供应商管理技巧精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的供应商管理技巧主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：供应商管理技巧范文

商务谈判是不同经济实体在经济交往和合作中，各自为了自身的经济利益和满足对方需求，采用沟通、协商、合作、妥协等方法以共同目标作为参照达成一致建立合作关系的整个活动过程。供应商管理则是在新的物流和采购经济形式下所提出的，基于战略性合作关系的一种双赢的管理机制，是顺应当今经济发展需求的合作性竞争、合作与竞争并存的客户管理思想。自加入世界贸易组织以来，我国对外贸易活动变得日益频繁，国际商务谈判已经成为我国与其他国家经济交往与贸易沟通的主要形式，供应商管理水平也直接决定了我国在国际经济大环境中的竞争能力。随着我国汽车行业突飞猛进的发展，国际交流合作也变得日益重要。本文结合汽车零部件采购模式和国际商务谈判的特点，就汽车零部件产品国际供应商管理模式及谈判理念进行了研究，提出了有效的策略。

二、汽车零部件采购新趋势

汽车生产全球化进程的不断加快，使得众多汽车生产厂家为了提高生产质量和降低生产成本，开始在全球范围内，寻找质量最高、服务最优、交货最快、技术最好的零部件供应商。由于全球化信息网络和国际竞争市场的形成，全球采购已经成为汽车生产厂家提高企业核心竞争能力，获取更大利润的重要手段。因此，企业如何通过实施全球化采购，获得更好的产品质量和达到最佳经济效益，已经成为汽车生产企业所共同关注的话题！在传统的采购管理模式和供应商管理模式改变的同时，也促使我国汽车生产厂家不得不优化并提高供应商管理水平和商务谈判水准，以适应日益加剧的市场竞争要求。

三、供应商管理策略

（一）建立专业化的供应商管理组织机构

在汽车零部件全球化采购过程中，尤其是在全球经济交往越来越密切，合作越来越频繁的时候，传统的供应商管理模式已经完全不能满足企业发展的需要，不能满足企业提高产品质量和经济效益的需要。但汽车零部件的供应链较为复杂，也呈现出动态变化的状态，供应商管理中任何一个环节出现问题都将直接影响到整个供应链的正常运作。在汽车零部件全球采购的模式下，供应商管理首先应当以优秀的供应商管理人才作为基础建立起专业化较强的供应商管理机构，并赋予供应商管理机构以足够的供应商管理权限，供应商管理机构应当包括两个部分，分别是决策机构和职能机构，决策机构直接与新供应商的资质审核、零部件供应商选择、定点，新产品策划、开发、认可等工作。职能机构则主要负责相应产品总体质量管理、供应商质量评价、产品质量推进与验证等工作。

（二）与供应商建立战略合作关系

除了以优秀人才为基础建立专业化的全球采购供应商管理机构，专门负责国际采购供应商管理过程外，还应当改变传统供应商管理理念，建立新型供应商关系，尤其是还停留在传统的买与卖关系上的供应商管理理念，更需要进行全面革新，树立起与供互利的新型供应商管理理念，充分以法律作为依据并坚守法律原则，以共同发展和共同提高作为目的，并围绕质量共同促进互相帮教，与供应商建立起战略合作关系。

（三）强化供应商质量评价能力

供应商质量评价直接决定了供应商的选择和供应商关系的确定，只有不断的优化并筛选供应商群，建立强劲优秀的供应商合作模式，才能真正提高供应商供货质量，真正提高企业生产效益。比如上海通用汽车就参考了美国通用汽车的零部件供应商管理思想，同零部件供应商建立起战略伙伴关系，与供应商相互学习、相互帮扶，实现双方的共同发展。在供应商质量评价上，上海通用全面推行了较高的质量体系标准来选择供应商，并建立相应的管理体系，全力扶持和帮助供应商，在提高供应商技术水平和竞争能力的同时，来促使供应商满足长期、持久的高质量的供货！

四、商务谈判策略

（一）商务谈判前的准备工作

在国际竞争不断加剧的情况下，商务谈判是汽车制造业实现利润最大化的重要手段。在汽车零部件的全球化采购商务谈判活动中尤其明显，因此所有的思想和策略都应当紧密围绕互惠互利、平等合法、迅速有效、质量最佳的原则。在谈判前，必须围绕这几项原则，全面分析谈判双方的背景，采购战略与谈判供应商的合作关系定位，以及双方在商务谈判中的优势和劣势，即SWOT分析，做到知已知彼。同时，充分明晰自己在谈判活动中所需要达到的目标，围绕预定的目标根据双方优势和劣势进行各项准备活动，确定谈判策略，并就谈判中可能会遇到的问题进行预测，事先制定相应的解决方案，以确保在整个商务谈判活动中能取得先机。为了应对各种不同的情况，最好在谈判前制订多套预案，以免在你推我拉的谈判过程中被对方引入误区。

谈判前还应充分做好价格及成本分析，并把它作为商务谈判的基础，运用成本模型的分析方法，来确定谈判的主体，有的放矢。

（二）商务谈判中应注意的问题

在汽车零部件国际采购商务谈判中，虽然谈判本身就是双方的对抗，但对供应商的态度，必须公平互惠，不可趾高气扬、傲慢无礼。但应当建立起融洽的气氛来增强彼此的信心，而不是剑拔驽张的对抗局面激发冲突拉开距离，引起对方的对抗意识和反感意识。由于商务谈判是极为敏感的经济交流活动，所以谈判过程中语言一定要简练，尤其是随着谈判的进行信息量不断增加后，极容易分散话题，一定要注意语言的针对性，全力忽略无关信息的干扰。对于重要谈判目标，一定要迂回前进引导对方的思想，而不能直接对抗暴露自己的意图。与供应商谈判或议价的过程，可谓相当艰辛与复杂，采购员更需有忍耐、等待的修养，才能“欲擒故纵”，居于劣势时，亦能忍让求全，不愠不火，克已奉公。

此外，还应当把握好谈判的节奏，使整个谈判活动掌控在自己手中，但并不是说要语言多，而是要多用耳朵少用嘴，深入分析对方的弱点，制定引诱对方的策略，做到运筹帷幄，直击要害。

参考文献

[1]卓铁流.论对外贸易的谈判技巧——商务谈判的语言技巧[J].现代商贸工业,2009（03）.

[2]刘小强.也谈商务谈判技巧[J].中国市场,2009(06）.

[3]万丽,倪筱燕.论多元化的国际商务谈判技能[J].企业经济,2007(06）.

