实体店服装营销方案精选(九篇)

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第1篇：实体店服装营销方案范文

虽然目前电商的消费者对价格敏感程度最高，但购物体验和服务保障正成为更多消费者选择电商的理由。线下的销售，服务要更胜一筹是基本要求，否则必败无疑。那么，线下销售渠道服务优化还有哪些路可走？

人性化的服务，经受起折腾

线下购物的消费者，大多喜欢精挑细选、左挑右捡，深入比对后，才做出购买决策，尤其是中老年人，购物谨慎保守，喜欢物美价廉。线下要抓住这类客户群体，因为他们可能是近几年线下最忠实的客户，不可小觑。对他们的服务更要细心，要经得起折腾。

千万不能埋怨顾客的“折腾”，这样你的生意会更差。试想下，实体店的服务还赶不上网络的服务，真是件丢人的事情。包容消费者，才能赢得忠诚。如果连这类群体还抓不住，线下如何生存呢？

河南胖东来百货之所以能在零售圈内立于不败之地，拼的是温情服务。总经理于东来曾多次指出：“顾客的‘苛刻’挑拣实际上只是表面现象，它暴露的是店内商品管理上深层的问题，恰恰需要门店去优化产品管理，加大服务力度。”

胖东来强调 ：顾客进店犹如到家，亲情服务不是形式。

线下增加高附加值服务

在网购过程中，我们都会关注顾客评价，受口碑效应影响很大。线下虽然无法给予顾客透明的量化评价，但可以给予顾客比线上更扎实的服务、承诺。比如，调退货制度、质量三包承诺、积分兑现机制、严重问题上门服务等。线下的服务、承诺如果拼得过线上，还是能赢得消费者的实景购物，也能赢得一些线上客户的逆转。

提高销售顾问的真正专业性，给予客户不再是“商业化”的忽悠，而是实实在在“量身定做”的客户服务方案。比如购买鞋子时，鞋子和服装的搭配方案，鞋子和肤色、职业的搭配方案等。有专业人士能够提供有含金量的线下服务，这是目前电商服务无法给予的，可以成为门店的竞争力之一。

此 外， 商 家 可 组 织 以线下门店为中心的会员俱乐部、亲子活动、有意义的茶会、旅行活动。或者聘请行业专家定期举行会员免费的讲座等，联络会员互动，拓展人脉，增加门店购物的附加人脉链价值，让顾客感受到线下的附加价值之高，从而留住客户的忠诚度。

巧借新媒体宣传，线下服务减少顾客成本

线下门店可以将营销分作“店内”和“店外”两种。店内主要的功能用来收集消费者的各类信息，并建立成系统档案，当店内销售增长缓慢时，设法将优惠信息及时传递给顾客，再次引导其到店重复消费。而微博、微信等新媒体传播渠道，可以成为门店“店外营销”的主要手段。某些品牌曾举行凭微信公众号活动码领取新品赠品的活动，让一大批宅男、宅女又回归到了门店。

但店外营销的前提是在门店能收集到足够的信息，并能精准传递，否则就成为令人厌烦的骚扰广告。很多线下门店，做营销失败的重要原因是没有进行精准客户信息收集和分析，不知道该对谁做营销，不清楚谁是门店的忠诚顾客。

同时也要做好线下消费者购物便利性的服务优化。线上的方便性是造成“宅男宅女”的重要因素，那么线下也要在出行上节约顾客的成本，比如可以提供服务车，一定区域内免车费；购物满多少返还车费 ；短途的还可以送货上门等。

真正做到“以客户为中心”并形成管理系统

泰国的东方饭店堪称亚洲之最，不提前一个月预定是很难有入住机会的，而且客人大都来自西方发达国家。东方饭店的成功之处，在于周到的服务。比如，饭店规定，每一层当班的服务员晚上要背熟每一个房间客人的姓名；服务员点餐时，讲话要后退两步，以免口水不小心落在客人的食物上 ；记住每位住客的生日并送去祝福等等。这些其实也并非多大的事情，但人性化的细节，他们做到了。海底捞也是线下实体店的“以用户为中心”的杰出代表。抛开线下实体店本身产品特色以及区域差别，东方酒店、海底捞等真正让消费者追捧的实质是什么？是它们能更好地满足消费者的需求。那些努力发现客户内心需求，恰到好处予以满足，并做好售前、中、后的服务的企业，肯定能赢得客户忠诚，屹立于竞争之林，逆风成长。

以客户为中心，是很多企业的宣传语，却并未付诸行动。

首先，很多线下实体店根本不知道，到店的客人是哪些人，到店过多少次，消费频率的高低，每次的消费金额是多少？他们对每次消费体验有什么反馈，更青睐哪些产品，有哪些更高的需求？他们的建议我们是否采纳，为什么不再来惠顾了等等。对于这些问题，我们需要形成数据库并进行分类，以便了解我们服务的强弱并及时调整，从而为顾客提供更好地服务。

其次，大部分线下实体店也不清楚什么是顾客想要的，什么是努力下可以满足的，什么是满足后能创造更大价值的。店主不重视，落实无章法，门店人员就不会研究售卖技巧，不重视客户实际需求，狂推高价品，拿高提成。产品和消费者的配度低，“忽悠式”的短期销售为主导思想，怎么能做好呢？这些恰恰是线下服务应该改善的，要足够重视客户的线下反馈，注意服务的跟踪。

第2篇：实体店服装营销方案范文

大G、小G路线不同

“歌莉娅的线上业务与线下实体店发展相比而言，不论从规模还是经验，都算作一个‘新人’，所以在公司内部我们称整个线下系列为大G，线上系列为小G。”林淑玲向记者介绍，由于渠道特质的不同，线上的客户明显比线下客户的平均年龄要小，“大G、小G的整体风格非常相似但又有所不同。从目标客户群年龄层来讲，大G主要为25-40岁优雅、时尚的女性群体服务，小G的年龄层偏小，为20岁以上有活力而兼具柔美特质的女生服务。”

虽然线上部分只有5年的历史，但是歌莉娅非常看重品牌线上发展这一部分，据林淑玲介绍，大G和小G的设计由两个独立团队完成，大G设计团队大约有30人；小G团队中有将近20人，他们负责线上专供款的设计。虽然发展的时间相差较大，但是大G、小G团队设计师人数相差却不多，“这是因为公司非常看重线上发展，因此投入了很多资源进去。当然这也与大G设计师经验相对丰富有关系，在同样的工作量之下，大G对品牌风格和市场趋势的把控相对更准、更稳，而小G的设计师更多是在通过不断尝试来摸索设计的节奏，因此也需要公司更有力的支持。”

总是在尝试“独立”

“其实在刚开始向线上发展时，由于线上商品以打折、低价为卖点，各种电商平台也总在进行各种促销活动，歌莉娅不得不在线上进行打折，因此线下实体店的销售也常常扰。对此，关于线上发展方向，公司内部也做过很多讨论。我们有两种解决方案，第一，就是将线上视为库存‘下水道’，就像线下的奥特莱斯一样，只销售一些过季和打折的商品；另一种方案，就是将线上视为一个新的市场，在兼具消化库存的同时，创造一个更新、更时尚、具有更高性价比的线上系列。”林淑玲说，这正是歌莉娅开发小G的原因。

