,不利于既定目标的完成。由于预算是医院年度财务收支计划,所以医院管理层必须有一个整体的、科学的预算管理概念,只有这样才有可能最终实现工作目标。

2、成立预算管理机构,是实施全面预算管理的基础

科学的预算管理会打破医院现存的利益圈子,对医院的传统观念、部门和个人的利益产生根本性冲击,所以需要医院管理层在深刻认识医院全面预算管理重要性的基础上下定决心,同投入相当多的人力物力,来建立科学的预算管理体系。医院首先要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施。这一组织由院长、财务处长以及各职能科室主任作为主要负责人。院长作为第一责任人对医院总体预算负责,各科科主任对本科室预算负责。预算委员会是预算管理的领导、组织和协调机构,全面负责医院预算的编制、下达,预算调整及预算考评工作,其主要职能如下:

(1)根据医院年度发展总体计划和经营目标,结合上年度预算执行情况,将任务层层分解下达到各科室、各部门。从最基层科室开始编制年度初步预算 。

(2)根据各科室、部门的年度初步预算汇总制定医院总体预算,上报上级主管部门,履行相应批准程序,报院职代会讨论。

(3)制订预算执行的奖惩措施,并对预算执行情况进行考评,兑现奖惩政策。

3、认真分析上年度预算执行情况,结合医院年度发展总体计划和经营目标是编制预算的重要依据

预算管理包括了预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核三个主要环节。其中预算编制是第一环节,预算编制的质量直接影响到整个预算的管理。正确分析上一年度预算执行情况,是编制本年度预算的一项非常重要的工作。因此,编制医院年度预算前必须对上年度预算执行情况进行总结和分析,检查各项收支额、收支标准的执行情况,找出影响本期收支的各项因素,总结财务管理中的缺点和不足,为安排好本年度预算打下良好的基础。

由于医院年度发展总体计划和经营目标是预算的基础,因此,结合医院总体计划是科学合理编制预算的重要依据之一。这种结合医院总体计划的预算编制方法是最真实具体的,有最充分的客观依据,避免了传统预算的主观性和随意性,是科学合理编制预算的重要依据。

4、充分发挥审计监察部门的监督职能

预算执行部门、审计监察部门和财务部门是医院预算管理的重要部门,审计监察部门发挥其独有的审计监督职能是严肃医院预算执行与控制的强大保障。审计监察部门根据已经审定的预算,按照公开、公平、公正的原则,对各部门的预算执行情况进行定期检查,审计监督内容包括预算执行的进度、各部门是否按预算项目执行、是否存在实际支出超出预算的情况以及重大项目支出是否有审批手续等。如发现预算执行出现偏差时,应及时查明原因,及时反映医院经营过程中遇到或出现的问题,并将情况反馈到院领导和各科室。

5、奖罚分明是落实考核与评价预算的最有效措施

医院预算经过编制、执行与控制之后,分析评价与考核将是预算管理的最后一个环节,是对预算执行结果的一种确认,医院的预算与实际执行的结果总有一定的差异,必须建立一套完整的日常工作记录和考核预算执行情况的系统,将实际数与预算数相比较,借以评价各部门的工作成绩。对预算与执行发生较大偏差的情况必须认真分析原因,制定解决问题的办法,提高预算执行的自觉性。对执行控制效果好的予以肯定并奖励,对执行控制效果差的适当给予处罚。奖罚可以与日常的奖金分配工作相结合,使预算执行控制结果体现在成本控制结果,即奖金分配的最终结果上,从而实现了落实评价与考核预算的奖惩措施。

总之,预算管理作为一种管理机制,是市场经济发展过程中医院对未来进行规划的有效措施,强化预算管理对提升医院经营管理水平、医院竞争力和综合实力具有积极的作用。这就要求我们在实践中应不断摸索、创新,使医院预算管理更加科学、合理、规范,充分发挥其对医院综合管理的作用。

参考文献:

[1] 《医院管理学》,上海远东出版社.史自强等主编.

第3篇：预算执行情况分析范文

【关键词】内部控制预算管理全面性制衡性

【中图分类号】G647.5F234

随着《行政事业单位内部控制规范（试行）》及《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》的相继，内部控制建设成为高校的一项重要任务。内部控制的核心是风险控制，控制的对象是单位内部的全部经济活动。预算控制是《行政事业单位内部控制规范（试行）》规定的控制方法，是衔接所有经济活动的纽带，同时预算管理又是高校的一项经济活动，是《预算法》和《高等学校财务制度》要求的高校财务管理方法。高校在进行内部控制体系建设过程中，应对预算管理流程进行重点梳理，建立关键的控制措施。

一、高校预算管理现状

高校作为财政预算拨款单位及政府教育部门下属的事业单位，其预算是教育部门预算的组成部分，由高校财务部门按照财政总预算要求的内容和格式进行编制。根据《高等学校财务制度》的规定，高校预算编制程序采用“两上两下”的方式，高校财务部门提出预算建议方案，经高校领导班子集体审议通过后，上报主管部门，经主管部门审核汇总报财政部门，高校根据财政部门下达的预算控制数编制预算，由主管部门审核汇总报财政部门，经法定程序审核批复后执行。这种预算管理是财政部门和主管部门对高校的管理控制方法，对高校来说是一种外部管理机制。

近年来，随着办学规模的扩大及资金需求的增加，高校也在尝试内部预算管理的控制方法。财务部门根据批复的预算，按照各职能部门上报的预算数，一般运用大切块的模式，以上年度的预算实际完成数据为基数，采用“基数+增量”的预算编制方法进行平衡调整，形成内部预算，经高校决策层审定批准后执行，预算执行过程中控制及执行情况的分析均由财务部门完成。因为预算批复时间已到当年三月，内部预算编制时间仓促，这种预算管理方法一方面造成年初没有内部预算，一方面造成预算内容不全不细，预算金额与实际资金需求差距较大，从而造成预算约束力较弱，执行过程中频繁调整预算等现象。同时因为预算管理中没有执行进度控制程序、绩效评价程序及监督考核程序，极易造成项目经费预算执行进度缓慢、年底突击花钱、资金使用效益不高、提供服务效果不好等问题。

二、内部控制对高校预算管理的要求

内部控制更加强调单位的自主管理，是一种内部管理机制。内部控制的全面性原则要求与单位经济活动相关的全部人员参与内部控制体系的建设与实施，要对经济活动涉及的各种业务和事项及经济活动的决策、执行和监督过程进行全面、全过程的控制。内部控制的制衡性原则要求单位内部各部门的职责分工、业务流程要形成相互制约、相互监督的关系。

预算管理作为高校各项经济活动的核心业务，是内部控制重要性原则要求应当重点关注的经济活动，预算的编制、批复、执行、决算及评价等每一个过程都是关键的风险控制点，同时预算管理作为各项经济活动的控制方法，预算管理流程涉及高校内部各职能部门及各项经济业务和事项。因此，高校在进行预算管理的流程梳理及预算管理制度的建设和实施方面，要贯彻内部控制的全面性和制衡性原则，在预算管理的各个环节运用内部控制的不相容岗位相互分离、内部授权审批控制等控制方法，达到相互制约、相互监督的要求。

三、内部控制环境下高校预算管理的改进

高校应当借助内部控制建设的契机，结合《预算法》及《高等学校财务制度》对预算管理的要求，对预算管理流程设定、预算整体规划、预算编制方法、预算执行控制、决算分析评价等方面进行全面改进，通过规范的预算管理控制来促进高校其他经济活动的内部控制。

（一）在预算管理流程设定方面

首先，在机构设置上，根据内部控制建设的需要及预算管理的重要性，高校应当设立一个独立的综合管理部门，主要负责高校的内部管理，具体职责包括三个方面，一是中长期发展规划及年度事业发展目标的制定；二是经济活动业务流程的梳理、经济活动风险评估、管理制度及控制程序的制定和修订、内部控制执行情况的考核；三是预算的整体规划和协调、预算的编制和调整、预算执行情况的考核、预算绩效目标的制定和评价。其次，在职责分配上，高校的最高决策层负责预算的审定和批准，综合管理部门的职责如前文所述，财务部门负责预算的执行控制、预算执行情况报告的编制，各职能部门和教学单位负责本部门的预算编制、预算执行及执行情况分析，并为其它相关部门提供预算管理所需基础资料。最后，在流程设定上，预算编制环节要设定至少“两上两下”的编制方法及每次上下都要通过协调会议的机制，预算调整要有协调会议制度及审定批准程序，预算执行情况分析及考核要定期进行。

