业绩考核精选(九篇)

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第1篇：业绩考核范文

1.1　本规定规定了本企业员工业绩考核的管理机构和职责、管理内容与方法、监督检查和奖惩考核等内容。

1.2　本规定适用于对全厂员工的业绩考核管理。

1.3　为了充分调动广大员工的工作积极性，激发员工工作热情，为适应现代企业管理的需要，正确评价员工的德才表现和工作实绩，为对员工的奖惩、任用等提供依据，特制定本规定。

2　规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

3　管理机构和职责

3.1　管理结构

3.1.1　全厂的业绩考核由厂业绩考核工作领导小组负责，业绩考核领导小组的成员由厂领导及各部门负责人组成

组长：厂长

副组长：副厂长工会主席

成员：人事劳动部、厂长工作部、党群工作部、财务产权部、安全生产部、计划经营捕、运行车间、水工车间负责人。

日常工作挂靠人事劳动部门。

3.1.2　员工的业绩考核，由相关部门制定相应的业绩考核实施细则。

3.2　考核目的：

3.2.1　对员工在一定时间内的政治、业务情况作全面的检查和总结，为人事劳动管理工作提供依据。

3.2.2　通过考核激发员工的工作积极性、创造性，提高工作效率。

3.2.3　根据考核结果对员工实施培训，调整和晋升提供依据。

3.3　考核的原则：严格认真，客观公正，民主公开，贡献为主，奖惩并举。

4　工作内容、要求与程序

4.1　考核的内容：主要是德、能、勤、绩四个方面。

4.1.1　德：主要指员工的政治、思想水平和道德品质。员工在生产、经营管理活动中的政治表现，包括对党的路线、方针、政策以及国家法律、法规和企业规章制度执行的情况和遵守社会道德、职业道德等情况。

4.1.2　能：主要指员工的业务知识和工作能力。员工在生产、经营管理活动中能力的发挥状况，包括业务、技术、决策能力、组织协调能力、实际操作能力和工作效率等。

4.1.3　勤：主要是员工的工作态度和勤奋敬业的表现。包括积极性、主动性、创造性、时效性和出勤率等。

4.1.4　绩：主要指员工完成工作数量、质量、效率和贡献。

4.2　考核形式：

4.2.1　车间员工、机关一般管理人员和其他人员实行有效工时制考核。

4.2.2　中层管理人员实行有效工时制和三项经济责任制考核。

5　监督检查与考核

5.1　考核的周期：

5.1.1　“一岗多薪”和三项经济责任制每年考核一次，次年初对上一年的员工业绩进行考核；

5.1.2　有效工时考核每月考核一次。

5.2　考核方法：

5.2.1　考核方法设计原则：一是领导与群众相结合的原则；二是定性与定量相结合的原则；三是平时与定期相结合的原则。考核方法的体现分类管理的思想，对不同层次，不同专业的人员确定不同的方法，并实现有效的民主监督，尽量做到简单、通用、经济。

5.2.2　考核标淮以各种业绩考核实施细则为准。

5.3　考核程序：考核程序是确保员工业绩考核工作有序进行的规范要求。

5.3.1　准备阶段：主要完成以下工作：建立考核机构、制定考核计划和实施方案、动员部署、培训骨干。

5.3.2　实施阶段：自我评价、述职、听取群众意见、主管领导评鉴、考核小组审核考核结果、部门负责人确定等级、反馈。

5.3.3　总结阶段：主要是将材料归档和工作总结。

5.4　正确运用考核结果：将考核结果汇总归档，并做好考核结果的使用延伸工作，为其它人事工作的使用提供参考依据。

5.5　责任

为使员工业绩考核工作的逐步完善，使之形成制度化、规范化，必须做到：

5.5.1　制度配套：对员工的奖惩、任用应有明确的规定，用制度作保证。

5.5.2　领导重视：各级领导的大力支持是确保规定得以落实的保证。

5.6　考核

5.6.1　本规定由厂业绩考核工作领导小组负责监督检查。

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第2篇：业绩考核范文

1、"业绩考核"或"考绩"

我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

2、"素质考评"或"考评"

这是对人们"德"（职业道德与个人品德）、"能"（管理能力与操作技能）、"识"（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。

二、"业绩考核"与"素质考评"的方法不同

1、"业绩考核"用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法

计划管理用"一定质量要求下"的"工作量"和"工作进度"为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

2、"素质考评"用的是综合各方面评议的方法

评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

三、"业绩考核"与"素质考评"的价值导向不同

"业绩考核"引导人们重实效、重实绩，积极有为；"素质考评"则引导人们注重个人的全面发展和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。

在考核问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。

四、"业绩考核"与"素质考评"的客观性、准确性不同

1、"业绩考核"用的是"田径标准"

对于企业人员的"业绩"，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象体育比赛中的田径项目一样。

2、"素质考评"用的是"体操标准"

对于企业人员的"素质"，即其在工作中表现出来的"德"、"能"、"识"，就很难有一个统一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。

五、应当妥善设计好个人考核总分?quot;业绩考核"与"素质考评"所占比重

一套好的考核标准，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。

同时，在"素质"考核内容中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向?quot;关键指标"。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，作为对管理者的最高要求。

六、"业绩考核"与"素质考评"为什么一定要"先分后合"

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

有的企业每月都评"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以"月考?quot;为准呢，还是以"年度考核"为准？不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的评分就被否定了；按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

