采购管理论文精选(九篇)

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第1篇：采购管理论文范文

针对科研单位传统采购“两套体系”的管理问题，PI制下的科研采购，正面要求将质量管理体系覆盖于整个采购流程。适时无论是非标准件采购，还是标准件采购，都需要严格参照《质量手册》、《程序文件》等规章制度要求，在质量认证的范围内，签订有质量约定条款的采购合同。与此同时，在采购过程中，研究组要做好采购验收工作，并于每年固定时间进行采购情况的业绩评价，方可规避“两套体系”问题的干扰。3.采购风险分析科研单位所采购工作，常见的有风险有计划风险、合同风险、验收风险、存贷风险、责任风险、预付款风险、合同欺诈风险、价格风险、延迟交货风险、技术进步风险和意外风险，这些风险，经常穿插在采购管理流程当中。譬如价格风险，由于采购时间风险、采购量少，但采购品种多，在短时间内很难在自由市场找到合适供应方，不利于价格的提前把控。这些风险的存在，主要原因在于科研单位在采购时缺乏必要的风险管理意识和风险管理手段的滞后。

二、PI制下科研单位采购管理改进对策

1.采购模式改进

PI制下采购模式，赋予科研单位选择供应商时更为灵活的能力，具有明显的个性化色彩特征。相应的采购模式，有两种类型可供参考：第一种是联合采购模式，以某科研单位为例，该单位在实施体制改革后，推行“课题组核算制”，由数十家各种类型的科研单位，组成联合采购体，目的是降低分散采购时的综合成本，这种联合采购模式，对联合类别的细分要求比较高，必须在达成内部共识的基础上，汇总各类采购非标准件或者标准件的信息，建立完善的联合采购信息库，同时借助采购技术平台，动态跟踪供应商，以同步兼顾采购质量、安全和成本，有力弥补了分散采购成本过高的不足之处。第二种是基于联合采购的第三方JIT采购模式，这种采购模式是在联合采购的基础上，针对科研单位采购数量少、采购时间紧张、采购品种多的特点，要求在指定的时间内，将适当数量的采购非标准件和标准件，交付到指定的科研单位。这种采购模式要求各家科研单位确定具体的仓储地点、服务时间和运输路线，在采购协议书中，提出长期提供服务的意愿，并将全部服务需求写入采购合同当中，由第三方执行监督检查。

2.采购质量改进

在选择合适采购模式的基础上，采购质量的把关，必须在围绕《9000标准》的前提下，按照以下步骤强化相关管理工作：首先是质量管理体系的深化认识，研究单位的管理层，组织工作小组，担负采购工作质量监督检查工作的重责，将采购质量管理体系，灌输到各级员工；其次是设立基层质量工作人员，即质量员，结合科研单位的研究方向、研究进展等，理顺采购的方向，根据科研需求，明确采购的质量标准，将质量管理制度深入到科研和采购工作当中；再次是质量管理工作的督促检查，根据采购实际的质量问题，深入剖析问题的原因，通过内外部的共同致力，全面提高采购质量管理水平；最后是供应商的评定，包括供应商选择、供应业绩的评定，通过评定，了解采购质量的状况，对于存在质量弊端的采购环节，要及时责令排除，否则要重新考虑选择新的供应合作对象。

3.采购风险改进

根据科研单位采购风险的类型，除了以上提到的采购质量问题，笔者认为采购交期、价格、售后服务，均为采购风险的主要症结点，因此PI制下采购风险改进，重点仍然需要从供应商合作关系入手。在选择供应商之际，要综合了解供应商的信誉、规模、技术等，科研单位应委派专业人员到供应商企业进行调查了解，在做出供应商整体评估之后，评选出在质量、交货、价格、技术、服务等方面比较有优势的供应商。在采购期间，尤其是在确定能够加大采购力度之后，要进一步论证供应商的合作态势，为采购风险控制提供明确方向。对于金额比较大的采购合作，在采购产品到货后，科研单位的采购审批部门，要参与验收，全程监督采购的情况，如果采购风险无法回避，则要围绕科研单位的利益，判断采购风险的责任所属，切实维护科研单位本身的利益，尽可能保持采购工作的正常开展，缩短风险爆发的时间。

三、结束语

第2篇：采购管理论文范文

（1）主要平台工具的对比

目前，市场上流行的主要采购信息化管理工具有三种：OA系统、采购电子商务平台和ERP。复杂的系统可以集成简单的系统，系统之间也可以有数据接口。

（2）E工程公司的平台建设路径

依靠自身的人才优势，E工程公司最初的信息化建设就是依靠自主开发，实现了供应商管理和合同管理的信息化。随着采购管理需求的增长，继而引入OA办公系统，结合自身力量和第三方软件公司，实现了主要采购作业网上审批，打通了从供应商选择到合同签订的整个采购流程。近两年，E工程公司有机会应用到先进的采购电子商务平台，进一步实现与外部供应商的在线互动，极大地提高了采购信息化水平，业务数据规模大幅提升。下一步，将要走ERP与采购电子商务平台结合的道路。E工程公司将信息技术的最新成果与企业管理实际结合，走出了一条持续发展之路，企业核心竞争力稳步提升。

（3）培养自己的信息技术开发团队

企业发展最根本的依靠是人才，而最靠得住的是自己人。因此，在信息化建设过程中要打造一支自己的信息技术开发团队，既能将管理需求与信息技术高效结合，又能节约后期维护成本。

（4）发挥后发优势

在信息技术飞速发展的当下，后来者不一定落后，反而具备后发优势。新技术总会兼容并超越老技术，管理理念变革、互联网思维、年青一代走上工作岗位、法治社会对规则的敬畏等社会变化催生了信息化改造传统业务领域的原动力。采购管理作为对规范性、透明性需求极高的传统业务领域，必然处于信息化的前沿阵地，也是企业快速提升竞争力的重要途径。

2.再造业务流程

我们用一个规范化的采购业务流程举例说明：物料需求计划的确定必须执行严格的审核程序，计划变更也需要审批。系统会自动拒绝执行没有经过规范化审批的采购需求。通过规范化管理提高需求计划及时性和准确性。系统不允许未经过认证的供应商进入拟参加报价的供应商名单。确定采购方案后，具体的采购实施过程公开透明，具有权限的人员可以随时查看。经办采购业务的采购员，在采购什么物料、采购数量和金额上都有权限规定。系统会按照流程设定的要求执行逐级审批程序，每一级审批权限又都有严格和明确的规定。合同的进度和质量信息嵌入相应的流程节点，形成全流程的信息链。付款处理和供应商考核评价是基于上述采购流程的二次开发功能，依靠数据集成，满足更高层次的采购管理需求。