（二）在预算整体规划方面

首先，预算要以高校的中长期发展规划和年度事业发展目标为根据，最好能制定三到五年的中长期滚动预算，每年依据上一年度预算执行情况及滚动预算编制本年度预算，同时再编制下一个三到五年的中长期滚动预算。重大项目要经过校内外专家及最高决策层的严格论证才能立项，中小型项目也要进行内部评审，符合中长期发展规划和年度事业发展目标的项目才能纳入预算范围。其次，要依据各项收入及支出的标准来编制预算，上级部门有标准的要按要求执行，比如学费收费标准、工资支出标准、奖助学金支出标准、差旅费支出标准等，没有具体标准的高校要根据相关政策制定合理合规的标准。再次，预算内容既要全面化又要精细化，收入预算既要包含财政拨款收入、学费住宿费收入，也要包含科研收入、经营收入等内容，支出预算既要包含保持学校运行的各种基本支出，也要包含基建项目支出、增加资产的资本性支出、债务支出等内容。各职能部门和教学单位编制的预算包含业务预算和财务预算，业务预算是本部门根据高校总体目标开展的各项具体业务及要达到的目标，财务预算是根据业务预算制定的资金需求计划。业务预算是财务预算的基础，财务预算是业务预算的支撑，业务预算要保证全面精细，财务预算才能做到全面精细。最后，在预算编制时间上，最好能在年度结束前两到三个月着手进行下一年度的预算编制工作，先进行预算编制所需基础资料的收集及本年度执行情况的预测，再根据基础资料及预测完成情况编制下一年度预算，年末根据实际完成情况进行适当调整，就可进行审定批准程序，确保年初开始就有可以执行控制的预算。

（三）在预算编制方法方面

首先，财政拨款收入要按照资金用途编制支出预算，专项资金收入只能用于专项支出，公共用途资金收入按允许的支出范围编制支出预算。其次，不同业务要根据业务性质运用不同的预算编制方法，学费收入、学生的奖助学金支出、工资支出等可以用数量增减变动法，学费收入、学生的奖助学金支出根据学生人数的增减变动及学费标准、奖助学金标准来预算，工资支出根据教职工人数的增减变动、职称职务人数变动及工资标准来预算。保持学校运行的水、电、气、办公用品等基本支出可以用价格增减变动法，即保持数量稳定、只考虑价格的变动因素。一年内可以完成的小型维修项目、资产增加预算使用零基预算法。基建项目、跨年度的项目要按实施周期编制滚动预算，并按工程进度编制进度预算。

（四）在预算执行控制方面

首先，各职能部门要按批准的预算执行，财务部门要严格进行控制，预算调整经过批准后才能执行。其次，财务部门在预算控制过程中应按授权审批制度、政府采购制度、发票管理办法等进行经济活动合法合规性审查，并依照国库集中支付制度、公务卡结算制度进行资金管控。最后，要以现行的会计核算系统为基础建立预算管理信息系统，现行的高校会计核算系统中已有按预算项目核算的控制功能，不足点是需要专人增加预算项目并按项目预算金额手动输入到会计核算系统中。预算管理信息系统一方面要解决现行会计核算系统的不足点，实现预算数据直接导入会计核算系统的功能，一方面要增加按部门进行预算执行情况汇总分析的功能及直接给各职能部门推送预算执行情况的功能，直至扩展到按高校各种基础资料进行预算编制的功能及高校所有经济活动的内部控制功能。

（五）在决算分析评价方面

首先，综合管理部门应根据内部控制及预算管理的要求制定预算绩效评价标准、考核标准及奖惩制度。其次，财务部门应定期编制预算执行情况报告，年底编制决算报告；各职能部门和教学单位定期编制预算执行情况分析报告，重点是预算执行进度分析及全年完成情况预测，年底编制全年预算执行情况分析，重点是分析预算差异原因。最后，综合管理部门要根据评价标准及考核标准进行预算绩效评价及考核，依据评价及考核结果按奖惩制度对部门或个人进行奖励或惩罚。

四、结束语

在对预算管理改进的基础上，高校还应对收支管理、政府采购管理、资产管理、建设项目管理、合同管理等其他经济活动的流程进行重新梳理，制定相应的管理制度，建设适合自身的内部控制体系并实施，实现内部控制的目标。

主要参考文献：

[1]财会[2012]21号财政部，关于印发《行政事业单位内部控制规范（试行）》的通知，2012.11.29.

[2]刘永泽，唐大鹏.关于行政事业单位内部控制的几个问题[J]，会计研究，2013（1）：57-62.

[3]李现宗，毕治军，颜敏.高校预算管理转型研究[J]，会计研究，2012（12）：68-73.

第4篇：预算执行情况分析范文

一、我区预算执行情况的现状

2015年，全区财政总支出328989万元，预算总体执行率为78.5%。从支出性质来看，基本支出预算执行率为97.6%，项目支出预算执行率为75.5%。从资金来源来看，一般公共预算执行率为82.3%，政府性基金预算执行率为78.2%，其他资金执行率为69.2%。总体看，全区2015年预算执行进度偏慢，主要是项目支出进度失衡，存在着执行时间上不均衡、部门之间不均衡、科目之间不均衡等现象。

从部门单位项目支出预算执行情况看，预算执行总体进度高于90%的单位37家，进度低于90%但高于全区项目支出执行率的单位21家，低于全区项目支出执行率的单位37家。

二、执行进度缓慢的原因分析

（一）预算单位支出责任主体意识不强

现今，仍有很多单位领导和财务人员还存在着“重预算，轻管理”的观念，在实际工作中疏于对预算执行的管理，忽视支出进度，等到年底集中结算支付。还有相当一部分人认为支出慢可以节约财政资金。目前支出过缓的原因主要还是由于前期工作不充分、预算安排不合实际、工作未及时开展等。

（二）支出预算编制的科学性及准确性有待提高

项目支出预算编制不够科学和准确性， 往往形成大额结余。主要体现在：一是项目申报不严肃，审批不严格，已有结余情况下又申报；二是项目论证不科学，或无法实施，或未按实际情况编制预算；三是项目前期工作不充分，如项目储备不足，政府采购招标询价等工作未提前动手；四是部分建设项目进展迟缓等。

（三）省市专项指标下达时间不够及时

在预算指标中，省市专项指标比重较大，但往往下达的时间不够及时，单位没有时间组织项目实施，从而严重影响执行进度。截止至11月，金东区省市专项指标，执行进度为49.2%，低于序时进度42.5个百分点，究其原因，预算指标下达不及时是影响执行进度的重要因素之一，据统计，仅11月就达18370万元，占所有省市专项指标总额的21.2%。

（四）国库集中支付制度改革的影响

国库集中支付改革是财政支出方式的重大变革，将过去财政以拨列支的方式变革为根据项目实施进度和用款需求实际列支。各预算单位只有在实际办理资金支付行为时，预算资金才能划出国库，体现为财政支出。与改革前相比，目前的支出进度在一定程度上更能真实地反映预算单位工作开展和项目实施情况，更有利于财政部门加强对单位预算执行的监督管理。但因列支口径更加规范，改革前已存在的执行慢的老问题就显性化了。

三、金东区加强预算执行做法

针对以上情况，我区采取积极措施，努力提高预算执行进度。

（一）建立财政支出预算执行情况通报制

出台了《金东区预算资金执行情况通报制度（试行）》，就加快支出进度提出更加全面具体的要求。定时将财政支出进度进行统计分析，并以通报的形式下发预算单位，对未达到支出序时进度的预算单位要求撰写情况说明，分析支出进度缓慢原因，梳理、查找执行中的问题，认真研究提出有针对性的对策和措施。当年累计已下文通报了六次，取得了一定的效果。