第3篇：业绩考核范文

但随着角色的变化，我对业绩与职业发展的关系问题的认识也开始改变。我认为：业绩就像研究生考试中的英语成绩一样，如果英语的分数线是六十分，哪你的英语成绩低于六十分就肯定没机会，只要超过六十分就可以了，能多考一点当然好。对于哪些英语得分比你高的考生，能否被录取并不一定，因为还要看其它各科的成绩及面试的表现。

对于营销人，常犯的毛病就是“偏科”，只学“英语”而放弃其它课程的学习和能力的提高，其结果是业绩优秀却误了发展。如果说业绩好不是职业发展的充分条件，那么，业绩考核的目的究竟是什么呢？又该怎样对待业绩呢？哪什么样的人才有职业发展呢？

与业绩对接的只是奖金

有时，当公司业绩最好的员工没能被提升而提了其它的员工时，排名第一的员工就会满肚子委屈地走进我的办公室问我：“为什么提他不提我呢？”

我相信在很多企业都存在这种现象，如果这种现象正在你身上发生，我想对你说的是：不要认为这是领导对你有偏见，因为，决定一个员工是否被提升，业绩虽然是很重要的条件，但不是唯一的，业绩考核的直接结果是发奖金，业绩好奖金肯定多，但要被提升还要看你是否达到或者超出了领导对你的心理预期。

达到上司的心理预期

什么是心理预期呢？对于这个词我不能给一个清晰的定义，也不能为它划一个范围，但可以举一些例子：例如，由于市场的快速变化，领导希望你120%的完成，可你基于下一年度的业绩考虑，在十二上旬就刹车了，结果导致渠道断货，虽然你的完成率是第一，可是有职业发展吗？如果你的业绩是因为一些偶然性的因素达成的，而领导最重视的基础建设你没做好，结果会怎样呢？作为一个管理者，可你还停留在“超级业务员”的层面，业绩优秀有什么用？

领导对你的心理预期你应该可以感觉得到，如果不能确定可以直接沟通，对于他来说，他希望你去与他沟通，对你自己而言也是很有好处的，首先你知道了上司对你的期望；其次，通过沟通还能加深上司对你的印象，让他觉得你是一个有上进心的人，对于营销这一职业来说，“有上进心”是职业发展很重要的一个条件。

业绩不等于职业发展

我们不能在业绩与职业发展之间划等号，片面地认为只要业绩好就一定有职业发展，并基于这种错误的认识，而让自己所有的工作都是围绕业绩考核而展开，一切工作以销量，利润为核心，而不管其营销行为是公司倡导的还是反对的，其结果往往是拿到了高奖金却丢了发展。其实，与业绩划等号的只是奖金，因为奖金是依据业绩考核来发放的。对于提升，很多公司在业绩考核的制度里都有说明，例如：通用的2：7：1原则，前20%的员工会有提升的机会；还有一些公司把提升的条件直接写在业绩考核制度里。

业绩优秀虽然不等于有职业发展，但是，他是职业发展最重要的条件之一，而且，还有很多公司是结果导向型的，它们没有健全的业绩考核制度，员工提升的唯一依据就是销量或者利润，对这些公司来说，与业绩对接的除了奖金以外还有升迁。

不管你处在何种公司里，也不管它们是如何对代业绩，如果你希望自己有职业发展，你一定要问自己：在业绩的取得过程中，我的工作能力，综合素质确实得到了提高吗？这是最关键的，因为职业发展不仅仅指职位的升迁，更重要的是要提高自己的能力以与职位匹配，这才是真正的职业发展，不然，就是昙花一现，就是机会主义。那么，在做业绩的同时该怎么提升自己的能力和素质呢？提到能力和素质，这其实是很空泛的两个词，对于不同的职位和职业有不同的内涵，如果你留意过你的职位说明书，我相信你会有概念。

做业绩要有道

所谓做业绩要有道，指的是做业绩首先要有职业道德，这是最重要的；其次是要有方法。

职业道德培养的是职业素质，通过不断地寻找有效的方法来达成业绩，提高的是能力。在营销行业，为了业绩考核而投机取巧甚至违反公司规定的行为层出不穷，例如：月底或旺季过度压货而造成大量退货；帮客户窜货；抢同事客户；不顾利润申请促销或特价；在公司货源紧张的时候为客户过量备货等等。这是缺乏职业道德的表现，是短视的营销行为，也是上司所反对的，如果你的业绩是通过以上方式达成的，我只能对你说，你已经陷进去了，你的职业发展有危险了。哪该怎么做业绩呢？

要从上司的高度考虑如何达成业绩

在做业绩之前，先要对业绩的取得有一个相对正确的认识。首先，要把自己的视野放到上司的高度，从上司的角度来考虑业绩的达成，这样，你与上司的共同语言才会多，你对问题的见解相对于你同级别的同事来说高度也会不一样，你的营销行为就会是上司所倡导的。

如果你只是站在自己或者小团队的角度考虑如何达成业绩，在做预算的时候，你可能会因为费用，销量或者客户而与上司和同事发生冲突，认为上司对你不公；当上司在你的文件上批复“不同意”时，你可能会从自己的角度去据理力争；为了一个客户你可能与同事多年的好朋翻脸。。。。。。。这些事情在我的工作中经常碰到，很多时候我只能对下属或者同事说：“如果你能站在上司的高度，从大局的角度来看问题，你的抱怨会少很多，当你对别人宽容的时候，别人也还你以宽容。”最关键的是，学会从上司的角度考虑问题，能陪养你的大局观，让你更能理解上司的心里预期，从而让自己的行为得到上司的认可。