第2篇：供应商管理技巧范文

采购主管需要对供应商进行评估、认证、管理及考核，与供应商建立良好的关系，开展业务往来;以下是小编精心收集整理的采购主管工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

采购主管工作职责1请购单的审核、价格的审核、供应商资质审核

采购订单执行进度的跟催和及时调整

如：合作供应商相关资质证件有无齐全

供货异常的处理及避免再发

应付帐款进行请款及各单据存档管制

教育训练及梯队建设

执行力及日常工作情况的考评

采购主管工作职责21、负责市场营销类(品牌、创意、内容制作、应用、媒介、新媒体等品类)采购策略的制定与执行，降低采购成本;

2、能独立开发供应商，并根据需求进行供应商开发、认证、绩效评估等全生命周期;

3、负责市场营销采购商务，及时完成采购招标、商务谈判、合同签订等工作;

4、负责收集、分析市场信息，掌握市场供应和价格走势，核算目标成本;

5、执行其他分派的采购任务。

采购主管工作职责31、负责重点合作厂家品种(集采品种)的引进、价格管理、库存管理、合同管理、调拨等采购工作;

2、负责协调重点合作厂家品种的付款、公司往来账的核对;

3、负责重点合作厂家的开发和维护工作;

4、负责跟进重点合作厂家品种的销售工作，及时做好沟通、协调和汇报工作;

5、负责重点合作厂家风险库存的处理和跟进。

采购主管工作职责41、负责生产所需物资的采购，供应商的开发管理等相关工作;

2、在上级的领导和监督下定期完成量化的工作要求，并能独立处理和解决所负责的任务;

3、成功地履行工作任务所要求的知识、技能、能力。

4、具有相关的原材料、零部件、生产流程、质量控制、成本等方面的知识。

5、按照公司规定的采购流程进行采购操作;

6、监控物料的市场变化，采取必要的采购技巧降低采购成本;

7、及时协调解决采购物料、生产使用、客户服务过程中所产生的供货及质量问题;

8、定期进行市场调研，开拓渠道，进行供应商评估。

采购主管工作职责51/根据非生产采购品类特性，制定非生产采购策略，明确近期管理品类和中期管理品类，执行近期管理品类的非生产采购，识别重要项目型采购并参与

2/遵循公司生产采购的标准与规范，制定非生产采购流程并优化完善

3/开展公司非生产采购寻源，进行供应商开发、合同谈判签署与年度谈判

4/建立供应商全生命周期关系管理、供应商考核制度、供应商准入和退出机制;管理供应商信息库，制作和优化供应商目录;维护供应商关系，考核供应商绩效，解决重大事件

5/根据业务需求方的采购订单，管理采购交期，确保按期交货/交付服务，保证交付质量，改善成本效率

采购主管工作职责61.全面负责公司采购工作，制定公司采购战略;负责公司生产所需物料订单的下达及交期跟进;负责所订购物料的市场信息统计、分析、评估及上报;

2、建设和维护供应商管理体系;

3、负责供应商选择、商务谈判等工作;

4.负责供应商评审，月结对账往来等。

采购主管工作职责71、主持采购招投标，依据公司需求执行设备、材料的采购工作;

2、按照公司的要求，规范、考察、管理供应商。

搜集、分析、汇总及考察评估供应商信息，搜集采购设备、材料的有关信息进行比对，编制采购活动分析;

3、实时掌控市场价格、技术信息，不断为公司推荐新产品、新技术;

4、收集已使用产品的性能和质量信息，以图改进;

5、协助采购经理进行日常行政管理工作，汇编采购统计资料，撰写采购报告，收集采购合同设备、材料的入库、出库凭证;

6、编制采购计划并实施采购;

7、采购合约的谈判和签署，重要采购条款的摘录提示，签订和送审采购合同;

8、新增设备、材料的采购依据收取及上报财务;

9、协助采购经理处理日常进出口业务，完成采购订单制作，确认、安排发货及跟踪到货日期;

第3篇：供应商管理技巧范文

三年以上工作经验|男|24岁（1992年8月2日）

居住地：广州

电　话：182******（手机）

E-mail：

最近工作[1年8个月]

公　司：XX有限公司

行　业：化工原料及包材

职　位：销售部助理

最高学历

学　历：本科

专　业：农村经济

学　校：安徽省歙县电大

自我评价

性格活泼开朗的我，从事人事行政及采购工作有四年经验。对组建人事体系，人事制度等有一定了解；对供应商渠道开发，谈判技巧及经销商管理等有丰富的经验，可经常出差。善于与人沟通，热情诚恳；具有很强的上进心、好学心、耐心和心态；对工作认真负责；原则性和执行力度强，注重团队合作精神。

求职意向

到岗时间：一个月之内

工作性质：全职

希望行业：化工原料及包材

目标地点：广州

期望月薪：面议/月

目标职能：销售部助理

工作经验

2013/7—至今：XX有限公司[1年8个月]

所属行业： 化工原料及包材

销售部 销售部助理

1、负责扩展与供应商之间的业务联系并进行同之谈判有关方面的工作；

2、有良好的沟通技巧、谈判技能，熟悉采购流程及采购渠道，熟悉剧毒化学品的采购及管理流程。

3、开发潜在供应商，维护既有供应商，争取相关市场支持，定期对供应商进行追踪、管理、考核、建立稳定的渠道

4、完善供应商档案的建立和维护；

5、 明确采购流程、协调或协助上级及相关部门完成各项工作；

2012/6—2013/6：XX有限公司[1年]

所属行业： 外贸

销售部 销售部助理

1、负责销售、行政助理方面的工作；

2、主要工作为：公司销售合同、产品订单、产品报价和发货通知等的制作及下达；

3、公司人员入离职手续、考勤、网络招聘、文件档案管理等行政工作。

教育经历

2008/9—2012/6 安徽省歙县电大 农村经济本科

证书

2010/6 大学英语六级

2009/12 大学英语四级

第4篇：供应商管理技巧范文

在求职中，一份好的简历往往能为自己在面试的时候加不少分。由此可见，求职不单单是你有能力，有才华就能横行霸道的地方。往往，那些能力那么好，才华没那么出众，但在简历上下了不少功夫的人机会更大。

目前住地： 东莞 民

族： 汉族

户 籍 地： 湛江 身高体重： 158 cm　48 kg

婚姻状况： 未婚 年

龄： 25 岁

求职意向及工作经历

人才类型： 普通求职

应聘职位： 市场销售/营销类：销售工程师、认证体系工程师/审核员：审核工程师、质量管理/测试主管(QA/QC主管)：质量管理主管

工作年限： 3 职

称： 无职称

求职类型： 全职 可到职日期： 一个星期

月薪要求： 3500--5000 希望工作地区： 广州 深圳 东莞

工作经历： 公司名称： 品质国际有限公司起止年月：2007-07 ～ 2010-03

公司性质： 外商独资所属行业：电器，电子，通信设备

担任职务： 供应商品质管理工程师

工作描述： 1.安排来料监控及供应商管理日常工作;

2.对技术员及检测员进行职位工作培训;