采购业务流程不是绝对一成不变的，只要设置合理，是允许增减删补的，但是一旦做完调整，又是规范的。工程公司普遍面临采购变更管理的难题。目前，国内多数工程公司对严格的流程管理不适应，反而在市场竞争的重压下，希望采取更弹性、变通的管理方式。根据我们的经验，规范化管理是最终目标，但是具体国情也必须充分考虑。解决采购变更管理的出路只能是实施精细化管理，通过数据分析，区分稳定和不稳定的采购需求，设计更细致的流程和管理措施。同时，要将采购管理重心向需求管理、设计管理前移，通过上游工作质量的提高，减少后续采购工作的不确定性。另外，对于来自业主方的需求变化，应给予充分的尊重。

3.集成信息数据

采购信息化建设的最终落脚点是信息数据的集成，按照采购管理需求进行数据的排列组合、统计分析、筛选过滤、重复利用等增值处理，实现数据的滚动增值，充分挖掘采购信息的管理价值，最终服务于管理提升和公司决策。信息集成的理念要贯穿采购信息化系统开发的全过程，初期应提出主要信息集成目标值，过程中要最大化数据源，上线后应深入进行数据挖掘，实现数据价值最大化。按照岗位角色进行定制化的采购信息集成，每一个人在自己的数据权限范围内工作，不同岗位、不同部门之间可以实时协同作业，信息共享。

4.引导人的发展

采购信息化系统建设与采购业务人员的职业发展不能脱节，平台仅仅是一个管理工具，最终还要依靠人的创造性和能动性，因此，必须规划好员工的转型和培养方案。首先，充分利用年轻人的优势，加强培训和引导，迅速提升年轻人的信息化业务技能，树立成功典型。其次，客观面对部分人员对新的管理模式的不适应和不理解。这里的原因比较复杂，例如：有些人的工作可能被平台替代，新技能尚未掌握，存在危机感；曾经的业务骨干需要重新面临竞争，有被超越的可能；部分管理人员思路转变不及时，旧的工作方式和方法不太奏效；国有企业固有的惰性模式与信息化的快节奏不匹配等等。任何管理变革都不会轻轻松松，更不会一帆风顺。国有企业的改革更是如此。好在我们整个国家正处在转型发展的关键期，积累了大量的改革经验和应对措施。在采购管理业务领域，要重点用好这几类人：对信息数据敏感，思路灵活的人；专业技能过硬，职业道德高尚的人；管理经验丰富，不拘一格的人。给予他们足够的时间和机会，引领他们正确转型。信息化管理是一个竞争性的管理机制，优劣等级全凭数据说话，总会存在一部分人被淘汰的情况，这是企业竞争力提升的必经之路。

5.结语

第3篇：采购管理论文范文

建立一套医院发展需要的自主采购管理办法，不仅有利于提高医院风险防范能力，而且有利于提高采购工作效率，使医院内部信息交流更广泛，增强内部各部门合作，从中为医院培养更高素质的复合型人员。

1.1提高医院风险管理能力，完善医院管理制度

医院的主要风险有合规风险和经营风险，而医院的经营风险主要体现为财务风险和医疗风险。众所周知，医院的一切行为都必须符合国家法律法规和上级财政、卫生、人事、环保等部门的政策性规定。倘若医院的行为违反国家法律法规和上级部门的政策性规定，侵害了社会公共利益，将受到行政或司法处罚。这就是医院的合规风险。医院经营风险是指医院在为赢得某一个经营机会，实现医院经营目标的过程中可能遭受的损失。损失的体现可能是直接体现在经济上，也有可能在医院开展医疗服务过程中体现，影响医疗质量不好，甚至发生医疗事故，给医院声誉带来消极影响。随着市场经济的发展和医疗体制改革的深入，医院面临前所未有的责任和风险,稍有不慎,就有可能导致医院陷入困局。根据有关规定，公立医院在一定情况下可以自主选择采用院内邀请招标、询价、竞争性谈判或院内谈判议价方式开展采购经济活动。建立医院自主采购管理办法，有利于提高医院风险管理能力，完善医院管理制度，促进医院的可持续发展。

1.2优化工作流程、提高工作效率

建立医院内部自主采购管理机制，有利于避免参与招标谈判的人员因没有事先做好准备或没有进行充分的讨论形成谈判方案，所导致招标失效或谈判活动无法正常开展；有利于统一医院内部信息设备、标识宣传、医疗设备、小额工程、后勤保障等领域的自主采购流程，提高工作效率。

1.3加强医院信息与沟通，增强各部门的团结合作

目前，很多医院采购业务由主管该业务的职能部门负责，其他职能部门甚少参与其中，各部门之间形成信息孤岛，资源难以共享，严重影响医院信息的流通和工作效率。部门间的沟通存在障碍，有的甚至存在以自己为中心现象，不同部门之间或者部门内部组别之间没有进行有效的沟通，达成共识，共同协作寻求医院的最大效益。建立医院自主采购管理办法，有利于统一医院自主采购步伐的同时，加强各部门的沟通合作，实现资源共享，实现各部门的共同发展。

1.4培养复合型人才，提高员工的职业素养

公立医院建立自主采购管理办法，强化医院各部门信息与沟通的同时，有利于增强各部门员工对于非自身专业领域知识的了解，为医院培养复合型人才；建立自主采购管理办法，有利于增强员工的责任感和紧迫感、具有适当的工作压力，提高其工作积极性和创造性，培养其爱岗敬业、勤奋工作的精神，提高员工的职业素养。

2实施范围及参与人员

实施范围是医院对未达到政府采购限额标准的项目实施自主采购时所涉及的一切经济活动。参与人员包括医院业务、技术、工程、财务、审计、法律等专业技术人员。医院行政后勤管理人员是开展医院自主采购活动的主力军，医院非行政后勤管理的医、护、药、技人员必要时协助其工作。值得一提的是，当开展的项目涉及到两个或以上的内容时，需要所涉及不同专业行政职能部门共同参与，应考虑重要性原则，由重要类别的业务主管职能部门为项目主管职能部门，跟进整个项目开展的组织实施，即负责跟进项目的论证、审批、供应商挖掘、招标谈判、合同签订、验收、保质期维护等整个项目的生命周期。例如以旧换新设备的最主要目的是买设备，旧的资产的处置为辅，那么这个项目的负责部门应该就是设备部门，财务部门为辅。

3实施步骤

对项目生命周期存在的风险进行评估后可以发现，很多风险关键控制点都是在项目论证、审批、潜在供应商挖掘、招标谈判这四个阶段。因此，医院只要做好这些重要阶段的管理，就可以更好地防范风险。鉴于公立医院的项目论证和审批基本按照各地方政府要求有所不同，下面主要介绍潜在供应商挖掘和自主招标谈判的实施步骤。

3.1潜在供应商挖掘

①随着市场经济深化，可以为医院提品和服务的供应商越来越多，产品品种和服务形式也越来越复杂。医院应该充分利用人脉、网络、宣传媒体等手段为医院寻找更多实力雄厚、信誉良好、产品质量佳、服务好、价格合理的供应商。