在很多公司，上级与下级之间的沟通是不畅通的。我说的不畅通是指下属的真心话不会跟上司说，他们往往挑些领导喜欢听的去说，作为上司，他的某些想法又不便直接说明，这个时候就需要“传话筒”了，不然，领导就不知道下属在想什么，自己的一些想法，看法也带不下去。碰到这个问题，领导通常就要找中间层了，而他的首选就是哪些能从自己的角度考虑问题的人，对于这种人，由于看问题有高度，对同事又往往能给予帮助因而在公司人缘极好。如果你有幸被选上，可以说你的发展是指日可待，因为对于这种人上司会给予很多的支持，包括资源，建议，培训等，最关键的是你赢得了他的信任，而信任是提升的又一个关键点，尤其对于高职位。

造钟而不是报时

“造钟而不报时”这个观点出自吉姆。柯林斯的《基业常青》，他是针对CEO来说的，他认为：作为CEO，应该把战略，制度，流程，系统等建立好，从而让公司能赢得持久的发展而不应该只着眼于眼前的利益。但我认为：作为一个营销人，我们也需要这样，只不过职能不一样而已，只有把“基础”做好才能赢得相对持久的业绩，才能在过程中得到能力的提升。

作为一个业务员，如果你把客户开发，维护作为核心工作，那么，相对那些通过压货和冲货来建立业绩的人而言，你就能得到相对持久的业绩，你的客户开发和管理能力也能相应提高；作为一个地区经理，如果还停留在“个人英雄主义”的层次，一切工作都要亲力亲为，不但业绩难以做好，个人的能力也没法提升。如果你能把自己的经验与团队分享，注重发挥团队的智慧，加强内部的协调，让大家各司其职并重视成员能力的提高等，我相信你的管理能力，协调能力，你的业绩都会有快速提升。

其实，每一个公司针对职位都有相应的岗位职责和素质要求，如果你能朝着岗位职责和素质的要求去发展和完善自己的业绩和能力，可能一时业绩提升不会很快，但你一定会有职业发展。但是，很多人都是朝着业绩去奔的，结果是，在业绩好时不知道为什么好，业绩没法达成时不知道为什么没达成，这已经成了中国企业的通病，是不重过程只看结果所导致的，也正因为企业的结果导向催生了营销人员的“唯业绩论”，造成了营销人员的短视。

随着市场竞争的加剧，粗放式的管理开始变成了中国企业发展的障碍，在经历了这几年的阵痛以后，中国企业开始反思，开始注重流程，系统的建设，开始把注意力转到过程上来了，在这种环境下，尤其需要“造钟”。

要善于抓住机会

你的提升不是你的上司决定的，他只有建议权。如果你有优秀的业绩并“造好了钟”，同时还能得到上司认可的话，假如有提升的机会，你会得到上司的推荐，但不一定能得到提升，因为，上司的认可不代表有决定权的人也认可你，所以，要想职业发展顺利，最好还要得到“决定权人”的认可。

一般来说，有决定权的人通常是上司的直接领导，但是，按照职场规则，跨级汇报是大忌，所以你不能套用取得上司认可的方法去赢得上司领导的认可，只能抓住难得的机会展示自己。对于展示自己的方式而言有很多种，但我认为以下三种比较实用而且也比较有效。

1， 会议总结法

当你上司的头参加会议时，你最好不要第一个发言，除非你有充分的准备，因为，每个人考虑问题的广度和深度都是有限的，当你把前面所有人发言的重点都予以记录，并进行汇总和提炼，同时，在汇总和提炼他人发言时还会完善和丰富你的思想，当这一切都准备好后再发言，相信你的归纳和逻辑思维能力肯定会得到你需要的认可。

2， 差异述职法

述职是每个营销人的必修课，而述职的对象通常包括上司的领导，如果你在述职过程中能说清楚两个为什么：当在某些时断，某些渠道或客户做得好时，为什么做得好，有哪些经验可以分享；做得不好时能否找到真正原因，并能找到改善的方法。

这两点说起来很简单，可是，很多人却达不到要求，不是说不到点子上，就是逻辑结构混乱而不知所云。如果你能通过数据，事例，相关理论等清楚地表达出来，你一定能脱颖而出。

3， 建议法

对于营销人来说，“有思想”是很可贵的品质，也是提升的重要条件，但是，怎样去表现呢？为公司提建议是很有效的方法。

很多人担心自己的建议太粗浅，其实，任何事情的发展都有一个过程，不可能一开始就能提出让老板刮目相看的好建议，它是一个渐进的过程，但你要明白的是，你的任何一个建议都会让老板觉得你是一个喜欢思考的人，如果你的建议能被采纳，就会被认为是善于思考的人，这就上层次了。很重要的一条是，这是对你分析能力和逻辑思维能力最好的锻炼，你不但得到了认可，还能培养自己的能力，一箭双雕何乐而不为！

看到这你也许会说，这三种方式说起来简单，但要用起来却绝非易事。事实确实如此，这三种方法就像武侠小说中的“武林密笈”一样，不是看一眼就能用，而是要具备一定的“功底”并加勤学苦练才能发挥效力。