3.供應商質量系統ISO9001/TS16949/ISO14001管理：

建立及完善供应商管理体系文件及资料系统，并負責监控资料系统;

4.供应商/物料批核：

负责新供应商/物料的批核工作，及供应商物料制程变更管理。

5.物料來料品質問題跟進以及改善來料品質問題：

负责来料监控，并跟进解决生产线及客户投拆有关原材料的问题;

与排产及采购部门配合安排生产工作。

6.供應商季度品質表現評分/等級：根據供應商季度的品質以及付運，成本等

方面的表現而評分/等級，跟进供應商在相關表現不良區域的改善。

7.供應商審覈計劃表以及供應商審核：

負責更新供應商調查問卷;规划包括大陆及海外供应商的审核计划;负责

安排并带领小组进行供应商地审核，拟写审核报告及跟进不符合项问题

等。

8.負責供應商品質改善管理：

根据客户及行业要求，每季度拟定有关物料改善计划，与供应商共同努力

改善物料品质，完善体系管理。

9.負責更新或撰寫供應商/物料管理文件：

負責根據供應商改善/客戶要求需要而更新公司關於供應商/物料管理的文

件，并与供应商沟通，落实执行新要求。

离职原因： 个人发展

教育背景

毕业院校： 广东海洋大学

最高学历： 本科获得学位: 工科学土学位 毕业日期： 2007-06-01

所学专业： 电子科学与技术 第二专业：

培训经历： 起始年月 终止年月 学校(机构) 专　业 获得证书 证书编号

2003-09 2007-06 广东海洋大学 电子科学与技术 工科学土学位证书 1056642007003048

语言能力

外

语： 英语　优秀

国语水平： 优秀 粤语水平： 优秀

工作能力及其他专长

语言能力： 英语/普通话/粤语听说写流利

计 算 机 能 力：全国计算机等级考试二级

计算机详细技能：能熟练操作Outlook, word, excel, power-point ,PDF等.

工作技能：

计 算 机 能 力： 全国计算机等级考试二级

计算机详细技能： 能熟练操作Outlook, word, excel, power-point ,PDF等.

工 作 技 能： 1.精通电脑操作;

2.熟悉ISO9001/TS16949/ISO14001/QC080000等质量管理体系;

3.熟练新供应商/物料批核，精通制程变更管理;

4.熟练的稽查技巧;

5.熟练的SPC，MSA，CP/PCP/PFMEA/PPAP等数据分析。

详细个人自传

本人誠信，穩重，做事细心，有耐心，有信心;

有強烈的上進心與責任感;

學習能力強，能很快吸收新的知识,做事效率高;

善於獨立思考，分析問題，解決問題;善於協同合作;

执行力强，与上司沟通良好，是上司的得力助手;

善於與人溝通，親和力強，善於建立良好的人际关系以完成工作;

第5篇：供应商管理技巧范文

一转眼间**年即将过去,在公司领导的指导下,在各领导与各同事的共同努力下,我们认真完成了公司各项工作任务,并取得了一定的成绩,在xx总的直接领导和支持及公司其他同仁的配合下,xxx年共完成甲供材料设备采购计划88份,新签合同xxx份,完成乙供材料计划核批价格xxx份,共计完成材料设备采购计划228份,执行情况良好,较圆满地完成了所承担的任务,采购1、完善制度,职责明确,按章办事.**年通过组织学习《采购管理战略》和公司iso9000质量管理体系文件,通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度.制度清楚,操作有据可查,为阳光采购奠定了理论础.

制定采购预算与估计成本.制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测,是对整个项目资金的一种理性的规划. 为节约资金,防止库存积压,坚持零库存管理方法,在采购量大,部分物资紧缺的情况下,千方百计,精心组织寻找货源,积极组织落实,始终把保障生产所需放在首要位置,一切工作围绕正常生产和科研开发这个中心来开展,圆满完成了工作任务.

2、与各供应商建立并保持良好关系,**年采供部进一步加强了对供应商管理,本着对每一位来访的供应商负责的态度,制定了《采购供应部供方信息表》,对每一位来访的供应商进行分类登记,确保了每一个供应商资料不会流失.同时也利于采供对供应商信息的掌握,从而进一步扩大了市场信息空间.建立了合格供方名录,在进行邀标报价之前,对商家进行评价和分析,合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格.

根据公司管理层的最新思维,公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来,甚至拿他们当自己公司的部门来看待.因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度,供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低.

3、工作中团结同事,能正确处理好与领导同事之间的关系,保持沟通,充分发挥岗位职能,认真完成了各项工作任务,协助业务部的工作需要.按照技术质检部质量标准,及时与各供应商沟通协调,尽最大努力按照我司质量标准供应物料.

对采购工作的几点心得和体会总结如下:

1、加强对供应商的管理协调.对每一位来访的供应商进行分类登记,确保了每一个供应商资料不会流失.合作过程中,采购人员必须公正严明,杜绝徇私舞弊.最终为酒店选择最佳供应商战略伙伴关系.

2、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作.采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价,注重沟通技巧和谈判策略.

3、公开透明的按采购制度程序办事.在采购前、采购中、采购后的各个环节中都主动接受财务及其他部门监督.有问题第一时间反馈给上级领导.

4、提高部门工作员工的业务素质和责任感.**年采供部特别注重,除组织部门人员进行培训外,还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质,同时反复强调采购人员的责任感,强调每个人对自己采购的材料设备负责到底,保证了对材料、设备有效的追踪.

5、逐步加强对材料、设备价格信息的管理.每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底,保持了信息资料的完整,同时与办公文员配合把资料输入电脑保存,建立采供部材料、设备信息库,以备随时查阅、对比.

二、 工作不足方面:

在工作中计划性不强,没有充分了解市场行情,特别是正极材料市场价格变化情况,没有彻底贯彻何总指示的备货任务,对正极材料市场了解也不够深刻,没有深刻解读国家关于锂离子电池政策的力度,一直带着一种怀疑态度开展工作,直接导致了走的步伐不大,备货不充分.目前公司的供应商新建立,短期内无法形成真正意义的战略伙伴关系.部门与部门之间的沟通未能达到理想效果;特别是与生产部、技术部的沟通不到位.

三、 明年工作计划

1、建立完善的供应商体系.确保资材能够及时供应,随时关注市场变化,尽力利用多渠道来降低成本价格,控制质量.稳定现有供应商,开发培养有潜力的供应商.不断优化供应商体系.在工作中不断改进工作方法,不断积累经验.

2、极力配合质检部解决物料质量问题,与质检部讨论某些质量标准超过现有市场水平的解决方案.