②医院应该对参与投标、询价、谈判议价的供应商充分调查，综合评价后，做出恰当选择。调查的结果应该形成记录、既方便此项目招标过程中专家的查阅，又可以在日后开展同类项目继续使用，减少重复调查，提高工作效率。

③医院各类别采购业务的归口管理职能部门，要将收集到的潜在供应商资料整理归档。供应商档案包括其资质证明、财务状况证明、与医院合作记录等资料。

④业务管理职能部门可以综合运用历史档案分析、书面资料分析、现场调查和观察、询问被调查单位管理层和业务经办人、询问其主要客户等外部相关人员、互联网查询等方法对潜在供应商开展调查工作，以便获得对方尽可能详细的情况，更准确地评估风险。

⑤业务管理职能部门人手充足的情况下，应该安排不少于2人对潜在供应商开展调查。这样可防止腐败行为，提高医院经济效益。对于重要项目潜在供应商的调查，更可采取多部门联动的方式，成立多部门联合调查组开展调查。

⑥调查人员对供应商实施调查后，应该进行风险评估并形成调查结果报告书，提交招标议价专家进行查阅，作为选出项目合作对象的重要依据。

3.2招标谈判

①组建医院自主采购管理委员会，统一制定医院内部的招标管理办法，坚持依“法”治院。

②充分考虑专业特长，采用由部门推荐与自荐相结合的形式，选出院内招标谈判专家，建立专家库，并详细记录专家库内专家的就职部门、对医院历史熟识程度、年龄、性别、学历、学位、职务、职称、专业技术水平等内容。考虑到医院的持续发展，专家库的专家应遵循新老搭配的原则。

③明确招标谈判专家的职责。专家们除了参与评标、询价、谈判议价活动，还应该参与招标文件的编制或者审核。但不等同于同一项目，相同的专家既参与招标文件编制和审阅，也参与评标谈判。即实行回避制，编制技术文件的不应该参加评标。

④认真筛选每个项目的评标谈判专家，形成专家组。专家组应为单数（3/5/7人），其中一定包括且限于一名在项目主管职能部门就职的专家，一名具有财务背景的专家。初定评审专家后，需要提前通知被选中的专家评标谈判时间、地点、内容等情况，好让其做好工作安排，并提醒专家有关避嫌事宜，有亲戚、朋友或有利益相关的人员不应该参加任何与招标有关的活动。

⑤开标、评标、询价、谈判议价过程要有专职记录员认真做好记录。

⑥项目主管职能部门可以派出一名除评标谈判专家以外的人员作为采购代表参与开标谈判议价过程，在评标前向专家介绍项目情况、供应商的调查情况等，但不参与具体评标谈判议价事宜。

⑦强化评标、谈判议价小组成员责任意识。评标、谈判议价小组成员应树立为民、为院、为病人服务意识，为医院节约每一分钱，最大限度地保证采购的物品达到最高的性价比，使患者就医享受更低费用，杜绝不良行为的发生。同时可安排职工代表参与开标过程，以增强职工主人翁意识和招标的透明性。

⑧项目开标、评标、询价、谈判议价具体时间和地点应该由医院集中统一安排。由于涉及的专家分布在医院不同部门，为了提高工作效率，项目主管职能部门应定期向医院提交开标谈判议价申请，由医院统一协调安排合理的开标谈判时间。

4结语

第4篇：采购管理论文范文

1.质量问题：主要包括文件的规范性、有效性、完整性、正确性，如文件编码有误，缺少公章，文件不清晰、装订不规范、缺页，竣工资料中人员签字不完善，资料内容不完整、不真实等等一系列问题；

2.时间问题：不能够按时提交，不能够随设备一起提交，影响工程现场开箱验收、安装、调试使用；

3.整改问题：主要是竣工文件的整改流程过长，涉及工程建设各方审查，接口多，审查、验收环节冗长繁复且无统一验收标准、规范，致使竣工资料整改反复，整改遥遥无期，影响工程建设使用，浪费资源。

二、设备竣工文件问题原因分析

造成设备竣工文件失控的主要原因有以下几点：

1.设备竣工文件管理标准不统一、不规范，工程设备竣工文件涉及的管理方有建设单位、总承包单位、供应商、分包商，每一管理方有各自的管理规范、程序，却不尽相同、一致；

2.建设单位、总承包单位竣工文件档案意识淡薄，在工程建设过程中存在重建设，轻档案的现象；

3.建设单位/总包单位在与供应商签订设备供货合同时对竣工资料的整编责任、内容、深度规定不明确，不具体，不细化；

4.管理机制不健全，没有专门针对竣工文件编制、移交归档的规章制度及管理办法或没有执行落实，职责不清，管理上存在漏洞

5.各单位对竣工文件重视程度不够，缺乏有效控制竣工文件质量的具体措施和管理体制

6.制造厂/供应商竣工管理人员缺乏，人手不够，经常更换、抽调管理人员流动性大，交接人员交接不清，管理人员责任心不强，质量意识不够，疏忽大意，不能够严格执行标准、规范，同时竣工资料管理人员中多数未参加过正规培训，管理意思薄弱，把关不严。

7.竣工资料多方审查、验收，造成竣工资料整改频繁，遥遥无期。

三、设备竣工文件采购管理的几点措施

工程设备竣工文件管理应从以下几个方面入手，加强控制，规范管理：

1.建立健全设备竣工资料管理制度，统一工程建设各方的竣工文件管理程序，达成一致，且符合工程竣工文件国家标准、规范要求，同时在竣工文件的制作、检查、验收、归档环节进行规范、统一，为竣工文件管理创建统一的管理要求；

2.重视竣工文件知识宣传教育，在工程项目开工时，各管理单位就应高度重视和加强竣工资料档案法规及企业基本知识的宣传和教育，有计划，有措施，分期分批对工程管理人员，监理人员、工厂制造人员开展竣工档案资料业务知识培训，详细介绍竣工资料标准规定，将竣工文件管理规范、标准、要求贯彻到基层人员，使得每一位管理人员清楚熟悉掌握竣工文件管理要求，做到每个管理者心中有规范，统一的规范，同时应形成一定的考核、奖惩机制来调动竣工管理人员的积极性，使得每位文件管理人员能够严格执行标准要求，杜绝施工过程中出现不规范的原始资料和文件，确保工程文件准确、规范。

3.竣工文件管理程序是竣工文件管理的统一要求、标准规范，是竣工文件管理人员执行的竣工文件管理工作的依据，其编制应全面考虑工程建设特点并且符合国家标准、规范，做好程序的完整性、准确性、适用性，避免因程序编制不完善，适用性差、不符合国家标准、规范等自身因素频繁升版，为竣工文件管理带来一定的难度；

4.简化竣工文件验收环节，必要时统一验收(建设单位、总承包单位、监理单位视情形而定)避免多环节、多接口，无统一标准、要求验收，造成竣工文件无限制整改、无限期的整改。