会议总结法需要具备的“功底”是归纳总结和表达能力；后两种需要具备的是分析和逻辑思维能力。如果你的“功底”还不够，在工作之中和工作之余就要勤加修炼，至于如何修炼，各人都会有自己的方法；假如在这些方面你有好的基础，那要恭喜你：过这一关指日可待！

第4篇：业绩考核范文

众所周知，激励制度是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是企业管理中的精髓组成部分。“激励”一词在《辞海》中的解释是“激发使振作”；在英语中，其表述Motivation来源于拉丁文Movere, 具有“使动”的意思。用通俗的话说，激励就是通过满足人的需要激发人的工作积极性的过程。如何让一个团队能够充分体现出每个人的作用，让每名员工成为企业的生力军、重要骨干，在工作运行当中，我认为结合自身工作实际建立一套业绩考核激励制度很有必要。

若想调动起员工工作积极性和热情，在工作当中员工的付出必须要与自身的业绩薪酬画等号，在开展各项活动中有针对性地实施业绩考核激励，才能够充分发挥出每位员工作用，更好为企业服务。

业绩考核激励作为人力资源工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。人力资源工作者在实际运行工作当中，要求员工及用人部门提供客观公正原始资料作为考核激励的真实依据，但在实际工作中，由于业绩考核运作模式往往直接影响到员工个人收入，员工进行自我测评时往往倾向于高估自己的业绩，以追求个人利益最大化，而用人主管为了避免打消员工积极性，也尽可能采取将问题解决在内部的方式，客观上也放纵了员工的行为。为避免员工夸大工作业绩的现象，一些企业也采取相应措施用单一的上对下评估方式进行业绩考核，但这种做法又使员工们完全失去了考核权力，降低了员工的工作积极性和满意度，造成了部分精英员工的对外流失。在一定程度上也影响了企业的长远发展，最终结果是人力资源部门虽然开展了许多的工作，却往往导致业绩薪酬激励考核与实际作用的不相符。

如何在企业内部建立一套适合自身实际的业绩考核激励制度，每个企业都会因自身特点而定，在企业方面，提倡“用人主管提高管理素质”以保证公正客观考核，但往往由于缺乏应有的制度加以规范，收效也并不理想。如果从激励效应的相关理论出发，这个问题也可能得到较大程度的缓解。

激励即激发人的动机，诱导人的行为，使其产生一种内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。激励的方法有多种，下面笔者结合自身的工作，就企业激励作用进行初步的探讨和说明。

第一，员工在工作中受到企业正激励产生的正效应。正激励产生的正效应是企业管理中通常才用的普遍做法。在工作当中员工能够根据工作实际，在本职岗位上发挥着自身的作用，每年企业也都会通过评选先进工作者、明星员工、创先争优等等具体活动开展，对工作表现突出、兢兢业业的优秀员工进行表彰奖励，企业每年也都会产生出一大批的优秀员工，树立了一批先进典型，在很大程度上激励了员工，员工也能够在今后的工作当中更加努力地工作，通过自身业绩水平的不断提高，脚踏实地朝着既定的目标努力拼搏。只有做到奖功罚过、奖优罚劣，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，领导只有坚持正激励与负激励相结合的方针，才会形成一种激励合力，真正发挥出激励的作用。否则，只能是害了自己，也害了部下，更损害了企业。

第二，负激励产生的正效应。负激励是控制员工行为的一条隐性“止步线”就像道德与法律的界线一样，逾越了道德的界线必然受到法律的惩处，负激励也是如此，企业一般都设有日常的员工行为准则、管理制度等，超出了这个准则、制度必然受到一定的制裁。心理学研究表明：人在险恶之际，既会不遗余力奋斗发挥潜能，爆发出异乎寻常的勇气，又会自动放弃平素的偏见与隔阂，团结一致共渡难关。通过运用一种负激励的方式，也就是不给什么特殊的奖励，只是从实际工作当中运用一种手段，来达到激励员工的作用，从而激发起员工工作积极性和热情。19世纪末，美国康乃尔大学做过一次著名的青蛙实验，发现大凡动物都有这样一种本能，当它们受到外界的突然刺激，其神经系统就会迅速做出应激反应，使体内产生超常强力，以达到避害逃生的自我保护目的，而当它处于舒适环境时，神经系统便因适应而进入麻痹状态，如果这种环境慢慢向其反面转化，动物也会凭借自身的调节功能适应新情况，直到承受极限。人也如此，中国历史上著名的“钜鹿之战”可谓困境激励典范。当时，项羽困守安阳46天之后，率军渡河北进军钜鹿。过河之后命人破釜沉舟，火烧营寨，每个士兵只发三天食物，以表示只进不退的决心，使全军上下都感到了前所未有的压力感和危机感，认识到不战只有死路一条，拼死征战才有生路。在这种压力下，将士拼死战斗，结果大败秦军。正如《孙子》所云“置之死地而后生，投之以亡而后存”。

企业中一些有远见的管理者也会有意识地利用这种负激励效应，适时制造些紧张空气，让员工时刻有种危机感、责任感，让大家始终追求新目标，而不是“安于现状、知足长乐”。利用员工自尊、好胜心理，激发起相互之间的竞争意识，调动员工自觉性和积极性，以使企业保持长盛不衰。这种现身说法的行动表现，比具体的说教、劝戒效果要好得多。