（二）采取坚决措施加快预算执行

一是加快专项资金分解落实工作，凡是预算安排和上级转移支付的专项资金，原则上在二十日内都要分解落实到具体项目。二是加快重点项目推进工作，努力完成全年建设任务。三是加快项目验收和竣工结算，及时按工程进度办理资金支付。四是加快乡镇预算资金的下达和执行工作，凡是可以交由乡镇实施的预算资金和项目，都要一次性下达到位，并督促乡镇及时实施。

（三）加大对预算执行的督查考核

区财政局定时对预算执行情况进行分析研判，及时指导、督促有关部门单位加快预算执行工作。加大对预算执行情况的考核力度，督查考核情况纳入部门单位年度岗位目标责任制考核内容。

四、几点建议

（一）进一步提高加快预算执行进度重要性的认识

部门预算一经人大批复即具有法律效力，必须坚决地、不折不扣地执行。要从讲政治、讲大局的高度认识预算执行的重要。预算执行进度缓慢不仅造成财政资金的闲置浪费损失，还会影响全区社会经济发展计划和重大政策的有效落实。因此，要通过宣传、培训、督查、通报等措施，加强单位预算执行的主体责任意识，了解和掌握预算执行管理的要求，切实提高预算执行的刚性和财政资金效益。

（二）科学细化编制预算，为预算执行打好基础

预算编制是财政管理的源头，预算编制是否科学合理直接影响执行效率。一方面在预算编制中要尽可能细化，增强预算的可行性，减少和避免预算调整。另一方面要在预算编制的准确性上下工夫，通过组织认证、领导决策等程序，确保做实预算。另外对项目实施要有科学的规划，依据项目可完成进度分年度下达预算指标，避免年底出现大量结余资金。

（三）强化预算执行季度间均衡性并进行指标化考核

强化用款计划管理，进一步增强单位预算执行的前瞻性和均衡性，科学编报用款计划并严格执行，当年预算原则上当年完成。按照支出相对均衡性原则，设置预算支出执行进度总体要求：上半年达到40%，前三季度达到65%，全年达到90%以上。

（四）建立预算执行管理责任制

预算单位要加强项目支出预算执行管理，建立相应的管理办法，部门主要领导要强化执行主体责任意识，切实负起预算执行的责任和义务，履行项目支出预算执行管理职责，可考虑对项目支出预算执行缓慢、资金使用效率低下的部门和负责人进行问责。

（五）建立预算执行与预算编制的结合机制

第5篇：预算执行情况分析范文

关键词：全面预算 信息化 管控能力

全面预算管理是一个庞大的系统工程，涵盖业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等内容，其中财务预算是反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，是反映各项经营业务和投资的整体计划，是全面预算的核心。

一、全面预算面临的实际问题

（一）单位基本情况介绍

该单位是某集团公司下属的研究所，是国家财政拨款的差额预算的事业单位，其主业为靠国家财政拨款从事科学研究，实行“收支两条线”事业单位的预算管理；其不足部分靠预算外咨询、技术服务等业务收入给予补充，该部分实行“自收自支”。该研究所下设有财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司，子公司独立经营并设有独立的财务部门。所财务部和公司财务部都用金算盘财务软件系统进行财务核算工作，具有全面预算管理等财务管理功能，但财务管理功能尚待开发、利用。

该研究所全面预算管理设有全面预算管理委员会，所长任主任，全面预算管理办公室设在所财务部。所财务部将下属单位和各部门上报的预算材料按照集团公司要求汇总上报并对其实施全程监控。全面预算的范围包括财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司。成立全面预算管理的组织机构并明确全面预算管理的执行机构，建立健全全面预算的编制、执行、分析、考核体系和相关制度，为全面预算管理工作的全面深入开展奠定坚实的基础，为快速推进全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理对企业经营管理的指导作用，强化内部控制，实现资源优化配置，提升经营管理水平。

（二）全面预算存在的问题分析

1.对全面预算管理认识不到位

目前单位简单地把“全面预算”定位于“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，在思想上没有意识到全面预算是全员参与的一项综合性很高的工作。

2.全面预算管理的控制和考核机制不健全

目前，该单位在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于单位尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大。在分析预算执行情况时，仅仅将预算值与执行情况进行简单的比较计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与单位经营状况有机地联系在一起。

3.财务与业务沟通不畅，预算准确性差

预算编制中存在财务部门与业务部门缺乏沟通，财务预算与业务预算结合不紧密的情况。业务部门在按财务部门要求编报业务预算时，由于对财务专业术语理解有误，错误填报报表数据，而财务部门只负责将收集上来的业务部门编制的预算表进行汇总平衡，对预算草案中所显示的信息没有进一步追根溯源，导致预算与实际支出严重不符。

4.财务信息化基础比较薄弱

所财务部和其子公司财务部虽然同样使用金算盘财务软件进行会计核算工作，但使用的会计科目名称和编号未能达到统一，网络上还不能达到互联互通，业务部门只是靠纸质材料报送。所本部对下属单位及各部门的监控职能降低，风险控制能力减弱，财务管理系统还是一个自封闭系统。财务系统与企业内部其他管理信息系统分离，存在“信息孤岛”，无法实现信息共享。企业内部对相同数据还存在反复填报的现象，造成资源的浪费。同时，单位内部还缺乏既有财务能力又懂信息化管理的复合型人才。

二、以预算管理的信息化提升财务管控力

在上级管理部门的要求下，以及基于自身业务发展的需要，研究所将预算管理作为提升管理能力的措施。在多方调研、学习基础上，建立通过运用信息化手段来实现全面预算管理信息化的思路，从而整体提升财务的管控能力。所采取的措施如下：

（一）确立科学的预算管理理念，加强财务管理信息化队伍的建设

要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，全员参与。实施科学预算管理的核心就在于企业的业务流、资金流、信息流和人力资源的全面整合，通过对资金流和业务流进行事前规划、事中控制、事后奖惩，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上。

财务管理信息化队伍需要的是既熟悉企业财务管理发展目标又精通技术的复合型人才。为尽快将金算盘软件中全面预算管理模块运用于公司全面预算管理实践，需要在财务系统中进行金算盘财务管理功能的全员培训教育，使每位财会人员都能尽快掌握财务核算和财务管理的信息化手段，成为懂技术、会管理、善协调的复合型专业人才。

（二）健全全面预算管理的控制和考核机制

全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业战略目标的实现而展开，在预算执行过程中落实经营策略、强化过程管理，必须围绕实现企业预算落实管理制度、提高预算的控制力和约束力。要按照预算的具体要求，跟踪实施预算的控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并适时根据预算执行情况进行差异分析，实施必要的制约或变更管理手段，形成全员和全方位的预算管理局面。

坚持以人为本，建立合理的考核激励机制。通过预算和管理机制相结合，使单位真正拥有明确、可行的目标。促进各项经营活动更好地符合战略规划的要求。以预算标准和目标考核责任单位和责任人为基础，建立配套的奖惩措施，依据各责任单位对预算的执行结果，实施绩效考核。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理真正落到实处。

（三）强化财务预算与业务预算的融合

全面预算管理的关键要靠落实，只有财务预算与业务预算相融合，才能提高预算编制的准确性，保证预算的落实。

为了更好地满足企业发展的要求，预算单位应加强与业务部门的沟通，要及时了解业务、熟悉业务，懂得业务部门的语言，并尽可能地用业务部门能听懂的语言向业务部门表达出自己的想法、建议。业务部门也应多学习一些财务方面的知识，及时向财务部门提供业务信息及资料。要注重财务预算与业务预算的有效衔接，结合内部管理特点与管理要求，建立并优化具体业务的预算管理流程，为财务与业务的融合提供基础和平台。要通过全面预算管理这一工具的统筹功能，提升各业务的协同效应，将财务的管控功能覆盖于各个业务领域，从而更好地实现全面预算管理对企业发展战略的支撑作用。财务要主动融入业务，要充分利用财务掌握企业管理较多信息资源的优势，主动为各业务领域的管理做好相关基础性工作，要在信息分析、资源配置、投入产出测算等方面发挥好专业优势。