5.各工程管理方在制定各自的工程进度计划时，应将竣工文件的编制提交作为重要节点来进行控制，同时应提前做好收集工作，尽量做到工程设备制造一部分，做好一部分竣工文件，严格按照程序要求执行及时收集、整理制造竣工文件，避免因时间过长资料丢失等原因造成竣工文件整理困难，从而导致竣工文件随意性及不真实性。

6.推动竣工文件电子化，减少文件印刷、审查过程，提高文件传递效率，电子文件的快捷性与便携性有利于提高文件的使用率和及时性。

四、结束语

第5篇：采购管理论文范文

供应链源自企业“扩大的生产”这一概念，是对企业生产活动的内涵与外延的引申。实践中，人们将企业进行采购、加工、销售这一过程视为相互衔接的链条，并把这个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动与过程称作供应链管理。供应链管理具有系统性、战略性、竞争性、合作性的特点，能够帮助企业在生产经营中实现降低库存、提高竞争力、创新企业间的相互关系、强化战略合作，因此该理论得到了现代企业的青睐。

2供应链理论背景下，现代企业采购管理模式分析

美国著名管理学家迈克尔波特指出，供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的，其立足于企业的采购需求，注重对供应商与资源市场的管理，以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明，基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力，能够获得更多的盈利。供应链理论背景下，现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先，企业的采购目的转变为订单采购，与传统的为补充库存而采购的目的不同，供应链管理背景下，采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。”其次，传统的采购管理中，企业与供应商的关系紧张甚至对立，相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下，现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动，构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路，尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。

3供应链理论背景下，现代企业采购管理策略的创新途径

3．1从物料采购管理角度

在供应链管理背景下，现代企业在制定物料采购策略时，应充分衡量物料的重要性，准确评估物料供应市场的具体情况，并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作，以期节省开支，降低采购成本。同时，现代企业还应通过物料分类的方式，针对不同类型物料的特点，寻求合适的供应商，实现物料库存的精细化管理，从而优化物料采购管理策略。

3．2从采购方式管理角度

首先，实行准时制采购模式，即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”，从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制，实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次，以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”，严格挑选并审核现代企业的物料供应商，并与其达成战略合作协定，双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作，以此创新采购方式，简化采购流程，提高现代企业的竞争力。最后，成立现代企业的采购管理信息部门，强化企业采购管理信息系统的建设，革新现有采购方式，在供应链理论背景下，统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系，将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理，以此降低物料库存与交易成本，提高工作效率，实现绩效管理。

3．3从供应商管理角度

在供应链理论背景下，选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力，现代企业往往强化自身的核心能力，对物料等必需的生产资源则通过供应链，从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商，以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量，精简采购流程，完善运输管理，通过批量采购以期获取优惠的供货价格，从而降低了生产成本。基于此，现代企业在采购管理中，应谨慎选择供应商，对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量，选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系，只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。具体而言，现代企业在采购管理中，应从供应链采购的实际出发，采取多种措施优化供应商管理。例如，打造企业与供应商共享的物料信息系统，搭建双方能够顺利沟通协作的平台；关注供应商的未来发展，适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助；树立企业与供应商共同发展的中长期计划，形成具有一体价值观的企业文化、团队文化，构建学习型组织，通过共同愿景激励供应商、企业协同发展，合作共赢，从而实现与供应商共享成功的最终目标。

3．4从采购人员管理角度

采购员是现代企业采购管理中的实际操作者，再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下，现代企业应结合自身实际，规范采购员的管理，强化其采购技能，确保其能圆满完成采购任务。具体来讲，首先，现代企业应结合采购员的素质要求，选择优秀采购员；其次，企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作，对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次，企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力，提高其薪资报酬与福利待遇，注重对其的思想引导与精神激励。另外，还需要加强对采购员的约束机制建设，使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务，建立规范的采购管理规定，杜绝违法乱纪的情况发生。

3．5充分利用电商便利，构建现代企业的网上采购平台

第6篇：采购管理论文范文

随着我国电厂数量的逐渐增加，以及电能使用需求的增加，使得电厂市场的竞争力逐渐增加。而电厂的运行，也离不开物资的采购，以及相应的管理，导致其对于电厂运行中的物资采购管理逐渐的看重。同时目前我国物资采购管理工作的展开并不是特别很理想，并不能起到降低成本的效果；而科学规范的物资采购管理，不仅有效的保证了电厂库存的需求，同时也能达到最佳降低成本的效果，更好的提高了电厂的市场竞争力。

2目前我国电厂物资采购管理的现状

2.1物资使用标准的不同

由于不同电厂运行的规模、机组不同、物质使用标准不同，所以电厂在物资选择上就要按照电厂运行的实际需求进行标准的确定，同时企业本着经济和符合标准的原则进行物资采购；但实际上很多电厂只注重的成本，保证不了电厂运行实际所需的物资标准，对此不统一的物资选择标准，对于各个电厂的物资采购带来了一定的影响。

2.2缺乏科学的采购管理机制

物资采购是一项独立的工作，同时也是一项综合性的工作，需要各个部门的密切配合，将实际所需的物资如实的上报，再有采购人员结合市场价格，对于其进行合理的分配，从而有效的避免财务损失情况；但是目前我国各个电厂对于其分配并不是很合理，甚至出现了严重浪费的情况，使得电厂的正常生产受到影响。同时很多的电厂并不重注提前采购计划的重要性，导致其管理分配机制不科学，很多必需采购的物资得不很好的成本把控。

3强化电厂物资采购管理的对策

3.1完善采购管理体系

1）制定物资采购计划性。物资采购计划的制定，以及计划制定的合理性，对于成本的控制，以及可持续化发展的目标实现，都会产生影响，对此需求部门需要明确采购的物资种类、数量以及设备的故障率、检修的周期等进行仔细分析和整理，同时也要考虑到突况等物资的使用，然后整体性的规划制定采购计划；物资采购计划的制定也应当是动态性的，根据实际情况和生产需要所变化的，只有做好准备才能做到万无一失，为采购管理体系的完善奠定基础。2）采用集约化、招标采购的形式。物资采购流程的改变，对于物资成本的控制，以及管理体系的完善也是非常重要的；尤其是对于一些安全性相对较高的设备、供应商缺乏的物资来说，最好是从原生产商进行采购，同时再保证物资质量、使用标准的基础上，可以采用竞价的形式进行采购，尽量减少物资采购成本的增加；而招标采购的形式额也是目前常用的一种采购形式，这就需要商务人员，对于生产商和供应商进行详细的了解，做好是与经常合作的商家进行合作，不仅可以保证其物资的安全、质量，同时也能保证其价格的合理性；在进行招标时，除了要注意商家的信誉、经验等，同时也要相应的提出售后等一系列的条件，从而真正的实现物资采购管理的目的。