第6篇：供应商管理技巧范文

一、完成工作方面

1、完善制度，职责明确，按章办事。年通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论础。

制定采购预算与估计成本。制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。为节约资金，防止库存积压，坚持零库存管理方法，在采购量大，部分物资紧缺的情况下，千方百计，精心组织寻找货源，积极组织落实，始终把保障生产所需放在首要位置，一切工作围绕正常生产和科研开发这个中心来开展，圆满完成了工作任务。

2、与各供应商建立并保持良好关系，年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。

根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。

3、工作中团结同事，能正确处理好与领导同事之间的关系，保持沟通，充分发挥岗位职能，认真完成了各项工作任务，协助业务部的工作需要。按照技术质检部质量标准，及时与各供应商沟通协调，尽最大努力按照我司质量标准供应物料。

对采购工作的几点心得和体会总结如下：

1、加强对供应商的管理协调。对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。合作过程中，采购人员必须公正严明，杜绝。最终为酒店选择最佳供应商战略伙伴关系。

2、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作。采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。

3、公开透明的按采购制度程序办事。在采购前、采购中、采购后的各个环节中都主动接受财务及其他部门监督。有问题第一时间反馈给上级领导。

4、提高部门工作员工的业务素质和责任感。年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。

5、逐步加强对材料、设备价格信息的管理。每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时与办公文员配合把资料输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。

二、工作不足方面：

在工作中计划性不强，没有充分了解市场行情，特别是正极材料市场价格变化情况，没有彻底贯彻何总指示的备货任务，对正极材料市场了解也不够深刻，没有深刻解读国家关于锂离子电池政策的力度，一直带着一种怀疑态度开展工作，直接导致了走的步伐不大，备货不充分。目前公司的供应商新建立，短期内无法形成真正意义的战略伙伴关系。部门与部门之间的沟通未能达到理想效果；特别是与生产部、技术部的沟通不到位。

三、明年工作计划

1、建立完善的供应商体系。确保资材能够及时供应，随时关注市场变化，尽力利用多渠道来降低成本价格，控制质量。稳定现有供应商，开发培养有潜力的供应商。不断优化供应商体系。在工作中不断改进工作方法，不断积累经验。

第7篇：供应商管理技巧范文

工作总结，以年终总结、半年总结、个人总结和季度总结最为常见和多用。下面就让小编带你去看看采购工作半年个人总结报告范文3篇，希望能帮助到大家!

采购工作半年总结报告

这里我还想谈谈我个人的一些体会,刚将部门分开起初的一、两个月中，我一直是不理解。对于管理而言，这样的安排对于整个采购流程难度提高了很多。在此之前为了工作方便，我并没有彻底按照__总指定的新的工作方法贯彻，一直采用自己觉得很正确很有效率的方法操作。随后也是带着一种怀疑而勉强的态度开展工作的。直到出现了更大的工作成绩。方对公司的安排有了真正的认识。没有这样的工作岗位变更，我甚至根本没有剩余精力来完成这些极其重要的工作。原来认为很急的必须立即办的工作，从现在的眼光来看都是对公司的发展的意义不大的了。一些普通的岗位完全就可以胜任了。岗位价值根本没得到体现。所以公司已明确的指令理解的要不折不扣的执行，不理解的也必须先不折不扣的执行，然后再去慢慢的理解。这就是我这半年来总结出来的经验。其实我们各部门执行中所出现的各种困难，在公司下达命令的时候大多都已经预见到了，就算没有很好解决方案但一定是考虑到不执行既定的命令比执行了命令产生的负面影响给公司带来的不利大的多。做为我们中层，如果在这些执行过程中出现问题能够给予公司良好的建议和解决方案为公司分忧，那才能使新的.方案完美无缺。而不仅仅是提出问题。管理的最终目的和最终体现是增加效益，而在我们管理和成本控制过程中应该不断出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市场或外加因素自然形成的。而这样的下跌对于我们的竞争对手来说，也是一样的下降成本。我们并没有比竞争对手更多的成本优势。因此创新的想法和大胆试探新的方案才能使我们可能找到独到的降低成本、提高效率的方案。

当前社会各行业各企业的竞争力、和之间的较量其根源可归纳为决策层的经营理念经营思路的较量，不断创新的思维才能使企业永远保持活力

根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至比他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。AA行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子很小，摊到每件部件可用供货商资源并不多。AA制造商都用着很多同样的供应商。因此供方管理部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能规范他们的内部管理，甚至帮助他们规范而不是一味的追究这样那样的问题而造成的一些小损失。那怕是真的需要追究的损失或大的损失，最佳的处理结果应该通过双方友好协商让供应商心甘情愿、心服口服接受我方提出的补偿要求。供应商管理的目的不是发现他们的错误而是帮助他们避免错误、预防出现错误。

对于目前正在为我司做出贡献的合格供应商需多加鼓励，就如刚刚说的如果公司高层一直打击着公司部门的工作差错不管青红皂白的一味的追究每项损失，那这些部门不论从情绪、效率、积极性到工作效果都不会做的很优异，甚至不知道该如何做事。供应商亦是如此!因此在下半年的工作中我部门将更好的为公司所有供应商提供良好合作环境，使供应商能真正全心全意的为AA服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。

同时我部门希望公司各个部门出新、出奇的想出不断下降成本和提高效率的方法，并不断的大胆尝试，取其精华、修改弊端。将不可能、有缺陷的好方案，变为可操作、无缺陷的好方案

采购工作半年总结报告

回首上半年，感慨万千。对于国家，大喜大悲。对于公司及个人，零八年绝对是比较艰难的一年，原材料的成本成倍的增长，人民币处于不断的升值途中，下半年突然降临的金融危机，总成本的居高不下，对公司产品的出口布下了层层障碍。

面对原材料一天一个价，供应商天天上门来要求涨价，这样的情况持续对任何一方都是一种前所未有的压力，我们就主动去供应商那里积极的予以沟通协商，将公司未来的发展前景以及稳定的付款信誉来稳定供应商的经营心态，在如此的经营环境中希望大家共渡难关。毕竟大多供应商为我公司供货都有2—3年的历史，公司的需求与付款他们也确实无法可说。

众所周知采购部是公司业务的后勤保障，是关系到公司整个销售利益的最重要环节，所以我很感谢公司和领导对我的信任，将我放在如此重要的岗位上。通过两年的采购工作，使我懂得了许多道理，也积累了一些过去从来没有的经验，同时也明白了采购和优秀采购之间的分别和差距。了解到一个采购所具备的最基本素质就是要在具备良好的职业道德基础上，要保持对企业的忠诚;不带个人偏见，在考虑全部因素的基础上，从提供最佳价值的供应商处采购;坚持以诚信作为工作和行为的基础;规避一切可能危害商业交易的供应商，以及其他与自己有生意来往的对象;不断努力提高自己在采购工作的作业流程上的知识;在交易中采用和坚持良好的商业准则等。