（四）实现全面预算信息化管理，提升财务的管控能力

1.实现金算盘财务管理软件在所财务部及子公司财务部全面预算管理实践的应用。按照财务预算管理模块的要目规定，首先要建立编码标准化管理体系，做好基础数据的规范管理工作，从单位整体角度制定统一的科目管理体系和报表管理体系，做好预算业务事项编码、核算项目的统一管理，做好业务往来客户单位的编码标准化、管理统一化，做好会计账套初始的标准化。其次，要从单位总体化管控的需要，制定统一的财务制度和管理流程，能实现同一会计制度下账套的汇总与合并，实现财务预算报表的汇总编报，再次，财务管理要向业务延伸，实现财物价值链管理，从而达到财务对全面预算执行全过程实时监督与管控的作用。借助金算盘全面预算管理信息化手段，实现预算的事前准确预测、计划、事中控制、事后分析；财务依靠多种可灵活调整的业务流程对预算的执行过程进行跟踪、控制 。

2.财务人员协助单位各职能部门和业务部门创建统一的计算机网络平台，实时填报业务预算相关的项目数据和资料，为实现全面预算信息化管理战略落地提供保证与支撑。利用单位内部网络系统创建统一的计算机平台，统一规章制度，统一信息与业务编码，统一管理，统一监督的财务与业务一体化建设，实现系统内信息集成和数据共享，保证单位总体控制资金、物流、信息流，实现有效监控效果。

业务预算要根据不同责任人的需要编制多维度的电子表格。预算表格维度包括：预算期间、预算的责任主体、预算的业务类别、客户信息（客户名称、客户的信用程度）、供应商信息（供应商名称、供应商的信用程度）、业务合同电子版明晰条文等。在每个维度下，还可以选择多个度量。这样，可以根据不同预算的编制信息需求特点，设计不同的填报表格和展现表格。

3.围绕战略目标，明确预算需求动因，采用按照“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，编制本成员单位下一年度预算方案。各直属部门和成员单位，在年度预算目标分解的同时，自下而上，基于业务编制各自的各项预算，并按各类预算归口性质，逐级审核、汇总。然后，待单位下达年度预算目标后，再结合单位预算办公室对初步预算目标的落实情况的意见，对自下而上编制的预算进行调整、上报、汇总、平衡、再调整，最终形成年度预算。

年度预算制定后，单位要加强预算执行环节的控制。首先，要建立预算执行责任制，确保预算目标的实现；其次，各部门和成员单位要加强预算管理基础工作，借助信息化手段，对预算的执行尤其设计资金支出进行事前审批控制；再次，要严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。纳入预算的各项货币资金支出项目，按照授权审批程序支付业务，未纳入预算且未经调整批准的货币资金支出项目，不得办理支付。

在预算执行严格控制的基础上，要对预算执行情况进行分析、监督和考核。单位预算管理办公室要定期充分收集有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行的现状、发展趋势及其存在的潜力，针对预算执行中的偏差，进行客观分析，找出原因，指出解决办法。预算执行单位和部门每月召开一次预算执行情况分析会，预算管理办公室每季度召开一次预算执行情况分析会，预算管理委员会每半年召开一次预算执行情况分析会，及时掌握单位预算的执行情况，分析预算执行中存在的问题，研究改进措施，纠正预算执行的偏差。各部门及成员单位应将上报的部门预算执行情况分析报告，作为本部门预算考核报告，单位应以各有关部门审定的预算执行情况报告为依据，坚持公平、公正的原则，建立和完善预算执行情况奖惩制度，落实奖惩措施。

三、结束语

信息化系统能够让复杂问题简单化，让简单问题标准化，让标准问题流程化。预算管理的信息化，能够实现财务、业务、管理的有机统一，能够统一预算体系和计算方法。统一预算编制方法和表格，统一预算编制和执行控制流程，统一预算分析建模，实现多层次、多级次、多维度预算分析，统一预算考评体系。

全面预算管理信息化建设，对财务管理工作逐步从核算型财务向管理型财务转变，对促进企业管理的转型升级都有巨大的现实意义。

参考文献：

[1]陈龙章.《全面预算管理信息化案例分析》，经济管理出版社，2012年版.

[2]侯龙文，侯岩，何瑛.《现代全面预算管理》，经济管理出版社，2012年版.

第6篇：预算执行情况分析范文

关键词:预算管理审计；预算管理；内部审计；高校

一、现状

目前，国内对高校预算管理审计研究集中在预算执行审计、预算执行绩效审计，预算编制审计涉及较少且研究不够深入。最新相关研究中，江进[1]从“事前参与，加强预算编制管理的监督”方面进行了研究；卢宁文[2]等探讨运用平衡计分卡方法确定高校绩效审计的评价指标,并以绩效指标为导向来编制资金预算的可行性,在此基础上提出对高校预算管理进行绩效审计的新思路。按照教育部《关于加强直属高等学校内部审计工作的意见》（教财[2015]2号）文件的要求，高校应“强化预算管理审计，促进提高资金使用效益”，包括预算编制管理审计、预算执行过程审计、预算执行绩效审计三方面。目前,高校预算审计执行的是《内部审计实务指南第4号——高校内部审计》[3]，在其第三章第二节“预算执行审计”中，分别说明了预算管理审计、收入预算执行审计、支出预算执行审计中应获取的资料、应关注的风险领域、审计内容和审计方法。在具体实施过程中，高校预算管理执行审计已经比较成熟，预算管理绩效审计在实践中也有所摸索，预算编制审计涉及较少。

二、预算管理审计实务中的难点

在目前所做的预算管理审计中，根据《内部审计实务指南》的要求,审计内容不仅包括预算管理全流程，还几乎涉及学校所有的资金。在预算管理的实务操作中，由于预算涉及全校所有单位、预算资金涉及各方面，真正切实可行的校内预算又必须全面、细致，学校预算管理部门一般需要3个月甚至于半年的时间来编制下一年度预算。相应的，在审计实务中，对涉及面如此之广的预算管理进行审计如果没有明确的重点，也必将耗费大量的审计力量，却达不到满意的结果。如仅对收入是否全面反映就很难审计。对支出预算的审计也存在此类问题，有些规模较大的高校，每年支出的资金都几十亿，如何选取支出审计项目就非常重要。因此在审计中必须将对预算管理流程的审计与预算管理重点项目的审计结合起来进行审计内容的筛选。而目前《指南》中没有说明哪些为重点项目，审计人员一般没有预算管理的背景，面对如此大规模的审计量，很难摸到头绪。一般来说，预算管理的重点和难点，也必定是预算管理审计的重点。本文通过分析预算管理过程中的重点和难点，来分析高校预算管理审计的重点，提高审计的效果。

三、高校预算管理的重点和难点分析

(一)重要收入项目的实现情况

高校收入类型繁多，包括财政等各类拨款、科研经费、教育事业收入、捐赠收入、投资收益、利息收入、其他收入等。高校一般“量入为出”，收入的确定决定着学校的收支规模。在这几类收入中，占学校收入比重比较大的是财政拨款、科研经费、教育事业收入，直接决定了学校收入总规模；比较难以估计的是捐赠收入、投资收益、其他收入。依据重要性原则，财政等各类拨款、教育事业收入的收入实现情况是预算管理的重点。

(二)重大项目支出预算安排情况

学校重大项目支出包括学科建设支出、人才培养和创新团队建设、基建支出、大型基础修缮支出、实验室建设支出等，是学校在维持正常支出之外，为提升学校发展等产生的支出，是学校资金安排的导向性支出。重大项目支出涉及资金量大，其支出对学校发展和实力提升影响重大，是学校支出预算管理中的重点。

(三)基本支出中的增量支出预算

基本支出包括人员经费支出和公用经费支出，是维持学校正常运转所需要的支出。基本支出内容一般比较固定，尤其是公用经费支出，通常是支出经费压缩的重点。基本支出中的增量支出是支出预算安排中需重点审查的内容。

(四)预算绩效目标的设定

预算管理的一个重要作用就是对资源进行分配，以期达到预期的建设效果。要实现对预算项目的绩效考核，关键是设立可考核的预算绩效目标。绩效目标的设定，可以使预算管理人员在安排预算时就可以知道项目达到的预期目标和效果，并可以在项目建设中期或项目建设结束后，依据预算绩效目标对项目进行考核，考核的结果可以作为是否继续建设或建设是否达到预期的依据。目前有的高校已经尝试对新设项目必须设立预算绩效目标，不设绩效目标的不予立项。