第三，正激励产生的负效应。但是我们也不难看出，正激励虽然在很大程度上产生了一定的正效应，但是思想政治工作若做的不到位了，激励的同时往往也会产生出一些不尽人意的负效应。而在企业员工素质参差不齐的现状下，得到先进称号的自然是工作更加努力，信心十足的在岗位上奉献，没有得到荣誉称号的，也许会产生他在工作当中和我差不多，凭什么给他奖励、给他这么高的荣誉我却没有的心态。也许从此就会消极怠工，得过且过的现象发生，有调查表明，在中国月薪高于5 000元的阶层，对于奖励额度在10%以下的激励，绝大多数人员表示“没感觉”，原因是相对自己的高薪来说，一点奖励微不足道。所以正激励在某些特定的环境和条件下也会起不到正激励效应，甚至适得其反。

第四，负激励产生的负效应。在企业当中，有些员工日常行为给企业造成一定的影响和损失的时候，企业只能用警告、经济处罚、等负激励去处罚员工，以便于员工认识错误改正缺点，但负激励的使用亦要恰当，并且要结合相应的思想政治教育去一起使用，如果单方面大量使用负激励，也会产生负效应：一是逆反心理：负激励中处罚不当，会引起员工的逆反心理，例如，安全生产过程中员工违反规定被罚款，若思想工作跟不上，受惩员工逆反心理就会变本加厉，安全事故概率增大。二是消极心理：事实上，负激励使用不当，还会引起更多的负面效应。负激励在使用的过程中，要合理结合正激励使用，才能够起到相应的作用。

第5篇：业绩考核范文

在此若区分这个“劳动者”究竟是指从事企业经营的管理层还是从事企业运作的普通员工，可能需要回归企业在制定并推行员工持股计划的四大背景要素。

基于公司本身的所属行业。员工持股计划得以实施的先决条件是解决持股所需资金的来源问题。如2012年的征求意见稿中曾明确购股资金来源应为企业员工应付职工薪酬，这对于积聚超过一定比例应付且未付职工薪酬、现金流状况良好的金融类企业较为适用，使其能够在保障企业经营活动不受影响的前提下，较有力度且较为广泛地实施员工持股计划。

基于公司本身的发展阶段。企业发展阶段往往决定其行为能力与行为方式。如企业发展之初需要的是源源不断的动力乃至汇集各方的精华，因此此时被参与员工持股的“员工”一定会聚焦于具有创业精神的合伙人。

基于计划制定并推行的目的。区别于上市公司规范类股权激励的员工持股，其对参与员工并未有明确的限制要求，一切仅凭员工自愿参与；而参与上市公司规范类股权激励的激励对象一定是企业委以重任的核心骨干，因其对企业发展起到的作用对其施以“金手铐”的绑定。对比看来前者更像是企业福利通过资本化的发放而后者则是切实的员工激励，因此计划目的决定计划参与者的属性。

基于参与计划对象的风险承受能力。从已披露的市场实践中不难发现所谓员工持股计划都或多或少设有收益保底措施，即通过计划实现员工资本保值增值，类似于无风险收益。而股权激励计划因其对业绩/市值考核的强制要求，需要激励对象承担一定的资金成本的风险。因此承受风险能力的大小可能直接影响计划参与者是“管理层”还是“普通员工”。

综上，就“利益共同体中的劳动者”应是广义的概念，其包含“管理层”在内的企业所有员工，即不存在将两者区分割裂的状态与可能。

然而，就此放大“员工持股”的积极作用，或是就此等同员工持股与股权激励的推行意义，似乎是草率的。《指导意见》提出的“员工持股”仅是一个福利计划，无法真正实现企业发展对业绩的约束与要求。以新疆广汇能源集团的员工持股为例，计划携大股东一日增持逾2000万股的广汇能源公司股票，并约定“参与计划超过一年的员工投资本金收益不低于10%每年，不足10%每年收益的，由广汇集团补足”。在二级市场低迷的情况下，若集团兑现参与计划共计2215人的收益承诺，一定会对其净利润、现金流等带来不小的压力。

第6篇：业绩考核范文

1.设立切合实际工作的关键指标

“两全”管理的目的是提升公司管理水平，是为公司生产经营服务的，因此，公司所设立的每一个关键指标都应该是切合实际工作的。即要以经济效益为中心，设立合理的能够起到激励作用的指标，突出“两全”的效益导向和价值导向。宁德发电公司燃煤采用海运的方式，每年由于卸船时间过长而支付船运公司上千万元的滞期费，而卸船时间的长短与燃料部、设备部和发电部这三个部门都有密不可分的关系。针对这一现象，公司为三个部门都设立了相关的指标：针对燃料部设立了速遣指数，要求其减少滞期费的发生，转而争取从船运公司拿到速遣费；针对设备部设立了“卸船设备平均检修小时数”，对影响卸船速度的设备检修时间确立了考核标准；针对发电部设立了“卸船速度综合评价指数”，以平均卸船时间和办理工作票所用时间为考核标准。以上指标设立以后，平均卸船时间开始逐步缩短。各部门、员工之间由于配合不力的问题而导致工作拖拉、互相扯皮是一个比较常见的现象，由此公司提出部门之间可以互相设立指标，用这些指标来制约其更好地做好配合工作。这样设立的指标，基本上都能对更好地完成实际工作起到推动作用。生产部门的指标大部分都是依据实际数据来设立的，而管理部门的很多业务没有实际数据，这就要求我们尽量多设立一些含有奖励、排名、数量等客观要素的指标。此外，指标的设立还有以下五个标准：一要能起到正向激励作用，二要有通过工作能改善指标得分的空间，三要方便设立三线值进行量化考核，四要有可靠的数据来源，五要控制部门差距在合理范围内。