从目前线上发展情况来看，歌莉娅有自建官网，同时在天猫、京东等不同平台都有旗舰店。林淑玲说：“以线上销售额的分配来看，在天猫、京东等第三方平台的销售额要比自建官网的多，因为作为专业平台，他们对于产品销售的把控本来就很优秀，本来就有很大的客户流量，这是我们愿意与其合作的原因，但是从品牌长远的发展和对产品销售弹性的把握来看，我们更愿意发展自建官网。现在我们也在不断向O2O的方向发展，通过线上、线下的相互带动，希望能够自组流量，而不是被动依靠第三方平台流量。”

在物流方面，歌莉娅也在尝试用自建物流，实现与第三方物流相互配合、补充。林淑玲解释道：“第三方物流有很明显的优势，更快、更专业，但是在遇到一些特殊情况时，比如实体店中需要调派一些稀缺款式，就需要品牌专业人员的跟进和检查，单凭第三方物流的力量不仅无法完成，反而会浪费很多时间，这时自建物流就派上用场了，毕竟对于产品的调配没有人比公司自身更加熟悉。”

回头再看歌莉娅的小G，小G的诞生，不仅避免了线上销售大G产品时引起的种种线下困扰，可以更加自主地决定价格策略，使歌莉娅能更好的把握线上发展的节奏，同时也为歌莉娅不断发展自建官网、自建物流埋下了有利的伏笔。

独立背后是品牌灵魂

介绍到这里，有个问题很明显地浮现了出来，不论是产品，还是平台、物流，为什么歌莉娅一直在尝试避免受“第三方”影响，总是在试图走出自己独立的路？对于这个问题，林淑玲提到了几年前在国内市场受到空前欢迎的ZARA和H&M，“我一直都说他们进入中国市场，其实是做了一件‘功德无量’的事，因为他们的到来，让消费者从原来盲目跟从、盲目购买的状态中，逐步了解到了自己的需求，明白了由于需求的不同，才会有不同品牌、风格服装的存在。他们的到来，促进了中国服装市场的细分。”为了满足某一部分消费者的需求，正是歌莉娅存在的理由。同时，不论是任何形式的“独立”，歌莉娅最终希望的是通过自己方式，将“歌莉娅究竟是什么样的品牌”更加清晰地呈现给消费者。

对于线上发展，林淑玲认为：“其实线上环境也同线下很相似，虽然一开始各种品牌盲目促销、打折，但也逐渐发展成为一个更加健康、更富有品牌理念、更容易把握销售节奏的环境。品牌也会走出花钱买流量的误区，逐步建立和掌握自己的步调。”

与消费者的全网接触

第3篇：实体店服装营销方案范文

“是新颖、有趣、与众不同，”沃顿商学院营销学教授巴巴拉卡恩（Barbara E. Kahn）说。与此同时，快闪商铺租赁中介商PopUp Insider首席执行官及创始人克里斯丁诺西格（Christina Norsig）认为是“创新与巧思”。而沃顿商学院市场营销学教授史蒂芬霍奇（Stephen J. Hoch）则补充说：“由于快闪店是游击式的，不会营业很长时间，因而这种店铺试图在同一时间将所有人吸引过来，以创造格外令人兴奋的体验。”

许多业内专家认为快闪店的理念是可持续的，毕竟它同时吸引住了商家和顾客。自经济衰退以来，整个零售业就笼罩在销售疲软的迷雾中，而快闪店正是摆脱困境的好方法。

快闪店有几个明显的特征，但其最基本的形式是零售商要出售一些货架期较短的商品，新品牌或建立知名度，为此开设一家仅营业几天或几周的限定商铺。这种商铺通常将商品陈列好，库存准备好，做几天生意，制造点话题，然后立即消失。

不久前在费城的高端零售干道核桃街上就有这么一个经典案例。总部位于温哥华的线上男装定制销售商Indochino引进由泡泡纱和碳纤维制成的格子布，搭起有窗帘遮挡的小房间，然后派出一小支由和蔼可亲的销售人员与裁缝组成的队伍。这片空地虽然多年前就被Sharper Image电器店弃之不用，却恰好位于繁华的布克兄弟服装店（Brooks Brother）正对面。年轻男士就在这里与“成衣专家”共同挑选布料，决定翻领大小和纽扣位置，同时探讨他们想要的成衣风格。Indochino在纽约、波士顿和华盛顿举办过同样的活动，每次都只持续数日。在自行设计4周后，精心裁制的成衣会被装进一只小型礼盒，由上海寄往顾客手中。

“大家知道我们在这儿只呆几天，所以他们会有种紧迫感。”高级成衣专家贝斯沃森（Beth Watson）说。虽然快闪店也欢迎随便逛逛的顾客，但在2周半的活动期间，每天都有很多顾客在网上预约。这些套装较传统的实体成衣店便宜，价格从379美元到699美元，加在一起就成了一笔不小的生意。同时，那些错过快闪店活动的人可以参考线上教程为自己量尺寸。沃森说：“不是所有人都喜欢购物，但越来越多的人喜欢网购，所以你只要知道自己的尺寸大小就万事无忧了。”

快闪店遍地开花

快闪店会在夏末到万圣节后这段时间集中涌现，因此在许多购物者心中，各种超级英雄服装和橡胶女巫面具都是快闪店的代名词。但事实上，早在抵达美国之前，这种销售形式就已在伦敦和东京出现过，且多为季节性现象。目前这种店铺仍属于新生事物，甚至尚未被认为是一种零售形式。

据线上与印刷出版物《特殊产品零售报告》估算，临时销售领域每年为零售业带来80亿美元收入，虽然这一数字除快闪店外还包括了报刊亭和购物中心卖场的销售额。研究机构IBIS World的统计显示，2012年有2380家快闪店在美国开门营业（其中68.1%快闪店的产品是以万圣节为主题），而3年前这个数字为2043家。

但许多人都表示这些数字没有包括所有的商业活动。如今，快闪店还包括店中店等形式，就像瓦尔比派克眼镜公司（Warby Parker）开设的那些店一样。“任何品牌，但凡你能想到，都有快闪店或临时商铺。”旧金山新兴企业Storefront共同创始人之一的埃里克伊利亚森（Erik Eliason）说。他致力于将房东与快闪项目联系在一起，帮助他们进行短期租赁。

在万圣节临时商铺后出现的快闪店种类更加多样，填补了大规模倒闭歇业后的行业真空。“仍然有太多的存货。”霍奇谈到零售场地过剩时说，“所有的在建项目都停掉了。近10年来，我们没建成一座大型购物中心。虽然购物中心数量不足，但可用的房子多得是。反正那些房子空着也是空着，不如拿它们做点什么。对房东来说，赚上两个月的房租总比颗粒无收好得多。”

第一个大举进军快闪销售的并非那些较小规模的敏锐商家，而是一位行业巨头。早在经济衰退前很久的2002年，零售巨头塔吉特（Target）就在纽约哈得逊河畔的切尔西码头（Chelsea Piers）开了家圣诞主题店。这家临时商铺在吸引大家目光的同时燃起了其他销售商的希望，使他们开始设想在其他地方开快闪店，以开拓从未涉足过的市场。如同诺西格在她的新书《快闪零售：如何驾驭这一全球营销现象》中所写：“如果一座河边的小码头都能利用，那阁楼是不是也可以？地铁站呢？停车场呢？”