(五)预算调整的管理

预算调整向来是预算管理的重点和难点。在预算调整实务中存在的问题是：一是过于强调预算刚性，不能根据环境变化而及时调整，导致资源重大浪费；二是有的学校走向另一极端，预算调整的随意性较大，影响了学校年初收支预算计划的实现，容易入不敷出，有的学校因此而无法进行有效的预算执行评价，影响了预算的严肃性。对预算进行调整，必须按照一定的程序进行。预算调整工作是预算管理的重要工作之一。预算调整的程序和分级授权，是预算调整管理的核心。

(六)收入预算、重大项目支出的预算执行情况

对预算执行情况的关注，实际上是通过对预算执行情况的分析，加强预算执行的过程管理，以保证预算目标的实现。学校预算执行情况主要包括预算执行进度，预算执行内容是否按预算，有否超预算等。

四、关于预算管理审计的建议

(一)关于收入预算编制审计

对于收入预算编制审计，可以采取跟踪审计，也可以采取事后审计。预算编制审计除按《指南》的原则进行审计外，应重点关注财政等各类拨款、教育事业收入政策的变化，审查其与往年的对比情况。其他收入比较适合用来虚增收入，也应成为审计的重点。

(二)关于支出预算编制审计

对于支出预算编制审计适合进行事前审计，或者跟踪审计。因为支出预算一旦安排，如果因预算不合理造成损失，进行事后审计是无法弥补的。在支出预算编制审计中，一是应重点审大项目支出的预算安排，包括学科建设支出、人才培养和创新团队建设、基建支出、大型基础修缮支出、实验室建设支出，检查这些项目的可行性报告、预算编制的基础，属于往年延续项目的，审计其往年项目的预算执行情况，预算执行与预算的偏离程度，项目进度情况等。同时审查预算安排的过程中是否按规定程序审批，是否编制超越学校财力的预算。还应审计这些重大项目与学校规划的一致性、适应性，有无偏离学校长期计划，造成重大浪费。二是重点审查基本支出中的增量支出预算。审计增量支出的预算编制是否合理，增量内容是否合适。

(三)关于预算绩效审计

此项审计可以进行事前审计，可以事后审计，也可以将两者结合起来进行。开展事前审计，重点审查项目建设的预期成效，绩效目标的设定是否合理可行，可否用于未来的考评。开展事后审计，重点将项目建设成效与绩效目标进行对比，审计项目的预期目标是否已达到，项目的绩效目标设定是否合理。

(四)关于预算调整的审计

预算调整审计可以进行跟踪审计，对重大预算调整项目进行跟踪；也可以进行事后审计，对全年所有的预算调整项目进行审计。重点审计预算调整是否全部按流程办理，是否进行了分级审批，预算调整的原因是否合理，预算调整是否随意，调整后的预算是否严格按预算执行。

(五)关于预算执行情况审计

预算执行审计是目前开展得最广，经验累积最丰富的预算审计。目前开展的一般只是预算执行情况审计，审计的内容侧重于支出是否真实、合理。下一步，应将预算执行审计与预算编制审计、预算绩效审计结合起来，通过预算执行审计来协助做好预算编制审计和绩效审计。总之，以上几种审计可以单独开展，也可以合并开展，视审计力量情况而定。比如，可以在审计重大项目预算编制情况时，同时审计其之前年度的预算执行情况、绩效情况，本年的绩效目标设定，将这几项结果综合起来，可以综合提升审计质量。在审计中一定要选取重点项目，“抓大放小”，否则审计就很难取得成效，也达不到预期的效果。

参考文献:

[1]江进.高校预算管理审计的思考[N].成都工业学院学报，2016(9)：60-63

[2]卢宁文，孙明贵.基于预算管理的高校资金运用的绩效审计方法[J].科技管理研究，2010(8)：93-95

第7篇：预算执行情况分析范文

第一条为建立科学、高效的预算管理体系和内部约束机制，规范资金运作，防范财务风险，保证既定经营目标全面完成，实现集团化运作、集约化发展、精益化管理，提高企业经济效益，保障国有资产保值增值，根据《企业会计准则》和《xx省电力公司预算管理办法》，结合xx供电公司（以下简称公司）实际，制定本办法。

第二条本办法适用于公司本部。趸售县级供电企业（以下简称县级供电企业）可参照执行。

第三条预算管理的基本内容

（一）预算管理是指在战略目标指导下，对公司内部各种财务及非财务资源进行分配、落实责任、监控执行、考核评价的综合协调管理和统筹安排，科学有效地组织和协调公司的各项生产经营的管理活动。

预算管理包括预算编制、审批、执行、控制、调整、分析、考核及监督等环节和内容。

（二）财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算、现金预算共同构成公司的全面预算。

（三）财务预算是围绕公司发展的战略要求和规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心，在预测和分析的基础上，对一定时期内公司资金取得和投放、各项收入和支出、与省公司资金往来等资金活动所作的具体安排。

（四）财务预算一般按年度编制，并通过业务预算、资本预算、筹资预算、现金预算分季度、月度落实。

第四条预算管理的基本任务

（一）确定公司的经营目标并组织实施；

（二）明确公司内部各个层次的管理责任和权限；

（三）对公司经营活动进行控制和监督；

（四）对公司预算的执行情况进行考核。

第五条预算管理的基本原则

（一）统一领导，分级管理；

（二）科学论证，合理排序；

（三）效益优先，总量平衡；

（四）积极稳健，防范风险；

（五）追踪问效，严格考核。

第二章预算管理的组织体系与职责

第六条经理办公会是公司预算管理的最高权力机构，其职责是：

（一）批准公司预算管理制度、办法及相关规定；

（二）批准公司上报省公司的下年度预算草案和年度预算执行方案；

（三）批准公司预算执行情况的报告；

（四）批准公司预算的调整方案；

（五）批准临时提交的特殊、重大开支或投资项目；

（六）批准上报的县级供电企业年度预算草案、年度预算分解方案、年度预算调整方案、预算执行情况报告。

第七条公司成立预算管理委员会，负责组织、领导全公司的预算管理工作。预算管理委员会主任由公司经理担任，副主任由公司有关领导担任，委员由有关副总师及办公室、发展策划部、人力资源部、财务部、生产部、营销部、审计部、监察部、农电工作部、工会的主要负责人组成。

预算管理委员会的主要职责：

（一）研究审议公司预算管理办法及相关的规章制度；

（二）确定预算目标，研究实现目标的措施，落实责任部门；审议公司拟向省公司报送的年度预算草案、预算分解执行方案、预算调整方案，安排各类项目资金盘子。  

（三）协调解决预算编制和执行过程中出现的重大问题；  

（四）审议需提交经理办公会批准的重大经营事项或方案；  

（五）监督公司预算方案的实施，审议公司预算执行情况并进行考核、评价；  

（六）审议县级供电企业的年度预算草案，预算分解执行方案、预算调整方案、预算执行情况报告，批准对县级供电企业预算执行情况考核方案。  

第八条预算管理委员会实行例会制度。会议由预算管理委员会主任或授权副主任主持。预算管理委员会一般每季度召开一次，听取预算执行情况报告，分析执行中存在的问题，研究解决的措施。  

根据需要，预算管理委员会主任可随时召集临时会议。  

第九条预算管理委员会下设办公室（以下简称“预委办”），负责预算管理委员会日常工作。主任由公司总会计师兼任，副主任由财务部、发展策划部主要负责人担任。日常办事机构设在公司财务部，主要职责是：  

（一）负责公司预算管理制度、办法的制定与完善；  

（二）负责组织有关部门开展公司预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、分解、下达、调整、分析、控制、考核和报告等具体工作，并向预算管理委员会提交预算草案及相关工作报告；  

（三）负责组织有关部门开展对县级供电企业年度预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、分解、下达、调整、分析、控制、考核和报告等具体工作，并向预算管理委员会提交预算报告草案；  