2.制定完成关键指标的行动计划

对于新设立的指标，或者连续几个月完成得不好的指标，有必要制定专门的完成指标的行动计划。行动计划应由“两全”管理者和指标责任者一同参与制定，要充分分析影响指标完成的所有因素，根据工作流程逐层分解，列出难点和重点工作，排出时间表，在最短的时间内使指标达到一个较好的完成水平。

3.实现指标数据来源的规范客观

目前原有的一些指标存在不能量化、无法监控的情况：一是一些比较专业的指标，如合同管理、法律风险、档案管理等；二是一些完成率、上报率指标，如招投标完成率、燃料结算单准确率、公文“三率”、物资上网采购率、采购计划完成率、物资到货及时率、报表上报及时率和准确率、税务申报及时率等。要想实现对这些指标的有效应用，大力推进信息化是一个很好的手段。在已有的各专业领域信息系统的基础上，将它们与“两全”管理信息系统整合起来，建立一个全面覆盖、数据共享的新的信息系统，使“两全”管理的指标数据来源真实、可靠，就能实现通过“两全”监控、改进、管理日常工作的目的。同时，信息化还能极大地减少“两全”管理工作人员的工作量，如将运行绩效系统与“两全”系统对接后，一半以上员工的指标数据录入工作就可由系统自动完成。引入监督机制也是一个有效的保证数据来源可靠性的方法，这里包括：第三方监督，监察审计部门应对“两全”管理涉及的所有程序和细节进行全面的监督；上下级监督，在一个公开的平台上，上级对下级指标数据的真实性进行监督，下级对上级审核的公平性进行监督；平行监督，仍以卸船速度所涉及指标为例，燃料部、发电部、设备部都有相关指标，各自的工作也都相互影响指标的完成，因此，组织这三个部门一起统计指标数据，互相监督，是确保数据公平、公正、公开及准确无误的必要措施。

4.探索更多客观全面的考核项目

对于一些难以用关键指标进行考量的业务，尤其是管理部门和管理岗位的部分业务，可以通过设立关键任务来进行考核，关键任务的设立应该遵循四个标准：重要（即难以推行或工作量较大或交叉任务指定主要部门负责的工作）、必要（即在关键指标中没有体现、不属于日常工作范围的工作）、可量化、可监控。还有一些工作，适合用加减分的方式来对其进行考核，如6S管理。在推行6S管理的初级阶段，需要加大考核力度来加快推进速度时，就可以将其作为一个加减分项目纳入“两全”管理。

5.完善“两全”考核体系的配套措施

对于一些重要指标，以及具体实施过程中容易引起争议、数据来源有主观因素、责任不好界定的指标，应该制定详尽的操作细则，以利于这些指标发挥真正的作用。而6S管理等加减分项目则应有配套管理办法，与“两全”考核体系衔接起来。

结论

第7篇：业绩考核范文

关键词：业绩考核体系；管理。

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

0 引言

业绩考核在集团公司对二级子公司的管理过程中起着举足轻重的作用，是促进子公司特别是子公司负责人更好发挥主管能动性的“杠杆”。考核一个企业生产、运营的最终目的就是通过合理的管理方式，在履行社会职责、规范化管理的同时，最大限度地追求经济效益。如何在保障企业经济效益的同时充分体现员工的权益，如何通过科学的管理手段，建立有效的激励和约束机制，用科学的发展观和正确的业绩观评价子公司负责人经营业绩和管理水平，充分发挥业绩考核评价的导向作用，加强集团公司管理短板的考核，体现区别对待的原则，降本增效，规范管理，已经成为了现代化的集团公司在管理中研究的重要课题之一。本文主要阐述了业绩考核的基本构成，旨在为集团公司对子公司（或项目部）考核提出参考的解决模型。

1 业绩考核构成

集团公司对子公司年度业绩考核体系由经营业绩考核子体系和管理评价子体系构成。经营业绩考核子体系用于考核子公司负责人的年度经营业绩，是突出反映企业发展能力、盈利能力、价值创造能力、资产运营能力的指标体系，属于激励性指标体系。管理评价子体系包括专项管理评价与动态管理评价两部分，该子体系的评价结果主要反映子公司（或项目部）的管理水平，其作用是通过提升管理水平促进企业经营业绩水平的提高，属于约束性指标体系。

根据对子公司年度业绩考核结果，对子公司实施年度薪酬的兑现。年度经营业绩考核结果决定子公司负责人年薪总额，其中年薪的75%直接兑现，剩余25%由管理评价考核结果决定，实现综合管理业绩考核结果对子公司负责人薪酬的直接调控。即：子公司负责人实际兑现年薪=经营业绩考核年薪总额×75%+经营业绩考核年薪总额×25%×（管理评价考核得分/100）。

被考核的子公司主要负责人的年薪，其分配系数为1，其余员工按照各单位规定的分配系数进行兑现。对经考核确认其经营业绩上升幅度较大，经营业绩全面协调增长特别显著的子公司，集团公司可酌情另行给予子公司负责人特别奖励。

2经营业绩考核体系

子公司负责人的年度经营业绩考核，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩直接挂钩的考核制度。子公司负责人年度经营业绩考核工作应遵循以下原则：