在那之后，塔吉特进行了20次快闪销售，这些活动多数位于美国境内。“随着快闪店越来越流行，塔吉特不断寻找将这一理念进行再创造的方法，融入独特的巧思，来保证顾客的每次体验都独一无二且十分珍贵。”塔吉特发言人说。在那之后，快闪店遍地开花，从鞋商到电脑公司，从航空公司到化妆品制造商，都纷纷加入了进来。美国厨师托马斯凯勒（Thomas Keller）曾于2011年在英国伦敦哈罗兹百货公司（Harrods）开了一家仅营业10天的法国洗衣房餐厅（French Laundry），以250欧元（约合400美元）的价格供应9道菜肴。

卡恩将这一现象与奢侈品牌心理学进行了类比，即一种产品本身以外的元素成为财富的一种形式。“如果许多人都穿某件衣服或戴某件首饰，那它就不再是奢侈品了。”她说，“产品如果卖得太好，就会出现这种矛盾。现在出现的大批快闪店可能就是这种情况，都是通过限制时间营造独享而特别的购物体验。”

快闪店的目的各不相同。它们可以被用来测试产品，或是在不签署长期租约的情况下在某地小试身手。在一个新区域进行品牌推广，通过季节性集中减价来清理存货，或是通过街头表演等特殊活动建立品牌知名度，都可以是快闪店的目标。

纯电商与实体店商互动

园艺社团将碎石场改造为生机盎然的花园，剧团和交响乐团在火车站和集市即兴演出，由此可见，快闪的一大关键在于“非营利性”。按照通常做法，这些快闪表演会被制作成视频短片，从而通过社交媒体将剧团和乐团的受众拓展到常规群体之外。

这对房东有什么好处呢？“道理其实很简单，”身为房东的彼得艾森（Peter Eizen）说，“这些搞快闪的公司多半都有预算，他们来跟你说‘我们能出的钱就这么多’，然后你要么答应，要么谢绝。这种情况下公司通常不会给市场价，但对房东来说，总比一毛钱都拿不到要好得多。”艾森出租的房子位于费城核桃街1518号，正是Indochino前不久开快闪店的地方。

“具体的实施方式五花八门，”埃利亚森说，“有些房东收取固定租金，有些则按原租金的一定比例收。不过按销售额提成还不是很常见，毕竟临时零售业才刚刚起步，商铺一般没有专门用来记录销售额的系统。”

临时零售业正逐渐由权宜之计向实实在在的产业分类转变，业界普遍认为，这有助于弥合线上零售业与传统实体零售业之间深不可测的危险鸿沟。沃顿商学院市场营销学教授戴维贝尔（David Bell）对服装销售商Bonobos的经营模式十分看好：购买者首先在网上进行一定的考察，然后前往实体店触摸衣料或者试穿，从而完成整个购物体验。

“我认为，去大型商厦选购商品的模式在人们眼中已经逐渐过时了，”贝尔说，“从某种意义上说，这种模式根本就效率不高。就库存而言，你很难确保能随时对所有顾客有求必应。20年来，消费者的选购方式已经发生了变化。业界开始意识到，人人都得线上线下双管齐下才行。”

业界普遍认同电子商务会与传统实体店共生共存。如今，人们已经开始探寻两者之间进行互动的全新形式。刚从沃顿商学院毕业的MBA学生艾莉森伯林纳（Allison Berliner）注意到，如今顾客会走进商店，相中一件商品，然后回家从其他地方网购。对于那些没有线上平台的传统实体零售商而言，这种“看样购物”的新模式着实令其困扰。伯林纳与她的同学夏伦皮尔斯（Shannon Pierce）为Pop Shop设计了一套商业提案，通过线上展示与店中店销售实现销售商与消费者对接。伯林纳表示，就其本质而言，Pop Shop其实是一家网上寄售店，只不过比传统店铺更简洁便利罢了。

“产业内的力量对比正在发生变化，”伯林纳指出，“传统实体零售业似乎不会消失，只是其角色发生了变化。无论线上店铺还是线下店铺，假如不能满足消费者的需求，就无法蓬勃发展。”

伯林纳将Pop Shop视作“媒介”。线上品牌在Pop Shop平台注册，填写自己的产品信息以及目标客户，Pop Shop随后据此向其推荐相应的会员店铺。线上品牌在店内陈列产品以及可用来追踪销售额的推广材料。而店内陈列一般持续时间较短，如一个月左右。

该提案得到沃顿创新基金的赞助。Pop Shop将对其理念进行检验，并向投资者传达这一思想。平台收入部分来自注册品牌，部分来自销售佣金。在伯林纳的设想中，Pop Shop理念的适用范围很广，小至无力投资线上业务的小型零售商，大至“正在反思其店内消费体验的诺德斯特龙（Nordstrom）也可能成为我们的客户。假如我们能够把这个平台真正做好，实现品牌与店铺的有效对接，那么再大的公司也无法说不”。

“我很喜欢这个点子，”对于Pop Shop，沃顿商学院学生贝尔表示，“我认为，让主要从事电子商务的创业者和拥有实体店铺的零售商进行互动是个好主意，双方都能从中获益。一方需要使空间尽可能得以有效利用，另一方又恰好需要实体店面，而你所做的就是让双方找到彼此。”

快闪店：品牌推广还是当下盈利

快闪销售的另一潜在好处是，闲置空间也能重焕新生。诺西格表示，已经有一部分快闪商户的业务开展切实推动了地产营销，使得楼房能够售出并被重新利用。

但传入人们耳中的并非只有好消息。“目前快闪店的情况有两种，”菲尔马格努森（Phil Magnuson）说，“一种做法考虑得比较周全，能够让电子客户对零售业有更充分的了解；另一种则只是利用市场疲软投机获利而已。”马格努森是SBLM建筑师事务所负责人，他的事务所总部位于曼哈顿，为快闪零售商提供设计服务。

如果店铺设计得当，且位于充满活力的城市地带，那么快闪店将成为街上一抹激动人心的亮色。“如果快闪店采用考虑周全的做法，并且能进行一些互动，那我觉得这种形式是可取的。”马格努森说，“但如果只是打算在二级地段（SECLOC）开店，比方说街上只有两家快闪店，剩下的都是些空店面，这个地段就不是很理想。”

鉴于当今媒体无处不在，业内有专家认为即便就其最完善形式而言，快闪店也只相当于巨型的三维广告。“我确实认为零售业正因为某些原因而发生变化，”卡恩说，“毕竟广告方面已经发生了巨变。如今，已经没有人人都会看的周末晚间脱口秀了，大家都在寻求获取资讯的新途径。”

事实上，包括霍奇在内的一部分业内人士认为，与其说快闪店的最大作用是赚钱，还不如说是进行营销推广、提升知名度。霍奇认为，万圣节前夕开张的店铺可谓快闪店中的掘金大户，“但其他快闪店的目的并非赚钱，而是进行品牌建设”。也有人认为，商家从快闪店中盈利多少取决于其对选址的考虑、租金的协商、店铺的设计，以及对于成功的定义。