3.2强化物资管理模式

1）加强采购人员的专业技能。人力资源是企业发展的基础组织，对于企业的发展有着积极促进的作用，但是目前我国电厂的物资采购人员，所具备的采购知识技能，并不能保证采购的合理化、科学化以及先进化，对此加强采购人员的专业素质非常必要；首先对于采购岗位的人员，要选用具有一定的责任心和专业知识的工作人员；加强对于岗位人员的监督和检查，及时发现并处理的事情发生；同时也要根据实际的情况，对于采购人员进行合理的培训，也可以请有关的专家进行借助指导，使其快速的提升物资采购人员的专业素质和采购技能，为了电厂的稳定发展奠定良好的基础。2）优化监督机制。为了更好的保证电厂的稳定运行和生产，离不开各种物资的采购和支持，对此加强并实施好采购管理是非常必要，使其可以有效的在定价和采购环节，更好的规避采购的风险；而加强优化监督机制，是其中重要的环节，实施时可以将监督的任务交给工作人员的头上，采购举报奖励的制度，使其工作人员可以互相的监督，同时也要设定专门的监督管理部门，保证物资采购管理落到实处，使其优秀的采购管理团队，更好的完成物资采购管理的目标。3）加强市场调研。在进行电厂的物资采购时，首先要根据实际的情况，确定物资采购的数量和种类等，制定完善并合理的规划。规划的制定，是需要企业各个部门的相互配合的，不论是基础工作岗位的人员，或是管理层面的人员，都要针对以往的采购资料，物资供应的时间周期，供应商物资生产的实际能力，市场行业的变动等。在进行物资采购管理时，可以借鉴其他电厂的采购规划。同时也要对于采购管理工程中会出现的问题进行预防，真正的做到安全第一、预防第一生产原则。4）合理制定采购方式和数量。在进行物资采购环节，首先要确定的就是物资采购的数量，而采购数量的确定，可以根据电厂物资库存的数量进行估算；然后以此为基础，制定合理的采购方式规划，针对于目前几种物资采购方式，都可以与供应商。签订合理的协议，采购价格对比的形式进行采购，这样不仅可以有效的降低物价和成本，同时也能充分使用的供应商的库存量，最到相互最大受益的合作结果。5）采盈网上竞价的模式。随着电子商务的逐渐普及，电厂物资采购管理也逐渐的向着信息化的趋势迈进，但是网上竞价的采购管理模式，要完全按照《电子招标投标办法》的相关规定进行实施。网上竞价这种招标采购的形式，具有一定的安全性和时效性等优势，但是网上竞价形式的使用和操作，给电厂和供应商都带来了一定的难度，有效这种采购管理模式的发展，对此增加该种采购管理模式的操作培训是非常有必要的，使其有效的发展电厂和供应商之间的合作关系。

4结论

综上所述，通过对于运行核电电厂的物资采购管理分析，发现物资采购管理是一项综合性较强的工作，合理、科学的实施，更有利于电厂的稳定运行和成本降低，但是我国目前电厂物资采购管理仍存在很多的问题。要想有效的落实采购管理，提高电厂的市场竞争力，就要采用合理的采购方式，加强物资的采购管理，才更好的做到电厂的可持续发展，有效的促进我国社会经济的稳定发展。

作者:娄强 王哲 单位:中核核电运行管理有限公司

参考文献

[1]张贤明.电厂物资采购管理模式探讨[J].现代营销：学苑版，2013（10）：30-31.

第7篇：采购管理论文范文

1.1成本高，效率低。

采购部门不够精简，费用支出较大，调查、洽谈各方面都需要花费。为了资金能够灵活周转，许多企业并非大批量购买，也就无法享受优惠价格，这些原因最终导致采购成本过高。了解市场和商品信息的过程耗时耗力，选择过程低效。流程不合理，存在环节重复现象，且文件资料处理以人工为主。难以实现信息共享，极易因此而浪费资金。与供应商缺少良好的沟通，互相隐瞒真实信息，导致采购效率很低。

1.2物资质量无法保证。

质量和成本一般呈正相关，但企业难以参与到供应商的物资质量控制活动中，所以在招投标时很有可能选择报价低的供应商，其质量无法保证，最终必将影响到生产质量。腐败行为在采购过程中屡见不鲜，直接导致材料质量不合格，使企业蒙受巨大损失。

1.3资金利用率低。

以建设项目为例，投资大，由业主提供建设资金。企业内部结构不合理，各环节联系较少，信息闭塞，常出现高价采购的情况。由于无法合理地运用资金，最终导致物资过剩或物资不足，阻碍了项目的正常进行。

1.4管理漏洞，合作期短。

在企业内部管理中，存在着许多漏洞和不规范行为。如管理制度不完善或难以执行，人才匮乏，工作效率较低；管理人员为一己之私，接受供应商的贿赂，以高价购买质量较次的物资，严重损害了企业利益。与供应商多是一次性合作，不能建立起长期稳定的合作关系，频繁地换供应商，会增加许多风险。

2.新模式。

传统模式难以适应新形势要求，需加以改进，一种基于供应链的物资采购管理模式被越来越多的企业采纳。对大型企业而言，生产规模大，所需要的物资材料多。一方面产品本身可能比较复杂，需用到多种机械设备和材料，即便是同一种材料，规格也会有所不同；另一方面，产品的用途不同，在外形、构造、组织上有着很大差异。企业生产往往具有流动性，所以物资材料要适应地点的变更，这就决定了物资供应的多变性。另外，采购管理要涉及诸多部门，管理制度和管理方法也要具体而定，加上生产周期较长，增加了管理的复杂度。基于供应链的物资采购管理改变了以往为库存而采购的模式，而是根据订单采购，即有多少生产需求订单，就制定多少订购订单，可减少盲目性，避免物资库存过剩。采购人员具有足够的专业知识和灵活性，确保采购计划的可行性。采购部门可随时了解项目进度详情，并对物资需求加以预估，生产过程中尽量保证物资材料能够准时到达，以节约库存保管费用。在管理上，实现了由采购管理到外部资源管理的转变。加强企业和供应商之间的沟通，企业负责一部分，供应商负责另一部分，彼此相互合作，使各方面更加协调，逐渐实现精细化管理。此外，供应链物资采购管理重视战略协作，即与承包商建立起长期稳定的关系，协调双方利益，实现双赢。双方增强了信息透明度，供应商掌握企业的真实需求量和详细要求等信息，企业也需了解供应商的实力、供应能力和材料质量。因市场复杂多变，双方必须做出快速反应，企业将变动的信息及时提供给供应商，以便其能够迅速调整。

二、物资采购管理模式在现代大型企业的应用

1.实例分析。

某企业成立于1960年，经过几十年发展，规模迅速扩大。企业集生产、科研、销售、经营多种功能于一体，随着竞争加剧，为获得更多利益，管理人员对成本控制尤为重视。物资采购管理颇为关键，2010年——2012年，企业共组织了232次招标采购，年均招标采购金额62075万元，占了采购总额的90%。除了招标采购，企业还采用了单一来源采购和询价采购的方式。同时，企业还制定了较为合理的采购管理模式，最终为企业创造了更多的经济效益。