（1）按照围绕公司发展战略目标，正确引导子公司负责人经营行为，以突出转变经济增长方式，着力提高子公司盈利能力、价值创造能力、资产运营能力以及获现能力，并严格按考核结果实施奖惩。

（2）按照子公司所处的不同发展阶段、经营规模、资产总量、企业基本状况和主营业务等不同特点，实事求是地分类进行考核。

（3）按照责、权、利相统一的原则，建立子公司负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。

年度经营业绩考核采取由集团公司总经理或其授权代表与子公司法人代表或主要负责人签订年度业绩考核责任书的方式进行。年度业绩考核责任书主要包括下列内容：考核期限、考核内容、考核与奖惩、双方的权责、责任书的变更、其他需要规定的事项等。

年度经营业绩考核指标设计的原则：

（1）按照集团公司统一战略实施的要求，适应公司不同阶段的发展需要，体现适度规模的原则。

（2）按照规模与效益协调增长的要求，体现突出效益的原则。

（3）按照出资人（股东）对提升企业价值创造能力的要求，体现重视价值创造能力的原则。

（4）按照鼓励各子公司国际竞争性业务领域加快发展的要求，体现加快产业结构调整的原则。

年度经营业绩考核以公历年为考核期。

子公司年度经营业绩考核指标分值及权重：

3管理评价子体系

管理评价的对象是集团公司各子公司，管理评价反映各子公司的经营管理水平，对子公司实行管理评价与经营业绩考核相结合形成企业业绩考核评价制度。管理评价工作应遵循以下原则：

（1）战略引导原则：按照围绕集团公司发展战略目标，正确引导子公司经营管理行为的要求，以突出转变经济发展方式为原则、着力提升子公司日常经营管理能力和战略管理能力，以持续协调发展为原则、着力提高子公司科学可持续发展能力。

（2）分类评价原则：按照子公司所属的不同企业性质，分类设计各有偏重的管理评价指标，体现“分类考核、分类管控”的原则。

（3）强制约束原则：按照责、权、利相统一的要求，坚持子公司负责人年薪兑现同管理评价这一约束机制相结合的原则。

年度管理评价以公历年为评价期。年度管理评价指标设计的原则：一致性原则、适应性原则、差异化原则、独立性原则。其中：差异化原则指按照集团公司所属控股子公司性质、所处的不同发展阶段等特点，实施动态管理评价差异化指标设计原则。专项管理评价内容及权重：

子公司管理评价体系表

4、考核结果的使用

集团公司对子公司年度管理评价的得分结果与经营业绩考核得分相结合，决定企业评级。集团公司下属子公司按分类评级，根据子公司的考核排名结果，分别评为A、B、C三个级别。

评级综合得分=经营业绩考核得分（百分制）×75%＋管理评价得分×25%

集团公司对子公司年度管理评价的结果作为子公司主要负责人任免的考评依据。子公司年度管理评价得分低于70分时，将对子公司主要负责人下达责令整改处理意见。

结束语

集团公司对子公司特别对子公司负责人的考核，现属于探索试运行阶段，在具体应用中要根据不同的阶段，针对不同的考核层面，企业规模和企业特点，具体问题具体分析。集团公司可对经营业绩考核体系和管理评价考核体系分别制定不同的考核原则、动态设置考核指标和权重，根据公司不同阶段的发展要求，适时增减考核指标或调整考核权重。选择有效考核方案，确保绩效考核实效。关于各项考核指标的解释、得分和奖励计算方法，因篇幅所限，在此不作详述，各集团公司可根据具体情况决定是否设置考核的上下限，根据考核得分给予较合理的绩效奖励。

根据部分集团公司实际考核的情况及运行情况看，业绩考核体系较好的弥补了过去单一的经营（经济）指标考核的弊端。经营业绩考核体系与管理指标考核体系的有机结合，更有利于促进企业在规范化管理基础上更好提升企业效益的质量。

参考文献：

[1] 程岩东论集团公司管控

第8篇：业绩考核范文

关键词：业绩考核；visual FoxPro；sql server；excel自动化

中图分类号：TP311.1 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 07-0000-01

Sales Company Regional Manager Performance Evaluation System Design

Shi Hongjing

(Talent International College Guangxi,Qinzhou535000,China)

Abstract:The evaluation system based on the actual situation of the school,through the use of visual FoxPro with sql server2000 with development projects,you can quickly complete the job requirements.By setting the configuration file but can also improve the flexibility and portability of the program.The results of performance evaluation system designed to export to excel table to improve the program's practicality and convenience.

Keywords:Performance evaluation;Visual FoxPro;Sql server;Excel automation

某零售公司在全国设有销售网点,将全国分为四个大的区域。每个区域下设省级管理、片区管理、各地市管理、各乡镇管理、终端门店管理等，但区域经理业绩考核是由终端门店的最终业绩决定的。因此全面及时了解销售人员的业绩体系工作显得特别重要。下面介绍一下“此业绩考核系统”的设计过程及主要特点。

一、简介

本系统采用的前台开发语言是中文visual FoxPro6.0开发环境，后台数据库采用微软的sql server2000数据库管理系统。实现的主要功能就是到每月末时，通过财务部门提供的总销售账单，通过该系统的运行，产生各区域的销售业绩分析表，对各区域经理进行业绩考核。