诺西格曾在纽约为一家法国香水公司租赁快闪商铺。其店址位于汇集高端时尚品牌的麦迪逊大道，租期为节假日前后共计30天，租金合理。这家公司在成功树立品牌知名度之后随即离开，同时获得了可观的利润。其他快闪项目则有着不同的宗旨。“这取决于经营目标。”诺西格说，“我曾经接待过一家专门开展线上经营的大型时装公司，他们希望在57街开店。我们拟定方案、估算损益，结果发现这个店铺绝对亏本，于是他们放弃了实体店的设想。”但要确定实体店与长期销售额之间的关系则非易事。“如果经营目标是树立品牌知名度，那么损益就很难量化了。”

第4篇：实体店服装营销方案范文

然而，不管是马云口中有别于过去纯电商、纯零售的新零售，还是张近东眼里的智慧零售，最终的落脚都是为消费者服务。而这个服务的基础需要一个底层布局，也就是各种商业软硬件的植入，就像是广告屏幕、内容推送。那智慧零售的底层布局体现在哪些软硬件产品设备上？收银机、摄像头、自助设备……

对于零售业而言，新零售的起点可能就在一台不起眼的收银机上。作为连接消费者与实体的接口，收银机既是交易的“终点”，也是实体店经营的起点。从管理钞票到管理库存，从管理店员到管理会员，从网络支付到全渠道营销，都可能经过这个设备。那么，谁在这个设备的生产上有话语权？答案可能有些意外，是生产电视的海信。

这和人们印象中的海信不太一样。

它不只稳坐电视领域的头把交椅，还是商业信息化系统的隐形冠军――准确地说是海信智能商用公司。从1989年进入POS行业开始，海信智能商用已连续12年在POS机市场占有率第一。国内的连锁百强企业中，有超过65%都是它的深度客户，细分业态遍布商场、超市、专卖店、餐饮店、酒店……

站在“新零售”概念的风口，当大家都还在摸索新零售的方向时，海信已经开始了零售企业底层架构的变革和建设。

契合消费场景

还记得意大利超市Eataly吗？这家因强调生活与品质在意大利火起来的超市，开始试水中国。与国内的进口超市Jenny Wang合作，成立了一家进口商品超市Jenny@Eataly，在北京输出自己的慢生活主张，可购物、可用餐、可阅读。

从商品柜台到米其林星级餐厅，这家超市囊括的业态调性有些高，它定位的消费群主要是外国人和中产阶层。从商品的品质，到内部环境的陈列，再到收银机这类硬件的选择，每一个细节的展现都在强调它的高要求。看多了那些老态龙钟式的POS机，突然在付款的时候看到几台设计简约而功能多样的海信商用POS机，颇有眼前一亮的感觉。

或许你会觉得收银机这类偏功能性的硬件产品太土气，实在没有前沿科技那么性感，没有黑科技那么酷炫。但作为一家有着28年年资的收银设备提供商，海信的收银机远不止此。

在这个看脸的时代，单拼才华是不够的，海信智能商用的设计中心也想给收银机来一次进化。王婷是Luna系列产品设计团队中的产品经理，常和团队一起走访客户。了解客户的需求和痛c之后，收银机的画风开始有了改变。

来源于一体化机身设备的灵感，设计团队将收银、打印、通信、营销等功能模块都融合在一起，减少了设备占用款台的空间，告别了厚重的POS机身，告别了冷冰冰的工业产品形象。只有9毫米的薄屏幕搭配显秀气的机身，意在给款台增加时尚感，塑造新的购物体验。

让功能性产品更时尚，更契合商业场景，也是收银机的进化方向。一台设备“要能够提升收银效率，也要有美感，能释放出柜台空间和格调。”一个高端的店面，每个细节都是用户体验的一部分，收银设备也要契合消费场景。

在商场、酒店、影院，充斥着各种终端支付与交互设备，各个实体店都已容不得太土气的元素。至少在整个视觉呈现上，新零售要和传统零售有所区别。

当然，光有颜值还不够，既然是功能性的设备，好用才能给用户更好的体验。不同类型的实体店业态，需要不同的解决方案，比如，餐饮店侧重优化服务流程，服装店会追求敏捷的供应链。然而千店千面，产品最终的落脚点还是在于如何满足用户不同的需求上。

谷歌曾设计了一款模块化手机Ara，尽管项目后来被取消，但该手机也是工业设计的一个榜样：便于组装拆卸，便于维护升级，外观唯美可与苹果产品比肩。

海信也有这种模块化的设计，将不同的功能组件整合，会得到立体化的功能体验。模块化的收银设备设计，客户可按需定制，快速组装拆卸获取不同的功能需求，减少设备维修成本和难度。这样的硬件，才是高效的开店装备。

设计智慧商圈

与每个人都需要手机一样，收银机也是每家实体店的标配。

随着手机的智能化趋势，收款机也需要紧随时代潮流，要接入各种移动支付，微信、支付宝、翼支付；要进行小数据录入、大数据分析；要植入各种库存与会员管理系统……海信智能商用就一直在研究改良的路径，让产品能够承载起更多使命。

“No Lines，No Checkout”，这是亚马逊实体店Amazon Go的真实写照。开在西雅图的Amazon Go主要售卖食品和生鲜，利用计算机视觉和传感器技术，再加上智能手机，用户可以走进商店，拿走想要的商品，商品会自动结账。整个购物过程轻松、简单，无需排队，无需结账，无需柜台。

国内虽然还没有应用这种技术，但海信已经把自己的自助收银设备推广到了许多大型超市，如永辉。这将大幅降低收银员的工作量，减少顾客排队等候的时间。除了商场和超市，海信还想用自助设备占领更多生活领域。未来，类似入住、退房这样的手续，顾客都可以自助办理。

在自助趋势的背后，是智能商业的发展。收银与结算业务只是一个切口，智慧体验、精准营销、数字运营等商业内容才是新零售着力的根本点。

按照海信智能商用总经理苏玉涛的话来说，每一个走进来的用户都是店铺的资产，把顾客变成你的熟客，把熟客变成会员，把会员变成口碑营销的起点，要让顾客成为不断增值的资产。包括海信在内，有许多企业都已经开始从“支付即营销”层面切入，给餐饮、零售等实体店提供相关工具。

以此为起点，针对不同的应用场景，海信设计了购物中心、连锁快餐、零售和快速收银、连锁称重等智能商业场景。购物中心解决方案包括会员管理平台、运营管理平台和智慧商圈平台等内容。听上去有些复杂，但从人的消费过程描绘起来就会简单些。

每当有人走进商场，摄像头便能通过人脸识别，将用户数据呈现给店面，比如，当顾客走进餐厅，餐厅便可以通过面部识别，呈现出该顾客的历史消费记录。后台通过数据分析，会给出消费者的消费能力、行为喜好、消费历史等关联信息，并反馈到服务人员手中，做出相应的营销决策和措施。在他结账时，还可以单独给其定制一个优惠。这就是一次消费场景下的会员管理。