2.管理策略。

2.1做好准备工作。

在采购过程中，管理层将采购管理上升到战略发展的高度，基于整体、长期规划与控制的方式对采购成本予以控制。然后将其详细分解为具体的工作，并交由各级管理部门予以执行。同时，通过强化控制、监督工作，让采购模式的作用充分发挥出来，这样才能提高企业物资采购的质量。

2.2实现经济采购。

不断引进新的渠道供应商，通过竞争降低采购成本。保持合作关系稳定，降低客户更换风险。根据市场价格波动，实时调整采购成本。实施进口备件的国产化，尽量降低采购成本。

2.3决策权和执行权相分离。

采购过程中，坚持决策权与执行权分离，相互制约，有效监督。采购计划逐级审核，实际采购执行必须符合或优于年初制定的采购方案和集团公司的批复意见并逐级审批。招标或询价采购方案确定后，由管理科统一组织招标或询价，业务科根据确定的采购方案、采购渠道和价格，与供应商签订合同，逐级审批后实施。

2.4丰富企业文化。

加强职工队伍素质建设，培养一批高素质且忠诚度较高的员工。不断丰富职工文化生活，培养团队精神。此外还应加强企业廉洁文化建设，避免各种腐败现象。

三、结语

第8篇：采购管理论文范文

铁路工程因受到行业限制和长期计划体制束缚的双重影响，建设、设计、施工各方长期各自为政，采购管理存在的问题较为突出。主要表现在以下几个方面：

1.采购成本高

一是采购各方主体的积极性不够高。对于甲供物资而言，建设单位在采购时实施的采购策略和方法不够严谨，导致采购物资的价格偏高。而对于自购物资而言，虽然体量不小，但由于市场竞争充分，利润空间不足，施工单位多会想方设法通过设计变更来提高自购物资的价格和数量，以此来换取采购利润。二是采购物资浪费大。铁路项目建设单位和施工单位根据设计单位提供的采购清单进行采购，采购清单的准确性决定了采购物资的浪费程度。由于设计单位的自身角色的定位和长期养成的习惯，在制定采购清单时都会乘以一定的系数，建设单位本身对采购清单的检查能力不够，施工单位也乐得这样的结果，这样就无形中造成了采购物资的浪费，进而增加了采购成本。三是采购信息没有共享。虽然铁路工程项目推荐多单位联合采购，但就目前情况来看，推进实施情况不容乐观。各施工单位多数还是采取自行采购的方式，每个施工单位甚至每个施工标段都会设置采购部门及很多个小的采购小组，负责不同阶段各工程的物资采购。这样导致了采购资金的利用率较低和采购资金的扩张。

2.采购管理混乱

一是采购制度不健全。铁路建设项目物资采购管理办法和规定在一些具体采购细节上还未完全覆盖，比如甲供物资的签认工作缺乏制度约束，造成账物不符，追查困难；比如对急采购物资未明确作出说明，导致现场发生需要采购应急物资时，项目部无法操作。二是预算管理需加强。铁路工程项目往往开工需求大多急迫，给予设计的时间极为有限。而整个设计过程中留给预算的时间更是少之又少。这就造成了项目预算人员无法仔细的进行分析，给出合理的数据，只能是做一个大体的估计，导致项目超预算情况频发。三是采购计划不清晰。在目前建设单位和施工单位分别负责甲供物资和自购物资的采购模式下，双方制定的采购计划都未与设计单位对接，计划中只包含了需要的物资总量和大概的时间安排，计划的针对性和可操作性不强，这就导致采购物资的利用效率不高。

3.采购质量控制难

一是采购模式针对性不强。一方面，甲供物资通常采用招投标的方式选择供应商，而招投标更关注的是供应方的经济指标，这样可能会排斥掉一批经济指标不够好但产品质量过硬的供应商。另一方面，许多供应商为了在招投标中取胜，往往过度压低自己的价格，而价格的压低就只能通过质量的打折来弥补。二是采购监督力度不够。利润较丰厚的甲供物资指定由建设单位负责采购，设计单位负责提供采购参数，但无论是建设单位还是设计单位，目前都没有一套有效的监管体系对其进行监督管理，这就造成采购寻租频发，进而导致了采购质量难以保证。

二、EPC模式下铁路工程的采购管理要点

针对目前铁路工程采购管理存在的问题，将EPC模式引入铁路工程项目，通过对目前采购管理各相关方的职责和权力进行重构，并在采购管理的整个流程中选取若干个重要环节从EPC角度进行详细分析，进而提出新的采购管理思路和方法。

1.物资设备分类及各方采购职责重构

一是物质设备分类原则重构。在建设单位和施工单位中间引入总承包方，将物质设备分为建设单位监督总承包方采购、总承包方自行采购和分包方采购三大类。采用这种分类的目的主要有：

（1）建设单位对涉及铁路行车安全的少数物资设备采购实施监督，既保证了采购物资设备的质量，又可以使建设单位腾出更多时间和精力来开展其他工作。

（2）将物资设备采购的主导权交给总承包方，既激发了总承包方的积极性，又控制了工程的采购成本。

（3）分包方在总承包方的总体指导下开展物资设备的采购，采购计划更有针对性，采购资金利用效率更高，间接的节约了分包方的成本。二是各方采购职责重构。新建立的各方职责中，将原建设单位的大部分职责转由总承包方来承接，建设单位主要起监督作用。总承包方的职责和权力基本对等，有利于总承包方开展工作。设计单位的职责中加入了协助采购管理的内容，将设计单位的作用进一步发挥，使得设计与采购能有机衔接。

2.采购规划和供应商选择

一是做好采购规划。对总承包方而言，首先要建立并更新铁路工程物资的采购清单，将总承包方负责和分包方负责的采购细目区分清楚；其次要建立项目物资信息管理机制，保证各方在共同完成采购计划制定的过程中能够顺畅、准确、明晰的传递采购信息。需要注意的是，设计单位要加深设计深度，尽可能的提供详细、深入、精确的物资需求建议；总承包商要关注设计变更、供应商变化和工程建设紧急情况，加强采购计划的动态调整。二是做好供应商选择。在选择供应商的时候，不仅要考虑到物资的性价比、物资的质量、供应商的稳定性，还要考虑到物资的存储和运输。总承包商可结合国家铁路局和铁路总公司颁布的供应商准入大名单基础上，结合自身的经验建立自己供应商评价标准，以形成合格供应商库，并针对不同的项目特点有针对性的选择项目的供应商。同时作为独立的市场主体，总承包商要有全局观和长远眼光，除了做好完整的采购工作，还要在与供应商建立良好的合作关系上下功夫。