（四）协调、处理公司及县级供电企业预算管理的日常工作；  

（五）完成预算管理委员会交办的其他工作。  

第十条公司有关职能部门按照部门职能和业务分工对预算指标承担归口管理责任。  

（一）公司预算管理  

有关职能部门根据职责分工编制各项业务预算，按规定程序提交预委办；对批准的业务预算负责组织实施，对执行过程进行跟踪监控，确保完成；负责对业务预算的执行情况提出考核建议。  

1、电力收入预算相关指标及管理。  

发展策划部负责公司电力资源的平衡，提供预算期售电量预算指标及月度分解指标。  

营销部负责售电价、售电量结构、系统备用费收入、高可靠收入、违约金收入等预算指标及月度分解指标。  

2、电力生产成本预算相关指标及管理。  

发展策划部负责购电量及其结构、线损率预算指标及月度分解指标。  

营销部负责购地方电量、购地方电价、营销专项成本费用、配网大修费预算指标及月度分解指标。  

财务部负责三项费用的指标分解和控制，负责折旧费预算及月度分解指标。  

生产部负责大修理费用、技措、反措项目预算指标及月度分解指标。  

农电工作部负责农网大修费用预算指标及月度分解指标。  

科技信息部负责科技开发费预算指标及月度分解指标。 

安全监察部负责安全措施费用预算指标及月度分解指标。  

人力资源部负责工资计划、工资相关费用、培训费用预算指标及月度分解指标。&　3、资本性收支预算及管理。   

发展策划部、基建部负责公司大中型基建、小型基建资本性支出预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。  

生产部负责技术改造支出预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。  

营销部负责营销资本性支出、配网建设预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。  

农电工作部负责农电建设资金预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。  

科技信息部负责科技开发项目资本性支出预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。  

4、其他相关预算指标及管理。  

财务部负责税金及附加、财务费用、营业外收支、其他业务收支、自有资金来源和还贷等预算指标及月度分解指标。  

营销部负责坏账准备、应收帐款余额预算指标及月末分解指标。  

（二）县级供电企业预算管理  

农电工作部负责售电量、售电单价、线损率、资本性支出、低压维护费、专项费用预算指标管理及分解。 

财务部负责收入、购电费、成本三项费用、折旧、财务费用、其他业务利润、营业外收支、税金及附加、投资收益、利润总额预算指标管理及分解。  

发展策划部负责购网及直购电量预算指标及各县供电企业指标分解。  

营销部负责购网及直购电价预算指标及各县供电企业指标分解。  

人力资源部负责成本工资、工资总额、工资相关费用、职工人数等预算指标及各县供电企业指标分解。  

第三章预算的形式、范围  

第十一条预算的形式  

（一）公司财务预算编制应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算、现金预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行部门所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。  

（二）业务预算是反映预算期内公司可能形成资金流入和流出的经营活动的预算，主要指销售预算、购电成本预算、固定费用预算、大修项目预算及科技项目、安全措施、营销、消防护电、行政后勤等专项费用预算及财务费用预算。  

（三）资本预算是指公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算，被上级授权或批准实施的权益性资本投资预算和债券投资预算等。  

（四）筹资预算是指公司在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准使用的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。  

（五）现金预算是指按照现金流量表主要项目内容编制的，反映公司预算期内一切现金收支活动及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其它预算有关现金收支的汇总,主要作为公司资金调控管理的依据。 

第十二条公司预算涵盖公司主业生产、经营和建设的各个方面，凡纳入省公司和公司管理范围的经济活动，包括电力医院经费和县级供电企业具体实施的农电资金使用计划、农网资产大修计划等都应纳入公司预算管理，明确预算目标，进行预算控制。 

第十三条公司预算的主要内容   

（一）营运收支预算——主要反映公司预算期内的利润目标及各项构成要素。  

（二）资本性收支预算——主要反映公司预算期内资本性资金的来源与使用情况，合理安排投资项目按年度计划分解实施的方案。  

（三）现金收支预算——反映公司预算期内现金流入、流出总量及结构，直接体现资金使用效率。  

（四）资产负债预算——反映公司预算期末资产、负债及所有者权益总量及结构变动情况。  

（五）其它相关预算——是营运收支预算、资本性收支预算、资产负债预算等资产经营 

  预算的补充预算，包括主要财务指标和主要经济技术指标的预算以及结合公司实际情况为满足指标分解需求自行制定的预算。  

（六）县级供电企业的预算范围和内容在满足公司有关要求的基础上，由各单位结合实际情况自行确定。  

第四章预算编制、审批与执行  

第十四条公司预算编制依据  

（一）国家有关法律、法规、财经政策、财会制度。  

（二）xx省电力公司以及xx省电力公司预算管理办法，确定的关于预算编制的总体原则和具体要求。  

（三）公司经营发展战略和目标。  

（四）公司生产经营计划、基本建设计划和投资、融资协议。。  

（五）公司有关规定和制度。  

（六）公司改组改制、资本运作等重大经营事项安排。  

（七）公司资金投放管理委员会评审通过的项目。  

第十五条预算编制和执行遵循“战略指引、上下结合、业务衔接、跟踪反馈”的原则。  

第十六条公司年度预算的编制、审批和执行  

（一）根据省公司预算编报工作部署，由公司预委会主任或授权副主任组织开展预算编制工作。召开预委会工作会议，根据公司发展战略和省公司具体要求，研究预算编制的基本原则和目标，对主要经济指标提出预算安排的初步意见。 

（二）有关部门根据预委会工作会议要求，结合省公司对口业务主管部门明确的指导意见和对公司下年度市场、负荷、电量、设备健康水平保障以及安全生产和经营管理任务、公司员工人数变动等的预测，编制或组织编制业务预算草案提交公司预委办。  

（三）公司预委办对各部门提交的有关预算草案进行整理、汇总和初步平衡，在此基础上，编制出公司年度预算草案，并提出建议方案提交预算管理委员会进行审议。  

（四）有关部门根据公司预委会的审查意见，对所负责的专业预算草案修改完善后提交公司预委办。预委办对预算草案汇总整理后，提交公司经理办公会审定。  

（五）公司预委办将公司经理办公会批准的预算方案上报省公司审批。 

（六）公司预委办根据省公司批复预算或下达的年度业绩考核指标，组织各相关部门编制公司的预算实施方案，经预委会审定后报公司经理办公会批准。

（七）预委办按省公司要求和规定时间，将公司批准的预算执行方案报省公司备案；同时按照预算指标进行责任分解，将分解指标落实到责任部门。将责任分解方案及预算执行方案在公司内部以文件形式下达，作为全年预算指标执行和考核的依据。  

（八）预算执行责任部门按照公司批准的预算执行方案落实执行。  

第十七条县局预算管理  

县级供电企业的预算编制、审批、执行参照以上程序执行。在公司预委会领导下，预委办组织公司农电工作部、财务部、发展策划部、营销部、人力资源部等职能部门对县级供电企业年度预算进行审查、汇总、上报、分解、下达、分析和考核。  

第五章预算的调整   

第十八条公司及县级供电企业预算执行方案一经批准下达，即具有严肃性和指令性，各单位必须认真组织实施，任何部门、单位和个人不得超越权限调整、变动预算方案。  

第十九条公司预算正式下达后，原则上不作调整。当遇到国家重大政策变化和不可抗力因素等影响，或者根据市场形势和公司经营战略的变化，需要对预算进行调整时，应由相关部门及时编制预算调整方案，并按照本办法第四章规定的程序审批。  

县级供电企业预算根据市场形势和公司经营战略的变化需要调整时，应由各单位及时编制预算调整方案报公司预委办，预委办组织有关部门审议后上报预算管理委员会审批。需要省公司批准的，由预委办按规定程序报省公司审批。  

第二十条公司有关部门由于特殊情况需对项目计划变更或其它原因需要对预算调整时，应按本办法第四章规定的程序报批。  

第六章预算的分析与控制  

第二十一条公司建立健全预算分析制度，定期召开预算分析会议，对预算的执行情况进行全面分析，反映预算执行中发生的问题，查找原因，提出改进管理的措施和建议，监督控制预算的执行，确保预算目标的完成。  