过去，消费者只有到收银台报上手机或会员卡号后，才能判断定位客户的各种数据。现在通过人脸识别，许多决策都不用等到交易结束，在交易前后台就已经预判出来了：他的需求是什么，激励他消费的措施是什么。然后，店面的屏幕可以自动展示出他感兴趣的菜品、商品……

从人脸识别到智能营销，这还只是智慧商圈的一个小切面。最终的目的都是给顾客一个消费的理由，帮每一个顾客找到他们需要的东西。

海信的B面

在新零售概念上，海信到底是在做什么事情？苏玉涛说，海信智能商用是在“围绕零售业态做三件事情：提升销售，降低成本，为消费者提供最佳的购物体验。无论是硬件还是软件，所有的解决方案都围绕这三点展开。”

做B端业务的企业往往有些吃亏。它们不能像快消品企业那样，玩出很多营销的花样。与华为通信基站业务和手机业务风格不同类似，海信智能商用和电视业务也有不同的基因。

任正非曾说，“华为就是一只大乌龟。二十五年来，爬呀爬，全然没看见道路两旁的鲜花，然后才有了今日的荣光。”海信也一样。海信总裁刘洪新这样自嘲：海信是一家又“笨”又“慢”的公司。“所谓笨，是专注技术，追求持续成长；所谓慢，是不走捷径，发展过程永远是波澜不惊。”

第5篇：实体店服装营销方案范文

2013年5月11日，YOOSTYLE女装品牌第一间工作室在北京双井合生国际小区的一个仅40平方米的小门店里诞生了。创始人杨媛媛此前一直任职于《时尚芭莎》商业广告策划部，是资深时装造型师、美容顾问。身边的朋友都说她穿衣服好看，品位很赞，“怂恿”她应该将这种好的品位传递给更多人。

于是，就有了YOOSTYLE女装品牌的问世。当时根本不会做生意的杨媛媛，想法很简单：“创立一个女装品牌，符合都市白领品位，价位在中端，不用太贵，美丽且实惠，简单却不简约，这就足够了。”

三年后，YOOSTYLE品牌不仅在北京这个国际、国内女装品牌林立的市场竞争中崭露头角，累聚了一大批稳定的女装粉丝群体，而且靠着当初那个小门店，一步步将分店开到了上海、湖南、郑州、沈阳，乃至香港，一路上吸引了很多投资人慕名洽谈。

YOOSTYLE每一季的新款、主打款、经典款，第一眼看上去就觉得有一种美感，总让人有忍不住询价试穿的冲动。但创始人杨媛媛却说，创业可没有你们眼中的衣服那么美，卖衣服也是一门儿大学问，没有那么多美丽的文艺范儿……

当“服装+电商”成为定势，唯线下可行吗？

杨媛媛称，自己骨子里是个特别固执的人，认准的事情轻易不会改变。YOOSTYLE成立之前，她已经去巴黎、日本、韩国一些同样传递轻奢理念的女装品牌和门店进行了一番考察和学习，但学得越多，她内心却越矛盾。

要知道2013年，国内电商一片火热，“服装+电商”成为营销定势，杨媛媛也曾经动过念头，要不要开一个女装网店？可节约线下实体店资金投入，将精力和金钱用于网店打理，但很快这个念头被打消了。

同年，杨媛媛有意识地去日本东京考察行情，当时中国的实体店已经落寞到门可罗雀，很多商场里的服装区一天都见不到几个人，但她发现日本不一样。当地的网络、电商不但冲击不了实体店的销售，而且线下实体店人头攒动，可以用“火爆”来形容，出于好奇，杨媛媛花时间跑了不少商场和门店，也咨询了当地的朋友。

让她感受最深的是，日本所有的实体店里，每一个销售员对顾客的服务，始于进店止于出店。杨媛媛举了一个简单的例子，顾客购物结束离店，导购员或店员会一直将顾客送到门口，目送到看不见为止，每一家店都是如此。除此之外，店员会像朋友一样很耐心，很认真地去和顾客交流、沟通，所以每次购物都让消费者产生非常愉悦的感受，而这种愉悦是在网购时永远无法体验到的。

回国后，杨媛媛打定主意，自己的女装品牌一定做线下！并且只专心做线下。

事实证明，杨媛媛的这份坚持是正确的。今天，网店运营经过当初的如火如荼后日趋冷静，经过三年多运营实践的她也更加自信，“我关注人和人之间的相处和交流，而时装的整体剪裁和体验，是需要顾客到门店来感受的。”她对《中外管理》说。

当顾客进入门店之后，除了能得到贴心的试穿体验和服务，还能在门店里收获到一些关于美的知识和交流，包括颜色的搭配，最新流行趋势资讯，以及一些生活理念的交流。YOOSTYLE还经常组织粉丝参加一些小型的聚会。一方面是推荐门店最新的设计，另一方面也借机促进品牌和顾客之间面对面的交流，“这点是我从日本学到的，因为他们的服务做得确实非常细微、非常到位，关注用户体验值得我们学习。”杨媛媛说。

永远不要忽视出现和未出现的风险

杨媛媛的创业证明，女装品牌的营销，入门易，守门难。

事实上，虽然要面对习惯了批量生产的工厂师傅在设计方案多次被修改时的小脾气；要面临团队组建和人员筛选的难题，不怎么会做生意的她还要学习如何化解销售运营的压力……但这些对于她都没那么难，YOOSTYLE第一家工作室开业仅一个月就实现了成本回收。当时连杨媛媛自己都觉得不可思议。

没想到的是，创业的泥沼埋伏在了第二家分店。2013年10月，开在北京望京商场的YOOSTYLE分店，差点成为杨媛媛创业路上的“滑铁卢”。

杨媛媛回忆说，考虑到那家门店开在人流量非常大的商场里，装修得也算大气漂亮，按说复制第一家门店的经验不会有问题，但销售异常惨淡，导致每个月都要输入20多万元补贴给这家门店的租金和运营成本。而本来就是小本经营的她，将所有的收入投入到分店，却赔掉了她人生的第一个“100万”――临近年底，账面上只有5万元，连员工的奖金都发不出！杨媛媛感到莫大的创业压力和挫败感。第一次，她因为创业的苦楚哭了一回。

“现在想起来，失败的原因就是没有做好市场调研，包括周围人流的数据、消费力的数据，以及潜在顾客的群体分析等，都做得不够仔细。”杨媛媛反思。最初只看到周围商圈和住宅区都属于高端水平，想当然地认为没有问题。后来才明白，创业的路上，永远都不要忽视任何可能出现或未出现的潜在风险和问题，做好细致调研很重要。

吸取教训，杨媛媛开始带领自己的姐妹和同事一个个克服难题。大到思考营销策略的转变，小到做服饰画册，去小区和商圈发传单、做线下活动推广。杨媛媛说当时都到了走火入魔的地步，连自己常去做SPA、美甲、美发的会所都成了她推广产品、留下画册和传单的地方。这种状态一直持续了两个月。

“创业初期需要亲力亲为，还好我是一个愿意自己去做事情的人，愿意自己去发传单，因为和团队一起做事，事无大小。”这个观点她一直坚持到现在。从看工厂，守工厂再到出货监督她都会在。