3.合同签订

一是合同的谈判与签订。EPC模式合同的编制需要由总承包方或者承包方和供应商之间进行谈判，确定物资供应的种类、规格、数量，供货时间、地址、履行方式，验收模式、付款方式等。在这里特别需要说明的是，由于铁路建设项目物资设备采购量巨大，应根据设计方案分期分批的与各供应商签订合同，避免过早签订合同后过多占用工程资金或无故增加物资设备的储存保管和损耗费用。二是合同的执行跟踪。EPC模式要求在签订正式合同之后，还应该对合同执行的情况进行动态跟踪，及时关注合同履约的动态，对发生的意外情况及时采取补救措施。如果实际情况需要对合同的某些内容进行更改，经双方同意，可以补充合同条款，优化合同的履约方式等，为工程建设做好后勤保障。

4.配送管理

铁路工程项目的配送主要有两种模式，按照交易主体分，分别是卖方运输和买方仓储。在具体实践中，两种方式各有优劣，也有不同的配送管理方式，具体选择何种待项目情况而定，很多时候都需要两种配送方式综合使用。现结合铁路工程项目的采购特点和未来发展方向，从EPC模式视角去审视，提出如下建议：一是近期建议总承包商采用供方直接配送模式。这需要总承包商建立物资管理虚拟中心，目的是达成对采购物资设备集中管控的高效调配，避免发生物资设备到期未进场等问题出现。二是远期建议总承包商采用供方直接配送模式和买方储备及配送相结合的方式。因为铁路投融资体制改革以来，铁路总公司正在努力盘活既有土地资产，积极主动寻求新的利润增长点，其中物流园的建设正是发展方向之一。如铁路总公司借助运输资源优势，在全国建设或收购了众多的物流园，形成了大物流系统，那么总承包商借助这一庞大平台开展物资设备采购配送无疑是更加经济合理的。但是部分已损坏的物资设备还是应采用供方直接配送模式，以规避采购风险。

三、结语

第9篇：采购管理论文范文

19世纪末，哈佛法学院率先提出并实施了案例教学法，之后广泛应用于管理专业教育中。案例教学是一种通过模拟或者重现现实生活中的一些场景，让学生把自己纳入案例场景，通过讨论或者研讨来进行学习的一种教学方法，主要用在管理学、法学等学科。教学中既可以通过分析、比较，研究各种各样的成功的和失败的管理经验，从中抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，也可以让学生通过自己的思考或者他人的思考来拓宽自己的视野，从而丰富自己的知识。案例，又称为个案、实例、事例等，是实践活动中发生的带有普遍性、代表性的典型事例，它反映一个问题、一件工作、一个事件发生、发展和演变的过程，通过对这些典型事例的分析，提出解决问题的办法和思路[3]。笔者所在经管学院，与当地多家知名企业建立了紧密的校企合作关系，作为合作良好的校外实践教学基地，XO公司就是其中的典型。该公司经营范围包括生产与销售羊毛衫、针织品、针织服装、梭织服装等，公司目前的组织结构按职能分为设计、采购、生产、销售、财务、行政、质检等7个部门。其中，采购部门的职能主要是对公司所需服装面料和辅料进行采购活动，及时跟踪和管理服装原料和辅料的使用情况并登记归档，另外还负责定期对公司的供应商进行评价、考核和选择。