第二十二条预算分析由预算指标执行部门共同完成。各有关部门负责按照预算指标责任分工对公司和县级供电企业预算执行情况进行动态分析和专项分析；预委办负责对预算的总体执行情况进行综合分析，并撰写预算执行情况分析报告，提交预算管理委员会。  

第二十三条预算分析的主要内容  

（一）公司主要业绩考核的完成情况及分析；  

（二）公司年度预算的执行情况及存在的问题；  

（三）公司经营方针、经营策略、增收节支措施对营运收支预算的影响；  

（四）公司外部经济环境变化对预算的影响；  

（五）公司财务状况变化的趋势分析；  

（六）公司的现金流动状况分析；  

（七）影响预算完成的其它因素分析；  

（八）解决预算执行偏差的措施；  

（九）全年主要预算指标完成情况的预测。 

第二十四条预算分析按期限分为月度分析、季度分析和年度分析。 

（一）月度预算分析突出分析营运收支预算的执行情况，及时监控营运收支预算的执行，每月后5日内完成。  

（二）季度预算分析要全面分析预算的执行情况，并通过动态趋势预测，及时掌握内外部影响预算执行的因素，针对发现的问题及时调整下季度预算安排，确保年度预算的完成，每季后8日内完成。&

（三）年度预算分析要全面系统分析公司年度预算的执行情况，总结年度各项经济活动对公司预算的影响，评价公司预算目标的完成，提出下一年度的预算目标，年后30日内完成。  

第二十五条公司各职能部门要根据管理需要和特殊情况对预算进行不定期分析和专题分析，对预算执行中发现的重大问题，随时提交预委会审议后，报经理办公会议审定。  

第七章预算的考核与监督  

第二十六条公司有关部门的预算责任分解指标纳入资产经营考核范围，严格按照《xx供电公司企业年度业绩考核办法》进行考核和兑现。  

对不履行审批手续发生的预算外开支，以及对预算执行情况虚报、瞒报的问题要追究有关部门和当事人的责任，并给予严肃处理。  

县级供电企业的预算管理工作和指标执行情况纳入公司对县级企业的年度业绩考核管理。  

第二十七条审计部、监察部分别负责预算执行情况的审计检查、效能监察，对发现的问题督促及时整改。  

第八章附则  

第二十八条公司所属县级供电企业参照本办法制定或修订本单位的预算管理办法，并制定预算实施细则。  

第8篇：预算执行情况分析范文

关键词：煤炭企业；预算管理

全面预算管理是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要管理工具，是发达国家成功企业多年积累的经验之一。煤炭企业作为我国重要的能源供给行业，推行全面预算管理对建立现代企业制度，优化资源配置，实现成本最低化和效益最大化，确保资金有序高效运转，提升管理水平，增强企业竞争力意义重大。

一、煤炭企业全面预算管理的模式

煤炭企业全面预算管理实行以成本为核心的管理模式。

首先，价值工程学理论中有这样一个公式在企业产品经营决策中经常用到：V=F/C。式中V表示某种产品的价值；F表示某种产品的功能系数指标；C表示某种产品的成本。从上式可以看出，某种产品的价值取决于其功能系数指标与其成本。在我国现阶段的经济发展中煤炭企业的功能系数处于相对稳定的状态，可见，煤炭产品的价值取决于产品的成本。以成本为核心的预算管理模式有其理论依据。

其次，从煤炭企业的生产经营过程看，煤炭企业产品单一，无在产品，不存在开发新产品的压力，成本项目明确，尤其是可控成本明确。从现阶段的市场看，煤炭市场销售份额相对稳定，经营风险、现金流量、年产量等各项指标也相对稳定。

二、煤炭企业全面预算管理的组织体系

煤炭企业全面预算管理实行“横向到边，纵向到底”的管理组织体系，组织体系应分为四个层次：

（一）预算管理决策层

1、机构名称：预算管理领导组。

2、组成人员：矿长、党委书记任组长，其他各位矿级副职领导任副组长，成员由生产、经营、财务、安全和监督等职能部门负责人组成。

3、主要职责：审定、签发预算管理办法和措施；确定年度预算编制的重大前提条件的年度生产经营目标；审议、平衡年度预算方案及预算调整方案；协调解决预算编制和执行过程中存在的问题，做出改进和完善预算管理的决定；在预算执行情况的定量分析基础上进行定性分析。

（二）预算管理职能部门

1、机构名称：预算管理办公室。

2、组成人员：办公室设在财务部门，由生产、经营、安全、机电、技术、监督等职能部门的主管人员组成。

3、主要职责：各职能部门要分工负责，组织各预算责任部门的预算编制工作，并根据批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算管理日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期进行比率分析和因素分析，及时报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为决策提供有效信息。

（三）预算管理责任部门

1、成员：由各科室及采、掘、开各队，以及地面其他辅助生产单位组成（即横向到边）。

2、主要职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

（四）预算管理执行单位

1、成员：各科室及采、掘、开各队，以及地面其他辅助生产单位的各班组及每位在岗职工（即纵向到底）。

2、主要职能：在实际工作中，按照预算指标安排完成各项生产任务，记录各项预算执行情况的基础数据，对当月预算指标的完成情况进行定量分析和总结。

三、煤炭企业全面预算管理的流程

（一）煤炭企业全面预算管理的原则

以提高企业整体经济效益为根本出发点，以经营目标制定为先导，以过程控制为核心，以有效奖惩为手段，以全员参与为保障，坚持量入为出，量力而行，注重挖潜增效，综合平衡的原则。

（二）煤炭企业全面预算的编制

1、预算编制的程序（见图1）：煤炭企业全面预算管理各项指标的编制按照“自上而下，自下而上，上下结合”的程序。自上而下的过程，可将企业的经营思想、经营目标、编制时间及编制方法层层落实。自下而上的过程，可以使决策层及时了解经营目标在落实中存在的问题及偏差，预算编制时间和编制方法是否得当。上下结合进一步促进了预算指标的审核、协调和平衡。

2、预算编制的时间：以一年为一个预算期，年度内按季度分解，要求预算期间与会计期间保持一致。

3、预算编制的方法：根据煤炭企业生产经营的特点，采取滚动预算法与固定预算法相结合的预算编制方法。对按照一定比例计算或提取的费用，采用固定预算法，对产品销量和生产产量采用滚动预算法。

（三）煤炭企业全面预算的执行及控制（见图2）

1、预算的执行：预算管理办公室将已由决策层审核批准的各项预算分类下达到各预算管理责任部门，各预算管理责任部门再将预算下达到各预算管理执行单位，各执行单位严格按照各项预算标准组织、安排生产和资金的投入。在预算执行过程中，各预算执行单位每天要对预算执行情况进行记录，每月月底对当月预算完成情况进行定量分析和小结，分析差异，寻找原因，并向预算管理职能部门反馈预算执行情况，预算管理职能部门通过核算、分析、审核、调整等方法实现对预算的有效执行。

2、预算的控制：在预算执行的过程中运用不同的方法，对所有预算执行单位进行协调、平衡和监督。在预算执行前期，采取事前审批的控制方法，制止不符合预算目标的经济活动运行；在预算执行中，采取监控、调整等方法，纠正偏离预算目标的经济活动；在预算执行后期，采取信息反馈、考核评价等控制方法，寻找预算执行结果与预算目标的差异，为下次预算的编制、执行提供参考和借鉴。内部审计部门是预算监督的主要部门，要对预算制度、预算编制、预算执行和预算考核进行全过程的审计监控，采取定期的全面审计或抽查审计方式，或者采取不定期的专项审计方式，作为预算控制的一种重要方法。在整个控制过程中应建立健全内部控制制度，保证预算机制的有效运行及预算目标的实现。

（四）煤炭企业全面预算的调整

煤炭开采是地下作业，地下的水、瓦期、地压等地质条件的变化，都会直接影响生产的进行，从而影响预算的执行；由于预算编制与预算执行存在时间上的差异，以及预算执行中发现的错误等原因，预算存在调整的情况是不可避免的。预算调整要视重要程度由相应级别的管理层批准，经预算管理办公室审核。