在这里我想说作为一个采购，并不像常规所想的那样仅仅是打个电话，签个合同，发个货那样简单，这只是其中之一，也是最基本的。从选择供应商到样品确认，小批量采购以致批量供货，入库后及生产过程中出现的部分及批量不合格，只要产品没有最终出厂，我们都全程跟踪参与，将风险置于供方处，努力采购符合公司需要的零部件。

在采购过程中我不仅要考虑到价格因素，更要最大限度的节约成本，做到货比三家;还要了解供应链各个环节的操作，明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。只要能降低成本，不管是哪个环节，我们都会认真研究，商讨办法。真得很感谢采购负经理，在采购方法方面为我出谋划策。是他的管理有方，让我们不得不千方百计去降低成本，在他的指导下，我学到了很多的沟通技巧，使我在目前的工作中能够将工作任务及目标积极的按最佳的运作方向发展。

采购工作半年总结报告

20____年上半年即将告一段落，在公司领导的指导下，在各领导及各同事的共同努力下，我们认真完成了公司的各项工作任务，并取得了一定的成绩，总结如下：

一、完成工作方面：

1、完善采购制度，降低成本：根据材料采购计划，按时、按需对公司主要产品及辅材进行申购。在请购材料的同时，并把材料的价格信息及时提供给相关技术部门，为产品设计选材提供图纸和成本估价。提高采购员的自身知识及业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买到材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。

2、与各供应商建设立并保持良好的关系，下半年进一步加强对供应商的管理，对每家来访的供应商进行分析了解，确保每一个合适的供应商的资料不流失，同时也利于采购对供应商信息的掌握，从而进一步扩大市场信息空间。建立合格供应商名录，对供应商进行评价和分板，合格者才具备供商资格。

3、工作中团结同事，能正确处理好与领导同事之间的关系，保持良好的沟通，充分发挥岗位职责，认真完成各项工作任务，协助相关部门的工作需要，能按照技术部的要求及时与各供应商进行沟通协调，尽最大努力按照我司的标准供应产品。

4、上半年的工程订单所需设备均可按时交货，未能及时到货设备也及时向上级反映，并做出相应的处理。供应商供货时也要求其提供必要的资料。

二、采购工作的几点体会：

1、公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节都主动按受财务及其他部门的监督，有问题将会在第一时间反馈给上级领导。

2、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面进行开展工作，采购员在充分了解市场信息的基础上进行询价、比价，注重沟通技巧和谈判策略。

3、加强对供应商的管理协调，合作过程中，采购员必须公正严明，最终为公司选择最优且具有战略伙伴的供应商。

4、逐步加强对设备及材料的价格信息管理，提高部门采购员的工责任感觉，下半年采购部将特别注重采购人员的工作分配，保证采购设备及材料信息的有效追踪。在专业知道得到提高的同时，业务素质及责任感非常重要，做一个有责任感的采购员，把好公司的进口关。

三、采购工作上的小要求：

对各部门的请购问题上，希望请购部门给采购部一定的采购时间，请购材料时做好请购计划，尽量避免当天请购要求当天要货，或是第二天马上要货。为此将打乱采购员的工作计划，急需的物料有可能会造成价格方面或运费偏高，不利于控制成本。请各部门做好请购物料的计划。

四、工作上的缺点和不足：

1、关于设备新装临时变压器工程，由于采购及施工过程中没有及时发现并提供相关的证书和报告，导致在工程验收通电时，出现了低压计量柜不符合标准的问题，给公司造成了极坏的影响，和很大的损失。此类低级错误是完全可以避免的，但是由于采购部的疏忽，给公司带来不必要的影响与麻烦，公司作出任何的处罚都愿意承担。通过这次的教训，今后的采购部工作要求更加完善，在设备进厂前，各种相关资料必须全部到位，后续并要求供应商设备如有任何的变更必须把资料补全。并了解市场的变化，要求各采购对设备要充分了解，避免此类问题再次发生。

第8篇：供应商管理技巧范文

如何选择供应商？相信很多企业的答案都是：竞价招标。这是通常采用的模式，人们已习以为常地认为这种模式有助于降低采购成本。

但是，竞价招标真的能有效地降低采购成本吗？在实践中，其实许多企业都有这样的困惑：通过竞价招标找到了报价最低的供应商。但是，整条供应链中却冒出了许多额外消耗，总成本并未降低。

在这种情况下，我们探索构建一种称之为“利益优化的供应网络”的全新供应模式。

利益优化供应网络的根本特征，在于其重在优化买家与供应商两者的利益。买家寻找到的供应商不再是招标中的最低报价者，而是最有利于发展的战略伙伴；买家与供货商之间的利益角逐也不再是此消彼长，而是从零或博弈升华到双赢或多赢；双方一起致力于优化共同的利益，消除供应链中的低效率和浪费，创造竞争优势。

传统供应链管理模式之疾

仔细研究传统的一次性供应链管理模式，会有惊人的发现：这种供应模式可能对买方企业与供方企业都造成意想不到的巨大损害！

对于买方企业来说，采购部门为了实现降低成本的目标，拼命追求低价，甚至会在合同中，要求供应商每年都降低一定的价格，供应商的利益完全被买家忽视。并且，虽然买家确实在一个又一个的采购计划中“打败”了供应商，但由于一个供应商难以拿到多个项目，所以每一个环节都会有“报价最低者”脱颖而出，买家的供应商的数量会因此迅速膨胀，甚至变得臃肿。

对于供方企业来说，它自然也不会甘心受买家的压榨。为了抬高价格，供应商往往会耗费很多精力来隐瞒自己的利润；而买家众多的采购计划，又会令它们疲于奔命。因此，供应商常常无暇逐个对客户进行“关怀”，无法为客户量身打造适宜的方案。当然，也就谈不上为客户提供最优质的服务。

同样，当买家觉得自己被供应商算计了时，就有可能提出报复性的过分要求，比如：在所有谈判都结束后，突然要求全面压低价格；或者以取消定单来要挟供应商，让对方进行一些需要投入大量资金的技术改进。

在这种买方与供方都只顾追求自己利益的商业环境中，还有一个更为不可忽视的问题――创新会受到阻碍。买家通常会认为，供应商对产品生产和运作流程进行改进，只是出于自身某种利益的特殊需要，因而不愿意对供应商所付出的投入给予相应回报。比如，当某个OEM看上了供应商的某种设计时，它往往会施展竞标的利器，以低价获取供应商的产品，来从中攫取对自己有用的概念和设计。

新型供应网络――从零或博弈到双赢或多赢

于是，我们呼唤一种新型的供应网络，能够优化买卖双方的利益。以下是一个真实的案例：

某跨国汽车制造商想通过对每个环节进行投标的方式，节约采购费用。这样的结果是：它在北美的21个生产安全带的工厂竟然有130个供应商，分别通过竞标拿到这些环节的供货权。除了供应基地变得过于臃肿外，还存在不少其它问题：