二、案例教学在应用型高校《采购管理》课程中的实践

（一）采购组织。学生们实习发现，XO公司在总经理之下直接设置了专门的采购部，采购部目前共有11名工作人员，他们日常工作主要包括以下几个方面：一是负责评价和选择公司的原料供应商，建立合格原料供应商档案，并定期对供应商进行考察和审核，选择最合适的原料供应商；二是收集采购信息，及时收集采购原料的市场信息，为采购在价格上创造优势；三是制定内部采购流程和相关采购制度，使采购活动井然有序且能与其他部门同步协调。按照教材定义，采购组织是指为了完成企业的采购任务，保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则组建的业务职能团队[4]。采购组织在公司组织架构中占据十分重要的地位，采购组织的好坏能够对采购管理的实施产生积极或消极的影响。很多学生发言中提到，XO公司采购组织的运行效率不高。目前，采购部是一个独立的部门，依旧只是完成供应的工作，很少与其他部门就工作进行沟通，因此工作上也缺乏协作。例如采购部与销售部，销售部不知道生产服装所用材料的采购价，采购部门也不知道公司服装的销售价格。很明显，这两个部门很少交流工作，控制成本这一工作也就无法做得更好。另外，部门中没有专门的跟单人员，催货人员、管理合同的工作人员等，如此每位采购工作人员的工作量比较大，他们需要进行申请、找寻供应商、洽谈价格，下单、物料跟踪、对账、申请结款等多项工作，因此就没有太多时间去了解物料价格的走势。采购部的所有工作中与财务部、生产部相关，如申请付款、制定采购工作的规定、申请批复的程序等，这些工作只是为了对采购人员进行监管，没有达到在采购中节省成本、增中利润的目的。在采购的整个过程中，任何一个环节的工作都会降低工作的效率，尤其是不在公司管理范围的供应商，如果采购的时间加长，产品的生产就需要不间断地提供大量的原材料，这时公司就必须支出相应的资金，进一步增加了对采购进行管理的难度。于是，学生们通过前置课程的学习，基于供应链的思想，结合XO公司实际对其进行了优化设计，通过学生们的发言和总结，大家认为该设计是在原有的采购部的基础进行整合而成，但是具有职能更明确、流程更合理的特点。它将采购部细分为采购管理、采购计划和采购执行三个组成部分，采购管理的主要职能是负责制定部门的工作准则和预期目标，对订购单进行签订与审核，改进和完善公司的采购体系、对产品的采购进度进行管理和跟踪、对供应商进行评价、对供应商进行选择并建立密切伙伴关系、处理退货问题等工作；采购计划的职能是撰写企业的采购计划、采购支出的预算以及设计采购的具体实施方案等；采购执行的主要职能是登记购货单、对合同进行初步的拟定、与供应商就价格、付款的方式、交货的日期、验收方式等进行谈判，登记交货记录、向公司申请采购支出、操作采购管理平台等。（二）采购流程。XO公司目前采购的内容主要有服装原料和服装生产设备两大方面。服装原料方面又分为服装面料的采购、辅料的采购和成衣的采购。服装生产设备方面主要包括设备和零部件的采购。案例教学中，侧重分析公司服装原料的采购流程。XO公司生产部根据生产任务制定生产计划，并结合库存情况计算成衣所缺的服装面料数递交给采购部，采购部根据具体需求，综合考虑现有的库存量，品种、数量等多方面的指标，然后向上级提出采购申请，最后由XO公司的总经理进行审核，如果审核通过则可以继续接下来的采购步骤，否则则无法进入采购计划的制定环节。采购部根据公司生产需要，制定科学合理的采购计划。根据供应商的价格、质量、价格协议、优惠方案、供货方式、结算条件等方面来综合评估，选择最佳供应商作为合作伙伴，并由采购部与其签订采购合同。采购合同签订之后，采购部再根据采购合同条款要求供应商定期发货，收货后采购部组织业务部门进行验收。质检部门对所有的货物出具验收证书，不合格货物发回供应商，验收合格货物办理入库手续。采购部核验供应商的供货清单与货物种类是否相一致，在确认没有任何出入之后到财务部门办理付款手续。实习中学生们发现，XO公司采购流程存在一定问题。采购工作的环节数量多，时间长，涉及部门与人员较多，因此工作中常会出现脱节、重复和停止等问题。由于采购人员工作内容多，与供应商签订合同过程中，只重视原材料的价格，无暇关注供应商的实力，有没有更低价格的供应商，材料出现问题的解决办法等。通过讨论，大家认为应对XO公司采购流程进行优化，特别是要吸收协同作战互利共赢思想，变库存采购为销售订单采购，将采购质量控制由事后控制变为事前控制，在根源上保证采购服装原料的质量，注重与供应商的合作共赢。XO公司各个部门需要通力合作。首先，销售部门应将签订的服装订单及时交付生产部门，其次，生产部门依据接到的订单制定生产任务，接下来生产计划人员计算出任务的总工作量并录入生产系统中的产品数据管理得出所需多少服装面料，多少辅料，接着查看仓库管理系统的信息，最后决定所需要采购的数据。同时质检部和设计部从产品数据管理中查看信息给出所需原料的质量要求和技术指标。最终采购部门结合各部门的要求充分考虑服装原料需求量、原料质量要求、技术指标和库存信息拟定采购计划，制作出采购清单。销售订单采购是基于订单驱动的，和库存采购基于生产需求驱动而采取分散采购不同，它最大的特点是集中采购，从而使得采购人员的效率得到提高。（三）供应商评价管理。目前，XO公司在国内的供应商数量接近150家，所在省份涉及12个，公司在订购服装生产原材料时，为了从市场上众多供应商中挑选出一批高质量的合作者，公司建立了一套供应商资质考核体系，从价格、交货期限、服务水平、货物质量和合作态度五个方面来综合评估。具体操作方法是，对每个指标设置五个打分标准，即优秀（90）、良好（80）、中等（70）、较差（50）、很差（30），将每个供应商的考察结果绘制在表格上，然后将所有供应商的打分表格绘制在一起进行比较，选出综合得分比较靠前的供应商。结合教材中的理论，学生们提出XO公司评价供应商的标准不科学，没有注重定性分析与定量评价相结合。XO公司在选择与评价供应商的工作中，是针对材料价格、材料质量、交货时间、供应商实力以及合作的诚意等问题开展工作。这些条件项较多，但没有将其量化，也没有指出各项条件的重要程度来完善选择供应商的细节工作。这一问题使评价供应商的工作主观因素较强，评估工作过于随意，评估的结果无法全面、科学、真实地反应每一位供应商的实力。因此，在采购过程中，仍然是更注重采购材料的价格。公司在供应商处采购材料时，选择价格更低的供应商，选择之后再利用其他办法对材料进行监控与管理，通常会以采购材料的数量进行监控与管理。在合作周期上一般是短期的合作，虽然获得了比较合理的价格，但因为与多家供应商合作，只一味考虑价格，无法与供应商形成长期的、稳定的合作关系，因此材料质量、收到货物的数量与时间都出现不少问题，也影响了公司生产部的工作。学生们讨论认为，XO公司评价权重的确定具有很强的主观性，这样就不能对供应商进行客观、全面的评价。如果仅仅以价格、质量、交货速度等单性能指标为评价标准是不完善的，应将供应商的技术能力、产品竞争力、服务合作性、财务和人力资源指标等也纳入评价体系。技术能力不仅能够影响供应商的产品竞争力的高低，而且对XO公司产品的质量造成影响。供应商的产品竞争力主要由产品合格率、准时交货率、价格高低等指标决定。供应商的合作不仅表现在产品交易的过程中，公司与供应商之间的够沟通和协调是更重要的指标，应将服务合作性作为重要指标纳入供应商的评价体系。财务指标在评价供应商的财务风险、运作能力方面也是十分重要的指标。另外，人力资源环境评价应主要从组织结构合理性、员工技术水平、考核方法以及企业培训质量等方面来开展。

三、案例教学在应用型高校《采购管理》课程中的思考及建议

通过校外实习实训，回到课堂结合实习企业案例进行研讨交流，学生们能够真切感受到采购管理理论与实践的差距，并能结合所学理论提出一些对策建议，特别是多数学生踊跃发言积极讨论，让我印象深刻同时也很受鼓舞。（一）精选案例，发挥教师的教学主导作用应用型高校任课教师仅有理论素养已经不能满足实践要求，还应有企业的实践锻炼经历，在实践中积累采购案例素材，从而在课堂教学中案例运用游刃有余。应用型高校应鼓励教师深入企业开展考察和咨询活动，选派教师脱产去企业挂职锻炼，如笔者所在的经管学院就先后选派老师参加“百名人才进百企”、“科技人才进企业”、“博士服务团”等企业挂职锻炼活动，既为地方做好社会服务，又能深入企业锻炼提升实践能力。《采购管理》案例教学效果如何，关键是于教师对教学过程的主导作用。任课教师应在案例讨论中引导讨论方向，鼓励学生提出不同的见解。在与学生交流讨论时因势利导，启发学生结合身边实例分享感悟，挖掘案例背后蕴藏的采购理论知识，激发学生运用采购管理理论分析生活实践的兴趣和热情。（二）积极参与，发挥学生的教学主体作用应用型高校《采购管理》课程案例教学，目的是让学生掌握采购管理理论方法，以便在实践中能够灵活运用。因此，必须高度重视发挥学生的主体作用，任课教师在案例的选取及讨论总结等环节都应让学生积极参与进来。特别是对于实习实训环节，提前布置相应的观察点，让学生在实习环节就能带着问题去观察思考，并能从不同课程的角度多侧面审视，培养学生综合分析问题的能力。教学过程中，任课教师也可以结合具体章节的知识点，课下随机调研几位学生，就他们感兴趣的案例素材进行摸底调研，深入了解学生当前的关注点和话题点，有针对性地从采购案例素材库中选择当前最合适的案例。并根据当前的学生实际，多角度设置相应的问题，组织引导学生对案例进行深入讨论，尽可能地调动学生的积极性，提高学生的参与合作意识，引导学生主体作用得到最大程度的发挥。

参考文献：

[1]赵敏.游戏启发式教学在《采购管理》课程中的应用[J].物流技术，2017，36（2）:189-192.

[2]马涛.高校基础课教学管理的思考[J].北京印刷学院学报，2012，20（2）:68-73.

[3]秦小辉.案例教学在采购管理课程教学中的应用研究[J].物流与采购研究，2009（10）:137-138.