慢慢的，从第二家门店的起死回生，YOOSTYLE品牌又连续在北京开到第五家门店，继而一路开到郑州、沈阳、长沙、上海，再到香港。当然，发展的步伐还在继续。如今杨媛媛也说，自己在门店的时间越来越少，在工厂的时间越来越多，现在她又在广州、上海重新组建团队，设置区域岗位，建立质检团队、跟单团队，去督责完成整个生产的流水线。为了紧跟时尚趋势，她又不定期地带领团队同事飞往日韩、欧洲去交流、学习，乐在其中。

创业公司慢慢长大，不一定靠资本

今年，YOOSTYLE将推出一个“优life网络平台”。“这个平台不光有品牌服装，也有优life所倡导的女性优雅、优化、优效的生活方式。”杨媛媛说。

YOOSTYLE难道要回归线上电商模式吗？

非也。杨媛媛解释说，这是一个公众微信平台，虽然也考虑过做App，但经过一些数据调查发现，现在App非常普遍，但粉丝转化率很低。优life网络平台并不是为了在线上直接销售，而是希望将这几年来所接触到的女性粉丝聚集在一起，分享对美的认知，对生活的认知，倾听和关注她们的心声，这才是真正目的。

坚持线下发展的思路，使杨媛媛带领YOOSTYLE品牌步入了一个平稳增长期，很多人包括投资人会问杨媛媛：是不是该考虑融资、上市了？

“不融资，也不上市。哪怕做一辈子的裁缝，我乐意！人家说YOOSTYLE不就是一个服装小店吗？对，我就想做一辈子的小店。我希望在每个小区周边，每位女性身边，甚至在她家楼下都有这样一个温馨的小店，这可以成为我一辈子坚持的事情。”杨媛媛对这份事业的理解就是，守住自己的一颗初心。创立YOOSTYLE品牌之初，她就是希望做好每一件衣服，当自己团队设计师的“作品”交付给顾客时，她们能收获到最大的满足和愉悦，所以她的工作重点都会放在产品和服务上，而很少放在融资和宣传上。

第6篇：实体店服装营销方案范文

在O2O 领域，先有苏宁革自己的命，1700 家门店组织融合为推动O2O 融合而进行了一次又一次深入调整，旨在打造线上线下一致的消费体验。自2013年以来，苏宁明确“一体两翼”互联网零售战略后，O2O 零售已经成为其超越传统电商的战略选择，并相继打通了组织、价格、商品和体验的四大壁垒。

最近，苏宁又有了新动作，在商品经营总部和运营总部两大经营总部之外，设立了直属独立公司。公司包括已有的红孩子、PPTV、满座网，还包括新成立的物流、金融、电讯等公司，它们在经营管理方面将被授予更大的自主权，以此推动全品类拓展和O2O 融合发展。同时张近东也表示将创造快速的成长空间和优厚的待遇，进一步开放人才招聘，加速实现O2O 模式的落地。专家表示像苏宁这样的零售商拥有大量的线下门店和品牌资源，在新一轮的大浪淘沙中，找到符合自身的定位，在同质化竞争中突围，传统零售业将能够迎来一片蓝海。

O2O 一夜间变成了一个时髦的话题，许多行业如家电、家具、餐饮、服装等都在探索如何给用户提供更好的消费解决方案。许多传统企业也没有落后，企业家们纷纷在讨论企业的互联网思维。

O2O 营销模式对用户而言，在网上查找商家，可以获取更丰富、更全面的商家及其服务的内容信息，快捷地在线咨询并进行预购操作，同时获得相对比线下直接消费较为便宜的价格。这也是O2O 营销模式广受消费者欢迎的原因。对商家而言，这一个模式可以获得更多的宣传、展示机会，吸引更多的新客户到店消费，对拉动新品、新店的消费更加快捷。在大数据时代，通过O2O 营销模式，商家可查询推广效果，客户的每笔交易都可跟踪，通过掌握这些用户数据，可以提升对老客户的维护与营销效果，同时通过与客户的在线沟通，更好地了解用户需求。在物业租金水涨船高的今天，O2O 无疑是另一扇窗户。O2O 营销模式通过在线有效预订等方式，可降低线下实体店对黄金地段旺铺的依赖，大大减少租金支出。从这些角度看，O2O 的模式对双方都是百利而无一害的。

谈及对O2O 的理解，资深企业经营管理实战专家，原神舟电脑股份有限公司总经理邹伟强对《执行官》表示，O2O 现在已经成为一种互联网及其他产业中的主流模式了。这种情况就像多年前B2C 模式萌芽的情况一样，当时犹豫的人已经错过了第一波互联网热潮，各行各业都受到来自网络购物平台的冲击，每年的“双十一”，各大商场都沦为天猫的线下试衣间，苦不堪言。有了那一次的教训后，在面对新模式时，主动出击提前做准备的企业更多了，希望在这一波浪潮中迎头赶上，抢占市场分额，甚至超越对手。

壹串通营销策划机构董事长李锦魁指出，O2O的核心其实是企业的会员管理。以往商家一直困惑于对于会员的管理，以及如何培养和抓住用户的忠诚。而O2O 的营销模式能很好的去解决这些问题。

通过扫码入会等方式去吸引和培养会员，进行有效的管理和维护。他认为，在互联网时代，要保持用户的黏性是最难的，任何分离的经营都不能做好会员管理。线上品牌的店如果没有大量的会员，线下店很难开起来；如果线下店的会员管理中心不到位，淘宝网上也开不起。

李锦魁表示，将会员真正地培养成为商家的粉丝，在潜移默化的沟通和信息的传递中，去培养粉丝的忠诚度和挖掘粉丝潜在的消费需求，将其真正培养成你一辈子的消费者。这就是O2O 最核心的部分。

O2O 模式在各个行业被反复提及、实践，甚至一向不敢在主要道路上叫卖的也瞄上了O2O。深圳市汇润进出口有限公司董事长梁家豪一直在思考怎么在垂直领域里面有所发展，正好，O2O模式的出现让他眼前一亮。

“我们之前开一个实体店可能十几平方，摆的产品就是几十款上百款，而实际上现在我网站上的产品有2 千个，有100 多个品牌，小到一个安全套，大到一张床，那怎么能够结合起来？我觉得就是O2O模式。”

他还举例，过去与酒店合作，他们产品很少摆到酒店里面去，除了摆一瓶消毒液，其他产品不敢放进去，但是有了O2O 模式后，未来就可以把二维码摆在酒店的一个礼品或者是一个杯子上，直接扫描进去，上面有千万个产品，可以直接订购。而且这是零库存的，酒店的老板不需要进货，只要接受产品的二维码放在酒店里就可以分钱了。这个商业模式就完全

第7篇：实体店服装营销方案范文

这个时尚电商成立于2008年，专为那些奢侈品品牌和全球规模的微小买手店提供服务。按理说，这种生意的规模不会太大，而且每个买手店都有自己的需求，经营状况也不稳定。但Farfetch打破常规迅速成长，其2015年的销售额增长了70%，达到5亿美元，去年它主张“300家买手店，1个地址”，今年口号就变成了“400家买手店，1个地址”，中国、印度和俄罗斯都成为其新的潜力市场。