1、规模效益不佳。各个供应商的生产不饱和，购买原材料上的规模效益低下。

2、管理效率低下。上百位经理人忙于在汽车公司与供应商之间周旋，可是每个人都只看得到自己面前的问题，没有人有时间、兴趣和能力去了解其他的东西。

3、供应商缺乏技术改进的动力。当安全带出现质量问题时，供应商的工程师只想推脱责任，而不会去考虑怎样才能改进技术、减少问题。

面对一系列负面效应，该汽车公司决心对传统的供应模式进行彻底革新，建立利益优化的供应网络。

公司不再迷恋于竞价招标，而是对供应商进行整合，花时间与精力寻找管理水平、制造能力、经营状况等各方面都符合要求的供应商。最后，该汽车公司将供应商的数目从130个减到了5个，建立起自己的供应基地。

新的供应网络中，每一位供应商都有自己的核心功能，同时又与其他四位供应商的功能有重叠――这样，既有利于供应商们发展自己的专业技术，又能促进他们之间的良性竞争，从而使他们能有足够的空间来建立和发展自己的竞争优势。

供应双方不再为一次易的报价进行博弈，双方的共同利益体现在整个供应链成本减少与高效运转上。网络开始在新的管理原则下运作，并很快就显示出了积极的效应。经理人之间的互动更为理性，大家为了改良整个供应网络的共同目标而积极努力。此外，由于供应基地的规模合适，汽车公司的工程师、经理人也终于能与供应方的工程师、经理人走到一起进行合作了。

通过实践，我们可以明晰这种利益优化的供应网络的两个基本内涵：

一是买方不再用招标来打压供应商，而是将供应商吸纳入供应网络中来，双方建立长久的战略伙伴关系；二是买卖双方的利益不再来自于一次易，而应建立起共同的利益――整个供应链的高效运转，任何一方为此作出的努力都应得到相应回报。

建立这样的供应网络，还能减少买家频繁更换供应商的费用，同时也能减少它与陌生的伙伴合作所承担的风险――要知道，每年都有很多买家由于其供应商没有能力兑现合同，而受到拖累，甚至最后破产。

建立利益优化的供应网络的九个要素

1．确保每个成员的支持

如果网络中的经理人不能达成一致意见，其中的成员就很可能想退回到以前那种竞标方式中。因此不只是采购、技术、制造等部门，销售、市场等其他环节也都必须统一协作。在执行新的管理策略上，步调一致。

2．建立具有创新能力的供应基地

在新型的供应网络中，要鼓励供应商进行提高技术的创新，而非过去那种一切为了“压价”。买家在了解产品的行业标准和技术的基础上，又能及时获取市场实践信息，这些都将使买家有足够的能力来判定，某一部件以哪种方式生产最好，并将此反馈给供应商。

3．细心选择供应商并加以引导

并不是每个供应商都有正确的态度、足够宽广的眼界，愿意加入到供应网络中来。所以，买家应该让供应商看到，加入供应网络将会为它带来巨大的利益，并使供应商明白，从长远来说，加入供应网络，更符合市场发展的要求。

4．建立正确的供应结构

供应商太多，规模过大，会使供应商不能得到稳定的改进和发展，影响到供应商的效益和管理；当然，供应商过少，又会缺乏竞争力。所以，在每个项目上，至少选择两个职能上有交叠的供应商，这样既能促进网络内部的良性竞争，又可以增加网络的稳定性，降低买家和供应商的风险。

5．发展新的采购模式

供应商的采购经理必须改变策略：过去，他们习惯于只与供应商的下级员工打交道，通过谈判，在价格上打败供应商。现在，他们必须学会从供应商的角度搜集与成本有关的知识（而不只是价格知识）；还要与供应商的高级管理者合作，朝着使供应链最优化的方向，制定共同的发展策略。

6．控制革新的步伐

当买家替换一个或更多供应商，或引入新的供应商时，革新就开始了。如果替换或引入的新的供应商，具有适合网络发展需要的能力，而措施又切实可行，这种改组的速度将会很快。但必须当心的是，太快地更换供应商，可能对时间与金钱都造成很大的影响。所以，改组必须循序渐进，不能操之过急。

还应当注意的是，在革新供应基地的过程中，还可以考虑合并一些原有的供应商，因为并不是只有改变供应商，才能对供应基地进行革新。而在新的供应商需要较长的时间来引进设备，发展技术的时候，则不应该急着更换供应商。

7．建立信息分享机制

在利益优化的供应网络中，买家应当与供应商分享必要的技术数据，并建立相应的程序及时处理问题。这将有助于供应商减少资金投入，提高效益；也有利于买家和供应商及时处理那些需要他们协同解决的问题。比如，如果能获知买家对哪方面的技术革新感兴趣、愿意为这样的革新投入多少资金，供应商在进行技术革新时，就能做到有的放矢。这将大大提高供应商进行技术革新的积极性和效率。

8．变革管理方式

在利益优化的供应网络中，需要不同层次的管理人员：首先，必须有高级管理层介入；其次，那种交际关系广泛，有能力降低成本的经理人，将会是网络中最吃香的人才；再次，由于对某一特定环节的管理（比如谈判）不再是核心问题，因此，只需要用较小的采购部门来处理特定产品的采购；最后，为了建立和保持供应网络的优势，必须掌握新的管理技巧，从整体上关注技术、位置、规模等因素是怎样影响成本变化的。

9．保持买家对供应网络的控制

供应网络的意义，首先在于为买家提供部件和材料。因此，买家必须在供应网络中做最了解该行业的游戏规则、顾客状况、未来趋势的一方，这样才能保持对供应网络的控制，在整体上把握网络的发展。

第9篇：供应商管理技巧范文

关键词：供应商参与 新产品开发 协同开发 灵活性期权 递增期权

一、引言

在全球竞争的环境下，由于产品生命周期变短，越来越多高技术密集产业的制造商在新产品开发的早期阶段，便协同其供货商共同参与设计的过程。当制造商与供货商共同设计产品，其优势包括整合双方互补性的资源，降低产品发展的风险、降低开发成本、增加生产弹性及产品品质等。在此基础上，Fujimoto等提出供应商早期参与，即在设计阶段就让供应商参与进来。

供应商的参与是制造商与供应商建立垂直合作的关系，或可称为准垂直整合的关系，此种关系较垂直整合更具弹性，亦较一般传统交易关系更具效率，而且有系统的将供应商整合到生产与设计程序中，让供应商在产品的最初阶段便可以直接参与设计与沟通，并透过建立一系列规则以促使组织间的知识分享，使供应商可以提供其技术知识与创造力，并提供顾客新产品开发相关设备与信息、及对新产品做出建议；相对的，制造商亦可以提供供应商相关的市场信息与知识，而供应商亦必须负起适当的责任，包括完整系统或是次系统的设计、特定部分完整开发、设计与工程等责任。