（五）煤炭企业全面预算的分析与考核

1、预算的分析：采用定量分析和定性分析相结合的方法。首先，各预算执行部门，根据记录的预算执行情况，通过比较实际与预算之间的数量、金额关系和差异，分析预算执行过程中存在的问题和差距；其次，各预算职能部门根据预算执行部门上报的预算执行情况和预算分析，进行比率分析和因素分析，通过对各个预算项目与相关指标相互影响的分析及各种因素对预算完成情况的影响方向和影响程度的分析，确定预算指标的完成程度，揭示预算偏差的原因。最后，预算管理决策层根据企业发展的客观实际对定量分析的结果进行定性分析，对预算的执行和控制进行“质”的判断。

2、预算的考核：预算考核是煤炭企业全面预算管理的一项重要内容，通过考核可以对企业的经营业绩进行评价，完善全面预算管理系统的有效措施，是实现预算约束与激励作用的必要手段。它以各级预算执行主体为考核对象，以预算目标为考核标准，以预算完成状况为考核中心。应建立预算考核机构，制定预算考核制度，确定预算考核指标和奖惩方案，保证预算考核的组织实施，把预算管理与单位领导的管理责任、经济利益与荣誉激励有机结合起来，增强预算的执行力与约束力。

四、煤炭企业全面预算管理的制度建设

健全和完善的规章制度可以保障全面预算管理工作有法可依，有章可循。根据全面预算管理工作的情况制定基本的管理制度和详细可行的工作制度、责任制度、考核制度及实施细则，并且应针对全面预算管理工作进行过程中出现的制度与实际工作不适合问题，对相应制度进行修改和完善，确保既要满足全面预算管理工作的开展，又要简便易行，相对稳定。

《全面预算管理办法》及其实施细则是推行全面预算管理工作的基本依据和规范，是必须制定的根本性制度。在预算执行和控制环节，要依据《企业会计准则》、《企业会计通则》、《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国审计法》、我国对招投标的具体规定和其它的相关的法律、法规规定，以及各煤炭企业本单位的管理规定制定有关全面预算管理的具体任务、程序、方法、规定等方面的工作制度和责任制度。在预算考核环节，要制定对全面预算管理执行过程和结果进行考核和评价的制度文件。

参考文献：

1、王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2004.

2、张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社,2007.

第9篇：预算执行情况分析范文

一、目前高等学校预算管理存在的问题

(一)预算管理缺乏规划性

计划经济体制下,各项事业均缺乏统筹规划,致使高校预算呈现短暂性、间断性等特征。其预算往往是一年管一年,毫无长期性可言,因而也缺乏统筹规划,其主要目标是高校在本年度的正常运作,至于超出年度之外的事项则不予考虑,预算简单。改革开放后,社会对教育越来越重视,其地位提高,为了更好的发展高校教育,改革高校教育体制,高校越来越关注自身的长远规划而非之前只顾眼前。然而高校预算管理仍然跟不上高校发展规划的步伐,依然是固步自封,以上年度的数字为标准,与实际支出数额相差很大,预算没有达到管理高校财务的主要目的,使其形同虚设。高校的快速发展与高校预算脱节,这种脱节严重影响了高校的长期发展。对于预算“基数”确定的不公平性,使得预算欠缺科学性。

(二)预算管理形同虚设

虽然预算管理在高校发展中起到重要的作用,但是目前许多高校仍未建立清晰明确系统的预算管理制度,而且预算管理控制不成系统,导致高校各院系无法应对预算执行时因各类因素造成的影响。部分高校虽然建立了预算制度,但是由于各方面的原因出现有章不循,管理随意等许多问题,这使得预算管理制度形同虚设。在这种情况下,资金的收支状况,流向等都缺少应有的规划控制,浪费严重,问题也层出不穷,比如体外循环严重,事前监督不严,事中控制不力,事后审计监督因受多种因素影响效果不佳。由此我们可以判断,这种混乱无章的预算管理既无法反映预算资金全貌,也不利于考核预算资金的执行情况。

(三)预算控制力度不够

高校的预算编制受时间和指标的影响呈现出滞后性,这种滞后性使得高校难以对预算实施提前的管理控制。制度的缺陷又使得预算无章可循或者有章难寻。预算后对其执行情况无法与行业内做充分的比较。预算对于高校来说既能反映高校的工作计划的完成情况又能反映高校的发展及其规模。因此预算的滞后性阻碍了高校的有效管理。

二、加强高等学校预算管理的对策

(一)引入全面预算管理机制

高等学校全面预算反映的是高等学校在未来某一特定期间事业收支活动的财务计划,它以实现高等学校的发展目标和战略计划为目的和起点,决定高等学校为达到这些目标、从事这些活动应该采取的行动、措施和所需的资源。其实施流程包括预算目标、预算编制与审批、预算下达与执行、预算考核等环节。

1、预算目标

预算目标是预算管理的核心,是办学目标和事业规划的具体体现,包括长期目标、中长期目标和短期目标。年度预算目标是中长期预算目标的分解细化。预算编制要坚持“量入为出、收支平衡”的总原则,统筹考虑事业发展需要与财力的实际可能性。

2、预算的编制与审批

收入预算的编制要坚持稳健原则,支出预算的编制要坚持统筹安排、保证重点、勤俭节约的原则。高等学校预算采用“零基预算”、“增量预算”和“滚动预算”等方法编制。“零基预算”主要用于支出预算的编制,“增量预算”主要用于收入预算的编制,“滚动预算”主要用于专项预算和高等学校长期发展规划预算的编制。首先各院系及学校分别制定预算草案,再由学校制定年度总预算草案,各级预案完成后再由校预算办公室报送给高校相关部门审核,最后预算办公室根据审核结果对相关项目进行个别调整修改,以确保预算的完整全面。为了更好的配合高校的发展规划,草案审核通过后应通过校最高决策机构的审议。

3、预算的下达与执行

预算下达由预算管理办公室负责,包括下达校级预算和对院系预算进行批复。预算执行是预算目标实现的过程,预算编制的结果由预算执行体现。差异分析和预算控制是使预算目标得以顺利实现的保证,预算执行和控制以预算目标为最终的归宿,差异分析应解释预算目标的完成情况,并对影响目标完成的差异提出改进建议,以保证预算目标的完成。

4、预算考核

预算考核由业绩考核办公室负责。预算考核应与高校的考核政策相适应,其指标是预算目标,主要目的是对高校各部门的预算执行情况进行考核评定及做出相应的奖惩。预算考核包含两方面的考核内容,一是对预算执行情况的考核,二是对预算管理情况的考核。对预算执行情况的考核又包含对预算所涉及的各事项及其完成情况的考核,对预算管理情况的考核是考核各单位的预算总过程以及预算编制外的事项的申请执行及其及时性等。因学校不同两者在预算考核中的比重也各有不同,高校应根据自身情况具体分析而确定两者比重。

(二)开发合理有效的预算流程

高校的战略目标的达成也包括了预算目标的执行与完成情况,战略预算与战略计划紧密结合,其关键在于要依章执行并准确有效地预测各个目标及其成本。就高校而言,各项目虽有正式与非正式之分,但是无论怎样,各目标都要做到清晰明确,这样才能保证预算编制以及工作计划制定的完整全面,否则就无法进行计划及预算。与此同时,预算编制时要将各事项分析比较,首先解决急待完成的项目,对专项项目实施滚动预算。对于那些可推后或本年度内完成不了的项目推到下一年度进行。各收支项目必须有合理的编制依据,要有详细甚至统一的定额标准,逐渐做到人员经费按人数,公用经费按定额,专项经费按项目来确定。分项建立各类项目库,并应学校发展需要定期进行更新完善以便项目与高校整体发展同步相随,以提高资金利用效率。

(三)加强预算执行力度

作为财务管理的一部分高校预算管理与财务管理息息相关,主要以高校内部责任制度以及组织结构为依托进行。预算管理的组织体系及其运行机制是执行预算、实现预算目标的组织保障。高校年度工作的完成取决于已确定的预算执行情况,高校各项事业的发展也受到执行情况的影响。因此预算执行力有待强化,管理强度也有待加强。如加强对各院系单位的管理,以经济为刺激手段,调动其积极性;合理安排支出,对支出严格监督控制;重大项目经费的支出应有领导批示。