5月7日，Farfetch宣布获得由Temasek、IDG资本、Eurazeo领投的1.1亿美元F轮投资，估值达到15亿美元，算是首个“独角兽”级别的时尚电商―14个月前，Farfetch获得了康泰纳仕、DST Global等共计8600万美元的E轮投资。有传闻称亚马逊也想通过收购它来让自己徘徊不前的时尚业务更好看一点。

互联网技术和电商行业的发展正在强烈冲击整个零售领域，但Farfetch的创始人Jos Neves喜欢反复阐述一个观点，“零售店不会消失，时尚和书以及音乐不同，你无法下载，只能亲自去体验。”他认为这正是Farfetch的机会。

Neves在开车出行的路上接受了《第一财经周刊》的采访。他总是不间断地在Farfetch从上海到圣保罗的全球十几个办公室间奔波，每月只有两三天会待在伦敦总部。然后每隔一两周还会去葡萄牙的分部，那里是公司的技术大脑，500多名技术人员每天处理着来自全球的订单。对Farfetch来说，让数据准确比预测当季哪件衣服好卖更重要。

最早，2007年参加巴黎时装周展销会时，Neves接触到许多买手。这些人抱怨本土零售市场不景气，但又没有精力和资金开拓线上渠道。这和很多受到技术挑战的传统行业面临的困境非常相似。一年后Farfetch上线了―它不从品牌或批发商出进货，只充当中间商。Neves想解决买手们遭遇的共同难题，让那些不愿与亚马逊或eBay捆绑的奢侈品买手店，能找到一个垂直又方便的网上平台，并且不再为库存积压烦恼。

“我不觉得我是个优秀的零售商或设计师，但不算是一个好‘码农’。我对这三者都懂一点，我知道自己想进入跟技术有关的时尚领域。”Neves说道。

Farfetch上线时，电商领域已经非常拥挤，闪购网站Gilt、YOOX和Net-a-Porter等规模更大的电商正掌控着这个市场。Farfetch想把买手小牌集合贩卖，这倒是个空白地带，但也预示着可以想见的谈判挑战。比如在买手店云集的法国，多数老派的法国人并不习惯这种冒险，他们更想做好实体店的消费体验。

巴黎买手店LECLAIREUR是最初被说服的店铺之一。店主Armand Hadida认为，如果Farfetch能帮忙卖出在当季滞销的冷门产品，何乐不为呢？有了一些店铺愿意尝试合作之后，Farfetch的推进日渐顺利，“大家开始说，你看LECLAIREUR都这么做了，那我们也试试？”Armand Hadida说。

但也有一些买手店会心存纠结。“你其实没得选，虽然产品叠在上面有些混乱。”在洛杉矶拥有5家买手店、H. Lorenzo的创始人Lorenzo Hadar说。“许多产品会出现在我的官网，但设计师可能不愿意把它们放在Farfetch上，担心掩盖品牌的独特之处。”

纽约买手店Patron of the New.的年轻买手Jonathan Pak倒不认为Farfetch会折损品牌的特色。他认为除了实体店和品牌官方网站，Farfetch是另一种销售渠道，而且回报不错。根据Neves去年的说法，Farfetch为买手店贡献了超过35%的销售额。为保持调性一致，Farfetch上架每件衣服前都会统一拍摄照片。“我们非常重视客户体验。”Neves说。

如今买手店和Farfetch的合作已经很普遍，买手店通常将线上销售的25%支付给Farfetch，这种合作不仅能够消化库存，一些更本土化的品牌也能通过这个渠道吸引到一批海外用户。Farfetch通过数据手段已经可以将来自35个国家的产品送往超过190个国家，每周吸引超过430万的访客，人均单次消费达700美元，60%以上的消费者在35岁以下，是个由年轻人主导的网站。你能在这里找到从Prada、YSL到山本耀司等超过2000个服装品牌，“我最骄傲的是，Farfetch可以提供别处没有的单品。”Neves说道。

Farfetch依然在说服更多买手店加入。Neves会从迪拜的沙漠跑到纽约上东区，讨好各地的买手店。其“搜查”团队刚去过澳大利亚，与悉尼的Parlour X达成合作。“Farfetch看重这些买手店有没有自己的个性、买手团队是否有眼光，然后帮助它们更好地理解互联网，当然也要花大量时间维持与它们的关系。”Neves说道。“我也发现，消费者最初会按照品牌及品类在Farfetch上消费，但有趣的是，当在成为一个Farfetched shopper（指被Farfetch影响的消费者）后，他们会挑选自己喜欢的买手店购物，虽然这个比例还很小。”

由于进出口关税及买手店相对稀缺，Farfetch上暂时没有来自中国的买手店。但国内奢侈品市场对个性化的追求日益膨胀，这令中国成为Farfetch第二大市场，为其贡献了12%的销售额。

“最大的挑战在于如何在供需间取得平衡。我们不想签太多买手店，一年增长一倍是个合适的速度。”Neves分析道。Farfetch最近的一个突破是在洛杉矶、伦敦和迈阿密等大城市做到了当日送达。这需要在当地拥有更多买手店，才能与Net-a-Porter和YOOX这类从仓库出货的传统电商竞争。

与传统奢侈品电商相比，Farfetch将品牌划分为“奢侈”及“试验”两大类，前者吸引了大牌的消费者，也是它主要的收入来源。后者则主打独立品牌，让它和传统电商区别开来。如果仅仅是做成eBay那样的时尚平台，消费者随时可能转移。Farfetch也意识到，想让用户对平台保持忠诚，必须保证支付、包装、送货等风格统一。“为了维护用户基础，Farfetch也要留意不能提供太大众化的产品，以及大的折扣。”Luxury Institute的CEO Milton Pedraza说。这间咨询公司为Alexander McQueen、Burberry和爱玛仕提供服务。投资银行Magister Advisors的总经理Victor Basta则认为，即便是那些体验良好的网站，要让消费者重复购买也是很大的挑战，这意味着这些电商需要“持续不断地通过营销和促销来重新获取用户”。

根据奢侈品数字营销机构Altagamma-McKinsey的预测，奢侈品线上销售市场的占比将在2020年翻一番，达到12%，并在2025年上涨至18%。不过，如今90%以上的购买行为仍发生在实体店内。

换句话说，时尚产业说了好多年的“全渠道”，真正实施起来并没那么容易。

尽管Farfetch去年的收入已达1.25亿美元，Neves仍然需要在线上线下销售的整合上找到一个新的突破点。“你在米兰实体店看到的商品，同一时间也要能在网上或手机App上看到。传统零售不会消失，但这取决于如何搭建全渠道，还没有人能真正做好。”

为摸索如何令线下线上的消费更好地结合，Farfetch于2015年收购了纽约Mayfair区的买手店Browns，后者曾挖掘了Alexander McQueen和John Galliano。“我的儿子Simon知道，与Farfetch合作才有未来。现在实体店的房租不断上涨，我们连重新装修的钱都不够。”Browns的创始人Joan Burstein告诉《第一财经周刊》。2000年年底Browns就设立了网站，但很多老牌电商巨头使用的软件管理系统对它并不适用。