Bidualt认为供应商的参与是一种程度的概念，供应商参与程度高，是指供应商必须负起完整系统或是次系统、零件与次组装的完全责任。供应商参与程度低的情况下，仅提供顾客有关产品设计所需的设备与资讯，并只对顾客提供成本与品质的建议。Swink 定义供应商参与为在顾客产品开发项目中供货商直接参与设计与沟通，新产品开发项目可能在产品设计阶段便让供货商参与。Wynstra 以及Pierick 将供应商参与定义为参与顾客之新产品开发项目，而参与的程度可由对顾客的设计，以提升顾客的制造能力建议或对特定部份的完整开发、设计与工程责任来决定。国内学者王巧综合国外众多学者于供应商参与的新产品开发的研究，总结出供应商参与的收益与作用，主要包括创新与技术方面，响应市场反应方面，降低开发成本方面，降低产品生产成本方面，以及提高产品质量方面。

过去关于供应商参与的文献多是以制造商的观点来分析，关注于一个单独的公司涉及其供应商时应当如何制定决策，较少以供应商的角度观察供应商参与所能带来的效益。尽管供应商参与产品开发的战略意图以及他们的关键成功因素已经在学术文献中被讨论过，然而，迄今为止较少文献定量评估其参与开发所能获得的收益。对供应商而言，当成本以及开发过程的风险完全由制造商承担的时候，供应商能够获取一定的增量利润而不用付出任何的成本，这必然导致制造商较低程度的研发，相对于从整个供应链的观点来看的最优的创新程度。因此，供应商参与到下游制造商的研发中，分担制造商研发的投入与风险，能够促进产品的研发，从而获得更大的收益。然而，参与产品开发，承担部分任务本身是需要付出一定的成本的；此外，研发在多数情况下总是具有强的不确定性、复杂性、高风险性等特点，供应商参与到产品开发中也并不一定能够获得预期的利益。鉴于实物期权方法相对传统评估方法能够考虑到管理能动性的作用，本文选取两类实物期权（灵活性期权及递增性期权），将其引入到新产品开发项目中，对供应商参与的收益的刻画。

二、模型及假设

为了简化研究，假定模型中合作关系是双边的，即只涉及到两个参与者。对此模型的分析以及管理的含义能够扩展到更加复杂的情况下。Newman（1988）的研究指出，如果能很好的应用单一供应源，可以为制造商提供长期的利益。Dyer and Ouchi（1993）的实证研究也表明，对于制造商而言，一个或两个供应商已经能够提供多个供应商所能提供的利益 。

假定下游制造商向市场提供某最终产品。该产品在特定关键技术上的绩效改进能够提升其质量并且有可能提升最终消费者的需求。然而，创新充满了风险并且需要一个专业化公司（技术供应商）在技术开发中投入时间及资源。供应商的技术研发成果由下游的制造商应用到产品中去以作为最终产品出售。下游制造商扮演了一个双重角色，同时作为投资者以及消费者：作为一个投资者其承担技术供应商的开发成本或承担部分技术供应商的开发任务，或者同时采用这两种方式来支持技术供应商的技术开发。作为一个消费者，接受上游技术供应商的研发产出并且将其应用到自己的产品中获取利润。

假定供应商的研发投入为■；制造商投入为■，产品开发项目的收益是不确定的，同时： ① 如果未来市场利好，项目可以实现价值■。按照双方协议的收益分配规则，供应商的收益为■，制造商的收益为■，■。② 如果未来市场不利，项目可以实现价值■，按照双方协议的收益分配规则，供应商的收益为■，制造商的收益为■，■。

考虑两种类型的实物期权：递增期权（Increment Option）与灵活期权（Flexibility Option）。第一种类型的期权与Myers的观点一致。递增期权为企业提供“获得有利可图的逐渐增加投资的机会”。面对不确定的环境，企业首先做出小额试探性投资，当不确定性消除且呈现增长潜力时，企业利用先动优势全面投资。第二种类型的期权，与Trigeorgis以及Mason所指的管理灵活性价值一致，是指企业多阶段投资以后，根据不同情景选择不同行为的灵活性期权。递增期权需要额外投资，而灵活性期权可以充分利用已有投资。递增期权一般仅需要小额的初始投资，在获得信息之后决定是否进一步投资；而灵活性期权常需要比较大的初始投资以覆盖可能的或有情景。

根据这一分类，我们认为供应商参与产品开发所获得的利益为：

■

其中，■为被动的NPV值，■是考虑管理灵活性价值的灵活性期权，■是获得未来投资机会的递增期权。

三、供应商参与产品开发的灵活性期权价值描述

首先，投资项目需要为管理者提供灵活性以应对其环境的变化。对于参与产品开发的供应商而言，虽然与制造商签订了开发合约，但是在未来随着新的信息的出现，不确定性逐渐减小的过程中，制造商势必会对整个投资项目做出必要的调整（例如在市场状况不好的状况下缩减、终止投资项目或者市场状况良好的时候增加投入），那么供应商也将做出对应的调整。这里需要说明的是，供应商与制造商早期签订的开发合约一般都不可能考虑到所有的未来的事件，我们认为供应商参与产品开发中与制造商之间的合约是一种灵活性的合约，在未来如果更改合约对双方都有利的话，那么便履行新的合约。因此，供应商参与产品开发能够根据未来环境的变化通过与制造商的协商通过管理的灵活性来改变自己的策略。

其次，投资项目的环境是不确定的，例如，项目的特定的产出不能被预测并且可能需要在对未来的计划做出改变。供应商参与产品开发也是在一个不确定性的环境中进行的，供应商在参与过程中可能会受到来自三个不同层次的风险来源：

（1）来自开发过程中的自身的技术不确定性（新产品开发领域经常会遇到技术瓶颈，许多开发任务会由于开发技术的不可获得或者技术变革的方向把握不当而搁置）

（2）来自产品协同开发中不可避免的企业组织间“无效迭代”（即由于某些企业组织开发任务失败可能导致承担了与失败任务相关的其它企业组织开发任务失败）

（3）来自产品市场的不确定性（市场需求会在新产品开发的过程中发生很大的变化，需求的预测错误往往导致创新合作项目的失去其商业价值）

最后，实物期权方法的应用需要投资是不可逆的。对大多数的投资项目而言都是如此：做出的投资是沉没成本并且不能完全收回，在供应商参与协同开发中，最初投入的开发成本一般不能收回，如果产品开发失败，那么参与开发投入的资本将不再具有更多的价值。因此，我们将供应商投入到协同开发中的投资看作是不可逆的。