二、需求分析

通过使用本考核系统，使本公司销售人员业绩考核工作系统化、规范化、自动化，从而提高工作的效率和准确率的目的。

系统涉及的原始数据包括各销售终端的销售情况、公司销售人员管理结构体系、销售终端的分布情况等。这些信息在系统初建时期都已经录入完毕。为避免数据的重复录入，在业绩查询系统中对这些数据进行共享使用，这样也能充分保证基础数据的一致性。

各门店销售月报表的结构和公司销售人员管理表结构应包含所属管理人员等相同字段，并且字段属性要一致。

管理人员业绩考核主要就是针对以上两个表里的基础数据进行，依据以上两张基表，可以在整理数据时生成需要的数据运算结果，比如管理人员月相应提成、管理人员月销售排名等内容。当然，这两个表可以由EXCEL表产生，但要注意转换过来的表结构是否一致，字段内容中有无多余的空格，否则会影响到程序的正常运行，在此不再赘述。

三、系统开发设计过程

（一）创建项目文件。项目文件名称：业绩考核系统

（二）创建数据库。数据库名称：业绩考核

（三）创建基本数据表。按照表设计创建“门店销售月报表”、“销售人员结构表”。

门店销售月报表，命名为mdxhb.dbf表结构为：

xh(序号)ssqy(所属区域)ssds(所属地市) mdmc(门店名称) cplb(产品类别) xsje(销售金额)khry(考核人员)

销售人员结构表，命名为glryb.dbf表结构为：qy(区域)ds(地市) xm(姓名)lxdh(联系电话) srsj(上任时间) jfjl(奖罚记录)

以上数据表在系统初建时期就要求财务部及销售部按以上内容报送基本数据。

也可以由EXCEL表格导入visual FoxPro6.0来产生此类数据表，但需注意各字段的属性，相关字段的属性必须一致。

（四）创建系统主程序

Close all

Set talk off

Set safety off

Set default to E:\vfp\业绩考核

* 设置软件所在目录，根据你自己的目录做相应的修改

select 1：use mdxhb alias mdxhb

select 2：use glryb alias glryb

select 1：go topdo while (EOF().t.) a1=alltrim(ssqy)

select 2：locate for qy=a1 if found() b1=alltrim(xm)

select 1：replace khry with b1elseb1=" "

select 1：replace khry with b1endif

select 1：skipENDDO

Copy to yjkh typecsv *为了方便其它办公人员使用EXCEL进行数据分析，并且防止记录数丢失，所以要导出为.CSV格式文件。

四、运行主程序并对结果加以分析

主程序写完后，保存命名为kh.prg，将 kh.prgmdxhb.dbf glryb.dbf 三个文件放在E:\vfp\业绩考核下，运行kh.prg,产生文件jykh.csv

这时，工作人员就可以根据工作需要对这个jykh.csv文件进行分析、汇总、计算等方面的处理，可以最终所需业绩分析的目的。

五、结束语

以上就是我公司区域经理业绩考核系统的一个概述。通过以上系统的设计，可以使不同级别销售人员的业绩考核工作快速准确完成，并且可以对公司所有销售工作现状进行分析汇总。本程序的配置具成较强的可移植性，而且本系统产生的数据结果通过程序直接导出到microsoft office excel表格中的做法，也提高了整个程序的灵活性和实用性。

参考文献：

[1]杨桦.visual FoxPro程序设计实训.人民交通出版社,2005,9,1

第9篇：业绩考核范文

1、高举邓**理论伟大旗帜，认真学习党的xx大、xx届三中、四中全会精神和“三个代表”重要思想，解放思想，实事求是，与时俱进，开拓创新。

2、全心全意谋工作，一心一意为企业，在思想政治行动上和党上级保持一致，坚决服从党的组织纪律，任何时候都要把思想和行动统一到组织领导和企业的生存、发展的大局上来。

3、在实际工作中坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，按照“三严一表率”的要求，切实履行中层管理干部的领导职责，坚持严、细、实、快的工作作风，大胆工作，敢抓敢管。

4、认真落实理论学习责任制，强化个人的政治理论学习和党风党纪教育力度，抓好本部门职工理论学习任务的落实，做到学习理论和实际工作紧密合。

5、模范遵守国家法律法规和党纪条规，模范遵守单位内的各项规章规章制度，个人不发生违反廉政规章制度问题，管辖的部门和单位内不发生职工违纪违规违法的人和事。

6、加强行业作风建设，严格执行供电服务承诺内容，不发生影响行业形象的重大事件，年度工作在行风服务和征求意见中反映良好。

7、在工作职责和领导的范围内不发生“三乱”“三电”问题。

8、全力做好维护企业职工思想稳定、工作稳定、安全局面稳定等各项工作，不发生影响稳定的重大事件、突发事件的群体事件。

9、全年工作中严格要求自己，不发生有损企业形象、单位利益、社会利益的人和事。

10、认真执行“四大纪律、八项要求”，做遵守党的纪律的模范，严格执行党的政治纪律、组织纪律、经济纪律和群众工作纪律。

11、认真组织和参加党风廉政建设、警示教育和党员先进性教育活动的学习宣传，做到教育活动时间、人员、内容、效果“四落实”。12、认真落实单位内部的局务、所务公开规章制度，确保职工对企业重大决策和重要事项行使知情权、参与权、选择权和监督权，认真沟通职工思想，及时反映职工对企业和局领导的建议、批评和意见。

二、检查考核本责任书每年年终进行一次考核，考核果做为中层干部的业绩评定、奖励惩处、选拔任用的重要依据，并做为评选先进的重要条件。