快时尚品牌ZARA也在试验这种结合，目前效果还不错。其母公司Inditex已经决定暂缓开店计划，将更多资源放在开拓电商上。除了在中国内地开设天猫官方店和官网定期提供新产品，其电商也拓展至中国香港、中国台湾、中国澳门、澳大利亚等29个国家和地区。“整个市场完全整合了，超过1/3的线上订单都由实体店发货，而超过2/3的线上退货在实体店内发生。”Inditex的CFO Ignacio Fernández在3月的年报大会上说。

技术是这个整合里非常关键的一环，同时也是Neves身处时尚行业里自认的优势之处。他8岁学会编程，在葡萄牙波尔图大学学经济时就创办了Grey Matter，专门为服装厂提供软件服务。妻子Daniela Neves算是他的同行，她创办的时尚电商ASAP54主要通过图像识别技术推荐购物，类似国内的时尚电商See。

技术甚至被Neves当作了Farfetch的一个业务模式。去年，他设立了子品牌Farfetch Black & White，专业品牌运营业务。传统零售品牌商可以将客服、货运、线上支付及店内退货的流程全部外包给Farfetch，与YOOX这类网站竞争―后者是已运营着超过40个品牌的电商平台，并在去年收购了奢侈品电商Net-a-Porter。

Farfetch Black & White与牛仔裤品牌Frame、高跟鞋品牌Manolo Blahnik的合作今年3月刚刚上线。“Frame虽然定价昂贵，但其牛仔裤还是会被人们反复消费。当消费者知道自己的码数，网购显然更方便，也不用担心穿不下。”时尚创意公司King & Partners的CEO Tony King认为这种模式确实有一定的市场空间。

第8篇：实体店服装营销方案范文

仅供有意经营男士内衣店的朋友参考。

一、定位

1. 如何开店？

5万元启动资金，可作如下分布：三个月店铺租金约1万元、首批进货1.5万元、装修5000元、其他费用约2000元/月、备用资金1.5万元。其中需要特别注意选址，租金3300元/月的店面，几乎不可能在商业中心或闹市的黄金位置，可以考虑租在百货超市背街、离商业区较近的临街门面或社区、高校、工厂附近，10~20平方米内即可；另外，由于目标客户锁定为工薪阶层和学生，装修风格须清爽中带点热闹。

2. 如何选择货品？

目前国内男士内衣主要分两大类：一是日常型，强调舒适、含蓄，多为纯棉产品；二是特色型，产品设计较夸张，强调情趣与性感。建议进货时以批发日常型普通品牌产品为主，搭配特色型产品和泳装、套装等，比例约为4：1.

进货渠道可为当地大型服装批发市场、四川省内的内衣生产厂家（小店主很难与之谈合作，可先与厂家人员建立联系，以便将来拓展业务。）

二、开业前准备

装修、进货完成后，不要急于开业，应留下2~3天，应做好以下几样工作：

1. 货品陈列。内衣的陈列需要主次分明有特色才能吸引顾客，因此，在开业前需要学会货品陈列――利用不同商品的款式、颜色和面料等进行综合搭配和摆放，达到突出货品卖点的效果。譬如整体陈列：用人体模特型从头至脚完整地陈列一套内衣，能给顾客直观印象；也可采用随机陈列：用带有特价销售提示牌的花车，规则地摆放性价比较高的系列产品，给人“特价即便宜”的印象。

2. 导购培训。导购的方式是一个小店存在的灵魂。店主须熟知导购礼仪，如接待不同顾客时应有的语气、表情、推销技巧等。

3. 与周边小店搞好关系，以便将来开展异业联盟。

三、营销策略

1. 开业促销

将一些性价比高的基本款与利润较高的产品进行搭配销售：或买一赠一，或直接打折，具体的促销方案，要根据店内产品的进价和售价来定。通常情况下，开业促销应给顾客以“赔本赚吆喝”的感觉，实际上，店主依然能有少许盈利。

2. 传单营销

制作一批传单，雇两名大学生，20元/小时，到附近社区、高校发放。普通服饰店不用发传单，但对于市场上稀有的男士内衣店而言，靠传单宣传必不可少。

3. 分析消费者心理，抓住商机

大多数男士碍于面子，不会主动逛男士内衣店，因此即便开一家男士内衣店，营销的对象依然是女士。店主可进购一批物美价廉的女性饰品或小吊带、女士内裤等，品种和数量不用太多，主要用于吸引初次进店的女性顾客：可采用进店即送小礼品、买即送女士用品等方式，刺激消费者的购买欲。

4. 特色服务

店主可根据营业时间和经营状况实行免费包装、送货上门等服务。需要注意的是，须事先计算好各种成本，在保证盈利的前提下，再开展增值服务。

5. 活动营销

随着小店营业额趋于稳定，店主可在人流密集的商场附近开展男士内衣秀活动。但活动营销成本较大，店主须量力而行。

6. 产品互补

第9篇：实体店服装营销方案范文

首先从“触网”开始，传统企业需要找到自己与互联网的恰当关系。如果实在不知道怎么开始，那就试试把渠道拓展到天猫这类电子商务网站上。当传统产业与互联网(尤其是移动互联网)开始结合，创新的灵感也许就此打开。以电子商务为例，过去认为网购只是实体渠道的补充，现在则冲击和颠覆传统零售业，甚至商业地产。

当然，互联网绝非作为一个销售渠道那么简单，仅仅把渠道搬到线上还远远不够。利用互联网，企业能够创造出新的行业机会，激发传统行业在细分领域的潜力。移动浪潮下，甚至连互联网企业都已成为传统企业，门户网、电子商务、设备商/运营商，都需要能够跟得上移动互联的步伐。

由于互联网时代用户需求碎片化，企业可以从规模化生产向个性化定制转变。有一家生产家具的电子商务网站，所有的设计方案都放在网上由用户评分，企业只生产用户评价排名前5位的家具产品。来自意大利OSVehicle汽车制造公司的“虎斑猫”，是全球首部采用模块化设计的开源汽车。虎斑猫将互联网思想引入到汽车生产中，登录其开源平台，就可以下载设计图并自行组装。只要一小时，就能完成一辆模块化设计的开源汽车的制造和组装。当前，不少中国服装企业陷入了“规模陷阱”，耐克的运动鞋定制能够为他们带来一些启示：用户可以在网上选择不同的产品样式，不同的定制规模对应不同的产品价格。

逐渐地，互联网思维要能够渗透到企业的每个细胞和每个业务单元。眼下的电子商务，用户的需求和体验是全流程的。在线上，用户要求参与和购买；在线下，用户需要实体店的体验、快捷的物流和送装一体。只有通过线上和线下的虚实融合，才能够满足多样化的用户需求。海尔的“虚网”有海尔商城、天猫旗舰店等，其营销网、物流网、服务网等“实网”能够和虚网实现线上线下融合。以海尔物流网为例，它承接的是来自互联网的订单，调动的是营销网中的产品库存和服务内容，针对家电等大件产品的物流配送，提供全国范围的24小时按约送达、送装一体的物流服务。通过线上线下融合，海尔保证了电子商务交互、交易、交付三大功能的实现。

传统企业的互联网转型难点在于组织转型。企业的经营历史越成功，组织就越难以变革。海尔认为互联网思维就是企业平台化发展。通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。