供应商承担所分配的开发任务必然需要投入相应的资源，这可以看作是供应商R&D的投资行为。我们可以将供应商参与产品开发的过程分为以下几个阶段：

（1）■时刻制造商与供应商签订开发和约。

（2）如果和约已经签订，那么供应商必须在■时刻进行投资以进行其所承担的开发任务

（3）在■时刻进行市场化的时候，不确定性逐渐显示出来，在未预料事件出现的时候，双方并不是处于相互之间不能重新协商最初和约的处境。

制造商及技术供应商产品开发项目总价值为：

■ （1）

按照合作项目的分配协议，双方期望利润分别为：

■ （2）

■（3）

项目总利润为：

■（4）

以上均为不考虑实物期权的情况下，研发项目以及制造商供应商合作双方所能获得的被动价值。

由于研发项目流程一般为多阶段，而非单一阶段，并且多阶段研发作业流程对项目而言，是可以降低其风险，因此对于研发项目必须要将多阶段流程机制加以考虑。为了实现项目分阶段投资的灵活性，在合约中往往会有一个终止条款用来确保在项目前景不如人意时，投资者可以结束项目。

在时刻若最终产品的市场不确定性逐渐显示出来，那么制造商将根据市场情况执行其操作期权，包括终止开发，延迟开发，扩大生产规模，缩小生产规模等，那么供应商同时也应当执行其相应的操作期权。这就如同是将整个产品开发项目作为一个大的实物期权，在制造商与各供应商之间进行分割。Baldwin以及Clark对系统模块化分解后的期权分割进行了探讨[17]，这里我们将每一供应商承担的独立开发的任务也看作是一个模块，因此可以得到图2：

以供应商完成部件技术开发阶段的■时刻为里程碑。在时刻■处，信息足够明晰，不确定性消失。制造商需投入■实现项目价值。

① 如果未来市场利好，可实现项目价值■。对于项目总体而言，供应商投入■为沉没成本，制造商做出进一步投资需满足■条件，否则将终止项目，取消将供应商技术开发进一步应用到产品开发项目之中，避免额外的损失。

②如果未来市场状况不利，制造商需投入■，以实现项目价值■。制造商做出进一步投资需满足■，否则将终止项目。

包含此这个放弃期权的项目价值为：

■ （5）

通过多阶段投资，可以得到项目投资期权价值：

■

（6）

未来市场情况不利的情况下，继续该项目使得双方都会产生不必要的损失。双方将通过商议，执行项目的终止条款，取消项目。这一终止条款所赋予项目的期权价值，将作为项目价值评估判断，使得参与的双方都会从中获利。

供应链企业间新产品合作开发中集中决策下期权的执行是项目本身所内含的标准期权，与标准实物期权相类似，其执行决策由制造商及供应商共同执行以实现最大化项目的价值。集中决策期权的执行本质上是一种合作的期权，通过双方达成协议，执行这一期权，将使参与项目的供应链合作伙伴之间的利益比没有经过协议执行该期权之前要大，灵活控制创新合作项目的不确定风险。

四、供应商参与产品开发的递增期权价值描述

由于投入资源参加协同产品开发的供应商的动机，不仅仅在于向制造商独家（或优先）供应在协同开发产品中所承担开发的系统和零部件（对分供商而言）获得预期的净现值收益，供应商参与开发的这一投资行为对供应商的效益还包括增进其创新能力、市场竞争力、产品品质、及财务上的绩效，这可以看作是供应商参与开发所进行的投资的战略性价值。此外，供应商在投资过程中还可以得到来自一个非完全承担义务的灵活性价值。因此，对于供应商的这一投资行为存在两种类型的实物期权：灵活性期权，允许灵活的改变投资安排的特征（时间，规模，范围，等等），以及战略递增期权来产生新的投资机会。

企业联合开发合作的利益主要有财务上的、技术上的、策略上的、及管理上的利益。财务上的合作利益最重要的因素是可以节省成本。此外合作在财务方面可获得的好处还包括降低存货、达到经济规模等；在技术方面，由于公司会与其它公司合作常是因为内部缺乏足够的资源，而缺乏的多属于技术方面的能力，因此公司会透过与能够提供新技术的公司合作，以立即能拥有竞争优势；在管理上，要维持公司与供货商的关系能更有更紧密的合作，必须降低供货商的数量，才有可能较容易的管理及改善品质，并且从中选择重要的供货商伙伴共同提升生产力。此外，管理上的合作也是为了增加客户忠诚度，增加客户服务的机会。当公司与供货商的关系密切，还可拥有彼此供需较为稳定的优点；在公司策略方面，合作主要是为了进入新市场，及获得核心能力的竞争优势。这些战略上的价值可以用递增期权来分析，它赋予企业提高未来生产能力或竞争力的机会或可能性，其价值通常体现在企业一系列后续投资机会的价值基础上，即依赖于它所能生产的新的选择机会的价值。因此，递增期权往往也被作为复合期权来研究。

递增期权是指项目开创未来成长机会的能力，主要是从公司的战略高度对项目价值进行理解。一项战略性投资的早期，也许本身并不产生具有吸引力的现金流入，但却开创了未来的成长机会，同时也是一系列后续相关项目投资的必要前提。

递增期权使得公司能够对积极的市场或者项目开发做出反应：管理者将可能在一个市场扩展他们的业务或者通过做出进一步的投资来进行一个项目（扩展期权）。公司也能够通过投资项目获取新的知识或者技巧，基于这些技巧为随后的项目产生机会，例如，创新期权。

为了评估战略递增期权价值，将供应商在承担该开发任务做出的投资做为I阶段的投资。在有了I阶段的投资之后，供应商与制造商之间有了协作开发的经验，并且通过I阶段的合作投资供应商获得了学习效果，提升了技术水平能力，这成为了供应商与制造商在未来■时刻进行进一步合作的基础。我们可以将与制造商在■时刻进行合作的机会看作一个期权，未来供应商可以选择执行这一期权，进行II阶段的投资，也可以选择不执行。这一期权是由于前一合作开发的成功所产生的，因而也可以看作是■时刻的期权产生的复合期权。如果供应商未参与本次产品开发项目中的协作，其可能不会得到进一步合作的机会。这可以通过Geske模型加以确定。

五、结语

实物期权方法相对于传统的NPV方法而言，考虑了投资过程中管理的主观能动性，即管理的柔性及战略选择的柔性，因而动态的，非线性的刻画供应商参与新产品开发的投资行为，能够更加准确的评估投资的价值。如果供应商采用传统NPV方法计算其参与协同产品开发所能获得收益，那么势必会低估其能够获得的价值，这将会影响供应商参与的意愿。本文通过识别供应商参与新产品开发所具有的灵活性期权及递增期权，从供应商角度刻画了其参与所能拥有的实物期权价值，这将有助于管理者在参与新产品开发过程中，更好的应对市场环境的变化及创新合作项目的不确定性，适时准确地做出投资合作的判断，灵活地提出有效的商业策略和决策政策。

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